Помоги проекту - поделись книгой:
Склонность к подтверждению своей точки зрения также обнаруживается, когда мы оцениваем других. В рамках одного эксперимента участники ознакомились с биографическими данными некоей абстрактной «Джейн»[60]. Одну группу испытуемых заранее уведомили, что Джейн – застенчивый интроверт, тогда как второй сказали, что она шумный экстраверт. Затем обеим группам сообщили одинаковые сведения о жизни Джейн и спросили, согласуются ли они с тем, что испытуемые раньше думали о Джейн. И что бы вы думали – обе группы нашли подтверждение своим диаметрально противоположным гипотезам: первая группа подтвердила интровертность характера Джейн, а вторая – его экстравертность.
Недавно я бродил по живописной Тёрл-стрит в Оксфорде и в витрине магазина традиционных ремесленных изделий обнаружил пару отличных ботинок ручного производства. Я зашел и спросил сапожника, почему я вообще должен покупать настолько дорогую обувь. Дурацкий, конечно, вопрос, но разве покупатели не задают постоянно вопросы, на которые могли бы ответить и сами, заглянув на сайт или в рекламный проспект компании? Мы испытываем бессознательную потребность в том, чтобы кто-то рассеял наши страхи. Хорошие продавцы это понимают – а сапожник явно оказался из их числа. Он посмотрел мне прямо в глаза и с совершенно невозмутимым видом ответил: «Потому что эти ботинки лучшие в мире». Интересно, подумал я. Естественно, мне пришлось их купить.
Через три месяца я в третий раз зашел в тот магазин: у одного ботинка отвалился каблук… в очередной раз. Я не злился, меня огорчало другое: испорчен такой шедевр! Если бы раньше, рассматривая эти «лучшие в мире» ботинки, я обнаружил кривой шов, то счел бы его признаком… не то чтобы неряшливости, а традиционных ремесленных технологий. Если бы мне сказали, что это дешевые ботинки фабричного производства, тот же шов я бы отнес на счет низкого качества. Повторюсь: мы подсознательно стараемся найти подтверждение своим ожиданиям и истолковать спорную информацию так, чтобы она соответствовала нашим предположениям. И хотя мало-помалу меня начали одолевать некоторые сомнения, у меня и по сей день рука не поднимается выбросить эти ботинки. Мне почему-то до сих пор кажется, что их изготовил какой-то по-настоящему искусный мастер, хотя мне следовало бы быть умнее.
Как и в случае с экспериментом Шленкера и Лири, даже тот, кто прогнозирует «очень хороший» результат, а потом терпит поражение, всё равно считается более компетентным, нежели человек, прогнозирующий собственное поражение исходя из реального положения вещей. В этом смысле уверенность важнее успеха. Мы прощаем оптимистам их неудачи и продолжаем видеть в них потенциальное решение, а не потенциальную проблему. Иными словами, люди верят тому, что им говорят, и готовы закрыть глаза на многое, что этому противоречит, лишь бы оставаться при своих убеждениях. А потому рассказать о своих способностях на самом деле довольно просто: говорите прямым текстом, что обладаете выдающимися навыками в своей области, и продемонстрируйте уверенность относительно того задания, которое вам доверили. «Смело хвалите себя», – призывает Фрэнсис Бэкон, поскольку, добавляет философ, «что-то всегда окажется правдой».
Если вы заявите о своей квалификации и выкажете уверенность, вам поверят, и вы сможете закрепить это впечатление. Однако имейте в виду, что есть некоторые культурные различия, требующие корректировки такого подхода. Например, в Китае не рекомендуется говорить о себе с излишней похвалой, а в Японии подобное поведение вообще не приветствуется[61]. Это не значит, что данные приемы неприменимы в названных странах, но, прибегая к ним, следует соотносить их форму и содержание с конкретной средой.
Демонстрация уверенности в собственных способностях может завести довольно далеко. В ходе одного эксперимента испытуемые должны были в группах из четырех человек обсуждать способ выполнения определенного задания. Организаторы эксперимента подсадили в такую группу актера и попросили его вести себя невежливо и пытаться командовать другими[62]. В конце дискуссии, когда решали, как разделить общий выигрыш, он нагло попросил себе самую большую долю, потому что считал свой вклад наиболее ценным и важным. Вопреки ожиданиям экспериментаторов его компетентность оценили выше, несмотря на то что он вел себя нагло, а точнее –
Этот эксперимент показал, что убеждает других не тот, чьи доводы наиболее весомы, а тот, кто увереннее себя держит[63]. Представьте себе: два ваших друга спорят, кто выиграл чемпионат мира по йо-йо в 1955 году, и тут один из них вынимает стодолларовую купюру и ставит на своего кандидата. Кому вы скорее поверите?.. Вот именно.
Чтобы подтвердить свою компетентность и внушить уверенность в своих способностях, можно сослаться на прошлый успех. Согласно результатам исследования, проведенного журналом
Нанимают на работу или повышают в должности не за те выдающиеся достижения, которые имеются сейчас, а за предполагаемый потенциал. Окружающие вскоре забудут, что именно вы сказали или сделали, но они никогда не забудут, какое впечатление вы на них произвели[65]. Поэтому главной задачей лидера является умение избавлять окружающих от ощущения неопределенности и тревоги[66].
Есть еще один довод в пользу того, чтобы держаться уверенно. Два канадских психолога, Дональд Даттон и Арт Арон, провели в 1970-е годы захватывающее исследование, известное как «эксперимент на мосту»[67]. Испытуемых мужского пола попросили перейти мост, на другом конце которого их ожидала привлекательная девушка – исследователь проекта. Одна группа испытуемых переходила по прочному мосту средней высоты и ширины, тогда как вторая должна была пересечь узкий и шаткий подвесной мост, почти на триста футов ниже которого пугающе зияло ущелье. Затем женщина просила мужчин выполнить некое задание и давала им свой номер телефона на случай, если у них возникнут вопросы. Главным в эксперименте, и об этом испытуемые не знали, был именно номер телефона: мужчины, которые оказались вынуждены переходить по шаткому мостику, звонили значительно чаще, нежели те, кому этого делать не пришлось. Они не задавали никаких конкретных вопросов, но, по-видимому, увлеклись новой знакомой.
Эксперимент показал, насколько существенное влияние на наши чувства оказывает обстановка. Например, когда мы влюбляемся, у нас наблюдается ряд физиологических симптомов: учащается сердцебиение, ладони потеют и становятся влажными. Но это работает и в обратную сторону: если сердце начинает биться чаще по другим причинам, например от страха, мы можем более интенсивно переживать и состояние влюбленности. А потому, встречаясь со своей потенциальной возлюбленной или возлюбленным, избегайте спокойных прогулок и старайтесь выбирать занятия, которые приводят к тем же симптомам, что и влюбленность: прыжки с парашютом, прыжки с трамплина или даже просмотр хоррора.
Как же связан этот эксперимент с демонстрацией компетентности? Очень просто: вы должны попытаться сделать так, чтобы человек, на которого вы пытаетесь повлиять, почувствовал себя спокойно. Подумайте, что ощущают люди, когда не сомневаются: они попали к специалисту, в чьих познаниях совершенно убеждены. Они чувствуют себя расслабленно, не беспокоятся и всецело доверяют способностям эксперта. Поэтому именно такие ощущения – как душевные, так и физические – вы должны вызвать у своих клиентов, коллег или руководства. Создайте спокойную обстановку: проследите, чтобы стулья были удобными, разговору никто не мешал, а главное – излучайте уверенность. Тогда другие поверят в вашу компетентность и будут полагаться на вашу опытность. Чем больше людей вы сможете убедить благодаря своей уверенности и способности рассеивать их страхи, тем более уверенно вы сами будете себя чувствовать и тем выше окажется реальный уровень вашей компетентности. Однако вам следует помнить, что первый, кого вы должны убедить в своей компетентности, – это
Эксперимент с мостом показал, как обстановка влияет на чувства. Вы можете использовать этот эффект. Наши жесты и телодвижения непосредственно воздействуют на наши мысли. Мы делаем выводы о своем эмоциональном состоянии на основе определенных признаков – и, например, когда улыбаемся, то думаем, что у нас хорошее настроение. Немецкий психолог Фриц Штрак в свою очередь проиллюстрировал эту идею собственным экспериментом, в ходе которого показывал испытуемым мультфильм[68]. Испытуемые делились на две группы: участники одной должны были положить в рот ручку, как если бы это была соломинка, под предлогом исследования «психомоторной координации». Участники второй группы должны были взять ручку в зубы поперек – как собака держит кость. После просмотра всем предлагалось оценить, насколько смешным был мультфильм. И что бы вы думали? Тем, кто держал ручку во рту поперек и, таким образом, вынужден был «улыбаться», – мультфильм показался более смешным.
Штрак продемонстрировал, что люди могут менять свое настроение по принципу «от внешнего к внутреннему», а не только наоборот. Как и в эксперименте с мостом, когда симптомы влюбленности действительно вылились в увлечение, не только хорошее настроение способно вызвать у нас улыбку: улыбаясь, мы приходим в хорошее настроение[69]. Мы можем воспользоваться этим открытием, чтобы убедить себя в собственной уверенности. Широко известное исследование «позы супергероя» выявило, насколько мощное воздействие оказывает положение тела на реальное ощущение уверенности[70]. Психологи провели анализ слюны испытуемых, на короткое время придававших своему телу «позу силы», и обнаружили, что такая поза понижала уровень кортизола (гормона стресса) и повышала уровень тестостерона (гормона, вызывающего чувство собственного превосходства). «Позы силы» предполагали либо сидячее, либо стоячее положение. В положении сидя человек клал ноги на стол, а руки держал за головой, растопырив локти. В положении стоя испытуемые стояли, держа ступни примерно на ширине плеч и опираясь руками о стол. Обе позы требовали много пространства. По сравнению с ними в позах, не относящихся к «сильным», люди занимали намного меньше места: они сидели прямо, согнув ноги под прямым углом, ступнями упираясь в пол, а руки положив на колени и прижимая к себе локти. В положении стоя испытуемые, принимая «позу слабости», скрещивали ноги, плотно прижатые одна к другой, и обхватывали себя руками. Поэтому, если вы, стоя или сидя, примете «позу силы», она поможет вам ощутить необходимую уверенность. Канадский психолог Джордан Питерсон называет правильную позу первым из двенадцати жизненных правил[71]. Он пишет: «Может быть, вы неудачник. А может быть, нет – ведь если даже это так, не обязательно продолжать в том же духе». Правильная или неправильная поза влечет за собой определенные последствия, и можно программировать «положительную обратную связь»: «Если вы выбрали неудачную позу, например ссутулились, сгорбили плечи, опустили грудную клетку, повесили голову и выглядите маленьким, жалким и слабым (подсознательно, впрочем, обеспечив себе защиту против удара сзади), – то вы и почувствуете себя маленьким, жалким и слабым. Реакция окружающих дополнит это ощущение». Напротив, если вы встанете, выпрямитесь и отведете плечи назад, вас не только будут иначе воспринимать – вы и почувствуете себя иначе: «Вы делаете шаг к тому, чтобы занять место на верхних ступенях иерархии, – пишет Питерсон, – и вступаете на свою территорию, демонстрируя готовность защищать, расширять и преобразовывать ее».
Есть и еще более хитрый прием, помогающий изменить собственное поведение, –
• Что у вас действительно хорошо получается?
• Почему вы подходите для своей работы?
• Ваш самый крупный профессиональный успех?
• Чего вы когда-либо добились для своей компании?
• Почему именно вам, а не кому бы то ни было иному следует поручить новый проект?
• Почему вы должны занимать руководящую должность?
Не самые легкие вопросы, правда? А ведь вы должны отвечать на них без заминки! Между тем, возможно, вы никогда и не задумывались обо всём этом, однако второго шанса ответить у вас уже не будет. Если вы не можете моментально дать убедительные ответы на эти и подобные вопросы, вероятность, что вас сочтут уверенным в себе – а значит, в конечном счете, и компетентным, – крайне мала. Когда взгляды всех присутствующих обращены на вас, нельзя позволять себе запинаться и мямлить. Никто не поставит вам в вину незнание каких-то мелочей, но очевидное-то вы знать обязаны! В такие моменты решается: строите вы свою карьеру или перечеркиваете ее.
Когда в 1980 году Тед Кеннеди баллотировался в президенты, тележурналист Роджер Мадд задал ему безобидный, казалось бы, вопрос: «Почему вы баллотируетесь в президенты?»[72]Прежде чем Кеннеди смог ответить, прошло почти десять мучительных секунд, которые показались вечностью и стали началом конца его предвыборной кампании.
Когда я проводил собеседование с абитуриентами Оксфордского университета, поступавшими в бакалавриат, я, опять же, спрашивал каждого, почему его или ее следует принять в школу для изучения экономики и менеджмента. Удивительно, что лишь очень немногие оказались в состоянии ответить на этот простой вопрос, – и насколько же неудача испортила впечатление, которое они пытались произвести!
Даже если вы редко будете сталкиваться с такими вопросами в лоб, уже само чувство, что вы знаете ответ, техника внутренней готовности, известная как прайминг, окажет воздействие на ваше подсознание[73]: один стимул способен повлиять на то, как вы отреагируете на другой. Если говорить конкретнее, очень краткое размышление на абстрактные темы может отразиться на результате. В качестве иллюстрации расскажу опять-таки об одном – весьма неожиданном – эксперименте: испытуемых попросили ответить на сорок два относительно сложных вопроса из настольной игры-викторины. Одну группу участников перед этим попросили некоторое время поразмышлять, что значит быть профессором, тогда как другая сосредоточилась на мыслях о футбольных фанатах-хулиганах. «Профессорская» группа дала значительно больше верных ответов (55,6 %), чем «хулиганская» (42,6 %).
В ходе другого исследования испытуемых под предлогом «лингвистического эксперимента» попросили выполнить задание, в котором надо было вставить в предложения перепутанные слова[74]. Слова в задании были либо нейтральными, либо связанными с идеей «старости»: например, «мудрость», «морщина» и «лото». Ответы не имели значения, но испытуемые об этом не знали. Когда они выходили из помещения, другой экспериментатор тайком засекал, сколько времени им требовалось, чтобы дойти до конца коридора. И оказалось, что это время значительно варьировалось. Те, кто подсознательно был сосредоточен на мыслях о старости, двигались почти на 20 процентов медленнее. Наши мысли – осознанные или нет – влияют на наше поведение.
Вы можете использовать прайминг в своих интересах. Известные спортсмены регулярно прибегают к нему, чтобы улучшить свои результаты. Дэвид Платт, в прошлом капитан английской национальной футбольной команды, обычно просматривал видеозаписи своих лучших голов, чтобы настроиться перед матчем. Во время соревнований спортсменам постоянно приходится преодолевать огромное напряжение под взглядами миллионов зрителей – например, Серене Уильямс, когда она готовится к решающей подаче на Уимблдоне. Они учатся целенаправленно подавлять сомнения, чтобы достичь наивысшего результата даже в самых напряженных ситуациях и сосредоточиться при этом на своих сильных сторонах и прошлых достижениях.
Это не означает, что вы должны игнорировать свои слабости или прекращать самоанализ. Но такое намеренное подавление негативного настроения необходимо в решающие моменты: например, когда вы пробиваете пенальти, а если мы обратимся к деловой сфере – перед завершающей презентацией во время переговоров по будущей сделке или перед собеседованием при устройстве на работу вашей мечты. Прежде чем приступить к выполнению важной и наверняка энергозатратной задачи, когда вы уже обдумали, как избежать любых доводов не в вашу пользу, вспомните о своих достижениях и способностях и подавите все сомнения относительно собственной компетентности. Сделает ли такой прайминг из вас в одночасье олимпийского чемпиона? Сомнительно, но, как метко выразилась Салли Ганнелл, чемпионка мира и обладательница золотой олимпийской медали (женский бег с барьерами), «вот и вся разница между золотом и серебром»[75].
