Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

3. Проведение балльно-факторной оценки.

4. Расчет количества грейдов.

5. Оптимизация постоянной части на основе оценки, разработки уровней в грейде (3–5 уровней).

6. Работа с несоответствиями.

7. Проведение оценки сотрудников на соответствие новым должностным требованиям.

8. Определение уровня ПЧ для данного сотрудника.

9. Разработка индивидуальной системы развития и обучения в соответствии с имеющимися разрывами.

Оценка должна проводиться на постоянной основе (один раз в год). По результатам оценки при условии результативности сотрудника и роста его компетенций принимается решение по профессиональному или карьерному росту и проводятся соответствующие изменения в заработной плате.

Таким образом, получается очень большой объем работы, затратный по ресурсам и времени. Поэтому, как вариант, в крупных компаниях можно:

1. Разработать и внедрить систему грейдов для всей компании.

2. Внедрять оценку по результативности и компетенциям поэтапно, начиная с самых важных подразделений и должностей, влияющих на результаты бизнеса. Для оценки результативности сотрудников разработать цели и KPI – ключевые показатели эффективности, а для оценки компетенций провести моделирование компетенций и разработать 6–8 ключевых компетенций.

3. Для сотрудников других подразделений временно проводить повышение ПЧ при следующих условиях:

1) выполнение собственных целей и задач (при наличии KPI – ключевых показателей эффективности);

2) выполнение корпоративных стандартов (отсутствие нарушений трудовой дисциплины и т. д.),

а также по результатам мониторинга рынка ЗП в регионе.

Если требуемые условия выполняются, то после анализа ЗП на рынке труда принимается окончательное решение. Если ЗП сотрудника ниже рыночной, проводится повышение; если на уровне медианы или выше, то повышение не проводится.

Минус такого подхода в том, что он не мотивирует на развитие компетенций, непрозрачность (зависимость от рынка), а плюс в том, что он мотивирует на выполнение собственных целей и корпоративных стандартов. Также с помощью данного подхода мы удерживаем результативных сотрудников в компании (если ЗП специалиста будет ниже рыночной, он, скорее всего, уйдет из компании).

Таким образом, исходя из анализа ситуации в компании, вы должны сами решить, осуществлять ли грейдирование сейчас или подождать завершения изменений, проводимых в компании. Далее необходимо определиться с этапами и последовательностью разработки грейдов и системы оценки по результатам и компетенциям, причем провести процесс разработки и внедрения таким образом, чтобы получить максимальный эффект для компании.

Глава 3

Типы структур грейдов

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

В зависимости от целей применения, оргструктуры компании, соотношения постоянной и переменной части ЗП у разных подразделений выбирается определенный тип структуры. Существуют четыре основных типа структур грейдов:

1. Стандартная (узкая) классическая и веерного типа;

2. Широкополосная;

3. Семейная структура карьер;

4. Семейная структура должностей.

В основном в российских компаниях применяется стандартная (узкая) веерного типа структура (в производственных компаниях) и семейная (в торговых компаниях).

Алгоритм построения узкогрейдовой структуры изложен ранее.

Широкополосная структура (broadbanded) применяется в основном в компаниях с плоской структурой (консалтинговых, аудиторских, ИТ). Такая структура (для отличия от узкогрейдовой используется термин bands – бэнды) объединяет несколько грейдов, приводя к уменьшению их количества. В ней разрабатывается 4–6 бэндов (с диапазоном 50–80 %).

Бэнд – это группа грейдов, имеющих идентичные или похожие характеристики в структуре ЗП:

• идентичные разности между серединными точками;

• идентичные процентные диапазоны.

Должности, которые попадают в один бэнд, близки по своей ценности (по требованиям к знаниям, навыкам и ответственности). В каждом бэнде разрабатываются уровни, переход по которым (рост оклада) осуществляется по результатам (KPI) и компетенциям (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Пример широкополосной структуры

Такая структура в основном применяется:

1. В организациях с плоской структурой, процессных организациях и при уменьшении управленческих уровней.

2. Для большей гибкости и вариативности выполняемых сотрудниками задач.

3. Для снижения количества бюрократических процедур при передвижении сотрудника с грейда на грейд.

4. Для решения проблемы исчерпания величины диапазона, так как в расширенной полосе всегда больше количество уровней.

Фокус при внедрении такой структуры сохраняется на постоянном улучшении и профессиональном росте (линейное перемещение). Однако для ее администрирования требуется высокий уровень менеджмента.

Для торговых компаний в основном применяется Job family structures, т. е. семейная структура. Такая структура может включать в себя различное количество грейдов для разных работ (должностей). Акцент делается при разделении на общие характеристики в процессах: ИТ, финансы и HR – поддерживающие подразделения (business support family). Обычно это 2–4 семьи. Каждая Job family подразделяется на несколько уровней. Можно разработать разное количество уровней в каждой семье. Стандарт – 5–7 уровней.

Применяется в случаях, когда требования рынка заставляют компанию оплачивать различные группы должностей по-разному. В России чаще всего используется в торговых компаниях из-за большого отличия постоянной части у отделов продаж и поддерживающих подразделений.

Пример семейной структуры (две семьи) в российской торговой компании приведен на рис. 3.1.

На оси X отложены грейды, на оси Y – постоянная часть ЗП.

Получилось две семьи: семья А – коммерческие подразделения, семья B – поддерживающие подразделения, такие как ИТ, бухгалтерия, финансы, управление персоналом, АХО. Недостатком этой структуры является более высокая сложность для администрирования и объяснения сотрудникам с точки зрения справедливости.

Более подробную информацию о различных структурах грейдов, преимуществах и недостатках каждой структуры для российских компаний можно получить на моем авторском семинаре «Лучшие мировые практики» (см. http://www.elenavetl.ru/schedule/).

Глава 4

Преимущества внедрения системы грейдов на предприятии

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Рассмотрим преимущества внедрения системы грейдов на предприятии.

1. Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений, филиалов – справедливую, наглядную и понятную, в соответствии с ценностью должности.

2. Устраняются несоответствия в существующих выплатах окладов: как заниженный уровень, так и неадекватно завышенный уровень ЗП или оклада.

3. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов.

4. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию.

5. Повышается точность и эффективность подбора сотрудников, так как грейдирование требует составления описания должностей в соответствии с текущими требованиями к должности.

6. Выявляется дублирование функций в организации, в результате появляется возможность проведения оптимизации деятельности и численности.

7. В некоторых компаниях система льгот связывается с системой грейдов: чем выше грейд, тем больше объем предоставляемых льгот. Такая зависимость работает на удержание целеустремленных сотрудников при условии, что существует возможность карьерного роста.

Вместе с тем есть и недостатки.

1. Грейдирование требует большого объема работы, особенно на крупных предприятиях с большим количеством должностей.

2. Возникают сложности с выбором факторов для оценки. Неправильно выбранные факторы снижают точность и справедливость оценки. При этом, если взять универсальный набор факторов, например предлагаемых консалтинговой компанией, то не учитываются специфика бизнеса и ценности компании. Кроме того, у некоторых консалтинговых компаний применяемые факторы не меняются в течение десятков лет, а значит, абсолютно не учитываются изменения, произошедшие на рынке и в экономике за такой большой период времени.

Минус самостоятельного выбора факторов заключается в том, что без наличия опыта компания может определить их неправильно, например взять факторы, характеризующие личность, а не требования к должности. Так, одна из российских компаний использовала для оценки такой фактор, как нацеленность на результат. По моему мнению, этот критерий лучше использовать при оценке сотрудника, а не должности. Или стаж работы – я против применения также и этого фактора, поскольку непонятно, как связать его с ценностью должности для предприятия. Он скорее отражает лояльность сотрудника компании (а не ценность должности!): нужен ли нам лояльный сотрудник, который на протяжении 5–6 лет выполняет не очень качественно одну и ту же работу?

3. Другая проблема с определением точного веса факторов. По методологии мы должны определить вес факторов, проранжировав их, исходя из ценности для бизнеса. Иными словами, важно определить, в какой степени каждый из факторов больше влияет на успех бизнеса. По моему опыту выполнения консалтинговых проектов, данная оценка вызывает затруднения и расхождения у руководителей, а значит, велика вероятность ошибки, которая в дальнейшем влияет на расчет ценности должности.

4. Кроме того, даже при проведении оценки силами комиссий (экспертов) существует некоторая степень субъективности оценщиков. Сотрудники, понимая взаимосвязь оценки с ЗП, начинают «тянуть одеяло на себя», стараясь оценить сотрудников своего подразделения повыше.

Другая проблема в том, что эксперты вместо оценки должности часто переходят на оценку личности, т. е. оценивают сотрудника, который сегодня занимает данную должность. По методологии обученный представитель рабочей группы, участвующей в оценке, должен вмешаться и повлиять на руководителей-оценщиков, но порой статуса представителя службы персонала или ОТиЗ не хватает, и его мнение просто игнорируется.

5. Компании часто экономят деньги, не приглашают опытных консультантов или практиков с большим опытом грейдирования и проводят оценку и разработку грейдов самостоятельно. Но поскольку рабочая группа делает это в первый раз без какого-либо опыта, ошибки неизбежны, и это может привести к неправильным решениям. В таком случае под вопросом оказывается справедливость оценки и размера зарплаты, определяемого по ее результатам.

В результате оценка получается не всегда адекватной, и комитетам по оценке (комиссиям по компенсации) приходится проводить корректировки. Насколько правильно они будут проведены? Все определяется опытом и объективностью экспертов, входящих в комитет.

6. Генеральный директор компании часто не соглашается с результатами полученной оценки и начинает сам субъективно перемещать должности из грейда в грейд вместо того, чтобы собрать оценочный комитет еще раз и переоценить спорные должности.

7. Кроме того, не всегда учитывается экономическая ситуация на рынке, с которой сталкивается каждая организация. Обычно проводится анализ уровней оплаты труда, основанный на обзоре заработных плат в том или ином регионе, и далее предприятие старается достичь компромисса между внутренней оценкой ценности и внешней, рыночной. Сложности также возникают при расхождении внутренней и внешней (рыночной) оценки должности.

8. С течением времени в компании происходят изменения в оргструктуре, добавляются новые должности. Согласно методике, изменение или появление новых должностей требует проведения балльно-факторной оценки экспертным комитетом. Но на практике решение чаще всего принимается единолично руководителем отдела компенсации и мотивации (или HR-директором), т. е. новая должность просто включается в один из грейдов по субъективному мнению, без собрания комитета оценки и расчета баллов.

И наконец, стоит подумать о рентабельности проекта внедрения грейдов для предприятия. Если делать все самим, то рабочая группа может совершить большое количество ошибок, получить неправильный результат и при этом потратить много сил и времени. Если приглашать консалтинговую компанию для полного осуществления проекта, то приходится платить огромные деньги, и в этом случае нужно подумать о рентабельности инвестиций для предприятия. Как вы думаете, заплатив за внедрение системы грейдов $100 000, вы получите рост прибыли компании на $200 000?

По моему мнению, оптимальным вариантом является разработка и внедрение системы грейдов с обучением и поддержкой консультантов. Иначе говоря, вы ведете разработку сами с поддержкой опытных консультантов и с аудитом выполненных этапов работы и результатов всего проекта перед внедрением. Стремитесь к разумному балансу, определяйтесь, какую работу можете сделать сами, а за какую (более сложную) можно и заплатить консультантам, чтобы избежать большого числа ошибок и переделок. Какой смысл платить за работу «первого разряда» по тарифам «шестого»? Когда вы приглашаете консультантов для выполнения всего проекта, в нем всегда есть сложная работа, требующая опыта и квалификации, и простая, «первого разряда», за которую все равно приходится платить очень дорого, «по шестому разряду».

Проанализировав недостатки традиционного метода грейдирования (а именно балльно-факторной оценки), хочется спросить: а нет ли ему альтернатив? Какие методологии сегодня предлагаются на международном рынке?

Фред Хиллинг, консультант по оплате труда, провел исследования и сделал анализ политики в отношении заработных плат в большом количестве организаций, а потом предложил новый подход в оценке должностей и определению ЗП [6].

В своей работе по оценке должностей он предлагает применить показатель относительной стоимости (оплаты) работ (Pay Relativity Index). Понятие «показатель относительной стоимости (оплаты) работ» изменяет общепринятый подход к оценке, а именно определение внутренней и внешней стоимости (internal and external equity) в политике оплаты. По его мнению, метод оценки должностей с помощью показателя относительной стоимости (оплаты) работ является более прогрессивным инструментом, так как учитывает существующий рынок зарплат, а также стоимость замены работника (replacement cost) для предприятия.

Оценка с помощью данного метода включает в себя:

• оценку работ, при которой показатель относительной стоимости (оплаты) работ (PRI) определен для каждой должности (профессии);

• обзор зарплат по рынку и отрасли организации;

• анализ полученного тренда на графике.

Оценка должностей с использованием показателя относительной стоимости (оплаты) работ также позволяет уйти от необъяснимой разницы между внутренней и внешней стоимостью (при ее наличии). Также Хиллинг отмечает, что это ценный инструмент, поддерживающий уверенность руководителей в точности определения стоимости человеческих ресурсов и подчиненных.

К сожалению, российские компании не применяют предложенный Хиллингом метод, поэтому сравнить результаты его использования на предприятиях и эффективность внедрения различных вариантов оценки не представляется возможным.

Я считаю, что подход Хиллинга, а именно распределение ЗП по показателю относительной стоимости (оплаты) работ (Pay Relativity Index), можно использовать, например, после проведения оценки должностей по балльно-факторному методу, когда компании сталкиваются с неадекватными (спорными) значениями оценки должностей в баллах. В таком случае при принятии решения можно учитывать стоимость замены работника (replacement cost). В компаниях среднего бизнеса вместо проведения трудоемкой балльно-факторной оценки можно провести ранжирование должностей работ по данному критерию (replacement cost). В целом предложенный Хиллингом подход, а именно распределение ЗП по показателю относительной стоимости (оплаты) работ, требует дополнительного тестирования перед его применением в российских компаниях.

Глава 5

Примеры построения системы грейдов в российских компаниях

Формирование системы грейдов в управляющей компании

Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: энергетика, управляющая компания, численность 2000 человек

Цель системы грейдов – создание основы для принятия обоснованных решений о размерах должностных окладов работников, создание единых правил, основанных на значимости должностей для компании, требуемом уровне квалификации, а также содержании задач и функций должностей.

Система грейдов – это иерархически упорядоченная по уровню значимости для компании группировка типовых рабочих мест, должностей с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы.

Процесс формирования системы грейдов осуществлялся в три основных этапа:

1. Построение иерархии типовых должностей;

2. Разработка вилок должностных окладов и формирование структуры грейдов;