Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Результаты нашего опыта показали, что жесткость и мягкость уже глубоко укоренились в сознании этих малышей. Дети из семей низшего сословия были больше склонны говорить Максу, что он делает все неправильно: «Нет! Не так! Нужно вот как!» или «Так в даксы не играют!». Один ребенок из такой семьи даже обвинил Макса в жульничестве. Кроме того, эти дети быстрее реагировали на неправильное поведение Макса. Напротив, дети из семей высшего сословия относились к нарушениям правил Максом более лояльно, иногда даже с одобрительным смехом. Даже в трехлетнем возрасте эти ребятишки из более привилегированных слоев общества не видели ничего дурного в том, чтобы иногда нарушить правила.

Усвоение культурных норм социального класса

Результаты нашего опыта показали, что классовые различия в разрезе «жесткость – свобода» проявляются в удивительно раннем возрасте. Но почему? Оказывается, что социализация детей из разных классов общества происходит совершенно по-разному. То, как это происходит в рабочем классе, психологи называют «строгой» или «узкой» социализацией, а в высшем сословии – «нестрогой» или «широкой».

Первым это различие описал социолог Мелвин Кон в книге «Класс и соответствие ему», опубликованной в 1969 году. Он опрашивал родителей о том, какие черты характера они считают критически важными для своих детей. Родители из низшего сословия подчеркивали важность конформности – они хотели, чтобы их дети были послушными и опрятными. Родители из высшего сословия желали своим детям самостоятельности – то есть быть независимыми. Кроме того, Кон выявил разительный контраст в отношении к наказаниям за проступки. Родители из низшего сословия наказывали детей за непослушание и поступки с негативными последствиями, вне зависимости от того, умышленные они или случайные. Напротив, в семьях высшего сословия родители не только были в принципе менее склонны наказывать детей, но и решали вопрос о применении наказания исходя из наличия умысла в поступке ребенка. Спустя пять десятилетий в полном соответствии с трудами Кона наши исследования показали, что родители из низшего сословия чаще говорят об обязанности своих детей твердо соблюдать установленные правила, чаще отслеживают их поступки и чаще прибегают к наказаниям для исправления плохого поведения. С нашими выводами корреспондируют и данные недавнего опроса исследовательского центра Pew Research, согласно которым родители с образованием не выше среднего школьного в три раза чаще шлепают своих детей, чем родители с более высоким образовательным цензом.

Родители не просто дают зонтики своим детям, отправляя их в школу в дождливый день, – они снабжают отпрысков психологическим инструментарием, который, по их мнению, пригодится для достижения успехов во взрослой жизни. Зная, что их детям придется существовать в мире, полном социальных угроз (и работать там, где у них будет мало свободы выбора), родители из низших сословий стараются помочь им стать успешными и упирают на важность конформизма. Как-никак, за несоблюдение рабочей процедуры можно поплатиться увольнением или серьезным увечьем. Как пишет в книге «Переходное состояние: рабочие корни, мечты о работе в офисе» Альфред Любрано: «Рабочий класс трудится там, где царит жесткий контроль и требуется выполнять указания и соблюдать инструкции». Поэтому родители «воспитывают детей в домах, где подчинение правилам, послушание и нетерпимость к возражениям являются нормой, – и эти же качества характеризуют хорошего заводского рабочего». В такой среде самостоятельность действительно вредна, а вот в более свободных профессиях она необходима, и именно ее воспитывают представители высших сословий в своих детях.

К жизни в жестком или более свободном мире детей готовят не только родительские взгляды. Жизненный уклад домохозяйства, неписаные правила общения и школьный опыт – каждый из этих трех важных факторов подкрепляет различия между высшим и низшим сословиями. В книге 1970 года «Классы, коды и контроль» британский социолог Бэзил Бернстайн[7] показывает, как можно отличить жестко структурированный уклад жизни низших сословий от гибкости, характерной для высших слоев общества, даже по планировкам их жилищ. Как считает Бернстайн, комнаты в жилье представителей низшего сословия строго разделены по функциональному назначению: кухня предназначена только для готовки, столовая – для семейных трапез и т. д. С другой стороны, в домах высшего сословия с их более свободной планировкой комнаты могут использоваться для нескольких целей. Бернстайн также обращает внимание на то, что в низшем сословии отношения между родителями и детьми жестко структурированы (родители – власть, а дети – подчиненные), а в семьях высшего сословия структура подчиненности далеко не столь очевидна.

Бернстайн также выявил интересную связь между классовой принадлежностью и манерой речи людей. Рабочий класс пользуется «ограниченным речевым кодом», для которого характерны более простые и конкретные грамматические конструкции с меньшим числом гипотетических построений (типа «что, если»). В то же время у среднего класса налицо «расширенный речевой код» – более абстрактный, сложный и гибкий. Как поясняет Бернстайн, язык человека отчасти формируется его видением мира, поэтому неудивительно, что манера речи представителей рабочего класса отражает более структурированное и недостаточно гибкое социальное устройство. Напротив, речь среднего класса соответствует многосложности и относительной неупорядоченности его повседневной жизни.

Эти структурные различия встречаются детям и в школе. Образно говоря, школы, где ученики преимущественно из семей низшего сословия, больше похожи на армию с ее акцентом на соблюдении уставов и подчинении, тогда как школы для высших сословий напоминают сравнительно свободные университеты. В последних учителя прививают ученикам широкие взгляды: они поощряют их задавать вопросы и выражать индивидуальность, предоставляя большую свободу действий. Сравнивая школы северной части Нью-Джерси, педагог-методист Джин Эньон отмечает, что в предместьях, где обычно селятся представители высших сословий, учителя поощряют учеников ежедневно писать на вольные темы и использовать для отчетов о полученных знаниях поделки, плакаты и графические изображения. Напротив, в городских районных школах, где преобладают дети представителей низшего сословия, ученикам прививают более жесткий взгляд на мир. Они не получают такой же свободы действий и занимаются более упорядоченно. В таких школах детям дают рутинные задания вроде переписывания текстов или решения стандартных математических задач, направленные на возможность оценки их знания предмета, а не на творческое осмысление учебного материала. По существу, школы воспроизводят жесткие и либеральные нормы соответствующих классов общества.

С самого раннего возраста жизнь детей низшего и высшего сословий начинает различаться – и по ценностям, внушаемым их родителями, и по манере речи, и по домашнему и школьному укладам, и даже по реакциям на куклу-нарушителя Макса. Эти культурные различия оказывают глубокое влияние на то, как эти дети будут вести себя, став взрослыми.

Какого цвета ручку выбираете?

Представьте, что вы идете по улице и к вам обращаются с просьбой заполнить краткий опросник. Вы соглашаетесь, и в благодарность за участие в опросе вам предлагают выбрать себе подарок – одну из пяти шариковых ручек. Четыре из них зеленого цвета, а пятая – оранжевого. Какую выберете?

Выбрать себе ручку определенного цвета – казалось бы, малозначительное решение. Но на самом деле сделанный выбор скажет о вас очень многое, а именно – предпочитаете ли вы быть как все или, наоборот, выделяться. Остроумный опыт с ручками в качестве награды за участие, который провели психологи Николь Стивенс, Хэйзел Маркус и Сара Таунсенд, показал, что 72 % участников из числа представителей низшего сословия выбирали ручку преобладающего цвета и лишь 44 % представителей высшего сословия поступали так же. Опыт показал, что при наличии выбора индивиды из низших сословий предпочитают не выделяться на общем фоне, тогда как индивиды из высших слоев общества хотят подчеркнуть свою уникальность.

Так же, как и предпочитающие единообразие жители жестких стран, люди из низшего сословия предпочитают решения, которые, скорее всего, примут и другие. В другом опыте тех же ученых участникам предлагалось представить себе, что они купили новую машину, а на следующий день узнали, что знакомый купил себе точно такую же. Люди из низшего сословия чаще говорили по этому поводу что-то вроде «Ну и ладно» или «Порадуюсь за него», тогда как участники из высшего обычно реагировали словами: «Это было бы немного досадно» или «Я бы, наверное, разозлился». С точки зрения «жесткое – свободное» такие различия вполне обоснованны. Когда в жизни человека более чем хватает разных угроз, не выделяться на фоне других кажется более безопасным.

Кроме того, люди, находящиеся на более низких уровнях социальной иерархии, более подвержены влиянию окружающих. В одном из опытов часть участников просили вспомнить случай, когда они ощутили, что ими управляет кто-то еще. Других участников просили вспомнить случай, когда они управляли кем-то. Первая ситуация намного более характерна для жизни низшего сословия, у представителей которого обычно меньше возможностей управлять своей жизнью. После этого участники выполняли очень скучное и утомительное упражнение на составление предложений. Затем им предлагалось оценить, насколько им понравилось заниматься этим, но прежде экспериментаторы показывали им блестящие отзывы предыдущих участников опыта. Разумеется, это были липовые отзывы, в которых удовольствие от решения задачи оценивалось преимущественно в диапазоне от девяти до одиннадцати по одиннадцатибалльной шкале. Те, кто перед этим получил заряд ощущения большего контроля, игнорировали эти высокие оценки удовольствия от упражнения и ставили низший балл. Те же, кому был изначально задан меньший уровень контроля, исправляли оценки на более высокие – соответствующие зачитанным.

Представители высшего сословия не только часто противятся социальному давлению, они бывают значительно равнодушнее к установленным правилам. Именно это выяснили ученые из Калифорнийского университета в Беркли, скрытно понаблюдав за движением на оживленном перекрестке. Они исходили из того, что машины более дорогих марок принадлежат людям более высокого социального статуса. Результаты оказались поразительными: владельцы дорогих машин, скажем «мерседесов», почти в четыре раза чаще подрезали других водителей, чем владельцы более скромных, например «тойот». Более того, владельцы дорогих машин были больше склонны не пропускать пешеходов, собирающихся переходить улицу, что в Калифорнии противозаконно. Водители за рулем наименее престижных марок уступали пешеходам всегда, а наиболее престижных – не пропускали их в 46 % случаев. Очевидно, люди более высокого статуса не слишком обременяют себя необходимостью уступать дорогу пешеходам (равно как соблюдать закон)!

Помимо лихачества за рулем, люди из высшего сословия чаще позволяют себе нарушать правила разговорного этикета. В одном из исследований ученые делали видеозаписи пятиминутных бесед участников опыта с незнакомым им человеком. Некоторые из них отлично поддерживали визуальный контакт и отвечали собеседнику улыбками и кивками, а другие показали себя невоспитанными. Они рассеянно чертили что-то в блокнотах, вертели в руках что-то и в основном демонстрировали отстраненность. Угадайте, к каким социальным слоям принадлежали одни и другие? Правильно: в этих коротких беседах участники опыта, принадлежавшие к низшему сословию, были больше склонны следовать нормам этикета, а представители высшего – не соблюдать их.

Свободные нравы высшего сословия, бывает, приводят его представителей даже к неэтичным поступкам. Как показывают данные исследований, они намного чаще заявляют, что нарушили бы правила – в диапазоне от списывания на экзаменах до использования пиратского софта и невозврата в кассу денежных излишков. В наших опросах с охватом в несколько сотен человек представители рабочего класса реже одобряли непорядочные поступки вроде воровства на работе или списывания на экзаменах. Другие исследования дают схожие результаты: в одном лабораторном опыте участникам объявили, что чем больше очков выпадет у них при броске костей, тем больше они получат денег. Те из них, кто принадлежал к более высоким слоям общества, были больше склонны преувеличивать свои результаты по сравнению с фактическими. А еще один опыт показал, что участники, считавшие себя представителями высших слоев общества, были больше склонны присваивать конфетки, которые, как им было известно, предназначались для детей – участников эксперимента в соседней лаборатории!

Стереотипно или нестандартно?

У вас есть шестьдесят секунд, чтобы перечислить все возможные способы использования скрепки. А теперь сделайте то же самое, только с кирпичом. Мы с Джесси Харрингтоном заставили выполнять это классическое упражнение на творческое мышление людей из различных классов общества. Участники из высшего сословия оказались намного креативнее в своих предложениях по использованию этих предметов. В числе их новаторских предложений по кирпичу были колка орехов, создание скульптурной композиции и превращение его в охру путем мелкого помола. А скрепку предлагалось использовать, в частности, для подвешивания елочных игрушек или как временную замену сломавшейся застежки-молнии.

Мы убедились в том, что низшее сословие обычно более дисциплинированно – в нем больше стремятся соответствовать требованиям, соблюдать правила и согласовывать свои поступки с окружающими, тогда как высшее несколько распущеннее – в нем чаще отходят от норм, меньше стремятся к согласию с окружающими и отчасти даже склонны совершать непорядочные поступки. В то же время у такой незакомплексованности есть и свои плюсы: результаты наших исследований показывают, что людям из высшего сословия, так же как и типичным обитателям более свободных стран или штатов, гораздо больше свойствен творческий подход. К схожим выводам пришли и другие ученые, в опытах которых людям давали установку на ощущения всесилия или бессилия – состояний, отражающих разницу в отношении к власти между высшим и низшим сословиями. Люди, ощутившие себя более могущественными, проявляли большую креативность в решении разных задач – например, создать новое меню для ресторана или придумать по три новых названия для разновидности пасты, радиоактивного элемента и лекарства от головной боли.

Психолог Мюррей Строс установил, что несоответствия в уровне креативности проявляются уже в раннем возрасте. Он работал с семьями из разных социальных слоев, которым предлагались задания на решение проблем при детальной фиксации всех предлагаемых идей наблюдателем. Из шестидесяти четырех американских семей, участвовавших в эксперименте, намного больше креативных решений предлагалось в семьях более высокого социально-экономического статуса. Аналогичные результаты были получены в Индии и Пуэрто-Рико. Словом, при всей своей большей законопослушности и даже этичности представители низшего сословия менее склонны мыслить нестандартно.

Это подводит нас к последнему элементу дилеммы «жесткость – свобода»: непредубежденному отношению к тем, кто отличается от большинства. В более свободных странах и штатах налицо более высокая степень непредубежденности и толерантности к отличным от общей массы людям, в том числе иммигрантам, тогда как в жестких странах и штатах люди более негативно реагируют на тех, кто не вписывается в сложившийся социальный порядок. Примечательно, что та же модель применима и к классам общества: исследования показывают, что в целом представители низшего сословия более негативно относятся к бездомным, гомосексуалам, мусульманам, инвалидам и даже людям с татуировками. В очень многих странах представители низшего сословия испытывают более негативные чувства по отношению к иммигрантам, считая их угрозой своей нации.

В общем, классовые различия являются отражением глубинных культурных отличий, складывавшихся в процессе адаптации к конкретным природным и историческим вызовам. Разумеется, прочно установившиеся различия между классами в разрезе «жесткость – свобода» не обходятся без существенных исключений. Подобно существующим в штатах жесткой культуры либеральным городам, в низших сословиях несложно обнаружить либерально настроенных индивидов, и наоборот. За пределами Соединенных Штатов классовые барьеры могут выглядеть совершенно иначе. Тем не менее фокусировка на разнице в доходах упускает из виду критически важную роль культуры в формировании и поддержании классовых границ по всему миру.

Различие «жесткость – свобода» полезно также для понимания других, не относящихся к социально-экономическим групповых отличий, в частности гендерных и расовых. Термин «привилегия белых» стал пугалом для политиков, однако в его основе лежит не вызывающее сомнений общее правило: группы, обладающие большей властью, то есть контролирующие важнейшие ресурсы, обладают значительно большей свободой отходить от установленных порядков. Во многих обществах большей властью обладают белые, мужчины и гетеросексуалы, вне зависимости от их классовой принадлежности. Они живут в более свободном мире. Напротив, женщины, меньшинства и гомосексуалы обладают меньшей властью и меньшей свободой и подвергаются более строгим наказаниям даже за аналогичные правонарушения. Проще говоря, они живут в более жестком мире.

Это подтверждает опыт, в котором я давала менеджерам прочитать о нарушениях на работе, в том числе оспаривании решений руководителя, краже у коллеги, сокрытии недоработок, порче оборудования и товаров и приписках отработанного времени. Важно, что мы использовали имена нарушителей, сигнализирующие об их расовой и гендерной принадлежности: участники читали о белом мужчине (Грег), белой женщине (Кристен), чернокожем мужчине (Джамал) или чернокожей женщине (Латойя). Затем им предлагалось оценить серьезность нарушения и определить наказание виновным. Результаты говорили сами за себя. Когда речь шла о проступках женщин и меньшинств, менеджеры считали их более серьезными и заслуживающими более строгих наказаний, чем те же действия, совершенные принадлежащими к большинству мужчинами. Схожим образом исследование, проведенное в отрасли финансового консалтинга, показало, что, несмотря на большее количество служебных проступков среди мужчин, чаще и строже наказывают женщин.

То, что отдельные группы подвергаются более суровым наказаниям за аналогичные проступки, заметно и в результатах уголовного судопроизводства. Так, уголовных преступников из числа афроамериканцев судят строже и приговаривают к большим срокам заключения, чем белых, совершивших сравнимые по тяжести деяния. В США афроамериканцев приговаривают к тюремному заключению в пять раз чаще, чем белых. Кроме того, афроамериканцы гораздо чаще становятся мишенью для жестокого обращения и убийства полицейскими, что привело к появлению в 2013 году протестного движения под лозунгом «Жизнь черного имеет значение». Например, в том же году в Фергюсоне, штат Миссури, дорожные патрули останавливали для проверки каждого второго водителя-афроамериканца – и лишь каждого восьмого белого.

Общая картина совершенно очевидна: на разных ступенях социальной и властной иерархии (основана ли такая иерархия на экономическом положении, расовых или гендерных различиях, сексуальной ориентации или других личностных характеристиках) люди живут в различных культурных мирах.

Классовый культурный шок

Вы наверняка решите, что американец, переехавший в Японию, или немец, переехавший в Новую Зеландию, испытывает культурный шок, однако трудности адаптации при переходе человека в другой класс общества выглядят не столь же очевидными. Особенно это касается выходцев из рабочего класса, которые обычно оказываются не подготовленными к большей свободе, целенаправленно создаваемой в учебных заведениях и на рабочих местах, предназначенных для высшего сословия. Хотя это не всегда заметно, но в подобных случаях представители рабочего класса невольно оказываются культурно ущербными.

Мы считаем высшее образование плацдармом для будущего материального успеха и мобильности, однако некоторым этот плацдарм представляется недосягаемой горной вершиной. Свободные нравы и открытость многих университетских кампусов вполне устраивают студентов из высшего сословия, но выходцев из рабочего класса они могут дезориентировать и отталкивать. В 2012 году психолог Николь Стивенс и ее коллеги опросили 260 администраторов высшего звена из 50 ведущих американских университетов и 25 ведущих гуманитарных колледжей, чтобы выявить преобладающие в учебных заведениях культурные нормы. Респонденты получали перечень качеств, из которых им нужно было выбрать важнейшие для своих студентов. Подавляющее большинство учебных заведений ожидало, что их студенты будут вырабатывать собственное мнение, а не только прислушиваться к чужим; идти собственным новаторским путем, а не следовать за другими; подвергать сомнению существующие порядки, а не слепо принимать их.

Другими словами, нормы учебных заведений были нацелены на поощрение нонконформизма и независимости. Поэтому неудивительно, что дети высшего сословия, которые, скорее всего, воспитывались в духе большей свободы, индивидуализма и креативности, обычно бывают успешны в университетской среде. В то же время детям низшего сословия, в воспитании которых акцент делался на конформизм, порядок и соблюдение правил, приходится труднее. Для них учеба в университете, даже расположенном рядом с домом, может оказаться сродни переезду в другую страну.

Результаты недавнего опроса 145 тысяч студентов шести крупных государственных университетов стали наглядным подтверждением этого культурного несоответствия. По сравнению со сверстниками – выходцами из высшего сословия студенты из рабочих семей сообщали о меньшем ощущении сопричастности, меньшей удовлетворенности учебой и большем стрессе и депрессии. Из-за ограниченных финансовых возможностей им часто приходится совмещать учебу с подработками, поэтому у них меньше времени на участие в научной и общественной студенческой жизни.

Я воочию убедилась в этом на собственных студентах. На протяжении 2016/17 учебного года мы с Джесси Харрингтоном опрашивали наших первокурсников. К концу первого семестра студенты из низшего сословия чувствовали себя меньше готовыми к учебе, менее удачливыми в обзаведении друзьями и более вымотанными. Они были ошарашены сложным устройством университетской жизни и жаждали ясности и простоты. Они острее ощущали разлуку с близкими. Они чувствовали себя чужими в обеих культурах, в которых пытались существовать одновременно.

Такая отчужденность приводит к более высокой склонности бросать учебу, которая наблюдается среди студентов из низшего сословия. По данным Национального центра образовательной статистики, вероятность получения диплома бакалавра в первые шесть лет после поступления в университет в два раза выше среди студентов из состоятельных семей по сравнению со студентами – детьми низкооплачиваемых родителей. Нашу систему высшего образования провозгласили «великим уравнителем», однако она крайне далека от достижения этой благородной цели.

Подобно межкультурным образовательным программам, которые помогают людям приспособиться к жизни в другой стране, учебным заведениям нужно предпринять шаги к смягчению культурного шока представителей низшего сословия при переходе из жесткой в более свободную культуру. В Гарварде, Университете Брауна и Университете штата Аризона разработаны программы наставничества, в рамках которых студенты старших курсов помогают поступившим осваиваться в университетской жизни. В других университетах существуют веб-страницы, на которых размещаются рассказы о студентах в первом поколении, помогающие развивать чувство сопричастности. Подобные программы приносят огромную пользу. Оригинальное исследование, проведенное под руководством Николь Стивенс, показало, что после участия в коллективных обсуждениях влияния классового происхождения на восприятие университетской среды студенты из низшего сословия активнее пользуются возможностями кампуса и получают более высокие оценки.

Сглаживать противоречие между жесткостью и свободой помогает и большая упорядоченность учебного процесса. Примером может служить новаторский подход, примененный Сарой Эдди и Келли Хоган в Университете Северной Каролины в Чапел-Хилл. Чтобы помочь студентам с организацией их времени, часть групп получала больше еженедельных домашних заданий и обязательного чтения, а с целью создания среды для совместной работы дополнительное время было отведено на аудиторную работу в небольших группах. Опыт показал, что по сравнению с контрольными группами, где таких нововведений не было, успеваемость повысилась, и в первую очередь среди студентов из низшего сословия.

Помощь нужна не только выходцам из низшего сословия, которым трудно приспособиться к свободным порядкам студенческой жизни. Американцам, которые не получают высшего образования (по данным Бюро переписи населения за 2017 год, они составляли две трети от числа взрослого населения страны), требуются новые навыки, необходимые для успешного существования в условиях нарастающей глобализации экономики. Помехой этому может служить либерализм, свойственный американской культуре в целом.

Например, в Германии, с ее традиционно жесткой культурой, власти предоставляют молодежи широкий выбор профессиональных занятий, не требующих наличия университетского диплома. Так, там существует множество программ профессиональной подготовки с дипломом государственного образца. В деле унификации требований к специальностям правительственные органы работают с работодателями, образовательными учреждениями и профсоюзами, чтобы начинающие работники получали именно те навыки, которые будут востребованы их будущими нанимателями. Как пишет Тамар Джейкоби в журнале Atlantic Monthly, «каждый начинающий станочник в Германии обучается тем же рабочим навыкам в том же порядке и в том же графике, что и все остальные. Это полезно для учеников: таким образом гарантируется качество программ обучения, в ходе которых они усваивают методы разных компаний и получают возможность при желании сменить место работы в будущем». Однако в Соединенных Штатах, с их традиционно либеральной культурой, такие единые стандарты отсутствуют, и это означает, что навыки, приобретенные в одной компании, могут оказаться ненужными или невостребованными в другой. Это делает смену работы проблематичной и представляет огромную проблему для рабочего класса. С учетом стремительности изменений, происходящих во многих отраслях, и растущей угрозы, которой является глобализация для рабочих мест низшего сословия, таким более либеральным экономикам, как американская, было бы полезно перенять отработанные в более строгих культурах методы целенаправленной подготовки начинающих специалистов рабочих профессий.

Замкнутые мирки культур

Классовые различия глубоко укоренены в культуре, и обществу настоятельно необходима большая межклассовая отзывчивость. Возможно, именно сейчас это актуально как никогда. Представители различных классов общества все больше и больше замыкаются в собственных рамках, свидетельством чему растущая по всему миру пропасть между городским и сельским населением. Люди все чаще обосабливаются в своей среде в социальных сетях и прислушиваются только к привычным для себя источникам информации (например, к телеканалу Fox News, а не к MSNBC). В результате возникает слабое понимание иных культур и, как следствие, формируются соответствующие негативные стереотипы восприятия.

Многие различия между низшим и высшим сословиями до некоторой степени обусловлены логически. В профессиях, типичных для низшего сословия, например сантехник, мясник, заводской рабочий, дворник или тюремный надзиратель, нужны хорошие технические навыки и способности к физическому труду. Кроме того, они требуют от человека надежности и следования определенным правилам. Для того чтобы преуспеть в этих ситуациях, очень важно обладать определенным консерватизмом. В то же время в профессиях высшего сословия, таких как право, инженерное дело, медицина, наука, менеджмент и остальные специальности «белых воротничков», важны другие качества: креативность, широта взгляда, независимость и даже умение пойти вразрез с традиционными представлениями. Они подразумевают наличие более либеральных жизненных позиций. Было бы ошибкой считать, что какой-то один из этих наборов качеств лучше, а другой хуже. Развитие взаимного уважения к лучшим качествам других людей будет в немалой степени способствовать сглаживанию существующих классовых различий и противоречий.

Это приобретает все большее значение в нынешних условиях стремительной глобализации. По мере того как технологический прогресс становится угрозой для и без того сокращающегося числа рабочих мест низшего сословия, оно все более реально ощущает опасность скатывания к окончательной нищете. По прогнозу фирмы McKinsey & Co, в результате стремительного развития технологий может быть автоматизировано целых 78 % существующих рабочих мест в таких областях, как, например, упаковка или сварочные работы на конвейере. Напротив, этот процесс вряд ли затронет менеджеров, разработчиков новых продуктов и услуг и высший руководящий состав – другими словами, рабочие места высшего сословия. Налицо разительный контраст: для представителей низшего сословия глобализация является непосредственной угрозой, а для представителей высшего – хорошей возможностью.

Поэтому нет ничего удивительного в том, насколько важную роль играет «жесткость – свобода» в мировой политике. По мере роста глобализации по одну сторону этого рубежа оказываются относительно благополучные культуры, поддерживающие инновации, перемены и этнокультурное многообразие, а по другую – более жесткие культуры низших сословий, выступающие за стабильность, традиции и порядок перед лицом экономических угроз. Для многих американских избирателей, не сумевших найти работу после массовых увольнений, решение голосовать за Трампа в 2016 году было не более чем желанием избежать полного обнищания. Калифорниец Энтони Мискулин, потерявший высокооплачиваемую работу во время Великой рецессии 2008 года, сказал в интервью газете Los Angeles Times вскоре после выборов 2016 года: «Никогда не думал, что окажусь в таком положении. Я голосовал за Трампа не из соображений нетерпимости. И не из-за враждебности к иностранцам. Я просто хочу выжить». В Англии побудительным мотивом многих из тех, кто проголосовал за выход страны из Евросоюза на референдуме 2016 года, был именно страх перед иммигрантами, лишающими работы представителей рабочего класса.

Ощущение опасности заставило часть рабочего класса отдать предпочтение политическим лидерам популистского толка, обещающим демонтировать предавшие их социальные структуры и восстановить старые порядки. Эти лидеры держаться на плаву благодаря обещаниям применить большую жесткость. Трамп клялся «вернуть закон и порядок» в американскую политику, укрепить границы, выгнать иммигрантов и подавить преступность. Во Франции Марин Ле Пен обещала «восстановить порядок» за пять лет. А предвыборная платформа польской популистской партии под названием «Закон и справедливость» строилась на возврате к традиционным ценностям поляков. Подобная риторика может очень импонировать рабочему классу, испытывающему все возрастающие угрозы.

Рассматривая культуры классов общества в разрезе «жесткость – свобода», можно обрести большее уважение к людям за пределами своего класса и предотвратить болезненные недоразумения. В период президентской кампании 2016 года в США многие представители рабочего класса устремились за обещавшим закон и порядок Дональдом Трампом, поскольку поверили, что это поможет отвести вполне реальную угрозу обнищания. Часть сторонников Клинтон чувствовала себя достаточно комфортно в экономическом плане, чтобы не опасаться подобных вещей или того, что их лишат работы иммигранты. В мирах высшего и низшего сословий существуют разные нормы и интересы, создававшиеся на основе специфики среды каждого из них. Можно не соглашаться с политическим выбором других, но, зная, что он обусловлен их культурным кодом, можно как минимум понять, что движет этими людьми.

7

Жесткая или свободная у вас организация? Это важнее, чем может показаться

В 1998 году гиганты автопрома Daimler-Benz и Chrysler Corporation объединились под общим именем DaimlerChrysler. Отрасль замерла в предвкушении плодов этого, казалось бы, заключенного на небесах союза: благодаря ему немецкий производитель Daimler должен был начать работу в более дешевом сегменте, чем его седаны Mercedes, а популярный американский бренд Chrysler – выйти наконец на рынки Европы. Дебют акций DaimlerChrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже состоялся 17 ноября 1998 года, а уже в январе 1999 стоимость этих бумаг взлетела до 108 долларов. Такой уровень поддержки инвесторов выглядел гарантией будущего процветания.

Медовый месяц оказался недолгим. В каждой из компаний глубоко укоренились собственные подходы к ведению дел, и очень скоро несовместимость их культур стала очевидной. На семинарах по культурной интеграции, проводившихся в штутгартском офисе объединенной компании, американских сотрудников учили соблюдать принятые в Германии формальности – например, не держать руки в карманах во время делового общения. Немецким членам команды становилось не по себе, когда американцы обращались к ним по имени, а не по фамилии и должности. Если при подготовке к совещаниям немцы перелопачивали кипы документов и рассчитывали на строгое соблюдение объявленной повестки, то американцы считали эти встречи поводом сообща порешать любые проблемы в режиме свободного обсуждения. А когда речь заходила о долгосрочной работе в Европе, американцам не слишком хотелось переезжать из своих громадных домов в пригородах Детройта в компактные штутгартские квартиры.

Интеграция оргструктур также оказалась делом сложным и тяжелым. У Daimler была иерархическая структура с твердой властной вертикалью, подразумевавшая точное выполнение указаний сверху донизу. На производстве царила строгая бюрократия. Так что, как и ее родина, компания Daimler тяготела к жесткой культуре. В Chrysler же дела велись в более расслабленном режиме, а корпоративная культура была скорее раскованной и основанной на равенстве – эгалитарной. Кроме того, производство Chrysler было организовано с применением подходов lean – с минимумом персонала и ненужной бюрократии.

Полная несхожесть корпоративных культур поставила Daimler перед дилеммой: уступить или усмирить. Решение было принято в пользу последнего. Глава Daimler Юрген Шремп обещал руководителю Chrysler Роберту Итону, что это будет «равноправное партнерство», однако его действия показали, что речь идет о поглощении, а не о слиянии. (Первой победой Шремпа было название объединенной компании – DaimlerChrysler, а не ChyslerDaimler, как предполагает алфавитный порядок.) Со временем Daimler поставила немца руководить американскими операциями DaimlerChrysler, заменила американских менеджеров немецкими и сократила несколько тысяч сотрудников Chrysler. Эти действия заставили заговорить о «германских оккупантах», а приунывшие сотрудники Chrysler грустно шутили: «Как правильно произносить DaimlerChrysler? Daimler – слог Chrysler не произносится».

Поскольку сделка слияния на 36 миллиардов долларов все больше и больше походила на скрытое поглощение, доверие между двумя ее участниками по разные стороны океана оказалось безнадежно утраченным. Компанию покинули ключевые топ-менеджеры Chrysler, а в 2007 году, после девяти лет падения рыночной цены акций и морального духа сотрудников, международная парочка наконец развелась.

Цена слияния жесткости и относительной свободы

DaimlerChrysler потерпела неудачу в большой степени из-за колоссальной недооценки значения пропасти между жесткостью и относительной свободой. Почему же люди, принимавшие решение о слиянии, оказались настолько не готовы справляться с различиями своих культур?

При всей финансовой привлекательности международных сделок слияния руководители часто упускают из виду, что глубинные различия жестких и более свободных культур могут привести к серьезному внутреннему конфликту. Провалы, подобные DaimlerChrysler, отнюдь не редкость. Если при рассмотрении проекта слияния компании не учитывают фактор совместимости своих корпоративных культур, они рискуют получить печальные финансовые последствия.

А можно ли оценить, сколько на самом деле стоили такие неудавшиеся слияния? Мы с моим коллегой Чен Гуанли – преподавателем бизнес-школы Ivey Западного университета – решили проверить, во сколько обходятся конфликты жесткости и относительной свободы при международных сделках слияний и поглощений (M&A). Мы обобщили информацию о шести тысячах международных сделок M&A за период с 1980 по 2013 год с участием компаний из тридцати различных стран. Ни одна из сделок, попавших в наш массив данных, не была мелкой – все они оценивались не менее чем в 10 миллионов долларов. Чтобы оценить успешность сделки M&A, мы рассматривали продолжительность переговорного процесса, ежедневные колебания биржевой цены акций после объявления о слиянии и общую доходность активов в течение четырех лет. Наконец, мы определяли относительную жесткость и свободу культур в странах компаний, участвовавших в сделках, чтобы иметь возможность оценить глубину культурных различий между ними.

Действительно ли хуже результаты слияний, проходящих на фоне серьезных культурных несоответствий?

Ответ – да. Значительные культурные различия обходятся дорого. Такие слияния дольше готовятся и финализируются, отличаются низким курсом акций непосредственно после сделки и значительно менее прибыльны для стороны покупателя. Так, при наличии выраженных культурных несоответствий приобретающие компании теряли в стоимости в среднем 30 миллионов долларов в течение пяти дней после объявления о сделке M&A. А очень серьезные культурные разрывы приводили к потерям свыше 100 миллионов долларов. Эти результаты были установлены с учетом множества поправок на различные факторы, в том числе стоимостные, валютные, отраслевые и географические.

Культурный айсберг

Культура – своего рода айсберг. Подобно Daimler и Chrysler, компании могут видеть выгоду в совместном использовании явных сильных сторон друг друга, но не сознают наличия огромных культурных препятствий, таящихся в глубине. Поскольку нормы, существующие в организациях, не всегда видны на первый взгляд, для диагностики относительной жесткости или свободы компании нужно глубоко погрузиться в нее, чтобы понять методы работы, людей и, главное, лидеров.

Рассмотрим в качестве примера Израиль. В этой весьма либеральной стране наблюдается самая высокая концентрация технологических стартапов в мире – по одному менее чем на каждые две тысячи израильтян. Один из наиболее успешных израильских стартапов, компания Wix, полностью отказалась от иерархической оргструктуры в пользу самоуправления. Отдельные рабочие места или кабинеты не нужны – сотрудники могут работать за любыми столами в просторном помещении с открытой планировкой. По офису разгуливают домашние собаки персонала, то и дело попадаются чьи-то скейтборды, боксерские перчатки или куклы из серии My Little Pony. Благодаря немногочисленности правил атмосфера в Wix выглядит дружеской и веселой, хотя иногда и хаотичной. В вильнюсском офисе Wix один из менеджеров держит под рукой рупор, чтобы иметь возможность призвать к порядку не в меру расшумевшихся сотрудников.

Израильские компании вроде Wix доказывают, что «человек красит место». В Израиле – «стране-стартапе» – полно в высшей степени неформальных, непокорных и всегда готовых идти на риск людей. Один из ведущих венчурных капиталистов Израиля Джон Медвед определяет качества сотрудников, которых привлекают местные стартапы, одним словом из идиш – хуцпа, означающим наличие у человека «наглости» или «куража». Израильтяне известны своим скептическим отношением к указаниям, они предпочитают оспаривать правила и директивы, а не слепо подчиняться им. Как поясняют в книге «Нация умных людей: История израильского экономического чуда»[8] Дэн Сенор и Сол Сингер, «в Израиле иностранцу может показаться, что хуцпа кругом – в том, как студенты общаются со своими профессорами, сотрудники перечат боссам, сержанты задают вопросы генералам, а клерки сомневаются в решениях министров. Однако для самих израильтян это никакая не хуцпа, а норма жизни».

Чтобы уравнять правила игры, израильтяне часто называют представителей власти уменьшительными именами (бывшего премьера Ариэля Шарона звали Арик) или даже награждают их дерзкими прозвищами: отличавшийся ростом больше двух метров начальник израильского Генштаба Моше Леви проходил под кличкой Моше Вехеци, то есть «Полуторный Моше». Израильский блогер и предприниматель Хилель Фульд объясняет, что эта повсеместная непокорность дает толчок бурному развитию технологических стартапов: «Нежелание идти в общем потоке как на автотрассе, так и в бизнесе – черта, движущая миром инноваций». Кроме того, многие израильтяне любят рисковать. Президент и операционный директор Wix Нир Зохар вошел в команду стартапа с самых первых дней, поскольку его привлекла неоднозначность и смелость проекта. «Было очень интересно заняться чем-то совершенно новым, рискнуть и начать с полного нуля», – рассказывал Зохар подкасту Startup Camel. Это цепочка положительной обратной связи: Израиль может похвалиться вольнолюбивыми гражданами, которым нравится создавать независимые предприятия, где можно сохранять свободные подходы к работе.

Конечно, Израиль не монополист на рынке свободно организованных предприятий. В Соединенных Штатах свободомыслящая Калифорния стала благодатной почвой для таких стартапов, как Apple, Google и Facebook, и тысяч других. Все они соревнуются между собой в предоставленных сотрудникам свободах и необычных удобствах, включающих что угодно – от комнат с видеоиграми до мини-баров, массажа и бесплатных кулинарных курсов. Бурлит и офисная жизнь студии компьютерных игр RocketWerkz в свободолюбивой Новой Зеландии. Ее сотрудникам предоставлены неограниченные оплачиваемые отпуска, так что они без проблем могут сочетать работу с перипетиями личной жизни. Если погиб домашний любимец или развалились отношения, можно без зазрения совести бросить работу, чтобы отдаться своему горю. Правда, в таких случаях обратно в офис могут позвать и необычные дополнительные льготы, вроде визитов девушек для снятия стресса.

Теперь представим себе, что израильская или новозеландская компания со своими неформальными подходами и необузданными сотрудниками сливается с сингапурской, где организации пронизаны формализмом, четкостью и дисциплиной, в деловом общении подчеркивается почтение к организационной иерархии, работники одеты скромно, а визитные карточки принимаются обеими руками в знак уважения. Напряженная деловая атмосфера особенно характерна для Сингапура, поскольку труд – неотъемлемая часть национальной идентичности. Чтобы успешно конкурировать на рынках своего региона, Сингапуру пришлось принять культуру, центром которой является работа. И разумеется , если Сингапур способен быстро масштабировать свои бизнесы, то Израилю с этим сложно. Как пишет журналист Financial Times Джон Рид, «что у израильтян получается не очень хорошо, так это выводить свои компании на уровень больших игроков» из-за «неуемной рисковой культуры серийного предпринимательства», в которой «предпочтение отдается быстрому выходу в деньги, а не органическому росту».

Дэн Сенор и Сол Сингер сопоставляют Израиль и Сингапур и показывают, в чем состоят «резкие отличия» между двумя странами. Отражением сингапурского стремления к порядку и настойчивости в соблюдении указаний являются безукоризненная чистота улиц и аккуратно подстриженные газоны, что контрастирует с грязью и мусором, которые нередко встречаются в общественных местах и дворах Тель-Авива. Как пишут авторы, акцент на соблюдении порядка, существующий в сингапурском обществе, безусловно имеет положительные стороны, однако в целом это заставляет компании «жертвовать гибкостью ради дисциплины, инициативностью ради организованности и инновационностью ради предсказуемости». Хотя израильским организациям может не хватать порядка и организованности сингапурских, но зато они, как правило, более гибки и инновационны. Это наглядная иллюстрация плюсов и минусов относительной жесткости и свободы.

Японские организации также известны своими многочисленными правилами, формализмом и иерархией. Уже многие годы компания Toyota работает в рамках классической пирамидальной структуры с множеством стандартизированных рабочих процессов. Работники избегают конфликтов и тщательно соблюдают консервативный дресс-код и сложные правила подчиненности. В интенсивный курс обучения новичков входят история компании и обязанность в полном объеме овладеть «Дао Toyota». А рабочий день на предприятиях японского производителя электроники Panasonic начинается с коллективной физзарядки, хорового пения официального гимна компании и скандирования ее «Семи заповедей».

В соседней Корее Samsung проводит адаптацию новых сотрудников на уровне армейского курса молодого бойца: страдающие от недосыпа стажеры заучивают наизусть историю компании во всех подробностях и овладевают умением соответствовать строгим требованиям ее корпоративной культуры. Общественное давление заставляет корейцев соблюдать обычаи и формальности, а способность человека усваивать их обозначается в корейском языке словом нунчи. Нехватка нунчи сурово осуждается. «Ты обязан соответствовать. Если этого не делать, то давление коллектива станет невыносимым. Если ты не в состоянии выполнить какое-то конкретное указание, тебе не место в компании», – говорил в интервью Bloomberg Businessweek один бывший сотрудник Samsung.

Формальности и правила японских и корейских компаний являются отражением упора на дисциплину и традиционность, который сформировался в национальных культурах этих стран за многовековую историю существования в условиях опасности. Атмосфера на рабочих местах современной Кореи остается под сильным влиянием конфуцианства, которому страна следует на протяжении 2,5 тысяч лет. Это учение подчеркивает важность повиновения и дисциплины для успешного функционирования общества. Акцент на уважении к обычаям и соблюдении правил, характерный для японской и корейской культур, способствовал созданию организаций, знаменитых своей эффективностью и тщательностью.

Контрасты между жесткими и относительно свободными организациями проявляются не только по линии «Восток – Запад». Томас Гранли из Университета Осло обратил внимание, что в последние годы резко выросло число компаний, переезжающих из суровой Норвегии в расслабленную Бразилию. Он провел серию углубленных интервью с членами бразильских и норвежских рабочих коллективов, чтобы оценить различия в их стилях работы. Бразильское понятие jeitinho Brasileiro («по-бразильски») означает общепризнанный подход к ведению дел в обход формальностей и законов. Такая «антисистемность» может проявляться в несоблюдении очередности, использовании лазеек в законодательстве, влезании в чужие разговоры или в изобретательных лайфхаках. Наряду с этим на работе и в быту бразильцы часто используют выражение fique tranquilo – то есть «не заморачивайся». Чтобы усилить мотивацию сотрудников, бразильская инвестиционная компания Semco Partners использует единственный регламент, суть которого в полном отказе от какой-либо регламентации. Сотрудники Semco устанавливают себе график работы, фиксированную часть зарплаты, продолжительность отпуска, критерии оценки эффективности и ключевые задачи.

Неудивительно, что представителям жесткой норвежской культуры бывает трудно вести дела в Бразилии. В частности, собеседники Гранли были согласны в том, что норвежцам важна пунктуальность, которая не имеет особого значения для бразильцев. «Время – не слишком важная вещь в Бразилии. Здесь надо следить за сроками строже, чем дома, – все делается в последнюю минуту», – сказал один норвежец. Но при всей своей медлительности бразильские сотрудники показывают большую гибкость. Норвежцы привержены соблюдению стандартных рабочих процедур, а бразильцы предпочитают маневренность. В связи с этим один бразильский менеджер заметил, что «в стандартных ситуациях норвежцы продуктивнее, но, когда наступает момент действовать, они тормозят».

Лидеры, жесткие и не очень

Жесткие и более свободные организации могут показаться разными вселенными, а их лидеры служат олицетворением этих различий. В случае слияния Daimler и Chrysler гигантский культурный разрыв образовался благодаря разным стилям руководства. В Daimler с почтением относились к формальностям и все решения принимали высшие руководители. «Если кто-то не вполне уверен, можно что-либо или нельзя, он может выяснить это у своего непосредственного руководителя, – говорил президент Daimler Дитер Цетше в интервью журналу 360 в 2009 году, после разделения компаний. – Каждый работник обязан следить за правильностью своего поведения. И я надеюсь, что наши менеджеры показывают в этом хороший пример». Напротив, в Chrysler высшее руководство часто давало менеджерам среднего звена возможность решать задачи самостоятельно, без команды сверху. Эти несовместимые стили руководства вбили последний гвоздь в крышку гроба.

Лидерами не рождаются – их воспитывает определенная культурная среда. Стиль руководства, почитаемый в одной культуре, может стать источником ненависти в другой. Группа ученых под названием GLOBE (сокращение от Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) предприняла самое широкомасштабное в истории исследование лидерства. В его рамках 17 тысяч менеджеров из более чем 900 организаций 60 стран делились взглядами на то, что делает лидера эффективным. Какие качества наиболее важны? Самостоятельность в поступках? Умение сотрудничать? Дар предвидения? Я проанализировала собранные данные, чтобы понять, какие типы лидеров считаются эффективными в жестких и свободных культурах.

Как и следовало ожидать, прямо противоположные. В свободных культурах люди отдавали предпочтение лидерам-визионерам, нацеленным на сотрудничество. Они хотели, чтобы лидеры боролись за перемены и делились властью со своими сотрудниками. Олицетворением этого стиля руководства является Рикардо Семлер – глава бразильской Semco Partners. Он делает все возможное, чтобы не мешать окружающим выходить вперед и заниматься инновациями. «У наших людей есть масса инструментов, позволяющих очень быстро сменить направление, закрывать старые дела и открывать новые, – говорит Семлер. – Если бы мы сказали, что здесь существует только единственный способ ведения дел, и пытались давить на людей, смогли бы мы расти так же уверенно? Не думаю». Действительно, в Semco трудно вычислить какого-то единственного руководителя. Всех работников учат разбираться в финансовой отчетности, так что все члены коллектива, от главных аналитиков до уборщиков, могут осознанно голосовать по вопросам, имеющим значение для всей компании. Семлер вспоминает случай, когда его сотрудники выступили против приобретения, на котором настаивал он сам. «Я и сейчас уверен, что ту компанию нужно было купить. Но они сочли, что нам это не по зубам, и проголосовали против». Несмотря на свое огорчение, Семлер замечает: «Вовлеченность сотрудников должна быть настоящей, даже если это не доставляет удовольствия менеджменту».

Лидеры многих израильских компаний идут еще дальше и специально насаждают культуру несогласия. «Задачей лидера должна быть максимизация сопротивления – в смысле поощрения несогласных и диссидентов, – говорит основатель Intel Israel Дов Фроман. – Если ты не знаешь, что в организации есть люди, которые с тобой не согласны, у тебя проблемы».

В жестких культурах предпочтение отдается совершенно другим типам лидеров. Мой анализ данных GLOBE показывает, что в жестких культурах люди считают эффективными лидерами тех, кто воплощает собой независимость и полную уверенность в себе – то есть любящих действовать по собственному усмотрению и без оглядки на других. Таков стиль руководства в китайской компании Foxconn – крупном поставщике электронных компонентов для корпораций Apple, Sony и Dell. В компании, основанной в 1974 году Терри Гу, работают 1,2 миллиона человек, и она входит в число крупнейших экспортеров Китая. Гу называет свой подход к руководству «решительным» и считает, что хороший лидер – это «добродетельный диктатор». Гу ценит в сотрудниках исполнительность и дисциплину и применяет в своей компании командно-административную систему управления с жесткой иерархией. Менеджеры среднего звена Foxconn копируют авторитарную и решительную модель поведения Гу и четко соблюдают дистанцию власти между собой и нижестоящими работниками.

Все эти примеры наглядно подтверждают факт наличия огромных межнациональных различий в способах руководства, ведения дел и отношении к людям в организациях. Жесткие организации могут похвалиться порядком, пунктуальностью и стабильностью, но им не хватает открытости к переменам. Более свободные организации не столь дисциплинированны и надежны, но компенсируют это большей инновационностью и аппетитом к риску. Учитывая, что эти различия определяются в высшей степени могущественными факторами, становится понятно, почему слияния компаний из жестких и более свободных стран – дело рискованное.

Отраслевая культура: от McKinsey до McDonald's

База данных O*Net Online министерства труда США – неистощимый источник должностных инструкций из самых разнообразных отраслей, от инструктора по карате и оператора АЭС до дизайнера-графика и буфетчика. Это богатейший источник детальной информации о тысячах профессий, включая функциональные обязанности, требования к личным качествам и типичные условия труда. Но у всего этого великого множества описаний есть единая основополагающая структура, объясняющая отраслевые различия. Все дело в силе социальных норм.

Так же, как в случае целых стран, относительная жесткость или свобода отдельных отраслей обусловлена практическими соображениями. В отраслях, где налицо опасности и требуется безупречная координация, жесткости более чем достаточно. В таких секторах, как ядерная энергетика, здравоохранение, авиатранспорт, полиция или строительство, жесткая культура установилась как следствие наличия смертельных угроз.

Возьмем строительство. В компании Balfour Beatty – одной из крупнейших подрядных организаций США – поддерживается строгая дисциплина. Как и у многих других организаций отрасли, в сфере ее ответственности логистика, наем персонала и рабочее проектирование на комплексных строительных проектах. Это значит, что руководство должно обеспечивать безусловное соблюдение техники безопасности при выполнении работ, которые относятся к числу наиболее опасных в мире. Любая ошибка на стройплощадке чревата серьезными последствиями. Излишняя спешка при разгрузке арматуры может стать причиной тяжких увечий находящихся поблизости работников. Дефекты оборудования, мелкие ошибки в коммуникации или неожиданное падение строительных лесов могут привести к гибели рабочих. Присущие этому виду деятельности смертельные риски делают критически важными функциональную надежность и предсказуемость, и в Balfour Beatty относятся к этому со всей серьезностью. Примерно так же обстоят дела на стройплощадках всего мира, где проводятся регулярные оценки рисков и инспектирование охраны труда, а также существуют строгие нормы по технике безопасности, спецодежде и обучению. Жесткая культура строительной отрасли – залог безопасности и продуктивности рабочего.

Канонический пример жесткости – армия. В вооруженных силах любой страны солдату положено строго соблюдать устав, быть исключительно дисциплинированным и учиться стойко переносить тяготы и лишения военной службы. Строгие порядки опираются на воспитание в личном составе слаженности действий и безоговорочного уважения к начальству. В первый же день службы новобранцы американской морской пехоты оказываются в суровых условиях учебно-тренировочного лагеря, где после прохождения идеологической обработки превращаются в синхронизированное единое целое, которое прежде всего уважает своих командиров. «Армия – это механизм, построенный на иерархии, – говорил в беседе со мной в 2017 году американский морпех Стив Колли. – И если ты нарушаешь иерархию, ты нарушаешь работу механизма». Каждый божий день обычного солдата не раз и не два заставляют почувствовать необходимость уважать эту иерархическую систему – начиная с вида нашивок на его обмундировании и до отдачи чести старшим по званию. Упущения по уставной части могут повлечь за собой суровые взыскания – от свирепой словесной выволочки до пары сотен отжиманий перед строем. «У нас есть нормативы и на такие, казалось бы, несущественные вещи, как ношение формы, и на такие сложные, как обслуживание самого совершенного в мире основного боевого танка, – говорит отставной главный сержант вооруженных сил США Джеймс Пендри. – Соблюдать, казалось бы, несущественные нормативы так же важно, как соблюдать самые сложные, – соблюдение одних служит основой для соблюдения других».

С другой стороны, в отраслях, где нет таких опасностей, создалась более либеральная культура. В этих областях пользу приносят умение быстро переключаться, свободолюбие и нестандартное мышление. Сотрудников основанной в 1969 году международной дизайнерской фирмы Frog Design Inc. побуждают сомневаться, провоцировать, самовыражаться и переосмысливать сложившиеся представления о прекрасном. Работникам Frog обычно нравится ломать стереотипы. «Надо быть бунтовщиком в душе, то есть любить бросать вызовы и ставить всё под сомнение», – говорила бывший топ-менеджер этой компании Керстин Файх в интервью, опубликованном в 2014 году на сайте Core77. С ней согласен бывший директор по маркетингу Frog Джеймс Кортезе: «Попробую сформулировать главные качества сотрудника Frog. Это человек, в котором оригинальность взглядов сочетается с большой демократичностью и открытостью всему новому».

Такой же либеральный дух царит и в американском интернет-магазине обуви Zappos. Начинавшая как стартап, фирма к 2009 году стала ведущим интернет-магазином обуви в мире, а в наши дни базируется в Лас-Вегасе и является одним из подразделений Amazon. Несмотря на бурный рост, в Zappos сохраняли культуру стартапа, и компания гордится своими свободными порядками и в наши дни. Главным олицетворением демократичности и эгалитаризма компании служит принятая в ней «холократия» – система самоуправления, отменяющая обычную в бизнесе иерархию. Для решения задач организации работники могут объединяться в демократически управляемые «кружки». Любой человек может участвовать в неограниченном количестве кружков и решении неограниченного круга задач. Функционал людей постоянно меняется, а руководители – они же «бригадиры» – это скорее дружелюбные наставники и не имеют права увольнять.

Характерной чертой таких свободных организаций, как Frog и Zappos, являются неформальные, непостоянные и разнообразные по составу рабочие группы. Чтобы оставаться успешными, дизайнерским компаниям, коллективам разработчиков и стартапам нужно постоянно отслеживать перемены и инновации. По сравнению с работниками промышленности и финансовой отрасли (не говоря уже об армии) сотрудники менее ограничены в своей специализации, и относительно нестрогие правила позволяют им процветать.

Копнув еще глубже, мы убеждаемся в том, что отличия в условиях среды могут приводить к возникновению как жестких, так и свободных культур в разных компаниях одной и той же отрасли. И McKinsey, и IDEO – консалтинговые фирмы, но культура первой склонна к жесткости, а второй – к относительной свободе. Это становится понятным, если посмотреть на их клиентуру: McKinsey обычно занимается стратегией и оценкой рисков для клиентов из финансовой отрасли и государственных организаций, тогда как IDEO в основном выполняет более творческие проекты для компаний вроде Apple и Coca-Cola. В McKinsey ценится упорство в достижении целей всей фирмы. В отличие от консультантов IDEO сотрудники McKinsey обязаны соблюдать значительно большее количество стандартных рабочих процедур. Напряженная программа обучения новичков предусматривает усвоение небезызвестного «Метода McKinsey», правил участия в коллективном мозговом штурме и клиентских презентациях, а также обучение детализированным методикам разрешения проблем, которые возникают в бизнесе клиентов. В то же время в свободной культуре IDEO сотрудников призывают «учиться на ошибках» и «принимать неопределенность». В IDEO существуют самоуправляемые рабочие команды, которые неподотчетны вышестоящим руководителям. Свободный дресс-код увязывается с более спокойной интерпретацией понятия «профессионализм». «Главное – будьте собой, и неважно, как вы одеты», – говорит на собеседованиях с кандидатами глава службы персонала IDEO Дуэйн Брэй.

Внимательно присматриваясь к отдельным организациям, можно увидеть, что некоторые их подразделения свободнее, а некоторые жестче даже по сравнению с этой же организацией в целом. Некоторые профессии по определению в большей степени подчинены требованиям законов и предписаний, даже в отсутствие физических опасностей, – например, юристы, аудиторы, банкиры и правительственные чиновники. Эти занятия связаны жесткими требованиями профессиональной ответственности, и в результате в культурах соответствующих подразделений гораздо больше требований к соблюдению правил и выше уровень контроля над соответствием законодательству. Например, в принадлежащей к «большой четверке» аудиторской фирме Deloitte много подразделений с разными областями специализации. Культура аудиторских подразделений резко контрастирует с культурой консультантов. Последним часто приходится пробиваться сквозь череду неожиданных задач, что подразумевает умение быстро акклиматизироваться в новой среде – как географической, так и свойственной каждому новому клиенту.

Это сочетание жесткости и свободы в рамках одной организации встречается все чаще и чаще. В компании Ball Corporation налицо сочетание резко контрастирующих между собой культур: жесткой в производственных подразделениях и более свободной в отделах исследований и разработок. Созданная в конце XIX века Ball поставляет бутылки и банки крупнейшим брендам, в том числе Coca-Cola, Pepsi, Coors и Budweiser. Наряду с этим компания принадлежит к числу первопроходцев аэрокосмической отрасли и сотрудничает с NASA в области космических кораблей и искусственных спутников. Аэрокосмическая часть ее бизнеса включает в себя отделы НИР, в которых работают инженеры и физики. Из-за специфики выполняемых задач в этих подразделениях сформировалась более свободная рабочая среда, в которой меньше упорядоченности и контроля. А производственный дивизион Ball, напротив, функционирует в рамках строгих регламентов и стандартных процедур, что позволяет ежедневно отгружать заказчикам миллионы единиц тары для напитков.

Концепция «жесткость – свобода» помогает разобраться в различиях не только между странами, но и между отраслями, внутри них и даже между подразделениями одной и той же организации. Как показано на рис. 7.1, все они подчинены некой единой логике. Подумайте о своей работе, профессии или отрасли. Где их место на шкале «жесткость – свобода»? Понятно ли вам, чем это объясняется?

Но жесткость или свобода организации не статична. Современная экономика подвержена быстрым изменениям, и организациям часто приходится адаптировать свои культуры к новым требованиям и пересматривать степени жесткости и свободы. Учитывая глубину различий в культурном ДНК компаний и возможность конфликтов людей, подходов и руководителей, это может оказаться трудным.

Преодоление конфликта между жесткостью и свободой в организациях

Весной 2017 года я беседовала с топ-менеджером одной крупной промышленной компании со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания опиралась на жесткую модель управления. Из-за ее публичности подробная отчетность и строгий контроль были неотъемлемыми частями бизнеса. Как это обычно бывает в промышленном секторе, сотрудники были обязаны соблюдать тщательно прописанные рабочие процедуры, а общая эффективность работы каждого подлежала регулярной оценке. Бизнес удачно использовал ключевые преимущества жесткости, включая надежность поставок и операционную эффективность.