Внутренняя уверенность – не роскошь, особенно уверенность на работе. У тех, кому ее не хватает, развивается чувство собственной неполноценности, которое, как правило, вырождается в агрессию[76]. Так, руководители, сомневающиеся в собственной компетентности, начинают вести себя враждебно, повышать голос и намеренно задевать своих подчиненных[77]. Поэтому прайминг помогает не только руководителям, для которых это способ внутренне подготовиться и придать себе уверенности, но и всем остальным участникам.
После того как вы осознали свои способности и записали ответы на возможные вопросы – у себя на телефоне или на листке бумаги, который вы можете положить в карман, постарайтесь бегло просмотреть их перед важной встречей. Если вы внутренне усвоите их, ваше поведение изменится, вы будете излучать уверенность и, сверх того, действительно сможете добиться большего. А если вам когда-либо зададут эти вопросы, вы будете готовы ответить без промедления и с уверенностью, лишний раз подтверждающей вашу компетентность.
Скромность – это…?
Пока в этой главе я распространялся о том, как важно демонстрировать уверенность, вы могли не раз задаться вопросом, не принесет ли вреда излишняя самоуверенность. Вас, наверное, беспокоит, не сочтут ли вас любителем порисоваться без тени какой-либо самокритики. Может быть, вам захотелось спросить: «А как насчет такого прекрасного качества, как скромность? Разве она сама по себе не заслуживает одобрения и всяческих похвал? Разве не скромных людей, в конечном счете, больше всего уважают?» Это хорошие вопросы, и я готов ответить на них, проиллюстрировав следующим примером.
Представьте себе, что, катаясь на лыжах, вы в результате несчастного случая сломали ногу и теперь лежите в провинциальной больнице. Дежурный хирург, славный парень, заявляет, что вам не повезло вдвойне: вы не только сломали ногу, но еще и попали к такому врачу, как
Очень может быть, что этот парень – прекрасный хирург, просто он скромничает и руководствуется принципом «обещай меньше – делай больше», о котором мы уже говорили. Но покажется ли он вам компетентным? И вызовет ли у вас симпатию подобная скромность? Даже если операция пройдет благополучно, не станут ли терзать смутные сомнения, что другой врач провел бы ее еще лучше? Когда вы лежите в больнице, ослабевший и оставленный на произвол судьбы, последнее, что вы желаете услышать от своего потенциального спасителя, – что он не уверен в себе. Наоборот, вам хочется видеть рядом уверенного в себе профессионала, который убедит вас, что вы в самых надежных руках и вас ожидает лучшее в мире лечение.
То же самое хотят услышать клиенты, коллеги и руководство, поручая вам какое-либо задание. Они хотят работать с тем, кто достаточно уверен, чтобы взять на себя ответственность, а не с тем, кто сеет беспокойство и страх своей ложной или искренней скромностью.
Как я уже сказал, люди верят тому, что им говорят, и склонны неосознанно искать подтверждения своим ожиданиям оптимистичным или пессимистичным. Если вы будете держаться скромно, люди примут вашу неуверенность в себе за чистую монету и уже едва ли изменят свой первоначальный настрой, каким бы ни был ваш результат. Вас с самого начала сочтут некомпетентным и, что бы вы ни делали, будут расценивать это лишь как доказательство вашей неумелости.
На самом деле скромность можно считать наиболее распространенной формой нанесения ущерба собственной репутации среди офисных работников и руководителей. Когда высокооплачиваемые сотрудники или эксперты подшучивают над своей мнимой некомпетентностью, они уже подрывают свой авторитет в глазах окружающих и обесценивают свои навыки. Большинству из нас приходилось слышать, как кто-то в шутку отпускает самоуничижительные реплики – например, когда бухгалтер заявляет, что у него всегда были проблемы со счетом. Мы смеемся вместе с ними, но в то же время отмечаем для себя, что не следует работать с этим человеком, когда речь идет о чем-то действительно важном, – шутник нанес непоправимой ущерб впечатлению о собственной компетентности. Вольно перефразируя британского мыслителя Томаса Фуллера, «лучше пожертвовать шуткой, чем клиентом».
Кстати, нельзя сказать, что скромность везде в такой же чести, как на Западе, где она приветствуется по крайней мере в личном общении. Например, в Индии хвалить себя считается намного более естественным поведением[78]. Но о какой бы стране или культуре ни шла речь, можно с одинаковой уверенностью утверждать, что в профессиональном контексте стоит всячески избегать скромности[79]. На своих семинарах я заметил, что люди из стран Северной Америки и Азии охотнее следуют этому совету, тогда как европейцы, в особенности британцы и немцы, с трудом соглашаются с тем, что скромности не место в профессиональной среде. Многие полагают, что демонстрация излишней уверенности может, наоборот, отрицательно сказаться на их умении располагать к себе, и стараются как-то смазать впечатление о собственной компетентности. Такое предположение в корне ошибочно: скромность ассоциируется с неуверенностью и трусостью и воспринимается как укрытие от возможной неудачи[80].
К тому же умаление своих возможностей часто продиктовано расчетом, что в случае провала к человеку не может быть никаких претензий, – мотив, не вызывающий уважения ни при каких условиях. Зачем браться за дело, если вы считаете, что не способны с ним справиться? Часто приходится слышать, как люди начинают свое выступление с извинений: они недостаточно подготовлены или плохо спали. И что, неужели аудитория немедленно проникается к ним симпатией? Да ничуть. Вместо этого мы недоумеваем, почему бы им было не подготовиться получше или не поспать подольше, не вчера же они узнали, что сегодня должны будут выступать перед нами. Поэтому неудивительно, что скромность может вызывать отторжение[81].
Следует ли нам в любых обстоятельствах избегать скромности как явно компрометирующего качества? Как всегда, есть исключения. Если вы заранее знаете, что не сможете справиться с каким-либо делом или поручением на должном уровне, тогда, конечно, ведите себя скромно. Не говоря даже об этической стороне дела, после ряда неудач доверие к вам будет подорвано. Однако это должно быть единственным исключением. В противном случае, если вам кажется, что вы в целом не способны на успех, вам следует подумать о смене профессии.
Если вы не хотите отказываться от скромности, даже когда знаете, что задание вам по силам, есть способ использовать это свойство в своих интересах. Гарри Беквит, специалист по маркетингу, описывает эксперимент, в ходе которого два одинаковых отклика на одну и ту же вакансию были отправлены в разные компании[82].
Вымышленных кандидатов звали Дэйв и Джон. Их заявки различались только одним предложением в рекомендательных письмах, которые они должны были приложить: в документах Джона имелась фраза «Бывает, что со мной трудно ладить». В итоге Джон получил больше приглашений на собеседования, чем Дэйв. Благодаря незначительной отрицательной характеристике резюме в целом стало выглядеть более убедительным, а Джон – более компетентным.
Одна-единственная слегка неодобрительная или – если вы рассказываете о себе – скромная реплика может придать вам убедительности и, таким образом, вызвать больше доверия к вашей компетентности. Однако будьте крайне осторожны: самоуничижительные высказывания должны казаться незначительными на фоне ваших достоинств и не перебивать впечатление от ваших ключевых навыков. Хорошие примеры скромных высказываний – те, в которых речь идет о чем-то поверхностном, вроде «Я ужасно играю в пинг-понг», – если, конечно, вы не пытаетесь записаться в национальную команду по настольному теннису. Но есть и такие, в которых отрицательная характеристика подается с положительной стороны: «У меня плохо получается врать», – подобные утверждения тоже внушают доверие. А вот реплика вроде «У меня всегда было плохо с математикой» уже может причинить вред, независимо от того, чем вы занимаетесь, поскольку математику часто связывают с уровнем интеллекта, что, в свою очередь, может свидетельствовать об уровне компетентности. Эдвард Э. Джонс, психолог из Принстонского университета, совершенно верно замечает: «Когда вы прибегаете к скромности, она должна говорить о том, что вы, будучи уверенным в себе человеком, признаёте некоторые свои слабости – разумеется, ничтожные в сравнении с вашими достоинствами»[83].
Подытожим сказанное: скромные прогнозы относительно своих результатов и благодушные самоуничижительные шутки, заставляющие усомниться в ваших навыках, едва ли сделают вас в глазах окружающих компетентным человеком. Вас не только посчитают некомпетентным, но, вполне возможно, будут недолюбливать на работе. Люди не ценят скромность в профессиональной среде, зато благодарны за любое проявление уверенности. Если ваш характер таков, что вы никак не можете обойтись без некоторого самоумаления в переписке или при выполнении задач, следите, чтобы оно не подрывало мнения о ваших ключевых навыках. Помните: кто-то, может, и считает скромность добродетелью, но, отказавшись от нее, вы добьетесь большего. Задумайтесь: а правда ли это такая уж добродетель?
Заключение
Бизнес-консультант Джим Коллинз как-то сказал: «За подлинными прорывами всегда стоят незаметные, трудолюбивые стоики»[84]. Это весьма характерная точка зрения, с которой я часто сталкиваюсь, – и, разумеется, она в корне противоречит всему, что вы сейчас прочли. Так кто же прав? Бизнес-гуру Том Питерс опроверг утверждение Коллинза, приведя перечень таких исторических персонажей, как Пабло Пикассо, Вольфганг Амадей Моцарт, Авраам Линкольн, Уинстон Черчилль, Маргарет Тэтчер, Эндрю Карнеги, Джон Рокфеллер, Генри Форд, Джек Уэлч, Стив Джобс и другие.
Можем ли мы составить такой же впечатляющий список скромных стоиков? Я попытался, но у меня ничего не вышло, особенно когда я подумал, что в списке Питерса – культовые имена, имена
Политические убеждения или область деятельности не имеют значения: голливудский актер Джордж Клуни совершенно убежден, что именно уверенность принесла ему успех[86]: «Лучшие актеры никогда не получают приглашений после прослушивания. Никогда». Почему? Им не хватает уверенности: «Актеры отправляются на пробы, внушая себе: „Господи, что обо мне подумают, ведь я, должно быть, ужасно фальшивлю“».
Момент, когда Клуни осознал это, оказался для него переломным: «Я стал продавать свою уверенность, даже не свои актерские навыки». Он метафорически описывает эту перемену на примере бейсбола: «Я понял, что мне надо относиться к сцене так же, как к бейсболу. Я решил: „С этого момента мне неважно, попаду я по мячу или нет. Я просто буду бить по нему“».
Так как же эффективно «управлять ожиданиями» в плане компетентности?
Избавьте других от беспокойства, и вы будете должным образом вознаграждены. Демонстрируйте уверенность в отношении своих способностей и укрепляйте ее своими успехами, связанными с прошлыми достижениями или относящимися к теперешней работе. Другие поверят в вас и будут неосознанно искать подтверждения своим предположениям. Перед ответственными моментами настраивайте себя с помощью прайминга, сосредоточиваясь на своих сильных сторонах. Избегайте скромности, рассказывая о своих ключевых навыках. Если вы последуете этим советам, то даже в случае неудачи вас по-прежнему будут считать компетентным и обаятельным человеком.
Помните: у Билла Гейтса не было операционной системы, но он убедил IBM положиться на его компетентность. Хотя он воспользовался чужой работой, в конечном счете он вырос до лидера рынка, несмотря на то что компьютеры, на которых устанавливалась выпущенная им система (Q)DOS, впоследствии постоянно ломались. А как же Гэри Килдалл, программист-новатор? Как однажды заметили представители агентства Bloomberg News, он стал человеком, который «мог бы быть Биллом Гейтсом»[87]. Он умер желчным алкоголиком в возрасте пятидесяти двух лет, после травмы головы, полученной им при невыясненных обстоятельствах в баре. Одновременно с этим Билл Гейтс десятки лет влиял на умы и действия человечества, скопил крупнейшее в мире состояние и в конце концов стал самым щедрым филантропом.
Учитесь у Билла Гейтса – и обязательно делайте свою работу хорошо. Может быть, вы и не окажетесь мгновенно самым богатым человеком мире, но, так или иначе, – дорогу осилит идущий.
• Рассеивайте страхи: старайтесь устранить любые доводы против вас.
• Проявляйте уверенность в своих навыках и способности справиться с заданием – настраивайте себя с помощью прайминга, используя «позы силы» и концентрируясь на своих сильных сторонах.
• Избегайте скромности, когда речь идет о ваших ключевых навыках.
Глава 3
Хорошие новости, плохие новости
Десять процентов жизни – то, что с нами происходит, девяносто – то, как мы на это реагируем.
Сила ассоциаций
Да, да, нет, нет, да, нет, да, да, нет, нет.
Не пересчитывая слова в предыдущей строке, попробуйте угадать, чего там больше – «да» или «нет». Запомните свой ответ, потому что позже мы еще вернемся к этому (и не вздумайте подглядывать!).
Помните историю про McKinsey и AT&T из первой главы? Хотя консалтинговая компания совершила огромную ошибку, это едва ли сказалось на ее репутации. Ее продолжали считать компетентной, несмотря на вопиющий публичный провал. Важно задаться вопросом: как могут компания или человек выглядеть компетентными, несмотря на явное фиаско? Эта способность еще более удивительна, если учитывать, насколько неравноценны следствия хороших и плохих впечатлений: происшествия, имеющие негативную окраску, как правило, оставляют более глубокий след, чем позитивно воспринимаемые события, потому что идут вразрез с ожиданиями общества[88]. Вот почему особенно важно научиться контролировать негативные впечатления. Но, кроме того, надо обсудить, как рассказать свою историю успеха, чтобы она представила вашу компетентность в наиболее выгодном свете.
Если вы заинтересуетесь новыми автомобилями на международной выставке в Детройте, вы увидите, что работающие на фестивале симпатичные девушки либо стоят рядом с машинами, либо садятся прямо на них. Это почти клише, но по-прежнему изготавливаются рекламные афиши, на которых модель позирует на крыше автомобиля. Можно ли назвать этих восемнадцатилетних девчонок экспертами, к чьим рекомендациям следует отнестись серьезно? Сомнительно. Почему же тогда уже не одно десятилетие реклама автомобилей выглядит именно так?
Причина, конечно, в том, что обаяние девушек-моделей влияет на наше мнение о машинах. Рядом с красивой девушкой машина кажется привлекательнее, быстрее и лучше во всех отношениях – такова сила ассоциаций. В психологии это явление известно как «эффект ореола» (или «гало-эффект»)[89], ибо как ореол окружает святого, так и свойства одного объекта переносятся на другой – и положительные, и отрицательные.
Именно благодаря гало-эффекту так действенны рекомендации знаменитостей: актеров, которые носят те или иные часы, певиц, которые становятся «лицом» косметических брендов. Но когда «звездная» репутация знаменитости начинает тускнеть и когда ее подрывают сплетни, положительные ассоциации исчезают, ибо сияние золотого ореола ослабевает или даже меркнет. Поэтому может показаться жестоким, но никак не удивительным то, что компании так спешат расторгнуть договоры о спонсорстве со звездами, теряющими популярность.
Возьмем другой пример из автомобильной промышленности – производителей, которые любят изготавливать образцовые модели, так называемые halo cars, вызывающие восхищение своим экспериментальным дизайном[90]. Они создают подобные произведения искусства в надежде, что броский дизайн и данные о необыкновенных рабочих качествах этого футуристического образца повлияют на восприятие всего бренда, даже если ни одна такая модель никогда не будет выставлена на продажу.
Почему крупные модные бренды, такие как Ralph Lauren или Giorgio Armani, тратят миллионы на обустройство огромных великолепных флагманских магазинов на самых дорогих торговых улицах мира – например, Родео-драйв в Беверли-Хиллз или Виа Кондотти в Риме? По той же причине, по которой они организуют показы высокой моды во время Недели моды в Нью-Йорке, где едва ли что-то продается. Усилия направлены на то, чтобы на их брендах остался отблеск шарма «Великолепной мили»[91] и ослепительных модных шоу, а толпы покупателей ежедневно приобретали бы их фирменную косметику или относительно недорогие футболки с логотипом компании, чувствуя себя причастными к чужому успеху всего за несколько долларов.
Сила ассоциаций огромна – можно написать целую библиотеку, только перечисляя примеры ее использования[92]. Однако в рамках этой книги меня интересует лишь, как сила ассоциаций поможет вам показать свою компетентность в наилучшем свете. Точнее: как вам воспользоваться своим успехом с наибольшей выгодой для впечатления о вашей компетентности, чтобы при этом неудачи нанесли вашей репутации минимальный ущерб?
Как сообщать хорошие новости
Вестников всегда будут воспринимать в контексте той вести, которую они приносят, вне зависимости от того, повлияли ли они как-то на ее содержание или вовсе не имеют к нему отношения. Вернемся к машинам: представьте себе, что вы автомобиль, а хорошая новость – симпатичная модель. Чем ближе вы к модели, тем сильнее положительная ассоциация. Вы должны закрепить связь между вами и хорошей новостью, чтобы впечатление от позитивной информации, которую вы передаете, как можно больше распространилось на вас самих. Главное – присутствие: сообщайте хорошие новости лично, не по телефону и уж точно не по электронной почте. Если вы рассказываете хорошую новость на совещании, встаньте, выйдите на середину комнаты и произнесите краткую речь. Постарайтесь таким образом оставаться на виду столько, сколько возможно: каждое мгновение укрепляет связь между вами и позитивной информацией, которую вы транслируете. Уделите вашему известию как можно больше времени, растянув его, поделив на много важных частей[93]. Вам нужно, чтобы известие прозвучало громко и отчетливо и чтобы собравшиеся максимально ассоциировали эту прекрасную новость с вами.
Если ваша команда собирается на следующей рабочей встрече рассказывать о своих достижениях и успехах, вызовитесь выступать с докладом – вы по умолчанию окажетесь в первых рядах тех, кто способствовал этим успехам. Пусть вы будете с огромной похвалой отзываться о своей команде – в центре внимания окажетесь прежде всего вы сами и ваша компетентность, которая и останется в памяти присутствующих.
Представьте себе, что вы с друзьями накопили денег на подарок еще одной вашей подруге на день рождения. Ассоциироваться с этим подарком всегда будет в первую очередь тот, кто его вручит. Того, кто придет уже после вручения подарка, вряд ли вообще сочтут имеющим к нему какое-то отношение – может быть, даже меньше, чем того, кто никак не был связан с этой группой, а просто по счастливой случайности оказался рядом.
Вот почему важно предстать в наилучшем свете – причем буквально. Если вы выйдете на ярко освещенное место, заняв, таким образом, наиболее выгодную центральную позицию, ваши слушатели скорее будут связывать результаты, которые вы описываете, с вашей личной компетентностью, а не с внешними обстоятельствами. Ваша компетентность окажется в фокусе.
Подумайте о прожекторах в театре: если луч такого прожектора будет освещать одного актера, этот актер и окажется в центре внимания. Ни декорации, ни другие исполнители, ни что-либо еще не будут отвлекать взгляды зрителей: в этот момент существует только один человек, и все глаза обращены к нему. По той же причине артисты и все, кто играет на сцене, хотят, чтобы после самых успешных выступлений их вызывали для аплодисментов при свете прожекторов. Если выступление проходит не так успешно, после него часто загорается яркое освещение в зрительном зале, так что хорошо видны и декорации, и все актеры, и даже зрители.
Итак, в отношении демонстрации компетентности можно сделать следующие выводы: если вы рассказываете новости об успехе, всегда вставайте на хорошо освещенное место. Ни в коем случае не пытайтесь скромно забиться в темный угол. Когда вы выступаете с презентацией, убедитесь, что освещение достаточно яркое, – разглядеть вашу презентацию, возможно, окажется непросто, зато будет лучше видно вас. У хорошего освещения есть еще два преимущества[94]: во-первых, оно способствует запоминанию. Зрители, как правило, лучше запоминают тех выступающих, на которых падает наиболее яркий свет, а именно это нам и требуется, когда речь идет об истории успеха. Во-вторых, в человеке, который стоит на ярко освещенном месте, чаще видят лидера, а образ авторитетного человека очень помогает произвести впечатление компетентности.
Движения тела также отвлекут внимание от окружающей обстановки и переключат его на ваши способности[95]. Если вы пришли с хорошей вестью, ни в коем случае не стойте перед аудиторией по стойке смирно – ходите и делайте энергичные жесты, привлекая внимание присутствующих к себе и своим свойствам.
Возможно, наиболее выдающийся мастер коммуникации нашего времени, некогда генеральный директор компании Apple Стив Джобс блестяще использовал эти приемы: во время своих легендарных презентаций Джобс оставался единственным средоточием внимания, он крупными шагами перемещался по сцене, беспрестанно жестикулировал, пространно рассуждая о преимуществах нового продукта, и всегда купался в лучах ослепительного света, что придавало ему сходство с фигурой святого. Но он умел преподносить и плохие новости. К сожалению, и вам иногда придется сообщать другим то, от чего они будут не в восторге.
Как рассказывать плохие новости
В древней Персии гонца, который приносил весть о выигранном сражении, чествовали, как героя. Если его войско потерпело поражение, он мог готовиться к немедленной казни, пусть и не имел никакого отношения к исходу битвы (странно, однако свидетельств о гонцах, которые бы солгали о победе, а после пира улизнули по-тихому, история не сохранила).
Сегодня зрители часто ругают телеведущих за плохую погоду, как будто те имеют какое-то отношение к прогнозу, а не просто пересказывают его. Американский психолог Роберт Чалдини вспоминает случай, когда при входе в бар некий ведущий прогноза погоды столкнулся с разгневанным фермером[96]: «Это ты наслал торнадо, который разрушил мой дом. <…> Да я тебе башку откручу!» По счастью, ведущий оказался человеком находчивым и ответил: «Вы совершенно правы, скажу больше – я нашлю еще один, если вы немедленно не уберетесь».
Здесь, понятное дело, налицо гало-эффект: информация, как позитивная, так и негативная, влияет на отношение к вестнику.
В какой бы сфере вы ни работали и какую бы должность ни занимали, часто приходится сообщать плохие новости. Но будьте осторожны: люди нередко слишком склонны воспринимать внешне неблагоприятную ситуацию как невыгодную для себя. Например, если я захочу заказать салат с грудкой индейки, а официантка, глядя на меня печальным взором, скажет, что ей «очень, очень жаль», но единственный салат, который у них есть, – это салат с куриной грудкой, она ставит и себя, и ресторан в невыгодное положение. Наверное, я задумчиво встану и направлюсь в другой ресторан. Но если она с сияющими глазами скажет мне, что их шеф готовит необыкновенный салат с нежнейшей на планете куриной грудкой, я, несомненно, буду заинтригован и, скорее всего, захочу его попробовать. Поэтому, хотя проблема та же самая – курица вместо индейки, – результат будет совершенно другим в зависимости от того, как ее подать. Из неблагоприятной, на первый взгляд, ситуации можно извлечь преимущество.
«Обрамление» ситуации, которое называют фреймингом, – способность, образно говоря, найти для нее подходящую «рамку» – играет решающую роль. Фрейминг может определить восприятие той или иной ситуации[97]. Например, вместо того чтобы сказать: «К сожалению, у нас к завтраку есть только свежие булочки», – можно представить ситуацию так: «На завтрак у нас булочки!» А вместо: «Увы, мы не сможем показать вам нашу новую модель до ноября», – заявить:
«В ноябре мы сможем показать вам нашу новую модель». Формулировка и становится «рамкой», которая всё меняет.
В конце XIX века один предприимчивый торговый агент чешско-американской обувной фирмы Bata задался целью исследовать перспективы развития на африканском рынке[98]. Рассказывают, будто его коллегу крайне огорчило то, что большинство людей в Африке ходили босиком, и тот подумал: «Нашей фирме здесь делать нечего». Однако находчивый торговый агент представил ситуацию иначе и телеграфировал на родину: «Отличные возможности для Bata, все ходят босые!»
Приложите этот подход к повседневным трудностям. Проблемы с доставкой? Очень высокий спрос! Ваши решения наталкиваются на сопротивление? Эффективные новшества вводить всегда трудно! Потеряли клиента? Новое поколение значимых клиентов приходит на смену старому! Даже ошибку, которую едва ли получится объяснить успехом, можно представить так, чтобы подчеркнуть ее положительную сторону. Отправили по электронной почте приглашение с неверной датой? Отличный повод для второго сообщения, которое теперь, учитывая, что в теме значится «Исправление к предыдущему письму» или – еще лучше – «Предыдущее письмо прошу считать недействительным», почти гарантированно прочтут вместе с исходным текстом.
В значительной степени именно от вашего собственного отношения к успеху или провалу зависит, как вы преподнесете ситуацию и как будете реагировать на действия других. А может быть, вы однажды ловили себя на том, что благодарно хвалите кого-то за проделанную работу, даже если результат оказался много хуже, чем вы ожидали? Если кто-то лучится гордостью от осознания хорошо выполненной работы и явно уверен в своем успехе, от нас в каком-то смысле ожидается одобрительная реакция и мы чувствуем себя обязанными реагировать именно так[99]. Если человек при этом вызывает у нас симпатию, если он улыбается и верит в себя, мы тем более склонны завышать оценку его действий. В обоих случаях тот, о чьих результатах идет речь, представляет ситуацию выгодным для себя образом, даже если ему не удалось справиться с работой так, как мы от него ожидали. Мораль проста: реагируйте на ситуацию так, чтобы другая заинтересованная сторона видела ее преимущества или хотя бы приложенные вами усилия. Поэтому всегда тщательно взвешивайте, а вправду ли новость, которую вы собираетесь рассказать, так плоха, как вам показалось сначала. После чего постарайтесь представить ее в наиболее выгодном свете.
Поделиться книгой: