Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

1. Справедливость, понятность и прозрачность системы оплаты труда (однозначное понимание стоимости труда).

2. Возможность сравнения одного уровня должностей из разных подразделений – понимание значимости/важности должности для управляющей компании не только из названия, но и исходя из объективной оценки должностей по факторам (уровень влияния, вклад в общий результат, сложность решаемых проблем и т. д.).

3. Основу для построения системы:

управления льготами/вознаграждением;

планирования карьеры.

Что это дало руководителям и работникам:

1. Оптимизацию расходов на наем персонала (дополнительные обязательства со стороны HR по подбору и найму персонала необходимого качества с соблюдением time-to-offer в пределах вилки грейда).

2. Инструмент для принятия решения:

об установлении уровня дохода при подборе и найме персонала исходя из внутренней иерархии должностей в управляющей компании и аналогичных предложений на рынке;

об увеличении дохода сотрудников (система грейдов, с одной стороны, делает невозможным повышение дохода выше вилки без существенного изменения функционала, а с другой – наличие вилки дохода помогает замотивировать эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности, например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).

3. Повышение мотивации, лояльности и вовлеченности сотрудников за счет справедливой, понятной и прозрачной системы оплаты труда.

4. Понимание факторов, влияющих на оплату труда.

Таким образом, грейдирование обеспечивает прозрачность и управляемость системы оплаты труда, выстраивает иерархию организации по единым для всех сотрудников стандартам, создает общие правила установления уровня вознаграждения. В то же время это не панацея от всех проблем в организации, и не стоит ожидать сверхрезультатов в краткие сроки.

С помощью системы грейдов компания может принимать справедливые решения о размере заработной платы сотрудников и иметь ряд преимуществ:

• понимание значимости должности для компании, исходя из объективной оценки позиций (уровня влияния, вклада в общий результат, сложности решаемых проблем и т. д.);

• понимание руководителями и работниками факторов, влияющих на оплату труда;

• установление дохода при подборе и найме персонала, исходя из сопоставимости различных должностей одного уровня в разных подразделениях компании и сравнения с аналогичными предложениями на рынке труда;

• исключение необоснованных решений об увеличении дохода сотрудников в размере, нарушающем иерархию должностей в организации и/или превышающем вилки дохода по грейду без существенного изменения функционала;

• мотивацию эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности (например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).

Разработка постоянной части ЗП на основе грейдов в транспортной компании

Автор: Татьяна Петренко, директор по персоналу АО «ГАЛЕН»

В литературе по управлению персоналом достаточно подробно освещены различные аспекты мотивации сотрудников к эффективному труду, описано множество систем оплаты труда, мотивации и мотивационных схем. Определяя конфигурацию системы для конкретной организации, необходимо учитывать ее уникальность, организационные особенности, стратегические и текущие цели и задачи, корпоративную культуру, проблемы, которые можно решить или породить введением новой системы.

Когда перед службой управления персоналом встает задача разработать новую систему оплаты труда и мотивации, необходимо учитывать все факторы и создавать систему, которая будет обеспечивать достижение целей и применение которой позволит решить определенные проблемы и создать основу для всей системы компенсаций и льгот.

Рассмотрим пример разработки системы оплаты труда и мотивации в российской компании N с общей численностью 700 человек и широкой территориальной представленностью.

Задача по глобальному изменению возникла из понимания, что существующая система оплаты труда перестала соответствовать текущему этапу развития компании, не отвечает современным требованиям и не имеет методологической основы. Установление окладов носит стихийный характер, размер дохода у сотрудников, занимающих интуитивно равноценные должности, отличается в разы, при установлении размера оплаты для новых должностей нет понимания, чем нужно руководствоваться, размеры оплаты в территориально обособленных подразделениях не учитывают региональных особенностей, а расходы на ФОТ неуправляемо растут. Показатели и условия премирования устарели, не соответствуют текущим задачам компании, а сотрудники не понимают, от чего зависит их премия, и не согласны с ее размерами. Все это порождает или сопровождается рядом проблем: высокая текучесть линейного звена руководителей, снижение уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала. Стало очевидно, что необходимо срочно разрабатывать и внедрять новые единые прозрачные и понятные правила оплаты труда и мотивации.

Для решения выявленных проблем руководство решило разработать систему оплаты труда и мотивации на основе системы грейдов должностей, обладающей рядом очевидных преимуществ, таких как:

• возможность ввести единую унифицированную справедливую систему окладов для всех подразделений и филиалов;

• создание основы для всей системы компенсаций и льгот;

• устранение несоответствий существующих окладов (неадекватно завышенных или заниженных);

• ясные принципы установления окладов для новых должностей и пересмотра окладов давно работающих сотрудников;

• создание прозрачной системы профессионального и карьерного роста;

• возможность более точно соотносить размеры оплаты труда сотрудников с рыночными, даже при отсутствии точных данных по конкретной должности.

На основе проведенного тендера был выбран внешний консультант Е. Ветлужских, создана рабочая группа и составлен план-график проекта. Кроме задачи по созданию иерархии должностей, перед рабочей группой были поставлены и другие параллельные задачи: выявление дублирующих функций при составлении описаний должностей, выработка предложений по оптимизации организационной структуры и, возможно, численности, унификация должностей, актуализация устаревших должностных инструкций. Также было решено параллельно вести работу по разработке и обсуждению пула актуальных ключевых показателей эффективности (KPI) в разрезе подразделений и руководителей для дальнейшего применения в системе премирования.

После оценки всех должностей компании, обсчета данных, распределения должностей по матрице было предложено три варианта количества грейдов в компании – 11, 12 и 13. В целях уменьшения количества ступеней иерархии генеральным директором был утвержден вариант из 11 грейдов, на основании которого определен линейно-функциональный тип структуры. Для унификации подхода к наименованию должностей с учетом сложившейся в компании практики утвержденная матрица грейдов содержала рекомендованные наименования должностей (табл. 5.3).

Обобщенные данные по заработным платам и должностям были тщательно проанализированы и сопоставлены с актуальными данными обзора заработных плат одного из основных провайдеров. На основании анализа данных и с учетом планируемых соотношений постоянной и переменной частей дохода были разработаны и утверждены диапазоны должностных окладов для каждого грейда, после сопоставления с которыми сделаны выводы о несоответствии утвержденным диапазонам окладов порядка 5 % должностей в компании. В ходе анализа также было отмечено несколько важнейших моментов:

• в целом оплата труда специалистов, не являющихся ключевыми сотрудниками компании, находится выше уровня медианы рынка. С одной стороны, это позволяет с легкостью привлекать персонал на данные позиции с короткими сроками закрытия вакансий и удерживать его, с другой стороны, в силу массовости данных позиций, это значительно увеличивает ФОТ, что не рационально с точки зрения стоимости трудового ресурса;

• оплата труда руководителей среднего и старшего звена, напротив, сильно отстает от уровня рынка, что является одной из основных причин текучести данной категории персонала, зачастую являющихся ключевым или потенциальным кадровым резервом для ключевых должностей;

• сложившаяся система оплаты приводила к тому, что компания стала являться своего рода «инкубатором» персонала для компаний-конкурентов, набирая, обучая и выращивая высококвалифицированные кадры, которые, достигнув определенного уровня, могли сменить работу с большим повышением в уровне дохода. Быстро проведенные точечные изменения позволили устранить данную проблему и обеспечить удержание ключевых сотрудников, что полностью подтвердилось дальнейшим мониторингом соответствующих показателей в длительном периоде.

Последним этапом проекта стали утверждение положения об оплате труда на основе разработанной системы и массовая кампания по информированию сотрудников об особенностях и преимуществах новой системы, а также о планах и целях по изменению системы премирования.

Подводя итоги проекта, можно констатировать, что задачи, поставленные перед рабочей группой, были выполнены в полном объеме, а утвержденная система грейдов легла в основу разработки системы премирования и системы льгот. Разработка единой системы премирования на основе KPI стала следующим крупным проектом департамента по работе с персоналом.

Глава 6

Разработка постоянной части зп производственного подразделения компании

Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: производство, завод по изготовлению изделий из пластмасс, численность 200 человек

Цель создания системы мотивации – снижение текучести производственного персонала и повышение качества его работы.

Проблемы компании

Несмотря на то, что даже в период финансового кризиса продукция компании пользовалась стабильным спросом, руководство приняло решение о сокращении производственного персонала. В итоге вместо ожидаемого экономического эффекта от уменьшения фонда оплаты труда данные меры привели к серьезным потерям – рост текучести кадров, снижение производительности труда, невыполнение плана по выпуску продукции и увеличение количества брака. Исправить ситуацию было решено путем создания системы материальной мотивации для производственного персонала, охватывающей более 10 рабочих специальностей (наладчик, начальник смены, оператор, контролер и др.).

На тот момент предприятие функционировало уже около 10 лет, и наряду с вышеперечисленными существовали проблемы, характерные для многих быстрорастущих компаний: сотрудники, занимающие аналогичные должности, могли получать разное вознаграждение, поскольку размер зарплаты определялся личной договоренностью. Кроме того, существовала высокая текучесть кадров, в коллективе была тяжелая психологическая атмосфера, наблюдались конфликты между «старичками» и новичками, так как последние зачастую имели более высокий доход.

За годы работы предприятия руководство уже пыталось внедрить систему мотивации методом «сверху вниз». Но поскольку последствия были негативными, в этот раз решено было действовать по принципу «встречного движения».

Структура системы компенсации

Первым этапом создания новой системы мотивации стал опрос производственного персонала на тему удовлетворенности работой (приложение 2). Это мероприятие позволило каждому человеку осознать свою причастность к предстоящим изменениям, увидеть значимость собственного мнения для руководства. Кроме того, сотрудникам предложили войти в состав проектной группы по разработке показателей эффективности, в результате согласились около 30 % опрошенных.

По результатам анкетирования выяснилось, что большинство сотрудников недовольно уровнем оплаты труда (27 % – испытывают постоянную неудовлетворенность, 53 % – уверены, что заслуживают большего, и всего 20 % – считают доход нормальным, т. е. адекватным предложениям на рынке). Учитывая данные опроса, а также существующие в компании проблемы, служба персонала предложила руководству изменить базовый оклад, ввести надбавки за стаж (выслугу лет), позволяющие нивелировать конфликт «старичков» и новичков, и премию по результатам работы, которая должна рассчитываться в процентах от базового оклада (рис. 6.1).

Базовый оклад

Чтобы руководство могло принять взвешенные решения относительно размера базового оклада для каждой рабочей специальности, служба персонала провела анализ рынка труда, изучив данные об уровне зарплат в конкурирующих компаниях. Обработка результатов данного обзора состояла из нескольких этапов. Опишем их на примере должности наладчик.

Шаг 1. Из данных обзора зарплат[2] (табл. 6.1) формируется числовой ряд. При указании в источнике интервала «от» и «до» вычисляется среднеарифметический показатель: X + ((Y – X) ÷ 2), при указании только минимальной зарплаты к ней прибавляется 15–20 % ÷ X + (X ÷ 100 × 15)), при указании только максимальной зарплаты от нее отнимается 10–15 % ÷ X – (X ÷ 100 × 15).

По описанному принципу числовой ряд был выстроен от минимального значения к максимальному следующим образом:

18 400, 22 500, 23 000, 23 000, 25 500, 26 450, 28 750, 28 750, 28 750, 29 550, 30 000, 31 000, 32 000, 32 200, 32 500, 33 810, 34 500, 34 500, 34 500, 37 500, 40 000, 40 250, 40 250, 40 250, 42 500.

Шаг 2. Определяются среднеарифметические данные по количеству источников. В результате деления суммы всех окладов на их количество получено:

(18 400 + 22 500 + 23 000 + 23 000 + 25 500 + 26 450 + 28 750 + 28 750 + 28 750 + 29 550 + 30 000 + 31 000 + 32 000 + 32 200 + 32 500 + 33 810 + 34 500 + 34 500 + 34 500 + 37 500 + 40 000 + 40 250 + 40 250 + 40 250 + 42 500)/25 = 31 616,4.

Шаг 3. Определяется медиана (Md) – показатель, находящийся ровно в середине числового ряда. Рассчитывается по формуле: (n + 1)/2, где n – количество значений в ряду. В данном случае Md = (25 + 1)/2 = 13, т. е. 32 000.

Шаг 4. Вычисляются три квартиля (1/4 ряда). Общее количество показателей делится на четыре части и отмечается каждый квартиль. Нижний квартиль Q1 отделяет 1/4 от начала ряда, верхний квартиль Q3 – 3/4 ряда, средний квартиль Q2 совпадает с медианой (в числовом ряду с нечетным количеством значений он совпадет с нечетным числом). Это деление необходимо для того, чтобы впоследствии ввести оплату по категориям сотрудников.

В указанном числовом ряду были определены следующие квартили:

Шаг 5. Определяются экстримы – крайние значения: минимальное и максимальное. Для должности наладчик min составляет 18 400 руб., а max – 42 500 руб. Результаты расчетов сведены в табл. 6.2.

Шаг 6. Определяются «вилки» окладов (пределы, в которых может быть изменен базовый оклад по каждой должности в зависимости от категории). С учетом того, что среднерыночный размер оклада наладчика составил 32 000 руб., а изменения допускаются в рамках ±20 % (от 80 до 120 %), «вилка» составила 25 600 – 38 400 руб. (±6400 руб.).

Чтобы преодолеть конфликт «старичков» и новичков, оклады рабочих были дифференцированы по трем категориям. Например, для наладчиков были установлены следующие оклады:

• 1-я категория – 25 000 руб. (для новичков, не имеющих опыта работы по данной специальности);

• 2-я категория – 30 000 руб. (для опытных профессионалов);

• 3-я категория – 35 000 руб. (для уникальных специалистов, внедряющих новые методы и технологии).

Квалификационные требования к категориям производственных должностей на предприятии определяются на основе аттестации, что регламентировано во всех положениях компании. Только по итогам оценки квалификации каждого конкретного рабочего и присвоения ему категории назначается уровень оклада на весь срок до следующей оценки.

Необходимо отметить, что на данном этапе служба персонала определила лишь «вилки» окладов, в то время как компенсационный пакет предусматривал выплату премии (см. главу 10). Таким образом, суммарный размер вознаграждения находился даже выше среднерыночного уровня, а максимальный составлял 42 000 руб. (35 000 руб. + 35 000 руб. × 0,2 (20 % премии)). Подобный алгоритм расчета был применен для всех должностей производственного подразделения.

Глава 7

Разработка эффективной системы вознаграждения на основе целей и KPI

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Алгоритм разработки системы вознаграждения представлен на рис. 7.1.

Этап 1. Разработка целей и KPI компании

1. Проводится сессия стратегического планирования с участием генерального директора и топ-менеджеров, на которой совместно разрабатываются цели в соответствии с принципами SMART и стратегия компании.

2. Определяются стратегические цели на 3–5 лет и далее разрабатываются тактические цели на 1 год.

3. Для каждой цели определяется KPI – ключевой показатель результативности (эффективности).

Этап 2. Разработка целей и KPI подразделений

Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.2).

Этап 3. Разработка таблиц целей и KPI для вознаграждения