Новые лидерские ориентиры

Все лидеры работают с людьми. Если хотите быть успешным лидером, нужно научиться ценить людей и повышать их ценность. А теперь хорошая новость: повышение ценности людей полезно для бизнеса.

Каждый, кто со мной работает, должен ценить людей. Это главное требование к сотрудникам всех моих компаний. Мы должны служить другим, ведь, если мы ценим людей, заниматься лидерским служением совсем не трудно. Когда мы ценим людей, они это чувствуют и позволяют нам успешно выполнять свою миссию.

От вас ждут постоянного роста

Как вы стимулируете рост организации? Поощряя рост каждого ее члена. Будущее любой организации заключается в росте людей, из которых она состоит, особенно тех, кто ведет за собой остальных. Согласно закону потолка, способность к лидерству определяет уровень эффективности человека.

Я учусь всю жизнь и каждый день стараюсь узнать что-нибудь новое. Кроме того, меня тянет к людям, которые растут. Моими лучшими друзьями являются те, кто постоянно занимается саморазвитием. Наше желание общаться стимулируется общим стремлением двигаться по пути роста.

Я ожидаю, что каждый присоединившийся к моей команде будет неустанно стремиться к личностному и профессиональному развитию. Но расти лучше вместе, чем в одиночку. Команды либо растут вместе, либо распадаются. Принятие обязательства расти каждый день и последующее развитие взаимоотношений с растущими людьми помогает всем членам команды неуклонно продвигаться по пути роста.

Вы должны быть готовы к изменениям

Существует огромная разница между признанием того, что изменения неизбежны, и убежденностью в том, что они необходимы. Человек, признающий неизбежность изменений, смиряется с ними, ведет себя пассивно и думает: «Изменения все равно произойдут, и я ничего не могу с этим поделать». Человек, уверенный в необходимости изменений, ведет себя проактивно и думает: «Я буду способствовать изменениям, чтобы наша команда могла стать лучше». Если ожидается рост, значит, необходимы изменения. Мы не можем расти, не меняясь. Сам факт того, что сегодня я делаю что-то лучше, означает, что вчера я узнал что-то новое.

Существует огромная разница между признанием неизбежности изменений и убежденностью в их необходимости.

Каждый должен заслужить мое время

Есть много вещей, которые я безвозмездно раздаю всем членам своих организаций: видение, вера, ресурсы, поддержка, лидерство. Единственная вещь, которую им нужно заслужить, — мое время. Это самый ограниченный из моих личностных ресурсов, поэтому я берегу время для тех, кто его заслужил. Что им для этого нужно сделать? Стать продуктивными членами команды. Распределение этого ресурса производится по принципу 80/20. Я отдаю 80 процентов своего времени тем 20 процентам команды, которые обеспечивают 80 процентов результатов.

В начале своей карьеры я проводил много времени с бесполезными людьми в надежде, что смогу их изменить. Я был слишком наивным и просто хотел завоевать расположение всех и каждого. Со временем я стал задумываться о потенциале людей и задаваться вопросами: «Станут ли они это делать?», «Способны ли они это сделать?», «Стоит ли их просить?».

* * *

Сегодня я очень прагматичен и не задаю таких вопросов, потому что они слишком субъективны и основаны на предположениях. Теперь я задаю себе только один вопрос: «Продуктивны ли они?»

Такой же стандарт я устанавливаю для себя. Если мне просто нравится с кем-то дружить, это не означает, что общение с этим человеком окажется продуктивным. Например, уже несколько лет Том и Тодд Маллинз включают меня в команду преподавателей церкви Christ Fellowship. Том является основателем и старшим пастором этой церкви, а его сын Тодд — ведущим пастором. Они оба мои хорошие друзья, и каждая минута работы в их церкви доставляет мне удовольствие. Однако каждый год я задаю им один и тот же вопрос: «Вы хотите в этом году снова включить меня в команду или собираетесь кем-нибудь заменить?» Они знают, что я всегда готов уступить место в команде ради общей пользы. Если я не могу быть продуктивным для них, значит, мне пора уйти.

Если вы работаете на кого-то, цените время этого человека и помните, что должны его заслужить. Если другие работают на вас, посвящайте свое время только тем, кто продуктивен и готов учиться, расти и постоянно доказывать, что заслуживает его.

Всегда берите ответственность на себя

Большинство людей стремятся к расширению своих полномочий, не осознавая того, что сначала нужно научиться брать на себя ответственность и выполнять обязательства. Как сказал Кевин Тернер, вице-председатель Albertsons и член совета директоров Nordstrom, «люди хотят, чтобы о них судили по их намерениям, а не по действиям». Но реальную ценность имеют не благие намерения, а результаты, которые приходят лишь тогда, когда люди берут на себя ответственность.

Мне нравится, что сказал об этом предприниматель и экономист Сет Годин:

Сотрудники ждут, пока им предложат повышение, пост председателя или докладчика на собрании.

Лозунг «Выбери меня, выбери меня!» служит признанием мощи системы и передает ответственность и инициативу кому-то другому. Даже не так: фраза «Выбери меня, выбери меня!» перекладывает вину с вас на кого-то еще.

Если вас не выбрали — виноваты они, а не вы.

Если вас выбрали — ну что ж, это они сказали, что вы на что-то годитесь, правда? Значит, вы уже не отвечаете за свои ошибки.

Восстаньте против тирании чужого выбора. Выбирайте сами.

Вот что такое принятие на себя ответственности. Это готовность выбирать самому. Готовность мотивировать себя. Это привносит интенциональность и энергию во все, что вы делаете.

Говоря об энергии, отмечу, что это область, где людям особенно важно брать на себя ответственность, поскольку, к сожалению, слишком низкий уровень энергии подрывает моральный дух команды. Люди с негативными установками могут сбить настрой команды быстрее, чем люди с позитивными установками способны его поднять. Особенно наглядно это проявляется на собраниях. Как лидер справляется с данной проблемой?

Я начинаю собрания с измерения уровня энергии. Для этого просто прошу каждого человека в помещении сообщить, какой у него уровень энергии в начале собрания. Это мотивирует всех людей полностью присутствовать на мероприятии. При необходимости я записываю на доске имена и показатели энергичности всех участников, а затем сообщаю им, какой уровень энергии требуется от каждого из них для успешного проведения собрания. Обычно люди стараются поднять свою энергию до уровня ожиданий, что помогает создать атмосферу повышенной энергичности и получить позитивные результаты.

Мы не будем уклоняться от трудных разговоров

В обязанности лидера входит решение проблем. Это включает в себя трудные разговоры. И степень их сложности возрастает, если вопрос непростой и в нем участвуют люди из вашей команды. Но откладывать нелицеприятные разговоры нельзя. Чем дольше вы тянете время, тем труднее они становятся. Почему?

• Для большинства людей молчание означает одобрение.

• Когда людям приходится что-то додумывать самим, они используют негативное мышление.

• Проблемы, оставленные без внимания, имеют эффект снежного кома: они становятся больше и набирают обороты.

• Проблемы, оставленные без внимания, вызывают внутреннюю эрозию: мы теряем уважение к себе.

• Начинает действовать закон угасающего намерения: чем дольше вы ждете подходящего момента, чтобы сделать то, что должны сделать сейчас, тем больше шансов, что вы его не дождетесь. Не зря говорится, что на днях значит никогда.

В те дни, когда я напрямую контролировал многих сотрудников, они часто слышали от меня: «Никогда не беспокойтесь о том, правильно ли вы действуете. Если возникнут проблемы, я сразу вам об этом скажу». Я предпочитаю не тянуть с решением сложных вопросов. Если нужно провести трудный разговор, я делаю это как можно раньше.

Наверное, все слышали поговорку «все хорошо, что хорошо кончается». Я с этим согласен, но в то же время убежден, что лучшей гарантией хорошего конца является хорошее начало. Именно этого добивается лидер, когда заранее определяется с ожиданиями. Такое начало помогает вам побуждать людей становиться лучше.

4. Задавайте себе трудные вопросы, чтобы подготовиться к любому потенциально трудному разговору

В процессе перехода от угождения к побуждению мне пришлось изрядно потрудиться над развитием способности вести трудные разговоры. Я начал спрашивать себя: «Что стало источником проблемы, вынуждающей меня провести этот тяжелый разговор? Это была внешняя причина, проблема другого человека или все дело во мне?» Если причина была внешней, такой как плохая коммуникация или дефект системы, решить проблему было легко. Если проблема была связана с установкой человека или его действиями, справиться с ней было труднее. А если ее виновником был я, тогда мне вообще не нужно было встречаться с другим человеком. Я должен был просто признать свою вину и исправиться! Но если проблема была вызвана сочетанием этих трех вариантов, тогда разговор оказывался очень трудным.

Чтобы помочь вам подготовиться к трудному разговору, я хочу предложить контрольный список вопросов, который использую при подготовке к таким разговорам.

Подсчитайте да и нет. Если вы ответили «нет» на один или несколько вопросов, подумайте, какие шаги вам нужно предпринять, чтобы это нет превратилось в да раньше, чем вы проведете трудный разговор.

5. Когда трудный разговор необходим, проводите его правильно

Поскольку в свое время у меня были с этим большие проблемы, я хочу дать вам несколько советов, как сделать трудный разговор менее трудным. Прежде всего напомните себе, что проводите эту беседу потому, что заботитесь о человеке, заботитесь достаточно сильно, чтобы вступить с ним в конфронтацию. Ваша цель — помочь ему.

Вы обязательно должны продемонстрировать доброжелательность, потому что вашему поведению часто придают больше значения, чем словам, и ваш негативный настрой может причинить очень много вреда. Люди забывают, что именно вы говорили, но очень долго помнят, как они себя при этом чувствовали. Чтобы создать правильную атмосферу, покажите человеку, что стремитесь его понять. Вот примерный план разговора:

• С самого начала четко сформулируйте проблему. Используйте модель «Знаете ли вы, что…».

• Попросите человека изложить свою точку зрения. Начните с фразы «Мне нужно, чтобы вы помогли мне понять вашу ситуацию».

• Задавайте вопросы, используя модель «Я правильно вас услышал?».

• Повторяйте то, что вы услышали.

• Позволяйте собеседнику ответить.

• Постарайтесь найти общую почву.

• Договоритесь о том, что будет лучше для вас обоих.

• Если вы не можете прийти к согласию, договоритесь встретиться еще раз.

• Постарайтесь разглядеть в трудном разговоре возможность для роста.

• Постарайтесь сохранить позитивные взаимоотношения.

ВЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ ПРОДЕМОНСТРИРОВАТЬ ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ, ПОТОМУ ЧТО ВАШЕМУ ПОВЕДЕНИЮ ЧАСТО ПРИДАЮТ БОЛЬШЕ ЗНАЧЕНИЯ, ЧЕМ СЛОВАМ.

Следовать этой схеме и добиваться положительного результата удается не каждый раз, но попытаться стоит. Всегда лучше провести жесткий разговор и прояснить ситуацию, чем избегать его и надеяться, что проблема разрешится сама собой, поскольку так не бывает.

6. Используйте принцип «25/50/25»

Хорошее лидерство побуждает людей показывать, на что они способны, становиться лучше и достигать большего. Проблема в том, что одни люди следуют этому побуждению и помогают команде победить, а другие — нет. Вы, как лидер, должны управлять всем процессом. Чтобы облегчить себе эту задачу, можете использовать принцип «25/50/25». Я узнал о нем много лет назад, когда присутствовал на круглом столе лидеров в Лос-Анджелесе.

Вот как это происходит. Каждый раз, когда вы предлагаете свое видение и призываете людей внести вклад в его реализацию, они разделяются на три группы. Примерно 25 процентов поддерживают ваши усилия, 50 — пребывают в нерешительности, и 25 процентов — сопротивляются изменениям. Ваша задача — помочь второй группе присоединиться к первой. Вот несколько советов, которые помогут вам в работе со всеми тремя группами:

• Поймите, что стойкие нижние 25 процентов не присоединятся к вам, что бы вы ни делали. Даже если к ним обратится самый великий лидер на свете, они все равно будут сопротивляться переменам. Смиритесь с этим.

• Не тратьте понапрасну свои силы, пытаясь сделать эти нижние 25 процентов счастливыми. Они никогда не будут счастливы. Попытки успокоить этих людей лишь поощряют их стремление сопротивляться.

• Не предоставляйте нижним 25 процентам право голоса или кредит доверия. Если вы верите, что поступаете правильно, зачем помогать им саботировать ваши действия?

• Старайтесь держать нижние 25 процентов подальше от 50 процентов, которые еще не приняли решение. Как сказал легендарный бейсбольный менеджер Кэйси Стенгел, «секрет управления заключается в том, чтобы держать парней, которые люто вас ненавидят, подальше от тех, кто еще не решил, как к вам относиться».

• Попросите 25 процентов, которые вас поддерживают, оказать позитивное влияние на те 50 процентов, которые не определились.

• Предоставьте 25 процентам, которые вас поддерживают, кредит доверия и право голоса. Они помогут вам двигать всю организацию вперед.

Любое смещение 50 процентов в свою сторону рассматривайте как личную победу, которая ведет организацию в верном направлении. Отпразднуйте это и продолжайте двигаться вперед.

7. Создайте баланс заботы и откровенности

Я хочу дать вам еще один очень важный совет, связанный с побуждением людей. Вы, как лидер, должны строить взаимоотношения на основе правильного сочетания заботы и откровенности. Сейчас я объясню, почему это так важно. Но сначала позвольте пояснить одну из ключевых концепций, которые я использую для развития лидеров. Она называется «5 уровней лидерства» и иллюстрирует процесс, посредством которого люди могут усиливать свое влияние на других. Вот краткое описание каждого из пяти уровней:

1. ПОЛОЖЕНИЕ (основан на правах): люди следуют за вами потому, что должны это делать.

2. РАЗРЕШЕНИЕ (основан на отношениях): люди следуют за вами потому, что хотят это делать.

3. ПРОДУКТИВНОСТЬ (основан на результатах): люди следуют за вами потому, что вы помогаете улучшить команду.

4. РАЗВИТИЕ (основан на воспроизводстве): люди следуют за вами потому, что вы улучшаете каждого из них.

5. ВЕРШИНА (основан на уважении): люди следуют за вами потому, что на четвертом уровне вы помогаете им самим стать лидерами.

За сорок лет использования этой концепции для обучения и развития лидеров я заметил, что для большинства из них самым трудным шагом становится переход со второго уровня на третий. Почти каждый привлекательный человек может развивать взаимоотношения на втором уровне, демонстрируя заботу о людях и укрепляя связь с ними. Но на третьем уровне главным фактором является продукция. Намного легче нравиться людям, чем добиваться от них лучших результатов. А на четвертом уровне приходится решать еще более сложную задачу — воспроизводить себе подобных, инвестируя в них и помогая им становиться хорошими лидерами.

Как лидеру перевести людей с позиции «Мне нравится быть в команде» на позицию «Мне нужно производить продукцию для команды»? Ответ в том, чтобы сбалансировать заботу и откровенность. Я упоминаю об этом потому, что большинство людей по своей природе склонны либо к одному, либо к другому. Но вот почему вам требуется проявлять и то и другое:

• Забота без откровенности создает дисфункциональные отношения.

• Откровенность без заботы создает отдаленные отношения.

• Забота, сбалансированная с откровенностью, создает развивающиеся отношения.

Забота и откровенность подобны двум крыльям самолета: нельзя летать только с одним.

ЗАБОТА

Ценит человека

Завязывает отношения

Укрепляет слабые стороны

Предлагает комфорт

Делает команду приятной

ОТКРОВЕННОСТЬ

Ценит потенциал человека

Развивает отношения

Выявляет сильные стороны

Предлагает перспективу

Делает команду продуктивной

Забота никогда не должна подавлять откровенность, а откровенность никогда не должна вытеснять заботу. Когда я, как лидер, несу ответственность за людей, мне нужно заботиться о них, но в то же время необходимо быть откровенным и честно обсуждать их слабости, чтобы побудить стать лучше. Я должен думать: «Я люблю вас слишком сильно, чтобы позволить остаться там, где вы находитесь». Мне было трудно так думать, когда я был молодым лидером. Заботиться было легко, проявлять откровенность — трудно. Сегодня я могу вести с людьми честные, нелицеприятные разговоры. Но при этом я руководствуюсь принципом, который принял на вооружение много лет назад: людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно. Это помогает мне поддерживать правильный баланс заботы и откровенности.

Прошло почти пятьдесят лет с тех пор, как я произвел смену лидерских ориентиров и перешел от угождения к побуждению. Это было одним из самых трудных изменений, которые мне пришлось совершить, но оно же оказалось одним из самых полезных. Если бы я не захотел его произвести, в моем лидерстве мог бы возникнуть застой.

Я не знаю, сколько трудностей доставляет вам стремление угождать людям. Возможно, для вас это вообще не проблема. Надеюсь, что так. Но в любом случае, если вы хотите стать настолько хорошим лидером, насколько это возможно, вам нужно освоить навыки позитивного побуждения людей. Научившись помогать людям раскрывать свой потенциал, вы поможете им, себе и своей команде.

Глава 6. От сохранения — к созиданию. Изменение в области изобилия

Радость в том, чтобы создавать, а не сохранять.

Винс Ломбарди

Вы когда-нибудь задумывались о том, какие ожидания возлагает на вас ваша сфера деятельности или профессия? Чего ждут от людей, которым так же, как вам, по должности положено быть лидерами? Что они будут ревностно сохранять устои? Следовать заданным курсом? Изменят направление? Выйдут за установленные рамки? Взорвут систему?

В начале своей карьеры я вообще не думал о таких вещах. С детских лет я знал, что собираюсь стать пастором. Это определило выбор колледжа, и после окончания учебы я был счастлив получить свое первое назначение в сельскую церковь. Через пару недель после нашей с Маргарет свадьбы мы переехали в Индиану и я приступил к работе. Это было в 1969 году. В те времена роль пасторов была ограничена довольно узкими рамками. Нам полагалось быть пастухами, призванными кормить и проявлять заботу о стадах духовных овец. Главная цель нашей работы заключалась в сохранении существующих устоев. При всей моей любви к прихожанам и радости от исполнения мечты стать пастором я довольно скоро почувствовал, что мне тесно в этой роли.

Каждый год церковная деноминация, к которой я принадлежал, проводила конференции представителей от всех местных церквей. Я впервые поехал на конференцию в качестве официального лидера своей собственной церкви. Было приятно повидаться с друзьями по колледжу и обменяться опытом, полученным за год работы. Но с другой стороны, меня неприятно поразило то, насколько традиционно проходило это мероприятие. Кульминацией конференции стали выборы пастора года. Мне вдруг стало ясно, что наибольшим уважением в организации всегда пользовались люди, дольше всех занимавшие свои места, лидеры, доказавшие свою приверженность традициям, — ревностные хранители устоев.

Я не хотел быть одним из таких хранителей и не стремился к продвижению по карьерной лестнице. Я почувствовал себя белой вороной среди людей, превыше всего ценивших традиции и догматы, и ощущение того, что мне тесно в своей роли, только усилилось. Наша организация была устроена таким образом, что если человек добросовестно выполнял обязанности пастыря в маленькой церкви и не раскачивал лодку, то через какое-то время ему предлагали место пастора в более крупной церкви. Если и там он вел себя так же консервативно, ему предлагали должность в деноминации. Повышения получали пасторы, доказавшие свою преданность устоям. Постепенное продвижение продолжалось, пока не наступала пора уйти в отставку. Мои перспективы были предопределены, и я начал подозревать, что этот путь мне не подходит. Я хотел вносить что-то новое. Хотел привлечь как можно больше людей. Хотел создать выдающуюся церковь.