Помоги проекту - поделись книгой:
3. Внедрение системы грейдов.
Этап 1. Построение иерархии типовых должностей
Разработка критериев оценки
Первым шагом, после создания рабочей группы, утверждения устава и плана-графика проекта, стал анализ должностных институций с целью определения типовых должностей[1].
Далее рабочей группой было проработано более 20 вариантов критериев оценки, в результате для системы грейдов управляющей компании были применены следующие (табл. 5.1):
Таблица 5.1. Факторы оценки и их определения
Критерии оценки – это поддающиеся измерению общие характеристики деятельности, ценные и значимые для управляющей компании, с помощью которых можно оценивать все должности независимо от их функций. В описании каждого из критериев выделены смысловые векторы, представляющие собой конкретные измеримые характеристики деятельности должности. Шкалы критериев оценки описаны через нарастание уровня сложности каждого из векторов. Основное требование руководства управляющей компании заключалось в необходимости создать понятные критерии оценки, что было достигнуто за счет точности и однозначности формулировок в их описании (приложение 1).
Разработка опросника для проведения оценки типовых должностей
Электронный опросник для оценки типовых должностей разработан на основе скорректированного перечня критериев оценки с их шкалами и полной выборки типовых должностей. Он представляет собой автоматизированный файл Excel (рис. 5.1). Книга «Опросник» состоит из четырех листов:
1. Инструкция. На листе находится памятка по заполнению опросника для руководителя, проводящего оценку типовой должности. Памятка является справочным материалом и содержит краткую информацию о порядке заполнения листа «Руководитель».
2. HR. На листе находится первая часть бланка опросника. Она предназначена для внесения общей информации о типовой должности:
Полное наименование должности.
Категория должности.
Непосредственный руководитель.
Руководитель вышестоящего уровня управления.
Руководитель самостоятельного структурного подразделения.
3. Руководитель. На листе находится вторая часть бланка опросника. Она предназначена для проведения оценки типовой должности. Ответственным за заполнение листа является руководитель, в чьем непосредственном подчинении находится типовая должность.
4. Протокол. На листе по итогам заполнения двух предыдущих листов автоматически формируется протокол оценки типовой должности. Ответственным за вывод протокола на печать является руководитель, проводивший оценку типовой должности.
Использование данного опросника позволяет сократить время оценки одной типовой должности за счет:
• четкой и понятной структуры опросника;
• имеющейся настройки для оценки должностей различных уровней иерархии;
• возможности ранжировать типовые должности по каждому критерию оценки (руководитель подразделения ставит баллы по каждому критерию оценки для всех типовых должностей, подчиненных ему);
• выбора ответа из предлагаемых вариантов;
• заложенного механизма проверки полноты заполнения опросника.
Оценка должностей
После заполнения опросников и утверждения результатов оценки типовой должности следует этап построения иерархии типовых должностей.
Иерархия типовых должностей – перечень типовых должностей, выстроенных по грейдам в соответствии с их статусом и уровнем значимости для управляющей компании.
Каждый грейд иерархии типовых должностей характеризуется уникальными сочетаниями значений критериев оценки, определяющих значимость для организации типовых должностей, отнесенных к этому грейду.
Иерархия типовых должностей строится по следующим принципам и правилам:
• должности руководителя и непосредственного подчиненного (в том числе заместителей) не могут находиться в одном грейде;
• должности руководителей, относящиеся к разным подкатегориям, не могут находиться в одном грейде. Например, должность начальника управления не может находиться в одном грейде с должностью начальника отдела;
• должности главных специалистов не могут находиться в одном грейде с должностями специалистов (в том числе ведущих и старших).
Типовые должности управляющей компании разделены на три категории: руководители (руководители высшего и среднего звена, линейные руководители), специалисты и служащие.
Механизм отнесения должности к грейду представляет собой классификатор, который на основании оценки типовой должности по критериям оценки определяет грейд типовой должности. В основе этого классификатора лежат весовые уравнения для каждой категории должностей, в которых каждому критерию присваивается определенный весовой коэффициент.
В общем виде уравнение выглядит следующим образом:
где:
Bi – весовые коэффициенты;
КА… Кж – значения критериев оценки.
Весовые коэффициенты определяют, насколько изменится зависимая переменная при изменении соответствующего критерия оценки (при неизменном влиянии всех прочих критериев). Таким образом, чем выше значение коэффициента, тем сильнее влияние критерия оценки на определение грейда для типовой должности.
Этап 2. Разработка вилок должностных окладов и формирование структуры грейдов
В рамках анализа существующей структуры вилок должностных окладов выявлены следующие узкие места, характерные для отдельных грейдов:
1. Существует вероятность недостаточного мотивационного эффекта при переходе работника из одного грейда в другой;
2. Отсутствует возможность обеспечения заинтересованности работника в продолжительной работе;
3. Отсутствуют достаточные пересечения диапазонов грейдов, предупреждающие ситуации значительного повышения оклада при изменении грейда.
По результатам анализа существующей структуры вилок должностных окладов и созданной на предыдущем этапе иерархии должностей определены основные параметры структуры грейдов: разность срединных точек и вилка должностного оклада.
Целевая разность срединных точек определена в 28,2 %. На основании этого параметра и срединной точки для 1-го грейда в существующей структуре окладов построен график целевых значений должностных окладов (рис. 5.2), который является основой для создания модели структуры грейдов и описывается экспоненциальной функцией.
Экспоненциальный рост значений окладов (в геометрической прогрессии с коэффициентом 1,282) обеспечивает необходимый мотивационный эффект, который равномерен на всем протяжении кривой целевых значений должностных окладов (от служащих до руководителей высшего звена).
Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность секретаря заместителя начальника департамента с окладом 28 условных единиц. Во время очередной аттестации ему повышают оклад до 32 условных единиц (увеличение на 15 %). Через некоторое время освобождается должность секретаря начальника департамента, и работника переводят на освободившуюся должность с повышением оклада до 37 условных единиц (увеличение на 15 %), в очередную аттестацию возможно повысить оклад работника до 42,5 условных единиц (увеличение на 15 %).
Помимо установления разности срединных точек для модели системы грейдов определены оптимальные вилки должностных окладов. Максимально возможное увеличение оклада составляет 82 %. Подробные расчеты приведены в табл. 5.2. Увеличение вилок должностных окладов позволяет структуре грейдов поддерживать заинтересованность работника в продолжительной работе.
Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность секретаря после окончания вуза и работает там до выхода на пенсию. Общая продолжительность работы составляет 33 года. За этот период у работника происходит несколько повышений должности: с секретаря до экономиста, с экономиста до старшего экономиста, со старшего экономиста до ведущего экономиста. Раз в три года работник проходит аттестацию, на которой ему могут повысить оклад на 10–15 %. Предположим, что повышение оклада на 15 % происходит во время каждой второй пройденной процедуры аттестации. Таким образом, за период работы оклад работника повышается пять раз, общее увеличение оклада за период работы составляет 101 %. При этом модель структуры грейдов позволяет увеличить оклад работника на 132 %.
На основании установленных параметров сформирована модель структуры грейдов (рис. 5.3), рассчитаны характеризующие ее основные параметры (рис. 5.4).
Результатом изменения основных параметров структуры грейдов является увеличение перекрытия диапазонов, которое позволяет предупредить ситуации значительного повышения оклада при изменении грейда.
Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность ведущего экономиста с окладом 25,5 условные единицы. На очередной аттестации его переводят на должность главного экономиста (относящуюся к следующему грейду) и поднимают оклад до минимального оклада грейда – 32,5 условные единицы, что составляет рост оклада на 27,5 %.
В рамках определения целевых параметров внутренней структуры вилок грейдов и построения целевых вилок разработана модель структуры грейдов, которая позволяет:
1. Увеличить мотивационный эффект для повышения работником грейда;
2. Обеспечить заинтересованность работника в продолжительной работе;
3. Достигнуть достаточного пересечения диапазонов грейдов для предупреждения значительного повышения оклада при изменении грейда.
Также для руководства был рассчитан процент изменения фонда заработной платы работников управляющей компании при внедрении системы грейдов. Расчет возможного диапазона изменения ФЗП проводился исходя из предпосылки, что увеличение оклада будет происходить только в случае увеличения минимального значения оклада в модели структуры грейдов по сравнению с существующей структурой вилок окладов. Таким образом, изменение ФЗП при внедрении системы грейдов составит 3,38 %.
Этап 3. Внедрение системы грейдов
Этот этап включает в себя:
1. Трансляцию разработанной системы сотрудникам;
2. Разработку нормативных документов;
3. Расчет бюджета на следующий год в части фонда оплаты труда (в том числе по критически недоплаченным сотрудникам);
4. Разработку предложений по нормативам премиальных выплат на основе грейдинга;
5. Реформирование системы льгот на основе грейдинга.
Результатом проекта стало внедрение системы грейдов в управляющей компании, которая позволила обеспечить единый подход к управлению должностными окладами работников.
Что это дало компании:
Поделиться книгой: