Помоги проекту - поделись книгой:
Каждый из нас выбирает — активно или пассивно — сцену, на которой будет разыгрываться наша жизнь. Для одних сцена — это семья, для других — школа или компания, для третьих — местное сообщество, а для иных — весь мир. В каждом случае можно видеть мир по-другому, как и наше место в нем. И мы в любой момент властны изменить в
Например, вы придумали новый рецепт печенья. Можно испечь немного и побаловать себя и семью. Или упаковать в коробки и подарить друзьям. А почему бы не продать его на ближайшем рынке, открыть кондитерскую или даже сеть кондитерских в стране и за ее пределами? Ваша сцена будет расширяться по мере того, как вы обретете влияние, о котором мечтали. Ваши мысленные представления служат предварительным условием того, чего вы достигнете. Если ваша цель — организовать прибыльную кондитерскую в вашем районе, вы будете удовлетворены результатом. А настроившись на организацию международного кондитерского бизнеса, найдете и используете возможности для воплощения мечты в жизнь.
Именно так случилось с Нэнси Мюллер, в 1977 году основавшей в Пало-Альто компанию Nancy’s Specialty Foods. Нэнси начала с выпечки мини-кишей для своих вечеринок. Пироги были очень вкусными, и друзья посоветовали печь их на продажу. Нэнси решила попробовать и стала продавать пироги на местном рынке. Упаковывала их в коробки, которые помещала в переносную морозилку, укладывала в багажник своей машины и таким образом перевозила товар. Но на этом женщина не остановилась. Воодушевленная успехом, она расширила свое в
Я знаю, что получается, когда собственные представления одновременно и стимулируют, и ограничивают. В 1991 году, после выхода первой книги The Epicurean Laboratory («Эпикурейская лаборатория»), я почувствовала, что необходим более эффективный способ помочь читателям находить интересующие их книги, включая и мою. Она была посвящена химии приготовления пищи. К сожалению, в магазине книгу поместили в раздел «Кулинария», а не на полку с научной литературой, где ее наверняка нашли бы те, для кого она представляла интерес.
Данная проблема вдохновила меня на создание мультимедийной компании, помогающей покупателям и книгам находить друг друга. Я придумала интерактивный киоск для книжных магазинов BookBrowser, где посетители могли искать книги по тематике, фамилии автора или названию. (Заметьте: это было в 1991 году, за несколько лет до изобретения веб-браузеров.) Хотя у меня не имелось опыта руководства технологической компанией, я поставила перед собой цель разработать и представить продукт и создать довольно успешную компанию, чтобы через два-три года ее можно было выгодно продать.
Все так и случилось: я основала бизнес и спустя два года продала его. Оглядываясь назад, должна признать, что потенциал этой компании оказался значительно выше, чем я представляла. Однако узкая цель ограничила и мои возможности. Если бы моей целью было создание крупного, основательного бизнеса, то я нашла бы новые возможности быстрее, в частности наняла людей, которые помогли бы мне расширить компанию и решить ряд проблем, чтобы ускорить ее продажу. Все основатели какого-либо дела сталкиваются с препятствиями. Однако только у тех, кто способен представить себе будущее, в котором эти проблемы решены, наиболее велика вероятность их успешного преодоления. Как сказал Генри Форд, «препятствия — это пугающие вещи, которые появляются, когда вы перестаете смотреть на свою цель».
Те, кто не в состоянии отчетливо представить себе путь к успеху, обречены на капитуляцию гораздо раньше тех, кто знает, что обязательно найдет решение. По словам моего коллеги Стива Бланка, который участвовал в основании восьми компаний, он мысленно воображает себе то, что хочет осуществить, а затем методично устраняет препятствия. Вспоминая BookBrowser, я понимаю, что у меня было много способов устранить проблемы, с которыми пришлось столкнуться, прежде чем я продала свою компанию. Но в то время меня сдерживало представление о том, что я способна осуществить. Мое в
Отрадно сознавать, что представления о собственном будущем весьма пластичны и могут измениться в любой момент. Именно это произошло с Энн Миура-Ко. Энн выросла в калифорнийском городе Пало-Альто в семье ученого и собиралась стать врачом или ученым-исследователем. Изучала электротехнику в Йельском университете. Во время учебы работала в деканате, выполняя административную работу, чтобы оплачивать учебу.
В один из зимних дней 1992 года декан попросил Энн показать факультет электротехники одному посетителю. Во время экскурсии гость узнал, что Энн из Пало-Альто, и пригласил девушку посмотреть, как он работает, когда она приедет домой на весенние каникулы. Энн спросила, какой пост он занимает, и оказалось, что она беседовала с президентом Hewlett-Packard. Заинтригованная, Энн приняла приглашение Лью Платта.
Стиль работы Платта произвел на нее впечатление. После проведенного совещания Лью предложил Энн сфотографироваться с ним, сидя на белом диване. Вскоре она получила их совместное фото и еще одну фотографию. В той же комнате напротив Платта сидел Билл Гейтс, президент компании Microsoft: они подписывали соглашение.
Энн смотрела на фотографии, снятые с одного ракурса в одной и той же комнате, и в этот момент увидела свою жизнь в другом свете. Стены, ограничивающие ее представления о будущем, рухнули, и она представила себя руководителем глобальной компании. Энн была очень способной и мотивированной, но никогда не считала, что может играть какую-то роль на огромной сцене. В тот момент все изменилось.
Перенесемся в 2015 год. Теперь Энн — партнер в фонде Floodgate Fund в Пало-Альто, который она основала вместе с Майком Мэйплзом в 2010 году после получения в Стэнфорде степени кандидата технических наук. Она дает рекомендации для запуска масштабных стартапов и признана одним из наиболее влиятельных лидеров Кремниевой долины.
Как показывает история Энн, большинство людей устраивает сцена, где проходит их жизнь, а расширение масштабов влияния не приносит им положительных эмоций. Тем не менее один-единственный момент способен изменить их точку зрения. Разговор, книга, фильм или даже фотография может преобразить наше в
История Майкла Таббса — еще один потрясающий пример, подтверждающий данный тезис. Майкл рос в Стоктоне, в семье матери-подростка и отца-заключенного. В 1990-х годах город был очень бедный, погрязший в криминале и безработице. Несмотря на трудное начало жизни, Майкл ставил перед собой серьезные цели, прекрасно учился в школе, благодаря чему стал студентом Стэнфорда. Когда Майкл проходил стажировку в Вашингтоне, позвонила мать и сообщила, что убили его двоюродного брата. В этот момент он почувствовал, что обязан добиться перемен в родном городе, и решил участвовать в выборах в местные органы власти.
Сначала Майкл думал, что ему потребуются многолетний рабочий стаж и более высокий уровень образования, чтобы выставить свою кандидатуру на пост политика. Однако оказалось, что для этого нужно только быть старше восемнадцати лет и получить более 50% голосов. Таким образом, еще будучи студентом Стэнфорда, Майкл принял участие в выборах в городской совет Стоктона и победил, став самым молодым выборным должностным лицом в истории города. Он разработал новые программы для борьбы с преступностью и для того, чтобы убеждать молодежь оканчивать школу. Впоследствии его избрали мэром.
Член Конгресса Анна Эшу — поразительный пример человека, который довольно поздно расширил свое в
В 1979 году Эшу подала заявку на стипендию в престижный фонд CORO в Сан-Франциско, который обучает тому, как функционируют местные сообщества. Она проходила стажировку по организации государственного сектора в офисе Лео Маккарти, в то время спикера Законодательного собрания Калифорнии и ее будущего наставника, который убедил Эшу выдвинуть свою кандидатуру на выборную должность — эту идею она никогда не рассматривала.
В 1982 году Эшу предприняла смелую попытку и выставила свою кандидатуру в окружной совет Сан-Матео. Она победила на выборах и проработала в совете десять лет. Благодаря успешной законодательной деятельности в 1988 году Эшу снова порекомендовали участвовать в выборах, на сей раз в Конгресс. В ее глазах такое предложение было сопоставимо с выборами на пост президента! Эта идея заставила ее мыслить более широкими категориями, и в конце концов Анна решила попытаться выйти на большую сцену. Она выдвинула свою кандидатуру в Конгресс и проиграла Тому Кэмпбеллу всего два процентных пункта. В 1992 году Кэмпбелл освободил место в Конгрессе ради выборов в Сенат США. Эшу снова приняла участие в выборах, стала победительницей и в январе 1993 года была впервые приведена к присяге как член палаты представителей.
Член Конгресса Анна Эшу рассказала мне, что на каждом этапе ей приходилось «копать глубже», чтобы найти нужное решение, убить внутренних демонов и вырабатывать уверенность в себе, прежде чем ступить на большую сцену. Каждый день в Конгрессе заполнен обсуждением насущных вопросов внутренней и внешней политики — от энергетики до защиты прав человека, здравоохранения, исследований в области биомедицины, технологий и национальной экономики. Эшу разъясняет свою законотворческую деятельность избирателям и читает все их письма. Каждая победа в области законодательства, за которую приходится долго бороться, побуждает ее браться за решение новых сложных проблем.
Успех Эшу перекликается с результатами исследования, которые показывают, что одной визуализации возможных перспектив недостаточно — она даже может дать обратный эффект. Вы должны не только представлять себе желаемое будущее, но и предвидеть препятствия, которые придется преодолевать на пути к нему.
Ученые Хизер Барри Капперс из Нью-Йоркского университета и Габриэль Оттинген из Гамбургского университета выяснили, что чрезмерные радужные фантазии по поводу ожидаемого будущего в реальности могут обернуться неудачами. Эксперименты этих исследователей показали, что визуализация вдохновляющих результатов снижает уровень самоотдачи испытуемых. Капперс и Оттинген высказали предположение, что сокращение количества энергии, измеряемой на физиологическом и психологическом уровнях, уменьшает силу внутреннего импульса, необходимого для достижения поставленных целей. На основании этого предположения они пришли к выводу, что в целях мобилизации энергии, необходимой для успеха, важно визуализировать как конечный результат, так и усилия, которые следует приложить для его достижения. Короче говоря, нельзя быть только мечтателем: вы должны четко понимать, что нужно делать, чтобы осуществить свои фантазии. В этом вам поможет изобретательский цикл, который разъясняет установки и действия, необходимые для воплощения ваших мечтаний в жизнь.
Многие люди боятся приступать к масштабным целям. Иногда они не верят в то, что способны выступать на большой сцене, и боятся оказаться недостойными новой роли. Ощущение, что ты обманщик и не заслуживаешь достигнутого успеха, известно как синдром самозванца и, как ни странно, распространено довольно широко. В тот или иной момент жизни около 70% людей переживают это состояние, то есть убеждены в том, что не соответствуют масштабу занимаемой должности, а их достижения переоценены.
Оливия Фокс Кабейн так говорит об этом студентам Стэнфорда в рамках курса «Лидерство и предпринимательское мышление»:
При синдроме самозванца людям кажется, что на самом деле они некомпетентны, занимают не свое место, что рано или поздно все об этом узн
Рассматривайте эти переживания как болезни роста. Переходя на более высокую ступеньку в карьере, человек всегда ощущает дискомфорт. Некоторые люди довольно долго занимают высокие позиции и чувствуют себя вполне комфортно. Когда-то и они были новичками и точно так же испытывали неловкость. Когда вы стремитесь к более масштабным целям, научитесь признавать, что есть вещи, о которых вы не знаете, не стесняйтесь обращаться за помощью и не забывайте, что все испытывают (или испытывали) одни и те же чувства. Уверенность в себе приходит с опытом, а не наоборот. В мире много людей, деятельность которых служит примером того, каких высот можно достичь. Каждому из них приходилось преодолевать массу трудностей на пути к достижению цели. Словом, чем масштабнее цель, тем выше препятствия.
Если вы хотите достичь достойной цели, начните с четкого представления о ней. Как уже говорилось в главе 1, оно неразрывно связано с жизненным опытом. В этом квинтэссенция воображения: принимая деятельное участие в окружающей жизни, вы выявляете проблемы и возможности и затем представляете себе, как можно поступить. Все великие дела и авантюры начинались именно с игры воображения, которое, в свою очередь, ведет к следующему этапу изобретательского цикла — творчеству. Именно здесь вы используете воображение для решения выбранной проблемы.
1. Сочините историю, используя иллюстрацию Кевина Мейера.
2. Смотрите на мир как на театр с разными сценами — от вашего родного города до всего земного шара. На какой сцене вы находитесь в данный момент и на какой хотели бы разыгрывать свою жизнь в будущем? Что надо сделать, чтобы попасть на эту сцену? Вернитесь к своему письму и при необходимости отредактируйте его, чтобы включить в него новые цели.
3. Вообразите свою настоящую роль и представьте, что сцена увеличивается в размерах. Как ваша роль будет выглядеть на большой сцене? Что вам придется сделать, чтобы соответствовать новым масштабам?
4. Каковы препятствия на пути к вашей цели? Какие из них внешние, а какие внутренние?
Часть II. Творчество
МОТИВАЦИЯ И ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ
* * *
Мои родители обожают оперу, и то, что я не проявляю особого интереса к этой форме искусства, — большое разочарование для них. На спектаклях они рассматривают публику, видят ряды седовласых зрителей и огорчаются, что Нью-Йоркская городская опера, открытая в 1943 году, в 2013 году закрылась по причине банкротства. Стареющий контингент постоянных зрителей — серьезная проблема, стоящая перед всеми традиционными видами искусства, включая театр, балет и классическую музыку. Исполнителей и меценатов одинаково волнует вопрос, какую публику в будущем привлекут такие издавна существующие виды проведения досуга. Как и любая проблема, эта дает возможность проявить творческое мышление.
С годами в мире развлечений произошли радикальные изменения. Творческие организации рассматривают этот феномен как шанс «встряхнуться», понимая, что в противном случае их ждет верный крах. Глубокая мотивация и готовность решить эту проблему привели к целому ряду интереснейших экспериментов. В этом вся суть творчества: использовать мотивацию для того, чтобы определить перспективу, и затем экспериментировать, пока не найдется решение. В основе творчества лежит воображение. Но цели, которые вы нарисовали в воображении, так в нем и останутся, если у вас не будет мотивации экспериментировать в поисках креативных способов их достижения.
Показателен пример Кливлендского оркестра. Руководство поставило перед собой цель привлечь самых молодых слушателей за всю историю его существования, приурочив свои новации к столетнему юбилею оркестра, который отмечается в 2018 году. Оркестру мирового уровня требовались креативные идеи, чтобы побудить новых почитателей прийти в концертный зал. Для начала любители оркестровой музыки организовали центр для будущей публики, в задачу которого входило привлечение слушателей — от дошколят до студентов вузов. К 2014 году их усилиями доля молодых посетителей концертного зала возросла с 8 до 20%. Этого удалось добиться с помощью непрофессиональных «посредников» из числа студентов, занимавшихся популяризацией мероприятий, распространением бесплатных билетов среди учащихся и организацией коротких концертов по пятницам, после которых устраивались вечеринки.
Экспериментаторы этим не ограничились. Одна театральная компания Нью-Йорка вынуждена была признать, что многие театралы не только нуждаются в развлечениях, но и не прочь вздремнуть! Зрителям решили предложить и то и другое. Смысл шоу «Сон в красной комнате» состоял в том, чтобы погрузить публику в сон: люди снимали обувь, в окружении актеров, облаченных в замысловатые костюмы, укладывались в кровати и под расслабляющую музыку засыпали. Эта постановка позволяла выяснить, какая музыка нужна для той трети жизни, которую человек проводит во сне.
Еще один эксперимент превратил «Макбета» Шекспира в «многоэтажный» спектакль, в котором действие разворачивается на нескольких сценических площадках. Спектакль Sleep No More («Нет больше сна»), идущий в Нью-Йорке, представляет собой иммерсивный[7] театральный проект, удостоенный награды. Постановка приглашает зрителей в свободное путешествие по сюжету с посещением разных помещений, в каждом из которых разыгрывается определенный эпизод пьесы. Шоу происходит в пятиэтажном здании, где оборудованы десятки мест действия, включая сумасшедший дом, кабинет врача, спальни, кладбище и бальный зал. Ни актеры, ни зрители не произносят ни слова, зрители надевают маски, и каждый воспринимает пьесу по-своему.
Все это примеры активного творчества, движущей силой которого являются мотивация — стремление приблизить традиционную музыку и театр к молодежной аудитории — и готовность экспериментировать в поисках решений. Некоторые эксперименты удачны и осуществляются в более широких масштабах, другие позволяют понять, что работает, а что не может работать, и это тоже ценный опыт. Далее будет рассказано о том, как мотивация стимулирует творческие эксперименты.
Глава 3. Мотивация: вы потребитель
Дон Уэттрик преподает в средней школе штата Индиана. Несколько лет назад он произвел настоящий переворот в своем классе. Посмотрев в рамках конференций TED лекцию Дэниела Пинка о мотивации, Дон понял, что упускает возможность использовать увлечения своих учеников в качестве стимула к обучению. Он решил поэкспериментировать с идеями Пинка и посмотреть, что из этого выйдет.
Концепция Дэниела Пинка, изложенная в книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»[8], включает три принципа мотивации: автономность, мастерство и целеустремленность. Автономность предполагает ваш выбор: что делать, как делать и с кем работать. Мастерство подразумевает возможность добиться успеха, решая довольно сложные задачи, требующие значительного напряжения, но не до такой степени, чтобы порождать неверие в свои силы. Целеустремленность дает человеку шанс работать над тем, что он считает важным.
Используя модель Пинка и вдохновившись методом компаний Google и 3М, побуждающих сотрудников тратить часть рабочего времени на разработку собственных проектов, Дон ежедневно отводит один урок на то, чтобы учащиеся трудились над заданием по своему выбору, чтобы дать им возможность научиться использовать мотивацию для планирования процесса обучения. Результаты весьма впечатляют.
В начале учебного курса Дон предлагает учащимся выбрать темы проектов. Для многих это довольно трудно, поскольку они долгие годы выполняли задания, придуманные для них другими. Помогая ученикам наладить работу, Дон отводит две недели на коллективное обсуждение возможностей в духе мозгового штурма, что позволяет даже самым неусидчивым найти то, что вызовет у них интерес. Учащиеся начинают понимать, что, если внимательно приглядеться (мы говорили об этом, обсуждая увлеченность делом), везде можно найти возможности изменить мир к лучшему. Вскоре они уже составляют списки проблем, которые требуют внимания класса, школы и общества в целом.
В учебном курсе Дона перечислено несколько правил:
1) учащиеся должны готовить заявку на проект;
2) им необходимо сотрудничать с внешними экспертами в этой области;
3) каждый учащийся должен вести блог, рассказывая с помощью текстовых и видеоматериалов о своих достижениях и неожиданностях в процессе выполнения проекта;
4) по окончании проекта каждый учащийся или каждая команда должны представить результат работы остальным участникам процесса и затем обсудить с Доном свою оценку. (Некоторые учащиеся предпочитают работать самостоятельно, другие — в командах по два-три человека.)
Многие команды обращаются к проблемам, связанным со школой. Это, например, организация кафе для учащихся с особыми потребностями, чтобы повысить степень их участия в жизни местного сообщества; разработка плана экологически безопасного ухода за территорией школы; помощь однокласснику, страдающему депрессией и потерявшему контроль над своим весом; обучение управлению своей жизнью. Другие проекты преследовали более серьезные цели. Например, Джаред сейчас работает над созданием прозрачного солнечного элемента (элемент солнечной батареи) и уже имеет несколько вариантов продукта, который планирует производить и продавать. Микаэла сконструировала обучающую игрушку, изготовила опытный образец-прототип и протестировала его. А Джессика занимается проблемой уменьшения светового загрязнения в своем городе.
Для каждого проекта учащиеся составляют план, связываются с теми, в чьем участии они нуждаются, обращаются за информацией и помощью к экспертам, обдумывают, как обойти препятствия, и делятся опытом с окружающими. В процессе работы над проектом школьники начинают понимать, что их личная мотивация — важная составляющая, движущая сила проекта, позволяющая идти вперед. Чем более они мотивированы на решение проблемы, тем больше усилий вкладывают в поиск решения.
Подобный опыт недоступен большинству учащихся. К сожалению, почти всех нас с детства научили слепо следовать пути, выбранному другими, и выполнять готовые задания с одним правильным ответом. Даже за стенами класса многие зависят от явных и неявных сигналов, указывающих на то, чего от них ожидают. Подчас люди, ушедшие с головой в карьеру, в один прекрасный день просыпаются и осознают, что всю жизнь осуществляли чью-то чужую мечту. Дело в том, что в выполнении плана, который придумал кто-либо другой, не задействована ваша внутренняя мотивация — топливо, которое позволяет двигаться вперед и придает стойкости в трудные минуты.
На своих занятиях мне приходится постоянно напоминать студентам, что «потребители» — они, а не я. И если в течение многих лет они старались оправдать надежды учителей, родителей, разработчиков стандартизированных экзаменов, то теперь настало время каждому сделать свой выбор — принять решение о том, как использовать опыт, полученный в школе (и не только), руководствуясь собственными интересами. Конечно, у всякого выбора свои последствия, но что именно выбрать, каждый решает сам. Например, если кто-то хочет заниматься только внеклассным проектом, имеющим для него важное значение, пусть делает это! Если студенты вместо посещения лекций предпочитают собираться в общежитии и писать компьютерную программу для своего стартапа, почему бы нет? Это, возможно, скажется на оценках, но таков их выбор. Нам всем нужно учиться использовать внутреннюю мотивацию и не полагаться исключительно на внешние драйверы, например, на то, что нас заставляют делать другие люди.
Данные умозаключения перекликаются с недавними исследованиями, проведенными психологами Эми Вжесневски из Йеля и Барри Шварцем из Суортмор-колледжа. Они изучали проблему взаимодействия внутренней и внешней (или инструментальной) мотивации. Внутренняя мотивация определяется личным стремлением достичь какой-либо цели независимо от того, что думают об этом окружающие. Внешняя мотивация предполагает оценку и подкрепление извне, например в виде денежного вознаграждения, призов и признания. У большинства людей и почти во всех видах деятельности существует баланс между внутренней и внешней мотивацией.
В задачу исследования входило определение существования оптимального баланса между двумя типами мотивации, позволяющего добиться наибольшего успеха. Ученые опросили более одиннадцати тысяч кадет, проходящих начальную подготовку в Военной академии США в Вест-Пойнте, чтобы выяснить, какими мотивами те руководствовались, поступая в это учебное заведение. Принимались во внимание такие факторы, как желание стать лидером (внутренняя мотивация) и перспектива получить хорошую должность (внешняя мотивация).
Через несколько лет ученые разыскали выпускников, чтобы узнать об их дальнейшей судьбе, и обнаружили интересное переплетение элементов внутренней и внешней мотивации.
Мы узнали — и это нас не удивило, — что чем сильнее были внутренние причины для поступления в Вест-Пойнт, тем выше оказалась вероятность успешного окончания академии и получения звания офицера. Также не вызывал удивления тот факт, что кадеты с внутренней мотивацией показывали лучшие результаты и чаще оставались в армии после пяти лет обязательной военной службы — если только (а вот это действительно было удивительно!) они не обладали такой же сильной инструментальной мотивацией.
Как ни странно, кадеты с сильной внутренней и инструментальной мотивацией при поступлении в Вест-Пойнт демонстрировали более низкие результаты по всем параметрам, чем те, у кого была сильная внутренняя мотивация, но слабая инструментальная. Они чаще бросали учебу, не блистали в качестве боевых офицеров и меньше стремились связывать свою жизнь с армией.
Результаты исследования имеют большое значение. Когда человек хорошо выполняет ту или иную задачу, как правило, можно говорить одновременно о внутренних и инструментальных последствиях. Возможно, лучший способ не только повысить качество работы, но и, как ни парадоксально это звучит, обеспечить финансовый успех — помочь людям больше сосредотачиваться на смысле и значимости своей деятельности, чем на выгоде, которую она сулит.
Я постоянно вижу подтверждения данным выводам. Каждый год двенадцать участников программы Mayfield Fellows в рамках Стэнфордской программы технологичных предприятий в летний период работают в какой-нибудь начинающей компании. Это часть девятимесячной программы «Учись и работай», нацеленная на воспитание лидеров в сфере предпринимательства. Во время весеннего семестра студенты постигают стратегии запуска стартапов и основы организационного поведения. Летом каждый работает в каком-либо стартапе, где проводит день открытых дверей для однокурсников. Во время осеннего семестра каждый делает презентацию исследования на конкретном примере одного ключевого аспекта летнего трудового опыта.
Несколько лет назад я присутствовала на презентации для компании, производящей мобильное рекламное приложение. Мне было непонятно, что служит движущей силой этого бизнеса. Казалось, у компании не было главной миссии; создавалось впечатление, что она не ориентирована на решение конкретной проблемы. Фактически б
Во время очередного дня открытых дверей один из студентов непременно спрашивал основателя какой-либо компании о его мотивации. Диапазон и глубина ответов впечатляли. Все понимали, кто из руководителей уже задумывался над прозвучавшим вопросом, а кто нет. Одна студентка написала в своих заметках следующее: «После общения в течение лета с десятками разных руководителей высшего звена стало ясно, что рецепта для того, чтобы стать идеальным лидером, не существует. Общей особенностью тех, кто добился успеха, было четкое в
Связь между мотивацией и успехом перекликается с выводом Гая Кавасаки, бывшего «апостола» компании Apple, инвестора в развитие технологий и автора множества работ по проблемам предпринимательства. Он заметил, что у компаний, ставящих перед собой серьезную цель, гораздо больше шансов на успешное развитие, чем у тех, для которых во главе угла только деньги. Ниже приведена цитата из лекции Гая, прочитанной в Стэнфорде в рамках цикла «Предпринимательское мышление лидера».
Первое, что я узнал о предпринимательстве: его суть заключается в создании смысла. Очень многие предприниматели создают компании, чтобы зарабатывать деньги; это феномен интернет-компаний, или доткомов. И я заметил по компаниям, которые основывал сам, и по тем, с которыми сотрудничал, что реализовать что-либо значимое способны те, что изначально созданы с целью изменить мир, сделать его более пригодным для жизни. Эти компании обречены на успех.
Осенью, вернувшись на занятия после стажировки, студенты получают возможность разобраться в собственной мотивации. Вместе с Томом Байерсом, моим коллегой, мы просим всех студентов по очереди поделиться соображениями по поводу своих побудительных мотивов. Довольно быстро учащиеся понимают, что ответить на этот вопрос очень непросто. Наши мотивации сложны и многогранны. Существуют очевидные мотивации, такие как безопасность, здоровье, дружба и финансовая обеспеченность, а также менее очевидные, основанные на индивидуальном опыте, происхождении, образовании, пережитых трудностях и моментах вдохновения.
Один из частых гостей на наших занятиях — Скотт Крайенс, бывший СЕО компании Juniper Networks. В этом качестве он имел возможность интервьюировать сотни желающих получить работу. Вместо расспросов кандидатов об их профессиональном опыте Скотт всегда начинает собеседование с простого вопроса: «Кто вы?» Цель вопроса — выяснить мотивацию соискателей. Все студенты по очереди отвечают на тот же вопрос, осознавая его сложность. Существует бесчисленное множество ответов, и каждый из них раскрывает всё новые грани наших побудительных мотивов.
Чаще всего мотивация формируется с течением времени, но иногда для этого достаточно одного-единственного события. Именно так случилось с Мэри Джонсон. Она работала над докторской диссертацией в области биомедицинского инжиниринга в Миннесотском университете. Мать четырехлетней дочери, она была беременна вторым ребенком.
Мэри работала над исследовательским проектом вместе с учеными из компании 3М. Целью было создание компьютеризованного (электронного) стетоскопа, который позволял бы с большей точностью анализировать функцию сердечных клапанов. Она училась применять прибор, используя мужа в качестве волонтера, и в течение нескольких месяцев фиксировала результаты.
Через год муж Мэри, выйдя из спортивного зала, умер от инфаркта. Никто и предположить не мог, что у него больное сердце. Внешне мужчина выглядел совершенно здоровым человеком. Ему был 41 год, и при росте 188 см он весил 90 кг. Вскрытие показало, что у него произошла закупорка трех коронарных артерий.
Это страшное событие заставило Мэри напрячь все силы, попытаться понять, что произошло, и найти способ своевременного выявления закупорки сосудов сердца. Уже через неделю после смерти мужа она начала изучать статистические данные и осваивать математическое моделирование, чтобы проанализировать типичные графики изменения частоты сердечных сокращений при ишемической болезни сердца. Информация, которую собрала Мэри, тестируя свой прибор на муже, существенно ускорила ее работу. Благодаря этим данным стало очевидно, на что следует обращать внимание при осмотре таких больных, чтобы выявить угрожающее жизни состояние, пока еще не поздно.
Компания AUM Cardiovascular, созданная Мэри, ставит задачу исключить случаи смерти от ишемической болезни сердца. Портативный прибор, похожий на биту для аэрохоккея, улавливает сердечные шумы. Этот неинвазивный инструмент заменяет дорогостоящее оборудование стоимостью 1000 долларов, его цена — всего 100 долларов. Теперь гораздо большее количество людей могут позволить себе это диагностическое исследование. В команде Мэри одиннадцать человек, включая дизайнеров и инженеров, и все они одинаково мотивированы на решение проблемы.
Мотивация влияет на все наши действия, но, поскольку она не всегда очевидна, наше поведение иногда не совсем понятно даже нам самим. В курсе лекций о творчестве я предлагаю упражнение, позволяющее раскрыть мотивацию каждого индивида. Сначала я черчу на доске двухрядную квадратную матрицу, где увлечение отмечено на оси X, а уверенность в себе — на оси Y.
Каждый студент заполняет четыре стикера, по одному для каждого квадранта, и помещает в соответствующую клетку. Верхний правый квадрант — занятие, которым он страстно увлечен и при этом испытывает высокую уверенность в себе. В верхний левый квадрант прикрепляется стикер с названием занятия, которым он страстно увлечен, но испытывает низкую уверенность в себе. Нижние квадранты — дело, которым он слабо увлечен, и испытывает высокую уверенность в себе; и дело, которым он слабо увлечен, и испытывает низкую уверенность в себе. Для некоторых это задание оказывается довольно трудным, поскольку в обыденной жизни они, как правило, не пользуются подобными терминами.
По окончании упражнения обсуждаются результаты. Выясняется, что делами, которые оказались в верхнем правом квадранте, студенты занимаются довольно давно. Активная вовлеченность в какую-то деятельность порождает уверенность в себе, которая, в свою очередь, подкрепляет увлеченность. Человек мотивирован на то, чтобы продолжать работу, поскольку демонстрация профессионального мастерства приносит удовлетворение.
Например, в моем случае в этот квадрант попадает преподавание. Я относительно уверена в своем профессионализме и в высшей степени мотивирована на то, чтобы продолжать пополнять свои знания и улучшать методы работы в процессе практической деятельности.
Верхний левый квадрант включает то, что мы хотим делать, но обычно не делаем, — это, например, пение, лыжный спорт или изучение нового языка. Нам недостает уверенности в себе, так как мы не занимаемся тренировкой необходимых навыков. Что-то удерживает нас от того, чтобы по-настоящему взяться за дело. Только при большой заинтересованности и ответственном подходе можно найти время и силы, необходимые для того, чтобы переместить это занятие в верхний правый квадрант. В моем случае это физкультура. Я мотивирована на поддержание хорошей физической формы, но отношусь к спорту не слишком серьезно, а этого недостаточно для выполнения поставленных перед собой задач.
В нижнем левом квадранте оказываются дела, которые нам совершенно неинтересны. У нас нет ни увлеченного отношения к ним, ни уверенности в своей способности заниматься ими. Это отличный повод переадресовать их выполнение тем, кому такие дела нравятся. Например, я терпеть не могу оплачивать счета, поэтому с радостью делегирую эту обязанность мужу. В качестве альтернативы попробуйте искусственно мотивировать себя: измените отношение к нелюбимой деятельности — сосредоточьтесь не на процессе, а на результате, поразмышляйте, как сделать задание более приятным и увлекательным, или придумайте поощрения себе за хорошо выполненную работу. Если, например, мне нужно оплатить счета, я включаю любимую музыку и придумываю, как вознаградить себя за мои усилия.
Четвертый квадрант включает деятельность, в отношении которой мы чувствуем себя уверенно, но мало увлечены ею. Это самый интересный квадрант, поскольку он содержит занятия, в которых мы добились определенного мастерства, но нам они не по душе. Важно разобраться, почему мы в данном случае недостаточно мотивированы. Иногда мы перестаем прилагать усилия, овладев минимальными навыками; бывает, что повторение одного и того же наскучивает. Повышение мотивации позволяет достичь следующего уровня профессионального мастерства.
В моем случае примером может служить приготовление пищи. Когда-то я очень любила это занятие, однако, овладев базовыми навыками, перестала интересоваться новыми рецептами и часто готовила одно и то же. При более сильной мотивации я бы научилась готовить другие блюда и освоила новые секреты кулинарии. Осознание того, что отсутствие драйва — наш собственный выбор, дает возможность самим определять, куда направить энергию. Каждый должен самостоятельно решать, стоит ли более заинтересованно и активно заниматься теми делами, которые находятся в нижнем правом квадранте.
Я знаю людей, которые быстро переключались с одного квадранта на другой. Например, несколько лет назад в нашу команду Стэнфордской программы технологичных предприятий входила женщина, которая недобросовестно относилась к работе. Несмотря на ум и творческие способности, она не старалась качественно выполнять свои обязанности, все делала с опозданием и множеством ошибок. Пришлось обсудить с ней эту ситуацию. Через неделю, к моему огромному удивлению, она начала демонстрировать потрясающие результаты. Я спросила: «Что случилось?» — и получила простой ответ: «Я решила работать хорошо». Следовательно, до нашей беседы она работала спустя рукава. Способный и знающий сотрудник, эта женщина предпочитала относиться к работе небрежно, пока ее не заставили сделать шаг вперед.
Все сказанное выше можно распространить и на другие стороны жизни. Каждый из нас выбирает свой подход к решению любого вопроса. Например, дневной свет состоит из всех цветов спектра. Используя разные линзы, вы видите разные цвета, и только от вас зависит, какие линзы вы выберете. Когда мы становимся участниками или свидетелями каких-либо событий, будь то романтическая ситуация или ссора в баре, в наших переживаниях может присутствовать весь спектр человеческих эмоций. Каждый самостоятельно решает, на какие детали обращать внимание и какие эмоции проявлять. Спросите нескольких людей, переживших одно и то же событие, что они о нем думают, и вы получите разные ответы в зависимости от того, как тот или иной человек считает нужным смотреть на мир.
Я сознательно говорю о выборе и решении, потому что все мы отвечаем за то, какими линзами пользуемся. Через разные линзы видны разные проблемы и возможности. Если вы смотрите на мир, надеясь найти пути решения стоящих перед вами задач, именно эти пути вы и увидите. Если же видите себя в роли жертвы, значит, эту роль и будете играть. Помните: любая проблема одновременно является и возможностью, и чем серьезнее проблема, тем больше возможностей она перед вами открывает. Только от вас зависит, сможете ли вы создать нечто значимое из того, что имеете. Вспомните задание с треугольником. Существует множество способов закончить эту картинку.
Приведу цитату из речи Джона Гарднера, которую он произнес на собрании консалтинговой фирмы McKinsey & Company в 1990 году: «Жизнь — искусство рисовать без ластика» — то есть принимать то, что дает тебе жизнь, и реагировать соответственно. Далее Гарднер сказал:
Смысл — это не то, на что вы внезапно наталкиваетесь, как, например, ответ на загадку или награда при поиске сокровищ. Смысл — это то, что вы вплетаете в свою жизнь. Вы создаете его из своего прошлого, своих эмоций и привязанностей, из опыта человечества в его проекции на вашу жизнь, из своего таланта и интеллекта, из того, во что вы верите, из вещей и людей, которых вы любите, из ценностей, ради которых вы готовы чем-то пожертвовать. Все ингредиенты перед вами. И только вы можете сложить из них тот уникальный узор, который и будет вашей жизнью.
Каждый сам должен искать смысл своей жизни. Наглядным примером служит деятельность Халиды Брохи, основателя проекта Sughar Empowerment Society в Пакистане — «Общества за расширение прав женщин». Она выросла в деревне, где чтили старинные традиции, в частности «убийства чести» — молодых женщин, которые не подчинялись воле родителей, убивали. Например, если девушка отказывалась выходить замуж за человека, выбранного для нее семьей, община считала ее убийство оправданным.
В шестнадцать лет, окончив учебу в пакистанском городе Карачи, Халида вернулась в родную деревню и узнала, что убита ее ближайшая подруга, которая собиралась выйти замуж за любимого человека, проигнорировав выбор родителей. Этот случай потряс девушку до глубины души. После опыта жизни в большом городе она поняла, что «убийства чести» — бессмысленное варварство, и решила посвятить себя борьбе за права женщин в своей провинции. В интервью организации Clinton Global Initiative она сказала:
Когда мне было шестнадцать лет, я потеряла подругу из-за «убийства чести»… Это значит, что я должна что-то сделать для всех этих женщин. Я была подростком, и в моей душе полыхал огонь. Я поняла, что буду спасать женщин от «убийств чести» в разных уголках мира.
Цель программы Sughar — расширение прав женщин и предоставление им новых возможностей самореализации, помощь в овладении ремеслом, которое бы давало им достаточную финансовую независимость. (Слово sughar означает «умелая и уверенная в себе женщина».) Ее план на ближайшие десять лет — помочь миллиону женщин. Эта цель мотивировала Халиду на эксперименты, направленные на поиск оптимальных способов решения проблемы «убийств чести».
В данном случае мы видим попытку решить сложнейшую проблему, но в жизни приходится сталкиваться в основном с довольно обыденными задачами. (Образно выражаясь, мы все время спотыкаемся о трещины на тротуаре.) Каждый решает сам рассматривать их как возможности, а не проблемы, и целенаправленно использовать. Точно так же как дети в классе Дона Уэттрика, путем тренировок мы можем научиться видеть и решать возникающие проблемы, а не проходить мимо, не замечая их.
Начиная изобретательский цикл с увлеченности, активного участия в каком-либо деле и мысленного представления о том, каков будет результат (воображение), мы определяемся с мотивацией и начинаем экспериментировать в поисках решения задачи (творчество). В главе 4 я расскажу о том, как даже небольшая доля мотивации может подтолкнуть к небольшим экспериментам, направленным на решение проблемы. В свою очередь, полученные результаты способны усилить мотивацию, укрепляя уверенность в своих силах и стремление продолжать заниматься данной проблемой. Помните: вы сами выбираете свои побудительные мотивы, и даже не самой страстной мотивации достаточно, чтобы заставить вас взяться за дело!
1. Какие побудительные мотивы движут вами в действительности? Рассмотрите этот вопрос в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном плане. Обдумайте его применительно к различным аспектам своей жизни, включая семью, образование, работу и взаимоотношения с окружающими.
2. Заполните матрицу «Увлечения — Уверенность в себе», вписывая свои занятия в соответствующие квадранты. Попросите сделать то же самое друзей, родных или коллег и поделитесь своими результатами. Обсудите, почему вы поместили в каждый квадрант то или иное занятие и есть ли какие-либо способы переместить некоторые из них в верхний правый квадрант.
Глава 4. Экспериментирование: разбейте несколько яиц
Джастина Розенштайна, инженера компании Facebook, крайне раздражала организация взаимодействия в большой и разнородной команде: неоправданно много времени тратилось на рутинную работу и синхронизацию рабочих процессов — нужно было постоянно следить за тем, чтобы все сотрудники были в курсе происходящего и понимали свою роль в общем процессе. В конце концов Джастин решил вплотную заняться этой проблемой, используя для экспериментов свою команду в Facebook.
Целый год он разрабатывал и тестировал новую программную платформу для командной работы, которая давала сотрудникам возможность взаимодействия без непроизводительного дублирования функций. Этот инструмент оказался настолько удобным и полезным, что его стали применять во всей компании. Проект все сильнее увлекал Джастина, и вскоре вместе с сооснователем Facebook Дастином Московицем они покинули Facebook и приступили к созданию инструментов управления проектами для других организаций. Новая компания получила название Asana.
Поделиться книгой: