Новые лидерские ориентиры

Последовательность создает вам репутацию

Быть хорошим время от времени может почти каждый. Гораздо труднее быть хорошим всегда. Люди, демонстрирующие последовательность, выделяются из общей массы и привлекают к себе внимание. Это особенно важно в лидерстве, потому что те, кого вы ведете, всегда наблюдают за вами. Постоянно выполняя свои обязательства, вы завоевываете репутацию человека, который в случае необходимости всегда приходит на помощь. Это помогает вам не только влиять на людей, но и задавать тон своей команде. Люди следуют тому примеру, который постоянно находится у них перед глазами. Чем больше последовательности будете проявлять вы, тем более последовательными захотят быть они.

Последовательность помогает вам оставаться лидером в игре

Последовательно действующему человеку никогда не приходится начинать все сначала или снова вливаться в водоворот событий. Вы всегда находитесь в их гуще. Постоянный прогресс поддерживает ваш высокий моральный дух, энтузиазм и увеличивает инвестиции в любую цель, которую вы преследуете. Автор и спикер Майкл Энгиер сказал: «Если вы будете развивать привычку добиваться успеха, то превратите успех в привычку». Если вы постоянно остаетесь лидером в игре, вам никогда не придется разминаться, чтобы вернуться в нее.

Последовательность создает накопительный эффект

Что гениальный Альберт Эйнштейн назвал величайшим математическим открытием всех времен? Не арабские цифры. Не высшую математику. Не теорию относительности. Сложные проценты — богатство, растущее на основе постоянных реинвестиций. И в чем секрет сложных процентов? В последовательности! Они никогда не прекращают расти.

Одним из моих любимых примеров накопительного эффекта последовательности служит история Кела Рипкена-младшего — звезды профессионального бейсбола 1980–90-х годов. Он стал членом Зала славы бейсбола, но не потому, что был лучшим нападающим, лучшим полевым игроком или лучшим похитителем базы. Он удостоился этой чести благодаря своей последовательности.

Рипкен установил рекорд наибольшего числа сыгранных подряд игр: 2632 игры в течение тридцати двух сезонов. Кроме него, двухтысячный рубеж преодолел только Лу Гериг, сыгравший 2160 игр подряд. Больше сорока лет фанаты бейсбола верили, что рекорд Герига никогда не будет побит. Исключительная редкость такой последовательности становится очевидной, если вспомнить, что всего пять других игроков за всю историю Главной лиги провели больше тысячи игр подряд. Возможно, именно поэтому игра, в которой Рипкен побил рекорд Герига, по результатам голосования была признана самым памятным событием в истории Главной лиги, опередив прощальную речь Герига в 1939 году, рекорд Хэнка Аарона и появление в лиге Джеки Робинсона, сломавшего бейсбольный цветной барьер в 1947 году.

Рипкен считает, что добился успеха не потому, что был талантливее всех остальных. Когда его спросили, был ли он суперзвездой, тот ответил: «Суперзвездой? Вряд ли… Не думаю, что я закрепился в Главной лиге благодаря выдающимся талантам. Талант у меня, конечно, есть. Но мое главное преимущество заключалось в хорошем знании игры. Все дело в том, что я вырос в этой игре и у меня был хороший учитель — мой отец. Уверен, что всем, чего я достиг как человек и как игрок, я обязан его воспитанию». Вот что Рипкен сказал о своем рекорде несколькими годами позже:

По сути, рекорд родился из очень простого и честного подхода. Папа всегда говорил, что я должен каждый день приходить на стадион полностью готовым к игре. Если менеджер увидит, что я один из девяти парней, которые сегодня могут помочь команде выиграть, он поймет, что на меня можно рассчитывать, и включит в состав. Так началась непрерывная полоса игр, которая с годами становилась все длиннее.

Другими словами, он приходил на стадион, усердно трудился, не жалея себя и показывая все, на что способен, каждый день в течение шестнадцати лет подряд. Он был живым воплощением последовательности.

* * *

Недавно перед одним из выступлений я стоял за кулисами, ожидая когда меня представят публике. Ведущий назвал меня удивительным лидером. Я упоминаю об этом лишь потому, что во мне нет ничего удивительного. Скорее, я довольно опытный лидер, который всегда остается последовательным. Все дело в том, что в течение очень долгого времени я продолжаю платить за улучшение своих лидерских качеств, и это создает накопительный эффект. Вот почему в данный момент своей карьеры я выгляжу лучше, чем на самом деле.

Если хотите оказывать удивительное воздействие как лидер, вам нужно произвести переход от привилегий к цене и заняться множеством совершенно будничных вещей, необходимых для того, чтобы преодолеть трудности восхождения на вершину лидерства и подавать пример своей команде. Реальность заключается в том, что:

• в необходимости практиковаться нет ничего удивительного;

• в необходимости учиться нет ничего удивительного;

• в необходимости проявлять активность нет ничего удивительного;

• в необходимости упорно трудиться нет ничего удивительного;

• в необходимости задавать вопросы нет ничего удивительного;

• в необходимости изменяться нет ничего удивительного;

• в необходимости пытаться нет ничего удивительного;

• в неудачах нет ничего удивительного;

• в необходимости пытаться снова нет ничего удивительного.

Но каждая из этих вещей является необходимой. Это цена, которую вы должны платить каждый день для реализации своего потенциала. Если вы будете платить нужную цену и делать это последовательно, конечный результат может оказаться удивительным.

Глава 5. От угождения — к побуждению. Изменение в области отношений

Вы не можете вести людей за собой, если нуждаетесь в них.

Быть угодным людям и быть их лидером — совершенно разные вещи. Это стало одним из первых важных уроков, полученных мною на пути лидерского служения. Я столкнулся с реальностью, к которой было очень трудно привыкнуть. Уже в детстве я осознал свою способность нравиться многим людям и создавать с ними позитивные отношения. Меня любили учителя. И в классе, и на игровой площадке дети хотели дружить со мной. Я интуитивно понимал, что имело значение для людей, и поступал так, чтобы доставить им удовольствие. Поэтому вполне естественно, что я усердно работал над развитием навыков человекоугодия. Мне казалось, что мое лидерское моджо делает всех счастливыми. И это делало счастливым меня.

В годы юности я мог бы сформулировать свое представление о лидерстве очень просто: «Сделай людей счастливыми — и они последуют за тобой». Я постоянно задавал себе один и тот же вопрос: «Все ли счастливы?» Но если вы лидер, ответ всегда будет отрицательным. Вы никогда не сможете осчастливить всех. И стремление к этой несбыточной цели неизбежно приведет к разочарованию.

Кому нужен утренний звонок?

Моя карьера профессионального лидера началась в двадцать два года, когда меня назначили пастором маленькой конгрегации в Индиане. Первые полгода я чувствовал, что все счастливы. Я нравился прихожанам, а они нравились мне. Одним словом, полная благодать.

Но однажды я создал в этом раю проблему. В крохотном притворе церкви висела одна чудовищно безвкусная картина. Увидев ее, я подумал, что от этого убожества непременно следует избавиться, но никому ничего не сказал, поскольку хватало других забот. В конце концов я решил ее снять и с большим удовольствием собственноручно произвел это небольшое улучшение.

Реакция последовала незамедлительно и оказалась такой негативной, словно я публично назвал уродом новорожденного младенца. Мне тут же сообщили, что картина была дарована церкви двумя почтенными прихожанами, которые лично повесили ее на видное место. Сказать, что мой поступок их не обрадовал, — значит не сказать ничего.

Я принес извинения и быстро вернул картину на место. Хвала небесам! Я чудом увернулся от пули и превратился из плохого лидера в хорошего, потому что все снова были счастливы.

Но пару недель спустя последовал новый серьезный прокол. Дети членов нашей общины принимали участие в баскетбольном турнире, и я пообещал прийти за них поболеть. Но меня срочно вызвали к одному из прихожан, и я был вынужден пропустить игру. Тренеру нашей команды и нескольким родителям это очень не понравилось. Мне срочно пришлось оправдываться. Когда я рассказал о чрезвычайной ситуации, родители успокоились и снова стали выглядеть счастливыми.

Но тренер все еще продолжал на меня дуться.

Чтобы снова сделать его счастливым, я дважды приходил к нему извиняться. И присутствовал на следующих двух играх, хотя и не обещал. В конечном итоге мне удалось вернуть его расположение. Можно было вздохнуть с облегчением. Однако эти потуги сделать всех счастливыми начинали меня утомлять. Сколько еще я смогу выдержать?

Целых два года я тщетно пытался сделать счастливыми всех, кого вел за собой. Мною двигала искренняя убежденность в том, что, если мое лидерство будет хорошим, это заставит всех любить меня и все, что я делаю. А если кто-то — кто угодно — будет недоволен мной или какими-то моими действиями, значит, с моим лидерством что-то не так и мне нужно это исправить. Все мои поступки и решения были продиктованы стремлением достичь этой цели.

Как же я ошибался! Ни один лидер не может всегда быть для всех хорошим. Даже у самых великих лидеров в истории были оппоненты. Но тогда я этого еще не понимал. Когда суровая реальность доказала, что у меня не получается сделать так, чтобы все и всегда были счастливы, я оказался в эмоциональном тупике. Я стал считать себя плохим лидером и даже задумывался над тем, чтобы отказаться от должности и попытать лидерского счастья где-нибудь в другом месте.

Но, поразмыслив, решил обратиться за поддержкой к мудрым и многоопытным лидерам. Они помогли мне понять, что угодить всем невозможно, а затем указали еще на более серьезную ошибку в моем представлении о лидерстве. Оказывается, я все делал наоборот. Я старался понравиться людям, поскольку думал, что это дает мне право просить их брать на себя определенные обязательства. Если они отказывались, я просто еще сильнее старался им понравиться, надеясь, что это решит проблему. И что еще хуже, я тратил слишком много времени и энергии на самых несчастных и безответственных людей, хотя они не вносили никакого вклада в развитие организации и не помогали ей продвигаться вперед. Я позволял хвосту вилять собакой.

Наконец, мне стало ясно, что я неправильно понимал суть лидерского служения и просто хотел сделать так, чтобы всем, включая меня, было хорошо. Я не продвигал организацию вперед. Мои усилия были направлены не на выполнение обязанностей лидера, а лишь на укрепление дружеских отношений. Я никуда не вел людей и не помогал им расти и становиться лучше. Я пытался вести себя так, словно жил в кукольном городке Хэппивилль.

Чтобы добиться от людей лучших результатов, лидеры должны просить их проявлять свои лучшие качества. Я этим вообще не занимался. Конечно, хотелось бы сказать, что осознание данного факта помогло мне быстро и легко перейти от стремления угождать людям к стремлению их побуждать, но не могу. Процесс изменения шел очень медленно и с большим трудом. Стремление нравиться другим укоренилось во мне так глубоко, что своими лучшими днями с точки зрения лидерства я считал те, когда люди одобряли мои действия. Я каждый день жаждал этих выражений одобрения. Но со временем осознал, что такое одобрение не равнозначно признанию лидерского мастерства, поэтому дал себе слово измениться. Шаг за шагом я отговаривал себя от идеалистических мыслей и чувств, которые владели мной на раннем этапе лидерской карьеры, и занимался самокоучингом, пытаясь стать тем лидером, который действительно нужен людям, а не просто тем, кто их устраивает. Все это помогло мне сместить лидерский вектор с угождения на побуждение.

ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ОТ ЛЮДЕЙ ЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ПРОСИТЬ ИХ ПРОЯВЛЯТЬ СВОИ ЛУЧШИЕ КАЧЕСТВА.

Как превратиться из угодника в лидера

Не знаю, есть ли у вас такая же склонность угождать людям, какую в свое время испытывал я. Если да, тогда вам нужно произвести такую же смену лидерских ориентиров, какую произвел я, иначе, пытаясь делать других счастливыми, вы никогда не сможете стать настоящим лидером организации, служить людям и полностью раскрыть свой потенциал. Вы должны сосредоточиться не на том, что хорошо для вас, а на том, что необходимо вашим людям и организации. Чтобы осуществить это изменение, вам нужно сделать следующие семь вещей.

1. Измените свои ожидания в отношении лидерства

За моей склонностью угождать людям скрывалось стремление делать то, что было приятно мне. В него входило нежелание связываться со сложными проблемами. Чтобы это исправить, мне пришлось изменить свое отношение к лидерству и взаимодействию с другими людьми. Я должен был перестать добиваться одобрения и отказаться от попыток сохранить приятельские отношения со всеми.

Одним из тех, кто помог мне решить эту проблему, был мой наставник Фред Смит (бизнес-консультант, а не основатель FedEx). Однажды, когда мы обсуждали, как справляться с трудными ситуациями, он сказал: «Всегда отделяй то, что лучше для тебя, от того, что лучше для организации». Этот совет я воспринял как пощечину, полученную за то, что слишком часто ставил себя на первое место. Раньше я всегда в первую очередь думал о том, что лучше для меня. Фред предложил мне взглянуть на ситуацию с другой стороны и изменить расстановку приоритетов:

1. Что лучше всего для организации?

2. Что лучше всего для других сотрудников организации?

3. Что лучше всего для меня?

Такой порядок постановки вопросов помог мне разобраться в мотивах своих лидерских решений.

Должен сказать, что во время смены ориентиров в области отношений — от угождения к побуждению — я чувствовал себя совершенно одиноким как лидер. На протяжении всего этого периода я не слышал никаких выражений одобрения, которые раньше доставляли мне столько удовольствия. Люди, которые чувствовали себя чем-то обиженными, перестали обращаться ко мне за поддержкой. Некоторые из тех, кто раньше меня превозносил, принялись втаптывать меня в грязь. Но, отмежевавшись от толпы, я начал находить себя. Мне стало ясно, что если я буду нуждаться в людях, то вряд ли смогу стать для них хорошим лидером. Это укрепило мою решимость перейти от стремления сделать их счастливыми к стремлению помочь им стать лучше.

Постепенно стремление к тому, что было лучше для людей, которых я вел, становилось сильнее стремления к тому, что повышало мою самооценку. Чем слабее становилась тяга к одобрению, тем легче мне было действовать так, как полагается лидеру. Я начал делиться своим вйдением, повышать планку, побуждать людей, указывать путь, просить их взять на себя необходимые обязательства и перестал стремиться к консенсусу. Это помогло организации обрести твердую почву под ногами, а я получил возможность помочь людям приступить к реализации дарованного им Богом потенциала. Тем, кто не захотел следовать за мной, я позволил идти на все четыре стороны и не стал тратить свою энергию на попытки уговорить их вернуться.

Чем дальше, тем больше мне нравился новый лидер, в которого я превращался. Я перестал стремиться к консенсусу и беспокоиться о тех, кто не желал идти вместе со всеми. Времена, когда я позволял несчастным людям манипулировать мной и красть мою радость, ушли в прошлое. Раньше я первым делом спрашивал: «Все ли у нас в порядке?» Теперь же я начал регулярно задавать вопрос: «Мы готовы двигаться дальше?»

В тот же период я усвоил еще один чрезвычайно важный урок: если вам нужно узнать, готовы ли люди следовать за вами, попросите их взять на себя обязательства. Когда вы об этом просите, безответственные люди уходят, а с вами остаются лишь те, на кого можно положиться. Когда вы не просите об обязательствах, безответственные люди остаются с вами, а те, на кого можно положиться, уходят. Вы сами можете выбрать, кого оставить. Кроме того, я узнал, что уважение чаще всего зарабатывается в трудных ситуациях. Чтобы добиться у людей уважения, лидерам необходимо принимать трудные решения. В сложные времена они обязаны подавать пример, а не просто отдавать приказы. Лидеры должны ставить интересы других на первое место и высоко ценить людей, чтобы иметь право просить их подняться до уровня величия. С тех пор как я произвел смену лидерских ориентиров, прошло уже сорок пять лет, но я по-прежнему чувствую, какое сильное влияние это оказало на меня и мое лидерство.

ЕСЛИ ВАМ НУЖНО УЗНАТЬ, ГОТОВЫ ЛИ ЛЮДИ СЛЕДОВАТЬ ЗА ВАМИ, ПОПРОСИТЕ ИХ ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА.

Если вас, как лидера, мотивирует стремление угождать другим или получать одобрение, то вам необходимо изменить свои ожидания. Переведите фокус внимания с того, что вы получите, на то, как вы поможете людям, улучшите вашу организацию и осуществите свое видение. В противном случае вы не сможете полностью реализоваться как лидер.

2. Цените людей так же высоко, как себя

Одним из высших приоритетов в моей жизни является повышение ценности других людей, поэтому я целенаправленно и ежедневно работаю над осуществлением данной задачи. Для меня этот процесс всегда начинается с оценки самого себя. Мы видим других такими, какими видим себя, и если способны высоко ценить себя, значит, сможем высоко ценить других.

Оценка вами собственной ценности определяет размеры ваших инвестиций в других людей. Если вы чувствуете, что сами заслуживаете возможности, то обязательно предоставите возможности другим. Если чувствуете, что заслуживаете развития, значит, захотите развивать других. Если оцениваете себя на 9 баллов из 10, то с большей охотой будете выставлять высокие оценки другим. Если принижаете свою ценность, то и чужую ценность тоже будете принижать. И это очень важно, поскольку тот, кто принижает ценность людей, не может быть хорошим лидером.

• Когда лидеры ценят своих людей, они делают для них все, что могут.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они делают для них как можно меньше.

• Когда лидеры ценят своих людей, они служат им.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они хотят, чтобы люди служили им.

• Когда лидеры ценят своих людей, они наделяют их полномочиями.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они их контролируют.

• Когда лидеры ценят своих людей, они их мотивируют.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они манипулируют ими.

Чтобы добиться от людей лучших результатов, вы должны верить, что они смогут проявить свои лучшие качества. Только тогда вы сделаете для них все, что можете, и получите право попросить их сделать для вас все, что смогут они.

3. Заранее устанавливайте ожидания

В те годы, когда мною двигало стремление угождать людям, я никогда не устанавливал ожиданий заранее. Обычно я говорил себе, что когда-нибудь, где-нибудь, как-нибудь обязательно заведу разговор об ожиданиях, вот только дождусь подходящего момента. Но подходящий момент все не наступал, и я никогда не поднимал данную тему. Вместо этого я всеми силами старался завоевать расположение людей в надежде, что они догадаются, чего я от них хочу, и, когда наступят трудные времена, останутся со мной. Но в мире лидерства никогда нельзя опираться на предположения. Они всегда приводят к несбывшимся ожиданиям и разочарованиям.

Чтобы добиться успеха, вы, как лидер, должны первым делом установить ожидания и сформировать рабочие отношения. Если вопрос ожиданий останется нерешенным, то в конечном итоге все закончится разочарованием как для вас, так и для людей, которых вы ведете за собой.

Сегодня я считаю, что для лидера своевременное определение ожиданий является чем-то вроде лакмусовой бумажки. Вот почему я всегда считаю себя обязанным заблаговременно и откровенно обсуждать этот вопрос с людьми.

• Заранее проведенная оценка позволяет определить ценность человека и повышает ценность времени, которое мы проводим вместе.

• Заблаговременно определенные ожидания повышают ценность любого собрания. (Чем раньше я устанавливаю ожидания, тем быстрее и легче проходят собрания.)

• Предварительно подготовленные вопросы помогают людям быстрее понять друг друга и повышают ценность времени, проведенного вместе.

• Своевременное и откровенное обсуждение влияет на то, как и в каком направлении мы ведем других.

• Заранее подготовленные решения повышают ценность времени, которое мы проводим вместе.

Если вы делаете все это своевременно, значит, действительно являетесь лидером.

Когда я готовлюсь к заблаговременному и откровенному разговору с кем-нибудь, то планирую провести его в формате «один вопрос и семь утверждений». Сначала я задаю вопрос:

Чего вы ожидаете от нашего взаимодействия?

Когда мне нужно с кем-то поговорить, я всегда приглашаю собеседника высказаться первым. Это не только вежливо, но и разумно. Начиная с хорошего вопроса, а не с выражения собственного мнения, я получаю возможность выяснить, что на самом деле думает другой человек, и это гораздо важнее того, какие мысли я хочу до него донести. К тому же, когда я сначала выслушиваю человека, это повышает шансы на то, что он выслушает меня, потому что его уже выслушали.

Самым важным моментом в начале формирования профессиональных отношений я считаю заблаговременное и откровенное определение ожиданий обеих сторон. Чего человек ждет от меня? Чего я жду от него? Так мы можем узнать, совместимы ли наши стремления. Возможно, нам придется скорректировать свои ожидания и скоординировать их так, чтобы они устроили нас обоих. И если в этих отношениях я выступаю в роли лидера, то чем лучше я знаю человека, тем лучше буду знать, как его вести.

Выслушав ответ на заданный вопрос, я узнаю, чего ожидает человек, а затем сообщаю, чего жду от него. Для этого я использую следующие утверждения:

Главное не в том, что нужно мне, и не в том, что нужно вам, а в том, что нужно для создания большой картины

Зрелый человек обладает способностью видеть и уважать то, что нужно другим. Однако, если вы лидер команды, подразделения или организации, вам все время нужно держать в поле зрения большую картину. Возможно, вы читали мою книгу «17 неопровержимых законов работы в команде» и знаете, что закон большой картины гласит: «Цель важнее роли». Каждому члену команды выделяется определенная роль. Для чего это нужно? Чтобы помочь команде достичь своей цели. Когда нужно воплотить в жизнь большую картину, ни один человек — будь он член команды или лидер — не должен упускать из виду общую цель и фокусироваться только на собственных потребностях.

Данный закон обретает силу только тогда, когда я ставлю во главу угла интересы команды, даже если я владелец компании. Поэтому мне не нужно, чтобы каждое решение, связанное с лидерством, исходило лично от меня. Мне не нужно, чтобы на каждом совещании принимались только мои идеи. Главное, чтобы организация была успешной. И если другие знают, что мои интересы не являются главными, они должны быть готовы признать, что их интересы тоже не могут быть главными. Некоторым людям трудно это принять, особенно если они очень талантливы и имеют огромный потенциал. Но большой талант требует особого отношения. Вот почему важно, чтобы все ожидания были установлены заранее. Команда играет не лучшим образом, когда ее лучший игрок думает, что на первом месте стоят интересы остальных членов.

КОМАНДА ИГРАЕТ НЕ ЛУЧШИМ ОБРАЗОМ, КОГДА ЕЕ ЛУЧШИЙ ИГРОК ДУМАЕТ, ЧТО НА ПЕРВОМ МЕСТЕ СТОЯТ ИНТЕРЕСЫ ОСТАЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ.

Вы должны ценить других людей