Помоги проекту - поделись книгой:
• Никогда не врите. Сотрудники улавливают даже незначительное несоответствие в ваших словах, а если они уличат вас во лжи (или отрицании правды), доверие будет разрушено навсегда. Если вы попали в непростую ситуацию и по каким-либо причинам не можете или не вправе ответить на их вопросы, всегда лучше сказать, что вы пока не готовы обсуждать этот вопрос. Пообещайте вернуться к нему, как только возникнет такая возможность.
• Если вы требуете изменений от сотрудников, сначала измените свое поведение. Сотрудники внимательно наблюдают за вами, чтобы проверить, готовы вы измениться или нет, и только если ваше поведение соответствует новой культуре, они поверят вам.
Глава 5
Второй навык аутентичности: личная миссия и ее значение
Некоторые менеджеры, с кем мне довелось работать, вдохновляли людей, потому что у них были четкие убеждения и нравственные принципы, которые они никогда не скрывали. Они тщательно следили за тем, чтобы их личные ценности соответствовали ценностям компании. Так они проявляли последовательность в повседневной работе. Поскольку они демонстрировали свои ценности ежедневно и последовательно, никто никогда не сомневался в их позиции по тем или иным вопросам. Они просто знали ее. Это особенно важно для сотрудников, когда начальства нет рядом. Столкнувшись с проблемой, они думали, что бы сделал их руководитель в подобной ситуации, какие ценности он поставил бы во главу угла, и шли этим путем. Благодаря наличию четких ценностей в таких командах была сильная культура, основанная на чувстве принадлежности, поскольку каждый знал, что хорошо, а что плохо, и все вели себя одинаково.
Стоит сформулировать свои ценности, и все сферы жизни упростятся. Вам будет легче принимать решения, и, если вы будете верны своим убеждениям, вы станете счастливее. Знать и отстаивать свои ценности – один из важнейших факторов аутентичности. Когда вы открыто говорите, во что верите, и ваши поступки не противоречат вашим словам, вы кажетесь искренним, способным выражать свои эмоции, человечным.
Решительность и уверенность в себе необходимы хорошему лидеру. Нужно быть уверенным в своих принципах, чтобы быть уверенным в решениях и в необходимости выполнить поставленные задачи. Люди видят вашу убежденность, как и ее отсутствие, и в последнем случае это разрушает доверие. Если лидер ведет себя замкнуто, отстраненно и никак не проявляет себя, его сложно понять, и всегда кажется, что он втайне преследует совершенно другие цели. Ничто так не разрушает доверие, как сомнение в том, что вы действительно верите в свои слова. Люди сразу почувствуют обман.
Команда наблюдает, как вы проявляете свои убеждения и стремления, и решает, стоит ли вам доверять, насколько и в чем. Когда вы рассказываете о своих увлечениях и ценностях, вы задаете контекст общения и определяете ориентиры для принятия решений во всей организации. Аутентичность – это умение быть верным самому себе и другим. А как можно быть верным себе, если вы себя не знаете? Как понять, кто вы, если вы еще не разобрались, во что вы верите? А если вы не знаете, во что верите, как вы покажете людям свою увлеченность? Для харизматичного влияния на людей нужно научиться показывать свой энтузиазм, но это невозможно без прочного фундамента ваших личных ценностей.
Как же определить свои истинные ценности? Как выяснить, что вас мотивирует, а также что вас злит и оскорбляет, то есть какие у вас болевые точки?
Эту область я изучал на протяжении многих лет – помогал лидерам выявить и сформулировать ценности, по которым они будут жить. Я осознал свои собственные ценности и потребность в них только после тридцати лет работы. Четкое понимание моих ценностей, сильных сторон и целей позволило мне кардинально изменить свою карьеру пятнадцать лет назад. Так что это никогда не поздно, и результаты позволят вам выйти на совершенно новый уровень жизни.
Чтобы выявить ваши ценности и стремления, начните с тщательного самоанализа, который требует определенного времени. Этот процесс выглядит следующим образом.
1. Вспомните судьбоносные моменты в вашей карьере и жизни и выводы, которые вы сделали.
2. Определите свои сильные стороны.
3. Осознайте свои слабые стороны.
4. Определите свои ценности и убеждения.
5. Сформулируйте свою цель.
6. Соотнесите свою цель с задачами команды. С особым вниманием сформулируйте, почему вы считаете, что эта цель важна. Представьте, как выглядит успех, и расскажите об этом своей команде.
7. Соотнесите свои ценности с ценностями компании.
Подробно рассмотрим каждый пункт.
Оглянитесь на свою жизнь начиная с самого раннего момента, какой помните. Подумайте, какие значительные события оставили неизгладимое впечатление. Проанализируйте личную и профессиональную жизнь. Расскажите об этих моментах. Что произошло? Какие чувства они у вас вызвали? А главное, чему вы научились и как изменилось ваше поведение? Если эти моменты действительно повлияли на ваше поведение, попробуйте сформулировать убеждение, которое теперь определяет ваши поступки. Это убеждение и есть ваша ценность. Я считаю ценность «убеждением в действии», поэтому всё, чем вы руководствуетесь в своих поступках, можно назвать ценностью.
К примеру, я вырос в Южной Африке в годы апартеида. Я стал журналистом в оппозиционной англоязычной газете, которая выступала против правительства апартеида. Я собственными глазами наблюдал чудовищные последствия фундаментального отсутствия уважения одного народа к другому. Надменная, высокомерная убежденность белого правительства африканеров в том, что они превосходят все остальные народы, породила во мне глубокую веру в необходимость уважения. В результате этого опыта я стал ревностным апологетом принципа уважения и верю, что мир станет намного лучше, если мы научимся уважать людей и их мнение. Каждый день я практикую искусство безусловного уважения к людям – уважения, которое им не приходится заслуживать и которое зачастую приносит огромную пользу обеим сторонам. Моя болевая точка – триггер, который вызывает раздражение, – демонстративное неуважение ко мне или к другому человеку. Был ли у вас в жизни схожий опыт?
Прежде чем найти работу, мне пришлось пройти службу в южно-африканской армии. Несмотря на общее негативное впечатление, я всё же кое-чему научился – дисциплине. Благодаря дисциплине я понял, что способен на многое, когда проявляю должное усердие: могу овладеть новыми навыками и стать лучше или постепенно осилить гигантские проекты. В детстве я был сорвиголовой и бесенком, и я даже не подозревал, к чему может привести дисциплина. Вера в дисциплину стала одной из моих ценностей и помогла написать пять книг, причем четыре из них без отрыва от постоянной работы. Вера в дисциплину проявляется в моем поведении – я дисциплинированный человек.
Еще один пример: я всегда был невероятно любознательным. Помню, мама ужасно злилась, когда я разбирал на части всё, что попадалось под руку, чтобы понять, как это работает, – а потом не мог собрать обратно. Несмотря на неудобства, мама всегда поощряла мое любопытство, и оно не раз выручало меня в жизни. Поэтому не удивительно, что любопытство – еще одна моя ценность, и мне не составляет труда каждый день по многу раз проявлять любопытство и поощрять его во всех, кто меня окружает.
Такие судьбоносные моменты формируют вашу личность, так что подумайте, чему они вас научили? Как они повлияли на ваше дальнейшее поведение? Наверняка у каждого в карьере случались прорывы, переломные моменты, когда мы боролись и побеждали вопреки тяжелейшим обстоятельствам. Скорее всего, именно в такие моменты мы установили для себя принципиальные правила, которым следовали в дальнейшей карьере и использовали как шаблон в схожих ситуациях. Вспомните ключевые моменты вашей карьеры, когда вы пережили тяжелейшие испытания или усвоили важнейшие уроки. Когда это случилось? Что вы сделали? Чему вы научились и каким поведенческим принципам вы следуете сейчас? Почему? Как эти судьбоносные моменты определяют ваше сегодняшнее поведение и убеждения?
Постарайтесь перечислить как можно больше моментов, чуть позже мы отредактируем этот список. Но сначала взглянем на ваши сильные стороны.
Многие из вас наверняка уже выполняли упражнения по оценке сильных сторон, и это, безусловно, полезно. Если нет, можете поискать в Интернете и пройти онлайн-тест, это даст общее представление о ваших преимуществах. Существует множество бесплатных онлайн-тестов, а также более подробные платные варианты. Стоит уделить им время, потому что зачастую именно наши сильные стороны помогают определить цель и смысл жизни.
Помимо этого поинтересуйтесь мнением ваших друзей и доверенных коллег. Вполне возможно, что их ответы удивят вас. Они расскажут о сильных сторонах, которые вы в себе не видите, и если они честны с вами, то укажут на недостатки, которые вам не хочется признавать. Оказалось, что многие лидеры, с которыми я работал, не осознают своих сильных сторон. Потому что, когда они работают в той сфере, в которой реализовался их талант, у них не возникает никаких проблем, и они не воспринимают этот талант как преимущество. И только когда люди, не обладающие теми же талантами, указывают им на это, у них открываются глаза.
Понимать свои сильные стороны полезно по двум причинам: во-первых, это помогает повысить самосознание, а во-вторых, за многими сильными сторонами лежат глубоко укоренившиеся ценности. К примеру, коллеги часто говорят мне, что восхищаются моей способностью разъяснять сложные ситуации. А я и не осознавал этого, и лишь со временем, благодаря самоанализу, я пришел к выводу, что для меня действительно важно сначала понять человека и разобраться в ситуации, прежде чем объяснять свою позицию. За этой способностью лежала определенная ценность: всегда ставить себя на место других людей. Это позволяет по-новому взглянуть на ситуацию и понять человека, а также проявить эмпатию и дать полезный совет.
Перечислив свои сильные стороны, проанализируйте ценности, которые определяют ваше поведение и лежат в основе ваших преимуществ.
Обратная сторона вопроса – анализ недостатков. Это важно для таких лидерских качеств, как скромность и смирение, о которых мы поговорим далее. Подумайте, какие ценности лежат в основе ваших недостатков. К примеру, вы не утруждаете себя определенным поведением, потому что не верите в его необходимость. Взглянув на свои ценности и убеждения, стоит также подумать, во что вы не верите и что вы не считаете важным. Возможно, вам, как лидеру, придется пересмотреть некоторые убеждения. Осознавать свои слабые стороны – большое преимущество. Способность признавать, что вы ошиблись или неверно поняли человека, – одно из самых привлекательных качеств лидера. Зная свои недостатки и смело обсуждая их, вы проявляете смирение. (Хотя близкие люди и так уже знают о ваших недостатках.)
Теперь подумайте, какие ценности лежат в основе вашей жизни, какие ценности важны для вас и вашей семьи. Перечислите ценности, которые передали вам родители и их родители. Спросите друзей, что они думают о вас, о ваших убеждениях, которых вы придерживаетесь, судя по вашему поведению. Перечислите как можно больше ценностей. Поищите в Интернете слова, которыми люди описывают ценности (наберите в поисковике «ценности словарь»). Выпишите все слова, которые близки вам, но только если вы можете объяснить, почему они важны для вас. Будьте честны и убедитесь, что эти ценности действительно мотивируют вас.
Ценности влияют на ваши мысли, чувства и действия, даже если вы не осознаете их. Определив свои ценности и четко сформулировав их, вы будете вести себя последовательно и сосредоточенно. Они помогут вам понять, что для вас действительно важно. Они гарантируют последовательность ваших действий, потому что, следуя им, вы будете верны себе. Подумайте о ценностях, которые определяют ваше поведение. Запишите их. Так вы будете последовательны в своих решениях и сразу поймете, когда выйдете за рамки своих ценностей.
Итак, у вас уже должен быть готов длинный список поворотных моментов и выводов, а также список ценностей. Выглядит устрашающе, правда? Но это еще не всё: вам придется дополнить список своими целями и стремлениями.
Это нелегко. Большинство лидеров ни разу за всю свою жизнь не формулировали свои цели. Они тратят много часов на обсуждение задач компании, но ни минуты не уделят тому, чтобы обдумать собственные цели. Итак, задайте себе следующие вопросы: чего вы хотите достичь в карьере; для чего вы живете; что вы призваны совершить (ваша миссия); почему это важно; каким образом ваша цель перекликается с вашими убеждениями и мировоззрением, а также с вашими сильными сторонами? Это важные вопросы. По ответам на них сформулируйте краткое, но емкое утверждение. Это даст вам направление и ориентир в жизни, а также сформирует чувство ответственности перед самим собой. Это станет основой всех ваших действий.
Если вам все равно трудно сформулировать свою цель, взгляните на длинный список ценностей, сильных сторон и поворотных моментов и подумайте, можно ли найти цель среди них. Когда я делал это упражнение, среди ценностей я написал «всегда быть ключом». Звучит странно, согласен, но для меня ценность – это убеждение, которое определяет мое поведение. Я имел в виду, что хочу быть ключом, который открывает лидерский потенциал других людей. Когда я занимаюсь этим, я проявляю свои сильные качества, я счастлив, что могу изменить жизнь людей.
Для меня это значит – заниматься коучингом, писать книги, где я могу делиться своим опытом и знаниями о лидерстве, а также выступать на самых разных платформах, охватить как можно больше лидеров, помочь им раскрыть потенциал и стать лучше. Эта ценность стала смыслом моей жизни. Даже когда я провожу время со своими внуками, эта ценность определяет наше общение. Я всегда задаюсь вопросом, поможет ли мое поведение раскрыть несомненный потенциал, которым они обладают, и вырастить из них креативных людей.
Возможно, вы уже знаете, в чем ваша цель? Замечательно. Запишите. Некоторые лидеры, с которыми я работал, говорили, что их цель – изменить мир к лучшему. Сначала я возражал, убеждал, что нужна конкретика. Но чем больше я думал об этом, тем больше понимал, что стремление или, вернее сказать, потребность изменить мир к лучшему и добиться чего-то и делает человека лидером. Они хотят изменить жизнь людей, которыми руководят, а также компании, которой они служат, чтобы создать команду победителей. Если нет нужды в переменах и совершенствовании, то нет нужды и в лидерах. Так что желание изменить мир к лучшему – прекрасная цель. А к чему стремитесь вы?
Какой бы ни была ваша цель, постарайтесь согласовать ее с задачами вашей организации и команды. С особой тщательностью сформулируйте, почему вы считаете, что эта цель важна; какую пользу вы приносите команде и какую пользу ваши сотрудники приносят клиентам; если вы безукоризненно выполните свою работу, как будет выглядеть успех. Сформулируйте эту картину успеха и чаще говорите о ней с сотрудниками.
А теперь вам предстоит сложная задача. Если вы похожи на тех лидеров, с которыми я работал, наверняка вы перечислили больше тридцати ценностей, и все они действительно важны для вас, но с таким количеством ценностей невозможно работать. Перечитайте список и выделите десять–пятнадцать основных ценностей, которые действительно определяют ваше повседневное поведение. С этим списком вы будете работать в дальнейшем. А теперь подумайте, почему вы верите в эти ценности, почему они так важны для вас. Запишите, как эти убеждения влияют на ваше поведение. Затем запишите, какую пользу приносит вам такое поведение. Возможно, окажется, что каждая ценность приносит совершенно разную пользу в разных ситуациях. Наверняка у вас наберется много увлекательных историй, которые можно рассказать коллегам, чтобы проиллюстрировать ваши ценности, объяснить, что вы собой представляете и во что вы верите.
В вашей организации наверняка есть ряд ценностей, которые считаются важными для корпоративной культуры. Игнорирование этих ценностей и стремление придерживаться только своего направления ни к чему хорошему не приведет. Во-первых, как менеджер, вы обязаны соблюдать ценности компании, иначе ваша команда сочтет вас лицемером, не заслуживающим доверия. Но если ваши ценности совпадают с ценностями компании, вы можете обсуждать их с большим рвением и знанием, потому что они действительно небезразличны вам. Если ваши личные ценности не совпадают с ценностями организации, не говорите о них на работе. Если же они противоречат ценностям компании, стоит поискать другое место работы.
Чем чаще вы говорите о своих ценностях, тем проще проявлять увлеченность. Увлеченность нельзя спланировать заранее или выражать машинально. Нужно говорить о том, что вам интересно. Воодушевление заразительно, оно обязательно передастся другим. Увлеченность стимулирует все процессы, и если вы увлечены тем, что вам действительно небезразлично, вы по-настоящему аутентичны.
Глава 6
Третий навык аутентичности: доступность и ответственность
Единственный способ управлять людьми – не прятаться в своем кабинете, а выходить и быть физически доступным для общения. Так вы услышите своих сотрудников, клиентов и всех, кто важен для вашей команды и организации. Лидеры должны быть доступны и донести до всех членов команды и до всей компании то, что они хотят сказать.
Если вы возглавляете небольшую команду, проблем не возникает – у вас не остается выбора, кроме как общаться с сотрудниками. Если же у вас в подчинении многочисленная межнациональная команда, ситуация усложняется. Вероятно, вам придется часто ездить в командировки: обязательно пройдитесь по офису и поговорите с людьми. Не ограничивайтесь только совещаниями менеджеров, ради которых вы приехали. Если у вас нет возможности пообщаться с людьми лично, используйте видеоконференции, вебинары и YouTube, а также любые другие способы. И убедитесь, что вы доступны для общения.
Одна моя знакомая, топ-менеджер, работала в чисто мужской компании – с инженерами. Однако это никогда не мешало ей разговаривать со всеми сотрудниками. Она не верила в эффективность общих конференций и собраний и тщательно планировала свое рабочее время так, чтобы объехать всех своих менеджеров и встретиться с ними лично, даже если они работали в отдаленных подразделениях, где было всего 3–5 человек.
Она регулярно ездила к ним, даже в самые труднодоступные места, чтобы пообщаться и откровенно поговорить. Прибыв на место, она уделяла людям всё свое внимание, будто они только что познакомились в пабе, и разговаривала с ними не только о работе, но и о повседневных делах. Она считала, что быть настоящим, «своим парнем» и при этом пользоваться уважением – это целое искусство.
Сотрудники часто жалуются, что почти никогда не видят своих менеджеров. В одной крупной транснациональной производственной компании, с которой я работал, генеральный директор провел опрос, чтобы узнать, как часто менеджеры общаются с персоналом. Он сделал это, так как недавняя оценка вовлеченности выявила, что сотни сотрудников практически никогда не встречаются со своими менеджерами один на один и что львиная доля общения проходит по электронной почте.
Генеральный директор сообщил менеджерам, что в связи с этим проведет небольшой аудит, чтобы проверить, как часто они встречаются со своими сотрудниками. Чтобы не ударить в грязь лицом, менеджеры несколько раз успели пообщаться с командой перед аудитом. В результате резко повысилась вовлеченность персонала: люди были благодарны, что могут чаще общаться со своими лидерами.
В другой крупной организации, переживавшей период кардинальных изменений, я предложил менеджерам поработать с командой по коммуникациям и подумать, как повысить свою эффективность. Команда составила отчет под названием «Наглядное лидерство», в котором говорилось, что, если менеджеры будут более доступными для общения, то это поможет сотрудникам понять основные цели предприятия и причину тех или иных решений. А главное, команда порекомендовала обучить навыкам общения всех менеджеров, на всех уровнях, чтобы они стали увереннее, чаще общались с персоналом и проводили важные дискуссии, объясняя людям, почему компания меняется и что нужно делать. Мы прислушались к их рекомендациям и предложили менеджерам чаще встречаться со своими сотрудниками и сообщать нам результаты этих дискуссий. Это была своеобразная форма аудита, потому что мы понимали, что если они не будут отчитываться, скорее всего, никаких изменений не последует. В итоге за короткое время повысился уровень вовлеченности, а также командный дух. Доступность и физическое присутствие – один из важнейших атрибутов лидера.
Если вы знаете имена всех членов команды, их жизненные обстоятельства и обсуждаете не только рабочие вопросы, но и личные стремления, вы показываете, что вам не все равно, и вдохновляете людей как никогда (подробнее об этом мы поговорим в четвертой части.)
Кроме того, нужно показать ваше рвение к выполнению поставленных задач, чтобы стимулировать команду на успех. Нужно также демонстрировать преданность членам команды, регулярно спрашивать, чем вы можете помочь, чтобы команда добилась большего.
В 2019 году я посмотрел передачу Amazon Prime под названием «Новый Амстердам». Я люблю передачи про больницы. В этой передаче говорилось о новом директоре больницы, который стремился поднять качество работы на более высокий уровень и напомнить людям об их миссии – служить обществу. На каждой встрече он спрашивает врачей, медсестер, уборщиц и сотрудников бэк-офиса, чем он может им помочь. Каждый раз. Это прекрасный урок по лидерству. Постоянно спрашивая людей, чем он может им помочь, он проявляет заботу, интерес, веру в их способности. Конечно, ему приходится принимать сложные решения, и они далеко не всегда популярны, и нужно настаивать, чтобы команда выполнила эти решения. И каждый раз он уделяет людям время и обсуждает с ними, чем он может им помочь в достижении этих целей.
Личное общение по-настоящему важно, как и наглядная преданность вашим людям, и компании, и успеху общего дела. Для этого нужно заранее подумать, как показать персоналу, что вы берете на себя ответственность за реализацию изменений и ждете от них того же.
Демонстрировать поведение, которого вы ждете от других, важно, но требует обдуманности и, безусловно, ответственности. Зачастую разница между победой и поражением сводится к наличию или отсутствию инициативности ваших сотрудников. Они готовы вложиться в работу, только если преданы делу, как и вы. Если они видят, что вам безразличны цели команды или сами сотрудники, никакой инициативы они не проявят и будут соблюдать лишь минимальные требования, не более того.
Если вы стремитесь чаще общаться с сотрудниками, это значит, что все менеджеры, которые подчиняются вам, должны поступать так же. Не забывайте, что радикальная прозрачность – новая норма. Сотрудники имеют доступ к таким веб-сайтам, как Glassdoor, и смогут поделиться мнением о своем лидере. (Glassdoor предлагает миллионы вакансий, а также огромное количество отзывов о компаниях, рейтинг генеральных директоров, отчеты по зарплате и привилегиях, фото офисов и многое другое. В отличие от других веб-сайтов по трудоустройству, эту информацию выкладывают те, кто лучше всех знает компанию, – сотрудники.)
Удивительно, как часто менеджеры прячутся за закрытыми дверьми после внедрения непростых решений. Сотрудники считают их трусами (вполне оправданно). Смелые лидеры никогда не бегут от сложных разговоров; иногда даже говорить ни о чем не нужно, достаточно просто прийти, чтобы заявить о своей позиции. Харизматичные лидеры всегда готовы публично отстаивать свои решения, даже самые непопулярные.
Кроме этого, они заявляют о своей личной ответственности за эти решения и действия. Если они дадут обещание, они сдержат его. И отчитаются перед людьми, которым они дали обещания. И не побоятся публичных обещаний, если это необходимо.
Обдумайте следующие вопросы.
• Как часто вы лично общаетесь со своими сотрудниками?
• Насколько вы доступны всему персоналу?
• Вы сами приходите к ним или просите их прийти к вам?
• Вы приходите, чтобы послушать людей, даже если вы не можете пока сказать ничего нового?
• Когда встречаетесь с персоналом, вы показываете интерес к их достижениям?
• Вы спрашиваете людей, чем вы можете им помочь в достижении их целей?
• Вы сами демонстрируете стремление к достижению своих целей? Как?
• Ваши поступки не расходятся со словами?
Убедитесь, что люди знают о ваших приоритетах; многое зависит от того, как вы проводите время и чему уделяете внимание. Не забывайте, за вами постоянно наблюдают. Если вы говорите, что личностное развитие важно, но ни разу не записались на курсы или тренинги, это не останется без внимания. Если вы говорите, что здоровье и безопасность важны, но никогда не обсуждаете это на еженедельных собраниях, все это заметят.
Глава 7
Четвертый навык аутентичности: самосознание
Вы регулярно получаете конструктивную обратную связь? Зачастую наблюдается большая разница между нашим представлением о себе и тем, как нас воспринимают другие люди. Команда, скорее всего, судит о вас по уровню вашего самосознания. Время от времени сотрудники жалуются, что их менеджеры не понимают собственных недостатков или не замечают, как их поведение влияет на окружающих. Откуда такая разница между восприятием менеджеров себя и восприятием их сотрудниками, когда речь идет о самосознании?
Если вы не осознаете своих недостатков и люди не видят, что вы стремитесь их преодолеть, никто не будет вам доверять. Ваши поступки влияют на их поступки. Если быть лидером значит, прежде всего, управлять собой, то развитое самосознание критически важно для успеха лидера. Как можно вести за собой людей, понимать их и мотивировать, если вы не понимаете самого себя? Самосознание – основа эмпатии.
Что можно сделать для повышения самосознания?
1. Пройдите тест на определение типов личности или психометрический тест (причем не один раз).
2. Каждый день размышляйте о том, что вы сделали, почему вы это сделали и какие чувства это у вас вызвало. Делайте записи и регулярно анализируйте их, чтобы выявить шаблон поведения и тенденции.
3. Попросите доверенных коллег и друзей поделиться своим мнением о вас.
4. Часто запрашивайте обратную связь.
5. Подумайте, что вы сами себе внушаете относительно своей личности.
6. Запишите себя – голос и видео.
Поделиться книгой: