Помоги проекту - поделись книгой:
Иногда преобразования имеют вполне успешное начало, но со временем их эффективность снижается из-за нехватки необходимых ресурсов. Чтобы этого не произошло, еще до начала проведения изменений необходимо убедиться в том, что организация располагает достаточными ресурсами времени, денег и персонала для успешного осуществления планируемых преобразований.
Когда процесс изменений встречает сопротивление со стороны руководства компании, это ставит под угрозу успех всего проекта. Обычно такое происходит, когда планируемые преобразования связаны с возможной потерей должностных полномочий. Необходимо помнить, что именно руководство организации должно проявлять наибольшую гибкость при проведении изменений с тем, чтобы добиться их успешного осуществления.
Любые перемены, происходящие внутри организации, оказывают влияние на другие процессы, непосредственно связанные с ними. Например, изменения в программном обеспечении затрагивают не только всех его пользователей, но и другие программы, покупателей, продавцов и сотрудников, работающих с этим программным обеспечением.
Насколько успешно были осуществлены преобразования? В какой степени удалось усовершенствовать существующие процессы и системы? Какие дополнительные изменения могли бы способствовать еще большему успеху наших начинаний? К сожалению, слишком часто вопросы такого рода даже не стоят на повестке дня. Как результат, теряется смысл достижения поставленных целей или проведения дальнейших изменений.
Управление персоналом в период проведения изменений
В своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», ставшей уже классикой, Дейл Карнеги изложил ряд проверенных временем правил, позволяющих убедить людей принять нашу точку зрения. Вот некоторые из них, которые можно применить в отношениях с людьми в период проведения изменений (полный перечень этих правил содержится в приложении Б).
• Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.
• Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.
• Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.
• Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы что-то ему приказывать.
• Давайте людям возможность сохранить свой престиж.
• Выражайте людям одобрение по поводу их малейшей удачи и отмечайте каждый их успех.
• Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.
• Создавайте людям хорошую репутацию.
• Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима.
• Добивайтесь того, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.
Управление собой в процессе изменений
Если мы являемся руководящими работниками, то должны быть своего рода моделью для подражания в процессе проведения преобразований, поскольку другие сотрудники будут наблюдать за нашей реакцией на изменения рабочей среды. Мы должны помнить об этом и контролировать свои установки и действия.
1. Избегайте негативного выражения своих мыслей. Перефразируйте мысли о возмущении или страхе в мысли о благоприятных возможностях и успешном развитии.
2. Открыто говорите о том, что вас беспокоит. Позвольте другим понять ваше настроение.
3. Реально оценивайте возможные трудности в процессе проведения изменений.
4. Соберите необходимую информацию посредством проведения анкетирования сотрудников и других исследований. Постарайтесь быть максимально информированными по всем вопросам, касающимся планируемых преобразований. Используйте тест на восприимчивость к изменениям, который мы рассматривали ранее.
5. Максимально используйте свои профессиональные возможности. Сконцентрируйте внимание на организационных и протокольных обязанностях с тем, чтобы при необходимости передать свои полномочия другому сотруднику. Будьте готовы проявить свою компетенцию.
Многие из нас являются не ключевыми фигурами, а рядовыми участниками процесса преобразований. Вопросы принятия и проведения изменений на уровне отдельных сотрудников и коллективов будут рассмотрены в главе 4.
Преодоление страха
Независимо от того, являемся мы руководителями или рядовыми участниками происходящих процессов, большинство из нас в той или иной степени испытывают страх в результате перестройки рабочего процесса. Мы не знаем, как повлияют на нас результаты этих изменений, не знаем, как наше будущее вписывается в общий план преобразования организации. Мы не знаем, будет ли в дальнейшем необходима та работа, которую мы сейчас выполняем. Чтобы успешно пройти через процесс проведения изменений, нам необходимо найти способы преодоления своих страхов.
Многие люди боятся опробовать новые идеи, рискованные начинания или нестандартные подходы к решению проблем, так как боятся потерпеть неудачу. Страх перед провалом – это одна из черт человеческого характера. Никто не хочет испытывать горечь поражения, однако нельзя добиться успеха ни в одном начинании, не попытавшись это сделать. Причем в каждой попытке есть риск потерпеть неудачу.
Каждому из нас доводилось терпеть неудачи в своей жизни, но мы учимся на собственных ошибках и используем полученный опыт, чтобы предотвратить подобные неудачи в дальнейшем. Когда мы в первый раз пытаемся что-либо сделать, то вероятность того, что наша попытка не увенчается успехом, весьма велика.
Даже имея достаточный опыт и знания, мы не можем всегда и во всем быть успешными. Наверняка в нашей жизни будут встречаться и полосы неудач, но нельзя на них зацикливаться. Следует извлечь урок из происходящего с тем, чтобы не допустить подобных ошибок в будущем. Некто Р. Мэйси вынужден был закрыть свои первые семь магазинов, но, вместо того чтобы примириться с неудачей, он продолжал дальнейшие поиски верного решения и стал одним из ведущих американских ритейлеров. Бэйб Рут за свою карьеру начинал все заново свыше 1300 раз, но все это уже стерлось из памяти благодаря 714 достижениям.
Томас Эдисон никогда не оставлял попыток изобрести электрическую лампочку, но одной только настойчивости было недостаточно для достижения поставленной цели. Каждый раз, когда его эксперимент терпел неудачу, он анализировал причины произошедшего и продолжал искать решение проблемы. Говорят, что только после тысячи таких попыток ему удалось наконец изобрести нить накаливания для своей первой электрической лампочки.
Все новые идеи рискованны. Если какую-то из них не удалось успешно реализовать в прошлом, вполне возможно, что сейчас для этого имеются все шансы.
Когда Паула разработала уникальный маркетинговый план продвижения на рынок нового продукта своей компании, она узнала, что существует целый ряд неизвестных факторов, которые могут стать серьезным препятствием в осуществлении ее идеи. Поэтому, прежде чем осваивать массовый выпуск новой продукции, было принято решение изучить реакцию потребителей на данный товар и провести пробные продажи в трех разных городах. В результате этих мероприятий были выявлены проблемные стороны новой стратегии, большинство из которых удалось устранить или скорректировать ко времени начала маркетинговой кампании, что во многом повысило ее шансы на успех.
Если бы программа, разработанная Паулой, не сработала или, наоборот, была внедрена слишком быстро, компания столкнулась бы с серьезными трудностями. Паула знала, что ее идея сама по себе хорошая, но, как и все новые начинания, достаточно рискованная. Если бы что-то пошло не так, не было бы времени на анализ причин и проведение корректирующих мер, поэтому новый план должен был успешно работать с самого начала. На случай возникновения неожиданных проблем Паула разработала альтернативное решение, не такое инновационное и эффективное, как базисное, но оно смогло бы временно удержать ситуацию под контролем. Кроме того, это позволяло провести дополнительные исследования новой стратегии и разработать иные подходы к ее успешному осуществлению.
Когда идея или замысел терпят неудачу, люди очень часто впадают в подавленное состояние, а некоторые оставляют дальнейшие попытки добиться успеха. Мы должны понимать, что на нашем жизненном пути возможны не только победы, но и поражения, и нужно с достоинством их принимать.
Андреа была в отчаянии. Она разработала меры по решению проблемы, с которой столкнулся ее отдел, и была абсолютно уверена в их эффективности, но, несмотря на все ее усилия, исправить ситуацию не удалось. «Я неудачница, – думала она. – Я не способна справляться с задачами такого рода». Если бы ее отношение к себе не изменилось, Андреа не только чувствовала бы себя несчастной, но и оставила бы дальнейшие попытки найти выход из сложившейся ситуации.
Таким образом, следует просто принять тот факт, что все люди время от времени терпят неудачи, и этого не нужно стыдиться. Мы должны подбодрить себя тем, что наши неудачи – это всего лишь часть процесса освоения новых идей. Если мы не будем внедрять инновации, то станем испытывать застойные явления. Вспомните все свои успешные начинания (которым, кстати, часто предшествовали неудачные попытки) и продолжайте убеждать себя в том, что, поскольку вы уже делали это раньше, сможете сделать и сейчас. Неудача – это временная ситуация. Мы можем с ней справиться, и мы справимся и вновь добьемся успеха.
Заручитесь абсолютной поддержкой всех участников процесса
Необходимо заручиться не только одобрением, но и полной поддержкой всех участников процесса преобразований. Успешные менеджеры формируют у персонала заинтересованность в проведении изменений и готовность принять на себя обязательства по их осуществлению. Приведем десять правил, которыми они руководствуются для мотивации своих сотрудников.
1. Давайте только те обещания, которые сможете сдержать. Клод, вице-президент международной компании по разработке программного обеспечения, конкретизирует это правило: «Как у любого руководителя высшего ранга, у меня периодически возникает искушение пообещать людям то, в чем я почти уверен. Но я знаю, что если вдруг по каким-то, даже самым благим, причинам я не смогу сдержать данное обещание, это отрицательно скажется на моей репутации. Поэтому я редко даю обещания, но всегда их выполняю».
2. Избегайте преувеличений или завышенных оценок. Сотрудник по связям с общественностью призналась, что в процессе продвижения организаций своих клиентов очень часто возникает желание несколько приукрасить правду и хотя бы немного преувеличить реальное положение вещей. Но она тут же продолжает: «Знающих людей нельзя обмануть, а в долгосрочной перспективе это может нанести клиентам вред».
3. Ставьте реальные, достижимые цели, а затем пре восходите свои ожидания. Всегда лучше получить больше, чем ожидалось, а не наоборот. Некоторые менеджеры намеренно ставят несложные задачи с тем, чтобы их легче было перевыполнять. Однако такие подходы нельзя назвать успешными, поскольку простые цели не только имеют посредственные результаты, но и не способствуют формированию заинтересованности сотрудников в их достижении. Разумные обоснованные цели, которых можно достичь путем определенных усилий, стимулируют людей к активному участию в процессе преобразований, а полученные результаты, особенно если они превосходят ожидаемые, приносят радость и удовлетворение от проделанной работы.
4. Всегда говорите правду, какой бы горькой она ни была. Примером тому может служить следующая известная история, имевшая место в 1982 году. Компания «McNeil Laboratories», производитель тиленола, обнаружила, что несколько бутылок ее продукции содержат опасный яд – цианид. Исполнительный директор компании немедленно объявил об отзыве с рынка всей произведенной ими продукции и замене старой упаковки на новую, устойчивую к внешним воздействиям. Это решение обошлось компании в миллионы долларов, но их открытое признание и последующие действия сохранили репутацию «McNeil» и ее материнской компании «Johnson&Johnson».
5. Подтверждайте свои слова делами. Многие организации уделяют особое внимание качеству своей продукции. Их представители выступают с речами о важности делегирования полномочий, хотя в самих компаниях эта концепция существует только на словах или на бумаге. Джек Уэлш, долгое время занимавший пост исполнительного директора «General Electric Company», всегда наделе осуществлял те концепции, которые провозглашал. Он разработал программу, согласно которой все сотрудники компании GE должны были принять на себя обязательства по повышению качества продукции.
Уэлш внедрил инновационную технику менеджмента под названием «Work-Оut», которая поощряла открытое взаимное сотрудничество и обмен идеями. «Work-Оut» представляет собой своего рода собрание, на котором рабочие и руководство в форме свободной дискуссии ищут ответ на вопрос: «В чем проблема с тем или иным объектом и как мы можем улучшить ситуацию?» Такой подход позволяет снять должностные барьеры и дает возможность рабочим высказать свои идеи, что в конечном счете снижает затраты времени на разработку качественного продукта и доведение его до потребителя.
В одном из филиалов GE (г. Линн, штат Массачусетс) глава профсоюза Чарльз Ройтер дал свою оценку тому, как данная программа изменила отношение профсоюза и его членов к компании. Он сказал: «Люди слушают, и становится все меньше моментов взаимного несогласия. “Work-Оut” произвела своего рода культурный шок в среде консервативной прослойки руководства, которые прежде обычно говорили: “Вы пешки, а я босс, поэтому закройте рот и делайте, что вам говорят”».
6. Признавайте свои ошибки и делайте это без промедления. Как говорится в старой пословице, «человеку свойственно ошибаться». Мы все делаем ошибки. Нежелание признать это лишь усугубляет ситуацию.
Успешные менеджеры не пытаются извиняться, а совершенствуют свои решения, которые не принесли желаемых результатов. Они исследуют причины возникшей проблемы и разрабатывают корректирующие меры, чтобы вернуть программу в нужное русло.
Когда в середине восьмидесятых годов компания «Coca Cola» изменила свой продукт на «New Coke», этому предшествовали месяцы рыночных исследований и экспериментов. Однако, несмотря на огромные затраты времени и денег на модернизацию продукции, покупателям не понравилась «New Coke», и продажи начали стремительно падать.
Руководство компании могло бы объяснить это тем, что маркетинговые исследования были правильными, и все, что было необходимо, – это время, чтобы покупатели привыкли к новому вкусу. Оно могло бы попытаться обосновать свое решение с помощью статистических данных, анализа и научных исследований, проведенных ранее. Но этого не было сделано. Роберто Гойцуэта, генеральный директор «Coke», немедленно запустил старую версию кока-колы, но под новым названием «Classic Coke», что превратило возможную катастрофу в успешный маркетинговый ход.
7. Выполняйте «домашнее задание». Вместо того чтобы полагаться на интуицию или недостоверную информацию, успешные менеджеры собирают все факты перед тем, как принять серьезное решение. Они охотно принимают помощь других людей, в частности идеи и предложения своих подчиненных. Они изучают опыт других компаний, успешно прошедших через подобные ситуации.
8. Успешные менеджеры обладают выдающимися коммуникативными способностями. Они привносят энтузиазм в те концепции, которые представляют, и заражают этим энтузиазмом всех окружающих. Они также поощряют других людей выдвигать и развивать свои собственные идеи.
9. Относитесь к людям с пониманием. Изменения в организации начинаются с ее сотрудников. Менеджеры должны понимать психологию людей, с которыми они работают. Все люди разные, и у каждого из них свои жизненные ценности и интересы.
10. Всегда держите под контролем и анализируйте ситуацию. Ричард представляет собой пример менеджера, который не последовал данному правилу. Когда его выбрали вице-президентом компании, он дал менеджерам трех отделов полную свободу действий. «Они опытные и знающие специалисты, – рассуждал Ричард. – Мы вместе разработали цели и средства для их достижения, и я могу положиться на этих людей».
Ричард сосредоточил свои усилия на планировании будущих программ и доверил выполнение повседневных задач своим менеджерам. Он полагал, что они будут выполнять все, что было договорено. Но это оказалось не совсем так. Отсутствие тактического контроля привело к тому, что были допущены ошибки и приняты решения, которые привели к нарушению сроков выполнения принятых обязательств.
Резюме
• Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, необходимо оценивать стратегию своей организации с позиции конструктивной критики. Если она не приносит желаемых результатов, мы должны быть готовы провести необходимые изменения для улучшения ситуации и достижения успеха.
• Люди часто чувствуют, что в результате изменяющейся рабочей среды теряют власть, независимость или ресурсы. Чтобы успешно провести процесс преобразований, мы должны убедить себя и других в необходимости снизить сопротивление и сосредоточиться на позитивных результатах.
• С помощью теста на восприимчивость к изменениям можно определить возможную реакцию сотрудников на изменения в рабочей среде, а также помочь самим тестируемым лучше понять свое отношение к этим изменениям.
При проведении изменений используйте модель управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов:
1. Определить мотив для проведения изменений.
2. Проанализировать ситуацию.
3. Составить план проведения изменений.
4. Провести изменения.
5. Осуществить контроль полученных результатов.
6. Принять или скорректировать результаты.
• Думая и действуя креативно, мы можем сделать процесс изменений более интересным, добиться большего профессионального роста и достичь более эффективных результатов.
• Чтобы обеспечить успех любого начинания, используйте 12 правил успешного проведения изменений и 8 правил, указывающих, как избежать при этом наиболее типичных ошибок, рассмотренных в данной главе.
• Сохраняйте уверенность в себе во время проведения изменений. Мы можем сталкиваться с трудностями и неудачами, но не должны при этом сдаваться.
• Необходимо заручиться не только одобрением, но и полной поддержкой всех участников процесса преобразований. Успешные менеджеры формируют у персонала заинтересованность в проведении изменений и готовность принять на себя обязательства по их осуществлению.
Глава 3
Готовность к изменениям
Все думают о том, чтобы изменить мир, но никто не думает о том, чтобы изменить себя.
Принимая во внимание скорость, с которой изменяется окружающий нас мир и наша рабочая среда, следует признать, что нет, пожалуй, более важного качества, чем способность принять необходимые изменения. Иногда это сделать достаточно просто, так как мы рады открывающимся перед нами новым возможностям. В других случаях мы ощущаем сопротивление, особенно если концентрируем внимание на возможных потерях, а не на выгодах от процесса изменений. Наша готовность к изменениям в своей организации обычно находится под пристальным вниманием руководства и других сотрудников, поэтому важно позитивно и эффективно настроиться на происходящие процессы независимо от своих личных чувств и переживаний по этому поводу.
В данной главе мы обсудим разные аспекты изменений рабочей среды, а также покажем, как выработать в себе позитивное отношение к этим изменениям и успешно справиться с возможными трудностями. Это поможет нам быть гибкими и активно включиться в процесс преобразований, что произведет положительное впечатление на других сотрудников организации.
Трудности проведения изменений
В офисе царил хаос. Все вокруг суетились и перешептывались. На доске объявлений было размещено уведомление о собрании всех начальников отделов в 10:00. Что происходит? Одно было понятно: дело касается каких-то важных событий в работе компании.
В 10 часов утра мы собрались в конференц-зале. Генеральный директор объявил о начале собрания и сделал следующее заявление: «Мы собираемся полностью изменить систему обработки заказов, что коснется работы всех отделов в организации». Затем он перешел к детальному освещению планируемых нововведений.
После собрания мы все были взволнованы. Большинство из нас абсолютно устраивала существующая система. Мы хорошо ее знали и работали с ней много лет, а тут приходилось все менять. Некоторые сотрудники боялись, что их могут сократить или понизить в должности, а наш отдел присоединить к другому отделу. Никто не ощущал радости от грядущих перемен.
Какие же шаги стоит предпринять руководству, чтобы рассеять страхи своих подчиненных и убедить их не только принять изменения, но и активно включиться в их осуществление?
Любые перемены очень часто вызывают не восторг, а сопротивление. Почему? Когда люди выполняют стоящие перед ними задачи проверенным способом на протяжении длительного периода времени, у них вырабатываются определенные привычки. Перемены заставляют людей выйти из зоны комфорта, что само по себе для многих является проблемой. Однако изменения необходимы не только для дальнейшего развития; они также являются важной и неизменной частью любой успешной деятельности.
Существует ряд проблем, которые могут возникнуть при проведении организационных изменений. Чтобы их преодолеть, мы должны быть творческими, энергичными и гибкими. В данной главе мы проанализируем возможные проблемы и то влияние, которое они могут оказывать на нас в личном и профессиональном плане. Мы изучим модель организационных изменений и определим свою роль в успехе общего дела.
Поделиться книгой: