Помоги проекту - поделись книгой:
Выражаю огромную признательность художнику Ирине Драгунской за создание замечательной обложки, писателю Марии Кузнецовой за бесценные советы, моему мужу Артему Пузанову за поддержку.
Предисловие
За неделю до тренинга, созданного по этой книге, пришли эскизы к ее обложке. Я выбрала из четырех вариантов один. Если вы читаете мою книгу сейчас, то, вероятно, благодаря этому выбору она не затерялась среди множества других книг на полке, и вы остановили на ней свой взгляд. Но перед отправкой книги в издательство я, уже сделав выбор интуитивно, все же решила показать все четыре варианта фокус-группе (ее участники позже стали участниками тренинга). Я пронумеровала эскизы и попросила ребят выбрать тот, что привлек их внимание больше всех. Интересно, что почти все восприняли задачу по-другому. Ребята стали активно высказываться о «недостатках» вариантов. Претензий к моему фавориту было больше всего. Цвет казался им агрессивным, шрифт неровным и скачущим, а изображенные швабры «не заходили». Поступило даже предложение сменить их на малярные кисти. То, что один из эскизов вызвал так много обсуждений, и явилось в итоге решающим фактором в его пользу: он никого не оставил равнодушным. А не в этом ли задача обложки?
Тут мне вспомнился другой случай из моего давнего опыта проведения фокусной группы. Я тогда была стартап-менеджером производства кормов для животных в компании «Мяснофф». Продукт был абсолютно новым для российского рынка – колбаса для собак. Представьте вареную колбасу в оболочке, на которой написан какой-то текст (название, состав, ГОСТ и т. д.). Наша колбаса была точно такой же. Конечно, состав был специально разработан для собак, но на вид – обычная колбаса. Поскольку такого продукта в России еще не существовало (идея производства пришла из Австралии), то передо мной стояла непростая задача: не имея бюджета на продвижение, рассказать покупателям о новом продукте. Кроме того, я предполагала, что в некоторых случаях моя колбаса для собак будет соседствовать в холодильнике магазина с колбасой для людей, поэтому важно было визуально отличаться и настолько привлекать внимание покупателя, чтобы он захотел расспросить продавца о том, что это за колбаса такая. Я выбрала несколько вариантов цветов будущей оболочки. Мы сварили в них продукт и представили образцы на суд участников фокусной группы, которая состояла из заводчиков собак. История обсуждения очень походила на сегодняшнее обсуждение эскизов. Группа не выбрала ни одно из предложенных решений, а начала предлагать свои варианты. Все они говорили, что мы выбрали «ненатуральные цвета», что нужно взять «что-то, напоминающее мясо», и при этом что-то «неагрессивное». В общем, мне предлагали взять бежевый или бледно-розовый цвет, что, конечно, никак не решало мою задачу отстроить новый продукт от всех других колбас, произведенных для людей, и выделиться настолько, чтобы владелец собаки просто не смог пройти мимо. Больше всего нападок было на горячо любимый мной синий цвет. Этот синий был не просто синим, он был цвета индиго. Фрида Кало называла его цветом любви. А участники моей фокус-группы назвали его «трупным», «неестественным», «непригодным для продуктов». Но они так долго его критиковали, оставив без внимания все другие варианты, что я поняла, что задачу «привлечь внимание» и «отстроиться» я точно решу благодаря ему. Был, конечно, риск, что владельцы собак наотрез откажутся покупать что-то в «неестественной» упаковке, но я решила рискнуть. И синяя колбаса для собак до сих пор является бестселлером в компании «Мяснофф». Вспомнив тот случай, я решила рискнуть и с обложкой. Как маркетолог я знаю, что фокусная группа проводится не для того, чтобы следовать всему, что предлагают участники, но для того, чтобы услышать их рассуждения и понять, что за этим стоит – то, что будет важно для успеха твоего проекта. И в этом мне моя группа очень помогла.
Часть I. Компетенция будущего
Глава 1. Интуиция, креативность и риск
Эндрю Фокс, подданный Великобритании, специалист по ценным бумагам, в числе первых предпринимателей устремился в 1990 году в военно-морской порт Владивосток, сразу после того как город объявили открытым для въезда иностранцев. Эндрю основал на Дальнем Востоке России первую брокерскую компанию, привлек инвестиции западных банков, принял участие в создании фондовой биржи. Не было, пожалуй, ни одной крупной сделки в Приморье без его участия (Дальневосточное морское пароходство, порт Восточный, Дальморепродукт, Спасскцемент, ГУМ, Сахалинморнефтегаз). Британская инвестиционная компания скупала акции всех ведущих предприятий в крае и в какой-то момент стала крупнейшим владельцем активов региональных гигантов. Авантюра или умение разглядеть грандиозные возможности? Эндрю Фокс был, безусловно, человеком, которому крупно повезло. Ведь он, будучи студентом Кембриджского университета, не мог предсказать развал Советского Союза, приватизацию в России, начало свободной торговли в еще недавно закрытом городе. Предсказать не мог, но как только это случилось, свой шанс он не упустил. Взлет был великолепным. Также через 8 лет Эндрю не смог предсказать сокрушительного дефолта 1998 года, но сумел отреагировать на него так, что его компания – одна из немногих, преодолевших драматические события 90-х. Она и сейчас занимает свое достойное место на рынке ценных бумаг Приморья. Спустя несколько лет после кризиса 1998 года «Тайгер Секьюритиз» и ее основатель стали предметом изучения курса по организационному лидерству в бизнес-школе CEU (Центрального Европейского Университета). Исследователи пришли к выводу, что залогом успеха были смелость, интуиция и креативность ее создателя.
Глава 2. Можно ли развить креативность
Экспертные сообщества в области изучения личной эффективности относили, да и сейчас еще относят креативность к мало развиваемой компетенции. Тем не менее, ее часто ставят сотрудникам в план развития, потому что сегодня наличие креативности отличает сильного лидера, способного нести изменения от исполнителя. И чем раньше вы начнете работать над развитием широты взгляда и неординарности подхода в принятии бизнес-решений, тем успешнее сложится ваша карьера. Что же рекомендует опытный коуч, если задача развить креативность поставлена? Как правило, он рекомендует перемены. Большие, ощутимые перемены. Нас переводят из отдела в отдел, из одной роли в другую, мы меняем компании, индустрии и страны. То, что такие радикальные изменения в нашей жизни помогают в развитии широты кругозора и дают новый взгляд на вещи – бесспорно. Проблема в том, что мы не можем бесконечное число раз испытывать на себе такие травмирующие события. И что делать, если в данный момент вы не хотите или не можете покинуть компанию или перейти в другой отдел? Эта книга – пособие, как развить креативность, не меняя свою работу, не сходя со своего места. Пять увлекательнейших способов открыть в себе творческие способности, применимые в бизнесе, получая при этом ни с чем не сравнимое удовольствие и открывая для себя новый мир.
То, что креативность все-таки поддается развитию, подтверждают успешные менеджеры дня сегодняшнего. Автор книги задал вопрос руководителям российских и западных компаний (Mars Inc, РосАтом, Eli Lilly, Jacobs Douwe Egberts, Colgate Palmolive, Bausch+Lomb, Zott): считают ли они, что их собственный уровень креативности вырос за годы работы, и что конкретно (помимо смены компании, функции, индустрии и страны) способствовало этому росту. Из 10 опрошенных топ-менеджеров ни один не усомнился в том, что креативность можно развить. Все они отметили свой личный и весьма ощутимый прогресс на этом пути.
На истории одного человека, очень успешной бизнес-леди, я хочу остановиться подробно. У меня была возможность наблюдать за ее карьерным ростом на протяжении 13 лет. Зовут ее Екатерина Б. Сегодня Катя занимает должность директора отдела продаж в одной из крупнейших и самых успешных западных корпораций, входящих в Fortune 500. Катя руководит отделом из 100 человек и отвечает за бизнес размером, сопоставимым с ВВП некоторых африканских государств или стран Карибского бассейна. Катя пришла в корпоративный мир очень юным специалистом. Она сильно выделялась среди коллег: очень высокая, с короткой, огненного цвета стрижкой и татуировкой на шее, шумный экстраверт с характерным уральским говором, но, главное, всех буквально шокировали ее безапелляционная категоричность в суждениях и исключительная прямолинейность. Острый язык, умение подмечать детали и колко о них говорить тоже заставляли многих насторожиться. Но Катя была очень умной девушкой, схватывала информацию на лету, умела отлично систематизировать и анализировать информацию, пожалуй, как никто в ее команде. Кроме того, она была из тех лидеров, чье лидерство никем не ставится под сомнение. Вот она заходит в комнату, и всё, лидером комнаты сразу становится она. Харизматичная, умеющая взять на себя ответственность, нацеленная на результат, уверенная в своих силах и очень амбициозная. В общем, она стремительно из специалиста превратилась в менеджера и стала частью команды, в которую входила и я. Нас было всего две девушки в большом мужском коллективе, поэтому во всех командировках мы часто делили гостиничные номера. Как-то Катя пошутила, что провела со мной столько ночей, что ощущение, что мы женаты. Перед сном мы много говорили о бизнесе и о жизни вообще. Из длинных вечерних рассказов я узнала, что у Кати довольно серьезный горизонт планирования – не менее чем на 10–15 лет. У нее было просчитано все: в каком году получить продвижение и даже когда выйти замуж. У Кати, скорее, математический склад ума. Читать она предпочитала бизнес-литературу и, как я сказала раньше, схватывала на лету материал. Английский не знала вообще. В то время в американских компаниях было принято делать презентации на английском, ведь было немало иностранцев среди управленцев. Помню, как Катя на одной из встреч со свойственной ей категоричностью заявила: «Я работаю в России и писать буду на русском». В комнате повисла пауза. Итак, если бы сейчас мне нужно было бы описать, какой была Катя в 2005 году, то я бы сказала: прирожденный лидер, высокоорганизованный, структурированный, с мощными аналитическими способностями, но излишняя категоричность не позволяла ей видеть альтернативные решения. Что-то не позволяло ей подняться над тем уровнем знаний и опыта, на котором она сама находилась в конкретный момент. Это как при подъеме на гору. Ты видишь лишь то, что под тобой (если, конечно, не задерешь голову). К счастью, Катя делала стремительную карьеру, и поэтому ее обзор с горы становился все выше и выше. Ее решения были качественными, действия поступательными, но все же еще не оригинальными, не креативными. Высокий IQ сделал свое дело, Катя довольно быстро поняла свои слабые стороны и начала работать над тем, чего ей недоставало. Взять хотя бы английский язык. Если на нижнем уровне карьерной лестницы его знание было всего лишь желательным, то чем выше ты в иерархии и ближе к начальству, не говорящему по-русски, тем необходимее тебе становится язык. Я знаю немногих людей, кто сумел поднять английский язык на такой хороший уровень, как Катя, будучи полностью погруженной в ежедневные серьезные бизнес-задачи. И сегодня, в 2019 году, она свободно доносит свои теперь уже весьма нестандартные идеи начальнику-иностранцу.
Значительную роль в росте креативности, которую я, безусловно, наблюдаю у Кати, сыграла, во-первых, непосредственно ее работа: перемещение из одной роли в другую, из одного отдела в другой, переезд из региона Урал в Сибирь, затем в Москву. Компания росла, задачи становились более стратегическими, Кате было нужно с нуля выстроить новую, ранее не существовавшую функцию и новый отдел. Такие вещи весьма и весьма развивают кругозор, понимание бизнеса. Благодаря опыту накапливается экспертиза и, как следствие, растет интуиция. И все же все эти изменения хоть и сыграли значимую роль, были не единственными и, вероятнее всего, не определяющими. На некоторое время мы практически потеряли друг друга из вида: я ушла в другую компанию, Катя вышла в декретный отпуск. Как личность активная, она использовала это время, чтобы попробовать свои силы в предпринимательстве. Вместе с мужем они выбирали наиболее подходящий проект для инвестирования и остановились на франшизном бизнесе. Но какую франшизу выбрать? Сколько разной информации нужно было узнать, чтобы принять решение: о различных индустриях, об особенностях каждой франшизы, нужно было углубиться в расчеты, подумать о перспективах и, наконец, сделать выбор. Когда же дело бы сделано и Катя вошла в свой новый магазин женского белья, ей пришлось вникнуть во все детали нового для нее дела: знание ассортимента, особенности покупательского поведения, управление людьми, налоги и бухгалтерия. Всего не перечесть. Но, анализируя сейчас все изменения, которые я с огромным удовольствием констатирую в своей подруге, я могу сказать, что решающую роль, на мой взгляд, в ее росте сыграли деловая любознательность и проницательность. Катя постоянно задает вопросы. Когда она приходит в ресторан, выясняет, какое блюдо и почему у них продается лучше всего, когда делает маникюр в салоне красоты, интересуется условиями труда сотрудников, не говоря уже о том, что она задает глубокие детальные вопросы человеку из другого бизнеса. Так, когда я перешла в другую индустрию, не было встречи, чтобы Катя не расспросила с подлинным интересом, как та или иная функция работает у нас в компании. И даже, когда я увлеклась живописью, Катя с удовольствием разделила мои походы в галереи. Я считаю любознательность своей подруги ключевым фактором в гигантском росте, которого она достигла как человек и руководитель. И неудивительно, что ее последние и уже реализованные предложения по изменению структуры отдела, которым она управляет, признаны инновационными и нестандартными на уровне организации.
Глава 3. Дефицит
Если вы и сами уверены, что креативность сегодня нужна на всех этапах карьеры, включая самый верх, смело переходите к главе 3, чтобы узнать, чем настоящий творческий подход к делу отличается от псевдокреативности и так ли плохо использовать этот подход, или сразу к части 2 книги, где начинаются практические рекомендации по развитию творческих способностей. Приятного чтения.
В широко обсуждаемой сегодня книге «Черный Лебедь» философ, мыслитель и биржевой эксперт Нассим Талеб говорит о том, что роковые события, меняющие ход истории человечества, государств, компаний и даже отдельных людей, всегда происходят неожиданно. Наше знание о прошлом, опыт не помогают, когда мы сталкиваемся с чем-то впервые, с чем-то, что предсказать было невозможно, хотя и можно объяснить ретроспективно. Такие события врываются в нашу жизнь, и если они положительные, будь готов поймать удачу, если же негативные – реагируй, чтобы смягчить удар. Когда компания сталкивается с роковой неожиданностью, у ее лидера нет описанного бизнес-кейса с готовым ответом. Решения в состоянии неопределенности требуют творческого подхода. «Творчество» вовсе не обязательно относится к области искусства, хотя связь с искусством в его развитии есть. И об этом мы еще поговорим. В этой книге под словом «творчество» мы будем понимать креатив в решении сложных бизнес-задач, с которыми, возможно, никто до вас не сталкивался. Еще совсем недавно от наемного менеджера требовались, в большей степени, системность, умение управлять процессами, контроль. Но это было вчера. Сегодня к списку требований добавляется творческий, нетривиальный подход в управлении. Так Герман Греф, председатель правления Сбербанка России, член совета директоров «Яндекса», перечисляя главные, на его взгляд, качества идеального сотрудника, назвал креативность, системное мышление и мастерство исполнения работы, поставив креативность на первое место. При этом руководитель Сбербанка заметил, что такой «зверь» встречается редко – 0,04 % от всего количества персонала, потому что, на его взгляд, эти качества взаимоисключающи. У автора этой книги несколько иное мнение. Действительно, все три качества в максимальном своем проявлении мне встречать не доводилось: доминирует одно, у самых успешных – два. Тем не менее, третье, «недостающее до идеала» качество можно и нужно развить до уровня, который позволит оставаться успешным в современном быстро меняющемся мире. Так, если у идеального исполнителя отсутствует необходимый уровень системности, он подключает тренинги и инструменты, чтобы эту системность развить. С этим сталкивались многие, не так ли? Если же сотрудник отличается системностью или креативом, но страдает качество исполнения (excellence in execution), то он работает над этим недостатком, и помогает ему в этом система управления результатами (performance management), не дающая «расслабиться». Так почему же системный и исполнительный, но нетворческий человек не может поднять свою креативность на необходимый для успеха уровень? Является ли креативность врожденной или развиваемой?
Обсуждая качества, необходимые менеджеру сегодня, мы сознательно не касаемся темы управления людьми. Естественно, лидер должен вдохновлять и развивать команду, что, на наш взгляд, остается неизменным со времен первобытных общин (в отличие от других требований, таких как системность или креативность – эти требования в лидерстве достаточно молоды). Не сможешь повести за собой, не будешь обучать своих соплеменников выживать и побеждать, и ваша группа будет покорена, съедена, истощена, или в группе найдется новый лидер.
Мы остановимся на качествах руководителя как индивидуума (за пределами его способностей взаимодействовать с людьми). О взаимодействии и управлении командами уже много сказано и написано хорошей литературы.
Прежде всего предлагаю убедиться, что сегодня креативность уже входит в список наиболее востребованных и дефицитных качеств будущего руководителя, именно руководителя, а не специалиста отдельных функций, например маркетинга, как это было еще совсем недавно.
Обратимся к мнению бизнес-сообщества, где в последнее время активно обсуждают «компетенции будущего».
Замечательную работу по анализу моделей компетенций, предлагаемых авторитетными изданиями, проделали сотрудники компании «ЭКОПСИ Консалтинг» в статье «Компетенции неясного будущего», опубликованной в Harvard Business Review в марте 2018 г. Инновационность и креативность упоминаются как важнейшие в семи из восьми моделей лидерства, проанализированных авторами статьи. «Эти компетенции, – пишут они, – не сводятся к освоению технологий вроде ТРИЗ или мозгового штурма. Они, прежде всего, предполагают смелость, готовность к творческому эксперименту и совершению ошибок».
Korn Ferry – международный лидер в области консультационных услуг по развитию персонала – выделяет 67 компетенций (известных как компетенции Lominger). Системой этой оценки пользуются многие успешные компании, такие как Mars, Pfizer, Raiffaisen, MTS, Philip Morris Int. Некоторые из компетенций довольно часто встречаются у менеджеров компаний, дефицита в них корпорации не испытывают. Креативность – другое дело. Это качество Korn Ferry относит к важнейшим для уровня руководителей высшего звена. В то же время Lominger указывает на абсолютный его дефицит в сегодняшних менеджерах всех уровней. Неудивительно, ведь большинство людей с сильной творческой составляющей зачастую находят свое призвание не в корпоративном мире, а в творческих профессиях. Так как же, при отсутствии сильной компетенции «креативность» в менеджерах нижнего и среднего звена, она появится вдруг в этих же людях при переходе на уровень руководителя организации? Только в одном случае – если начать работать над ней уже сейчас.
Что же изменилось за последние 10 лет, почему креативность вдруг вышла на первый план? Изменилось то, что неопределенности стали встречаться чаще, намного чаще, в силу ускоряющегося технологического прогресса и вспыхивающих революционных инноваций. Взять, к примеру, бизнес такси: за последние 100 лет стратегия успеха этого бизнеса не менялась – побеждал тот, у кого был больше парк машин, чтобы быстро подать такси в любую точку города. В один день с приходом Uber главное конкурентное преимущество (количество машин) перестало быть решающим – конкуренцию составили все, у кого есть свободное время, права и личное авто. Во время написания этой страницы я проголодалась, но не пошла готовить обед и даже не пошла в кафе, а просто нажала две кнопки на телефоне, приложив отпечаток пальца для идентификации, и сделала заказ. Через 20 минут пицца была доставлена. В течение этих минут я могла наблюдать прямую трансляцию выпечки моего конкретного заказа. Мы уже не удивляемся ничему из перечисленного, а ведь это – революционные перемены для бизнеса HoReCa (гостиниц, ресторанов и кафе). Вы и сами знаете массу примеров изменения бизнес-среды, вызванные прорывами в технологии. Эти перемены принесли люди-легенды: Стив Джобс, Билл Гейтс, Джефф Безос, Марк Цукерберг. Что их объединяет? Безусловное лидерство, желание брать на себя риск, высокие и амбициозные цели, нестандартное мышление, наличие интуиции и креативность. Можно считать эту креативность врожденной, а можно проследить и заметить, что все эти люди с бесспорно математическим, логическим и системным складом ума с ранней юности развивали в себе и гуманитарные способности. «В детстве я считал себя гуманитарием». Вы удивитесь, но так о себе говорит Стив Джобс в интервью с Уолтером Айзексоном, выпустившим биографию основателя Apple. Сам Уолтер считает свою книгу – книгой о новаторстве. «Сейчас, – пишет он, – когда Соединенные Штаты изо всех сил стараются сохранить позиции в области инноваций… Джобс является олицетворением творчества, воображения, изобретательности»[1]. Ведь его тянуло как к электронике, так и к литературе. Стив говорит: «Я полюбил слушать музыку и прочел много книг, не относившихся к науке и технике, например, Шекспира, Платона. Мне очень нравился «Король Лир». Еще он любил «Моби Дика» и стихи Дилана Томаса. А на четвертом году обучения в школе он стал ходить в класс углубленного изучения английского. Но, может, Стив – исключение из правил? Марк Цукерберг, – читаем мы в книге Дэвида Киркпатрика «Сеть», – в старших классах был призером олимпиад по математике, астрономии, физике и… классическим языкам. Он свободно читал и говорил на французском и древнегреческом, иврите и латыни. А как же Билл Гейтс, считавшийся вечным конкурентом и полной противоположностью Джобса? Гейтс в интервью Джанет Лоу как-то заметил: «Жизнь становится намного веселее, если подходить ко всем ее вызовам творчески».[2] Родители Гейтса были интеллектуалами и хотели видеть своего ребенка образованным человеком, поэтому с самого раннего детства ему прививали вещи, которые развивают мыслительные способности. Вместо просмотра телевизора семья проводила много часов за беседами, играми и чтением. Беседы были на всевозможные темы, что сформировало у юноши широкий кругозор. Билл очень любил чтение. Выросший на историях из «Бойз Оуэн» о покорении космоса, он интересовался технологиями будущего. Когда ему было только шесть, он попал на всемирную выставку в Сиэтле, центром которой была футуристическая башня под названием «Космическая Игла», и Биллу казалось, что она – олицетворение того, что на свете возможно все. С этой аксиомой он и жил. Кроме математики и естественных наук Гейтс серьезно увлекался театром и политикой. Гейтс известен как весьма нерасточительный человек. Большую часть своего состояния последние годы он отдает на благотворительность, сам не будучи слишком прихотлив. Но если он что-то ценит – он вкладывает в это деньги. Поэтому тот факт, что Гейтс потратил значительные суммы на классические произведения американского искусства, говорит о том, что и искусство ему не безразлично. Но самая загадочная история о влиянии гуманитарных наук на будущего гения предпринимательства – биография Джеффа Безоса, основателя Amazon.com. Для того чтобы ее рассказать, мне придется обратиться к другой книге, в которой автор обращается к третьей. В начале 1970-х годов Джулия Рэй, автор книги «Включение светлых умов: родительский взгляд на обучение одаренных детей в Техасе» писала об экспериментальной школе, где детей учили по специальной авторской программе, поощряющей творческое мышление и независимость суждений. Для наблюдений за успехами одного из учеников, писательнице «выделили» мальчика, чьи родители попросили не называть его реального имени. И в книге его зовут Тим. В свои 12 лет Тим прочел множество книг, почти по 10 книг в неделю. Помимо естественных наук, математики, Тим изучал испанский и искусства. Он был в группе, где для дискуссий и разборов давали темы из абсолютно разных областей, например из археологии. В общем, Тим казался писательнице выдающимся учеником. Однако книгу издательство не напечатало, так как посчитало, что эксперимент школы – слишком специфичен, чтобы вызвать массовый интерес читателей. Джулия все-таки выпустила книгу небольшим тиражом за свой счет. Эта история про писательницу и талантливого ученика, занимавшегося по специальной программе, развивающей творческие способности, я прочитала в другой книге – книге Брэда Стоуна “The Everything Store. Джефф Безос и эра Амазон». Дело в том, что писательница долгие годы следила за успехами своего героя «Тима», который, как вы догадываетесь, на самом деле был не кем иным, как Джеффом Безосом. Я не ставлю целью определить, насколько творчество является скорее врожденным или приобретенным. Я вижу на опыте развития людей, что чем шире они открываются миру, находят применения своим различным способностям, подключая гуманитарное образование, тем креативнее они становятся в решении задач как в жизни вообще, так и в бизнесе.
Но вернемся к тому, что с приходом высокотехнологичных компаний произошло с традиционными корпорациями, безраздельно правившими на этом рынке. Вследствие своих гигантских размеров таким компаниям тяжело меняться, но они медленно разворачиваются, делая все возможное, чтобы не отдать бизнес юрким стартапам. Наверное, поэтому недавний проектный менеджер по развитию e-commerce, которого вечно забывали позвать на важные встречи, вдруг стал важнейшим лицом в компании. Все дело в страхе повторить ошибки тех, кто был раздавлен новыми технологиями. Поэтому, на всякий случай, гиганты, все как один, создают e-commerce отделы с директором по его развитию во главе. Я не хочу сказать, что не нужно развивать e-commerce. Нужно. Но нужно еще и понимать, что то, что случится именно с нашим бизнесом, какие неопределенности упадут именно нам на голову, мы, к сожалению, не знаем и предсказать вряд ли сможем. Поэтому целесообразнее не пытаться перестраховываться от бед, случившихся с кем-то в прошлом, а вкладываться в руководителей, обладающих достаточной креативностью в решении проблем. Если у руля будут такие люди, есть вероятность, что они выдержат удар, который обязательно свалится на компанию в самый неожиданный момент. И какой это будет удар – неизвестно.
Глава 4. Псевдокреативность, или Заимствование креативных решений у других
Когда со всех сторон послышались слова «инновация», «предпринимательство», «технологии», корпорации ощутили конкуренцию со стороны стартапов. Они проанализировали качества, которыми обладали их очень успешные (на тот момент) топ-менеджеры. Оказалось, что управление инновациями и креативность не были основными определяющими качествами руководителя прошлых лет. Нет, конечно, у некоторых лидеров эти качества есть, к счастью для акционеров управляемых ими компаний. Эти компании остаются успешными и находят нетривиальные пути. Но формальное требование иметь креативность как желательное условие, чтобы занять лидерскую позицию, не было ни в одном списке к кандидату. При этом подавляющая часть менеджеров в своем подходе к бизнесу, в своих сильных сторонах очень похожи друг на друга. Вот почему они смело переходят из одной корпорации в другую. Чуть менее смело – из одной индустрии в другую. Профиль руководителя корпораций стал почти типовым. Общие качества людей, сделавших головокружительную карьеру, сегодня: нацеленность на результат, стратегическое, системное мышление, искусство исполнения и политически верное поведение. Именно эти качества развивают и у так называемых successors – наиболее вероятных и предпочтительных внутренних кандидатов на должность при появлении вакансии.
Последние 20 лет стабильный финансовый результат корпораций был следствием усиления функции управления результатами (performance management), включающей усиление контроля за работой команд и каждого сотрудника в отдельности, параллельно с внедрением комплексной системы мотивации. В эту пору появились маячки слежения за нахождением сотрудника, установленные на автомобиле, чтобы менеджер знал, не отлынивает ли сотрудник от работы. В это же время усложнилась система поощрения сотрудников и партнеров за выполнение ключевых показателей работы (performance-based bonuses): индивидуальные, командные, квартальные и годовые, за достижение того, но при условии этого… Лучшие из руководителей, а мы будем всегда говорить здесь о лучших, были всегда на шаг впереди в работе над постоянным улучшением эффективности работы команды и своей собственной. Они действительно добивались идеального исполнения поставленных задач. Это было время стандартизации, оттачивания процессов, доведенных до совершенства, до «бзынь», как говорил один из моих менеджеров.
Но пришло другое время. Не знаю, как его в будущем назовут экономисты. Я называю его этапом торможения. Ценовые войны выжимают из прибыльности компаний-производителей последние капли, как из уже выкрученного досуха полотенца. И урезание расходов, оптимизация больше не помогают. Поэтому сначала эпизодически, потом все более часто зазвучало словосочетание «творческий подход». А для этого корпорации стали более охотно привлекать творческих людей в команды, нанимать фрилансеров, создавать более удобные для творческого процесса офисы, изучать техники мозгового штурма, а также перекупать сотрудников из других индустрий – лидеров в какой-то из областей. Например, фармацевтические компании стали активно брать на работу сотрудников из FMCG. Это не удивительно, а, скорее, закономерно, ведь в технологиях продвижении безрецептурных препаратов через аптечные сети есть много общего с продажами товаров широкого спроса в рознице, а сотрудники FMCG – отличные продавцы и сильные переговорщики. Для локализации производства и новых бизнес-проектов отлично подходят бывшие консультанты из Большой Четверки. Такой подход активного «обмена опытом» между индустриями – вещь не новая. Примеров такого обмена не счесть.
Вот лишь одна из них. В 2001 году группа студентов MBA из CEU (той самой бизнес-школы в Будапеште, где обсуждался кейс «Тайгер Секьюритиз») работала над проектом для европейского отделения Ситибанка. В то время Ситибанк, выдавая кредиты, фокусировался исключительно на крупных клиентах. Руководство заметило, что банк упускает возможности в сегменте малого бизнеса. Венгерские предприниматели в силу разных причин не воспринимали Citi как первый банк, куда они были готовы обратиться за кредитом. Задача группы была предложить маркетинговый план с конкретными шагами для привлечения малого и среднего бизнеса к кредитным продуктам. В команде был студент, который в прошлом работал в банковской сфере в Чехии. У команды появился соблазн положиться на знания этого бывшего банковского сотрудника. Расспросив коллегу о том, как это работало у них, группа запланировала встречи с управляющими других банков в Будапеште. Но затем их отменила. В процессе обсуждения ребята пришли к выводу, что вряд ли они смогут удивить директора по маркетингу Ситибанка, если в основу плана будут положены действия его конкурентов, о которых руководство Сити, вероятно, и так хорошо осведомлено. А что если обратить внимание на компании из других индустрий, которые продвигают свои товары и услуги тому самому малому бизнесу. Команда определила лидеров в каждой из индустрий: автомобили, оргтехника, канцелярские товары – и назначила встречи с их руководством. Целью встречи было узнать о стратегиях этих компаний и о лучших инструментах продвижения. Поскольку группа не представляла интересов конкурентов, то интервьюируемые менеджеры проявили открытость. Ребята узнали, что сотрудники компании Ford ездят по маленьким городкам Венгрии с ярмарками, где организуют тест-драйв, предлагая специальные условия покупки автомобилей во время этих выездных мероприятий. Они узнали о беспрецедентных PR-кампаниях, о которых с гордостью рассказывали руководители Xerox и General Electrics. Истории действительно впечатляющие, чтобы не поделиться ими здесь: в начале 90-х годов, у многих американских корпораций была репутация несправедливых и жестких работодателей. После покупки местных производств, таких, как Tungsram (производитель электрических лампочек для всего бывшего социалистического блока), новые владельцы с целью повышения эффективности сокращали значительную часть сотрудников. В знак протеста, венгерские потребители стали бойкотировать покупки продукции GE и Xerox. У нового менеджмента стояла задача вернуть расположение населения. И обеим компаниям это удалось. Как же они добились народного «прощения»? Директор по маркетингу Xerox рассказал, что компания оцифровала и сделала доступной каждому школьнику Gests Hungoarorum – первое печатное произведение Венгрии – ее хронику. Книга хранилась в единственном экземпляре в музее, и прочитать ее могли только исследователи, а теперь каждый смог прикоснуться к истории. Не слишком большая инвестиция для возвращения народной любви, не так ли? Еще более эффективную акцию провели в GE, осветив дорогую сердцу всех жителей Будапешта достопримечательность, прекрасное архитектурное сооружение – мост Seczeny. Подарок был сделан на день города. Сейчас уже невозможно представить себе посещение Будапешта без фотографии на фоне ночного освещенного моста. Реакция жителей в день праздника превысила все ожидания организаторов кампании. И продажи лампочек стали снова расти.
Еще много интересного узнали студенты бизнес-школы во время своего исследования. Эти знания были адаптированы под нужды Ситибанка и легли в основу одного из лучших в истории филиала маркетинговых планов. Согласно плану, у Ситибанка появились Road Shows (выездные ярмарки в отдаленные деревни, где не было постоянных отделений банков), были созданы новые кредитные продукты и программы лояльности, улучшен клиентский сервис, а также проведена масштабная PR-кампания. Так инструменты из других индустрий помогли Ситибанку открыть новый сегмент бизнеса.
Такой обмен, как мы отметили раньше, – явление частое и принимает различные формы. Компания TAB (The Alternative Board) с 1990 года весьма успешно продает бизнес-технологии по организации дискуссионного клуба для руководителей, как они его называют – альтернативного совета директоров. Дискуссионный клуб подбирается по интересам из руководителей различных неконкурирующих между собой индустрий, собирающихся на регулярные встречи. На этих встречах, руководствуясь поговоркой «одна голова хорошо, а две – лучше», лидеры компаний делятся своими насущными проблемами и советуются с коллегами, какое решение им принять.
Сейчас такие дискуссионные клубы перемещаются online.
У меня был и личный опыт привнесения знаний из одной индустрии в другую. Когда я возглавила отдел продаж фармацевтической компании Eli Lilly в 2018 году в России, мне, после 15 лет работы в FMCG, не составило труда разработать план по переходу компании на прямые контракты с аптеками, которые начали объединяться в сети. Не составило труда, потому что в FMCG такая практика существовала уже много лет, и я нашла очень много аналогий между индустриями. Кстати, сами аптеки стали привлекать в свои ряды специалистов из продуктовой сетевой розницы. Так, все в том же 2018 году руководителем крупнейшей российской аптечной сети «36,6» была приглашена директор по маркетингу из X5 Retail Group Полина Киселева.
Приведенные примеры – отнюдь не пример инноваций и, уж конечно, не пример творческого подхода в прямом смысле. Это – своего рода подмена творчества, которая неплохо замещала и замещает отсутствие оригинального мышления у лидера. И даже если такое мышление есть, нет необходимости все время изобретать велосипед. Подмена – отличная практика, которая может быть использована в качестве одного из инструментов, но она не должна оставаться единственной. Иногда нужно не копировать, а предложить индустрии свои, новые, инновационные решения.
Что еще сделали компании? Для того чтобы имплантировать дух творчества, инноваций, лидеров стали «прокачивать» – отправлять на курсы design thinking (где с инноваций сняли ореол случайности и представили как простой процесс) и на тренинги по управлению командами, где напоминалось о важности поддержания творческой атмосферы, когда сотрудники не боятся делиться мыслями.
Итак, есть процесс – можно нанять людей с опытом из других индустрий и создать благоприятную атмосферу. Но все это принесет не сезонные, но многолетние плоды, если сам руководитель способен «включить» свою собственную способность к творчеству. Мнение автора, что сегодня и, тем более, завтра для успеха компании необходимо, чтобы руководитель сам был готов воспринимать новое и сам обладал бы творческим подходом. Никто не требует от генерального директора корпорации бесперебойного фонтанирования новыми идеями, вовсе нет! В то же время уровень креативности должен быть достаточным, чтобы в сложный момент руководитель не растерялся и смог предложить красивое и оригинальное решение, если стандартные прописанные решения перестанут работать.
Если на этом месте вы все еще согласны с автором, предлагаю начать развивать креативность прямо сейчас.
Часть II. Практические способы развития креативности
Глава 1. Бизнес-любопытство
Любопытство, искренний интерес к тому, что нас окружает – одно из главнейших условий для познания нового. Вот мы занимаемся своим делом, уходим в него с головой, но представьте, что мы стоим в центре, а вокруг много других людей, и каждый тоже погружен во что-то с головой. Вы – специалист в одном деле, они – в другом. Один их них выбирает копать глубже, ни на что не обращая внимание, а второй – копает, но смотрит по сторонам, подмечая, что и как делают другие. И вот этот второй подмечает, что у кого-то – лопата поострее, у кого-то – есть помощники, кто-то вообще не копает, а взрывает, а есть и те, кто, наоборот, закапывает яму. И этому второму все интересно, он расспрашивает, как наточить лопату, не опасен ли взрыв, зачем закапывают яму и насколько быстрее копать с помощником. Первый останется специалистом, даже экспертом он вряд ли станет, не задаваясь постоянными вопросами, не ставя под сомнение свою работу и методы, а, значит, не развиваясь. Второй может стать как первоклассным экспертом, так и руководителем. Необходимо смотреть на ситуацию с разных сторон. Не зря последние годы стало больше кросс-функциональных встреч. Какое-то время назад и слова этого – «кросс-функциональные» – не было. Помню стратегическую встречу между маркетингом и отделом продаж, где два отдела целый день спорили, кто же является Клиентом (покупатель? потребитель? розничная сеть?). Я не шучу, мы действительно смотрели на ситуацию по-разному, и действия наши отталкивались от разных предположений. И только когда «договорились» (кстати, тогда мы согласились, что на данном этапе развития экономики наш клиент – крупная розничная сеть), вся стратегия вдруг выстроилась. И стало понятно, какие действия предпринимать.
Я уже приводила пример того, как любознательность и искренняя заинтересованность в том, чтобы разобраться, как работают различные компании, позволили моей бывшей коллеге Кате серьезно расширить взгляд на бизнес, способствовали развитию ее интуиции и креативности. Любознательность помогает в работе и Ирине, генеральному менеджеру одной западной компании. Представьте, вы только что пришли в компанию и сидите за столом с еще малознакомыми людьми. Один из них, более активный и легкий в общении человек, с жаром рассказывает об интересной истории, произошедшей на работе: что-то они там наладили, изменили или внедрили. У вас тоже был случай, которым бы вы хотели поделиться, но вы не хотите никого прерывать, а потом как будто и тема разговора уже сменилась. Так не произойдет, если за столом будет Ирина. Она всегда следит за тем, чтобы дать слово каждому, особенно малознакомым ей людям. В этой ситуации, не дав начаться новой теме, она непременно спросит вас: «А как обстояли дела в этом вопросе на вашей прежней работе? Вы тоже меняете, налаживаете и внедряете? И если да – то что? И как вы это делаете?» Спрашивает она это не из вежливости, как вам может показаться вначале, хотя Ирина и хорошо воспитанный человек, а потому что задавание вопросов людям из других компаний и индустрий – ее способ расширения кругозора. Так она набирает в свой арсенал различные варианты решения одной проблемы, потом анализирует и в нужный момент выберет один из них. Эту мысль я хотела бы закончить цитатой Гейтса: «Ум – это способность схватывать новые факты, вникать в ситуацию и, выслушав все необходимые объяснения, сразу спросить: «А что у нас здесь?»… Это способность запоминать и соотносить услышанное с областями, которые на первый взгляд кажутся не относящимися к делу».
Отличительным признаком людей, в том числе руководителей, которые умеют слушать и делать выводы, является их манера общаться с собеседником: они сосредоточены на разговоре и не заставляют собеседника чувствовать, что они куда-то торопятся или думают о чем-то другом.
В корпорациях ротации часты и неизбежны, но мы иногда продолжаем поддерживать дружеские отношения с коллегами. И иногда встречаемся. И как часто я слышу: «Давайте только не о работе сегодня!» А ведь несколько вопросов, не банальных, из вежливости, типа: «ну, как, нравится?», а настоящих: «что у вас работает лучше? как именно вы это делаете?» – и через час беседы вы зарядитесь новыми идеями. Оговорка о конфиденциальности информации: некоторые вещи раскрывать нельзя, и каждый сотрудник знает о том, что конкретно является конфиденциальным. Я не призываю ни выуживать, ни раскрывать такого рода данные. Но есть много открытой и доступной информации, просто большинство ей не интересуется, предпочитая глубже копать свою яму, не оглядываясь, что делается вокруг.
Глава 2. Гуманитарный подход
Я много лет занимаюсь вопросом развития сотрудников. Мне интересны две вещи: создавать что-то новое и помогать другим людям раскрывать свой потенциал. Наверное, поэтому, когда после первого года программы MBA в CEU/Weatherhead Business School передо мной стал выбор, какие факультативные предметы добавить к основной программе, я выбрала все курсы, относившиеся к развитию людей и развитию нового бизнеса (international entrepreneurship, new venture creation, leadership assessment, leadership development, human value etc.) При оценке моего собственного потенциала как лидера, компетенция «креативность» неизменно отмечалась как наиболее развитая среди моего набора лидерских качеств. Как руководитель я отвожу первостепенную роль развитию потенциала людей и, занимаясь этим, не могла не заметить недостаток такого качества, как креативность, у многих, с кем работала.
Удивительно, но этой самой креативности, как правило, не хватало самым ценным сотрудникам. У них было все остальное: и ответственность, и системность, и нацеленность на результат, и карьерные амбиции. Они принимали качественные взвешенные решения, как по учебнику, и чаще всего это работало, но иногда требовался абсолютно новый взгляд. И тут в отлаженном движении что-то ломалось, начиналось торможение и даже полная остановка. В какой-то момент я четко поняла, что именно развитие креативности – необходимый для продолжения движения толчок, позволяющий иногда на порядок увеличить скорость.
Однажды в 2009 году один молодой и очень успешный менеджер, назовем его М., сменивший уже две компании, два отдела и два города, решал проблему вместе со своим коллегой. Оригинальное решение проблемы было найдено, но это решение в очередной раз предложил коллега, а не сам М. Тогда М. подумал: «Почему же эта прекрасная и такая очевидная идея не пришла в голову мне?» «Допустим, – продолжал думать М., – этот коллега, который часто выдает оригинальные предложения, просто от природы более креативен?» Но эта мысль не очень успокаивала М. «Что же важнее: природная склонность или тренировка?» В наших силах – повлиять только на тренировку, поэтому М. начал тренироваться согласно плану, который мы с ним тогда придумали. Позднее он мне рассказал об одной удачной находке в своей новой роли, куда его повысили. Речь шла об оригинальном продвижении нового продукта. Результаты были хорошими, и М. очень гордился, что эта идея пришла в голову именно ему.
Но я все привожу примеры из корпоративного мира, а ведь творческий подход свойственен человеку на любой роли и в компании любого размера. Когда-то в Минске на продуктовом рынке я подсмотрела идею у одного продавца кормов для животных из маленького зоомагазина, скорее даже, лотка. Вокруг его магазинчика было несколько конкурентов, торговавших тем же самым «Вискасом», что и он. Все старались сделать цену на продукт дешевле конкурента хоть на 10 %, в надежде, что покупатель пойдет за самой низкой ценой именно к ним. Конечно, всем им это было страшно невыгодно, но они не знали другого способа конкурентной борьбы, кроме снижения цены. Что же сделал этот продавец, идея которого меня так поразила? Он поставил цену за 1 штуку пакетика «Вискас» не ниже, а даже выше, чем у других, но при этом повесил объявление, что при покупке 5 штук он предоставит солидную скидку. Раньше покупатель обычно приобретал 3 или 4 пакетика за один раз, но в этом случае дополнительная скидка стимулировала его купить сразу 5 штук. Гениально! Все это время я мучительно согласовывала с отделом производства специальную смотку из 5 пакетиков, так называемый «мультипак», чтобы предложить покупателю 5 пакетиков по цене четырех. Согласовать не получалось: во-первых, это удорожало затраты на производство, требовало согласования с маркетингом, усложняло ассортимент для отдела продаж, потенциально увеличивало просрочку. А тут – элементарная идея – по сути, оптовая скидка. Я назвала этот инструмент продвижения «виртуальный мультипак» (ведь мы ничего не сматывали физически) и незамедлительно запустила программу во всех зоомагазинах страны. Уверена, что тот продавец в Минске к тому моменту уже придумал что-то новенькое.
Кстати, торговцы – одни из самых предприимчивых людей. Но когда приходит большой конкурент, выживают только самые креативные. В 1990-е годы на каждой улице стояли, плотно прижавшись друг к другу, киоски и маленькие магазинчики, торговавшие одним и тем же товаром. Зато пропали очереди. Куда же эти магазинчики делись сегодня? Сначала они начали выживать друг друга, потом сливаться и укрупняться. И вот в одном новом микрорайоне В. города Москвы осталось всего 12 магазинов. Но это было пару лет назад, до того, как пришла «5-ка», а за ней и «Магнит». После захода этих двух представителей крупнейших российских сетей, одиннадцать магазинов из двенадцати, те, что пережили рэкет и бандитские 90-е, два дефолта, не смогли справиться с двумя магазинами, расположившимися по соседству. Причина в том, что масштаб сетей позволяет держать низкую закупочную цену и обеспечивать низкую цену на полке. Независимый магазин у вашего дома не может предложить такой низкой цены, чтобы не разориться. Аренда, зарплата продавцам, налоги, просрочка – все это продолжает душить предпринимателя. И в один прекрасный день он закрывается. И не он один, как я уже сказала, закрылись все одиннадцать магазинов вокруг. Но нам интересен двенадцатый магазин. Я беседую с Еленой, хозяйкой этого, не побоюсь этого слова, победителя. Филолог по образованию, Елена, занявшись торговлей, увидела свои пробелы в знании бухгалтерии, в юридических вопросах, налоговых и пошла учиться. Еще одной характеристикой любого творческого человека является его нескончаемая жажда новых знаний. Как сейчас модно говорить, life-long-education – обучение на протяжении всей жизни. Изучив все финансовые и юридические вопросы, подготовив, так сказать фундамент, Елена стала искать «защиту» от низких цен конкурентов и нашла ее в форме франшизы другого крупного игрока «Метро», который, конечно, не защищал от провала, но давал магазину под своим крылом некоторые ценовые преимущества и определенные знания по работе с управлением категориями товаров. Такими знаниями обладают крупные сети и производители. Так вот именно новые знания по работе с ассортиментом в сочетании с творческим подходом и гибкостью маленького предприятия и стало ключевым в успехе нашей героини. Что она сделала, спросите вы? Нашла способ дифференцироваться от незваных соседей-конкурентов. Выяснив, что качество овощей и фруктов в магазинах указанных сетей не самое высокое, Лена сделала так, что в ее магазин приходили за вкусными и свежими овощами, сочными фруктами, а заодно покупатели брали и другие продукты, часто это были импульсные покупки, в которых цена имеет чуть меньшее значение, чем в запланированных. А к импульсным покупкам Елена добавила горячий кофе. К тому же она открыла у себя отдел канцелярских товаров и предметов для творчества, так как рядом находится школа. У Лены еще много идей. Например, видя проблемы, с которыми сталкиваются ее коллеги, владельцы других независимых магазинов, Елена подумала: «А не помочь ли им, поделившись своим опытом и знаниями». Так она создала блог, а в планах – открытие консалтингового агентства.
Процесс работы над развитием творческих способностей – очень увлекательное, обогащающее жизнь занятие. Я вас приглашаю присоединиться. Обещаю, вы получите массу удовольствий. И когда позитивный черный лебедь возникнет у вас на пути, вы сможете схватить удачу за хвост.
И еще пару слов об интуиции.
Разнообразный опыт не складируется в виде отдельных бизнес-кейсов, которые можно приложить при случае к новой ситуации, вытащив из архива. Иногда их детали стираются в памяти, но они, попадая к нам в голову, перемешиваются, превращаясь в то, что часто называют интуицией. Однажды, будучи еще очень молодым менеджером, я проводила собеседование. Мне не понравился кандидат, но формально он вполне подходил. И, чувствуя, что несправедлива к нему из-за какой-то необъяснимой неприязни, я очень долго задавала вопросы, давая, как мне казалось, кандидату шанс раскрыться и «переубедить» меня. В конце концов, я дала себя «переубедить». И сделала ошибку. Сейчас не так важно в чем, но сотрудник не смог быть успешным. Позднее я поняла, что именно меня насторожило. Теперь я с уважением отношусь к интуиции. Ведь интуиция – это то, что мы нарабатываем годами, даже подчас не осознавая, откуда к нам она приходит в момент принятия решения. Нарабатываем разными способами. Да и не только мы, как индивидуумы. Человечество накапливает и передает знания, зачастую облекая эти знания в художественную форму. Грех не воспользоваться! К этим знаниям мы и обратимся сейчас, рассказав еще об одном способе развития креативности.
Уже заканчивая эту книгу, я натолкнулась на статью в Forbes «Нашествие гуманитариев: почему они теснят технарей в топ-менеджменте IT-компаний». Хочу процитировать из нее высказывание Сергея Ростиславовича Филоновича, доктора физико-математических наука, декана Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ: «Формальная логика у всех одинаковая, гуманитарное образование способствует формированию интуиции (на основе уникального духовного, эстетического, эмоционального и прочего опыта)». А интуиция, по словам ученого, порождает идеи, которые трудно скопировать, в отличие от идей, рожденных на основе логики, поэтому «человеку бизнеса» необходимо гуманитарное образование.
Глава 3. Художественная литература и ее влияние на современных лидеров бизнеса
Я не знаю ни одного лидера с развитой компетенцией «креативность», который не любил бы читать и не читал бы много в прошлом. И я сейчас имею в виду не бизнес-литературу, но литературу художественную. Мы уже говорили, что лидеры, чьи имена неразрывно связаны со словами «креативность» и «инновация» (Стив Джобс, Билл Гейтс, Джеф Безос и другие), любят читать.
Так какие же книги, по их собственной сегодняшней оценке, перевернули их мир, изменили взгляды на жизнь и бизнес, вдохновили на новые свершения, стали катализаторами гениальных идей, помогли выйти из кризисных ситуаций, поддерживали в трудные минуты и давали силы справиться с любыми невзгодами? Список некоторых из этих книг приведен ниже:
«Над пропастью во ржи», роман Джерома Сэлинджера, изданный в 1951 году, – любимая книга Билла Гейтса. Гейтс поясняет свою любовь к этой книге: «Я прочитал «Над пропастью во ржи», когда мне исполнилось тринадцать, и с тех пор считаю, что это моя любимая книга. Она очень умная. Роман показывает, что молодые люди могут выглядеть сбитыми с толку, но быть мудрыми и видеть вещи, которые взрослые не замечают».[3] Книга сделала свой, возможно маленький, но ощутимый, по мнению самого Гейтса, вклад в развитие его способности смотреть на вещи иначе.
Будучи сам автором книг «Дорога в будущее» и «Бизнес со скоростью мысли», Гейтс говорит о себе: «Я часто мечтал в детстве, и мне кажется, что одна из главных причин этого состоит в том, что я имел возможность много читать». В его блоге на Facebook он регулярно делает обзор книг, которые рекомендует к прочтению. В совсем недавнем посте от 1 марта 2019, например, он рекомендует 10 лучших книг о технологии. А в декабре перед новогодними праздниками Гейтс назвал лучшие, по его мнению, книги 2018 года, которые он прочел. Среди них «Bad Blood», автор John Carreyrou, «Educated», Tara Westover, «Army of None», Paul Scharre, «21 Lesson for the 21st Centure», Yuval Noah, «Sapiens» and «Homo Deus».
«Книга пяти колец», автор Миямото Мусаси, японский самурай, XVII век. Любимая книга Соитиро Хонда, создателя Honda Motor. Книга об искусстве Стратегии с большой буквы. На примере различных школ владения мечом автор рассказывает, как победить противника в любой области человеческой деятельности, в том числе в бизнесе.
«Автобиография йога», автор Парамаханса Йогананда, мудрец, сыгравший значительную роль в распространении индийской философии на Западе. Детальное описание духовного и жизненного пути одного из крупнейших Учителей йоги – единственная книга, которая была на айпаде Стива Джобса. Она всегда находилась у него под рукой: Джобсу было важно знать, что в любую минуту он может заглянуть в нее. Он понимал, что с первого прочтения невозможно воспринять всю глубину мудрости этой книги, и каждый раз возвращался к ней на новой ступени своих духовных поисков, черпал высочайшее вдохновение. Эта книга наполняла его энергией, давала силу для великих свершений.
«Король Лир» Шекспира и собрание Платона – книги в числе списка тех, что оказали влияние на формирование молодого Стива.
Поделиться книгой: