Помоги проекту - поделись книгой:
И вместе с тем вы очень интересуете меня как личность. Мне жаль современных мужчин и женщин, живущих в нашей деловой среде. После того как вы полжизни провели, пытаясь соответствовать всем формальным требованиям, чтобы добиться успеха, – окончили среднюю школу, колледж, посещали бизнес-курсы, – вы должны бы обладать необходимыми навыками. Однако, несмотря на годы тяжелого труда, вы можете обнаружить: вопреки всему, что вам обещали, ваши способности, в развитие которых вы вложили столько сил, не гарантируют профессионального успеха – одного лишь труда недостаточно. На деле оказывается, что какой-нибудь недоумок снова и снова опережает вас.
Дело в том, что никто не научил вас продавать свои навыки!
Если вы занимаете управленческую должность, то можете столкнуться с дилеммой, известной как «принцип Питера». Согласно этому принципу, названному в честь американского педагога Лоренса Дж. Питера, люди имеют тенденцию продвигаться по карьерной лестнице, пока не достигнут ступени, где их компетентности недостаточно, – и не застрянут на ней[21]. Многие управленцы занимают руководящие позиции не потому, что они блестящие руководители, а потому, что проявили себя с хорошей стороны на своей предыдущей должности агента по продажам, инженера или кадровика. Но теперь эти руководители уже не так хорошо справляются со своими обязанностями – вот их и не повышают. Иными словами, такие люди значимую часть своей жизни занимают должность, которой с точки зрения квалификации меньше всего соответствуют. Последствия этой системной ошибки для их реального лидерского потенциала едва ли поддаются анализу.
Более того, вы можете считать, что и не заслуживаете никакого признания. Возможно, в глубине души вы чувствуете, что ничего не знаете, что вы действительно некомпетентны. Если так оно и есть, вы попали в веселую компанию: успешные люди часто думают, что достигли успеха незаслуженно, в результате счастливого стечения обстоятельств. Означенное явление известно как «синдром самозванца»[22]. Почти 70 процентов успешных людей считают себя проходимцами. Даже великий физик Альберт Эйнштейн незадолго до смерти говорил, что «невольно ощущает себя мошенником»[23].
Это чувство становится только сильнее, когда мы сравниваем себя не только со своим окружением, но и со всем миром. Как писали американские исследователи Рэндольф М. Нессе и Джордж К. Уильямс, «в родовом обществе у вас были бы все шансы делать что-то лучше всех. Даже если бы вы не были лучшим, ваше окружение, скорее всего, ценило бы ваши навыки. Теперь мы все соревнуемся с лучшими в мире. Когда мы видим этих успешных людей по телевизору, то чувствуем зависть. Зависть, вероятно, служила хорошим стимулом нашим предкам бороться за то, чем могли завладеть другие. Теперь мало кто из нас в состоянии достичь целей, которые ставит зависть, и никто не может прикоснуться к сказочной жизни, какую мы видим по телевизору»[24]. Наше чувство собственной некомпетентности усугубляется с появлением современных средств коммуникации, таких как социальные сети, и может даже привести к клинической депрессии.
И правда, ведь только глупец считает, что знает обо всем на свете. Чувство собственной беспомощности на самом деле признак благоразумия, подобного тому, что демонстрировал Сократ: он-то знал, что ничего не знает. Объем новых знаний, мы повторим, растет в геометрической прогрессии. По подсчетам немецкого Общества Макса Планка, в 1650 году «образованными» считались меньше миллиона людей. В 1950 году было уже десять миллионов «образованных» людей, то есть человечеству понадобилось триста лет, чтобы увеличить данный показатель в десять раз. Однако этот показатель вырос еще вдесятеро всего лишь за полвека – к 2000 году насчитывалось уже сто миллионов «образованных людей». Все эти люди думают, говорят и пишут, так что фонд знаний увеличивается всё быстрее. Современный смартфон с технической точки зрения устроен сложнее, чем космический корабль 1968 года.
Поэтому закономерно, что инновационные прорывы, или «разрушительные изменения», как выразился профессор Гарвардского университета Клейтон М. Кристенсен, так быстро чередуются. В одночасье вытесняются целые отрасли и создаются новые, прежние становятся избыточными. Такие организации, как бывший фотографический гигант Kodak, некогда очень успешный инвестиционный банк Lehman Brothers или производитель мобильных телефонов Nokia – когда-то лидер отрасли, – ушли со сцены. Точно так же людям с высокой квалификацией – банкирам, юристам, управленцам надо быть особенно гибкими и готовыми сменить место или даже сферу деятельности быстрее, чем когда-либо.
Так как же, учитывая всё это, можно оставаться хоть немного уверенным в своей компетентности? Этот вопрос занимал меня с начала 2000-х годов, когда в Оксфорде я завершил свою магистерскую работу о впечатлении от компетентности. Через много лет, однажды вечером 2009 года в Нью-Йорке, мне наконец стал ясен ответ.
В то время, как я уже упоминал, я жил на Манхэттене и в рамках юридической подготовки работал дипломатом в ООН. Поскольку мир как раз переживал последствия финансового кризиса, а мы находились на Манхэттене, в самом его эпицентре, мой начальник попросил меня подготовить текст сообщения о том, как международные организации могут предотвратить подобные кризисы в будущем. «Конечно», – с готовностью ответил я и отправился прямо к себе в кабинет искать информацию. Я набрал в поисковике: «Как предотвратить финансовый кризис», – с чего-то же надо начинать. Один источник вывел меня на другой, около недели я работал над этой темой и затем представил результат своему начальнику.
«Надо сократить», – повторял он снова и снова. И так я усвоил важный урок, который стараюсь внушить всем своим студентам: хорошая работа не та, к которой ничего нельзя прибавить, а та, из которой ничего нельзя убрать. Так пять страниц ужались до одной – у больших начальников мало времени, – и мой текст наконец был одобрен.
На следующий день я смотрел пресс-конференцию по телевизору и увидел, как один видный член немецкого правительства выступал с заявлением о необходимости укрепить Всемирный банк и Международный валютный фонд, чтобы избежать подобного финансового кризиса в будущем. Его план почти слово в слово повторял мое короткое сообщение – без ссылки на автора…
Через неделю, тем самым вечером 2009 года, я находился в Зале для делегатов на еженедельной неформальной встрече дипломатов ООН, с великолепным видом на Ист-Ривер. Рядом со мной восседал видный политик, который приехал, чтобы изложить позицию своей страны на каком-то пленарном заседании. В первый день он говорил об инфраструктуре африканских государств, во второй – о безопасности на Ближнем Востоке. Но, ясное дело, своими знаниями он был обязан какому-нибудь бедолаге вроде меня, который не один день корпел над этой темой за закрытыми дверями (опять же, в костюме и при галстуке). После второго, третьего или четвертого бокала я спросил: «Вы ведь не знали никаких подробностей по этим вопросам, пока не приехали?»
«Нет», – ответил он, улыбнулся и сделал еще глоток.
Я не мог удержаться от вопроса, который уже какое-то время вертелся у меня в голове: «Вы не считаете себя шарлатаном?»
Его ответ я привожу почти слово в слово: «Вовсе нет. Конечно, я не знаю никаких подробностей. Откуда мне знать?» Затем добавил вполне серьезно: «Моя работа как лидера – показывать нечто определенное в океане неопределенности. Эксперт – тот, кто знает много об очень малом. Лидер – тот, кто знает очень мало о многом».
В тот вечер на меня снизошло откровение, подтверждение которому я впоследствии неоднократно наблюдал, особенно имея дело с людьми, занимающими высочайшие руководящие посты: успешные лидеры не оспаривают свою неосведомленность, они прекрасно сознают ее и принимают.
Немецкий социолог Никлас Луман в своей «системной теории» объясняет это тем, что каждая система обособлена от своей среды и обладает собственной структурой[25]. Заводской рабочий действует в рамках собственной системы, как и генеральный директор. Консультанты тоже действуют в рамках своей системы, и им не стоит полагать, будто они смотрят с высоты птичьего полета просто потому, что не существует всеобъемлющего знания[26]. Мир со всеми людьми и организациями в нем слишком сложен, чтобы кто-то сумел уследить за всем. Мы в состоянии действовать лишь в рамках нашей узкой системы.
Я убежден: осознание, что вы можете быть компетентны только внутри своей системы, – один из ключей к долговременному успеху. И к душевному здоровью.
Вопрос техники
Если вы попытаетесь продемонстрировать свою компетентность, стараясь обойти означенные проблемные обстоятельства и дилеммы, то, скорее всего, потерпите неудачу. Здравый смысл может подсказать нам, как понравиться другим, но он едва ли подскажет эффективные методики, позволяющие улучшить впечатление от нашей компетентности. Хотя, казалось бы, всем известно, как выглядеть дружелюбными и приятными, мы снова и снова оказываемся неспособными продемонстрировать свою квалификацию позитивно, эффектно и результативно.
В рамках одного эксперимента участников попросили постараться понравиться своему собеседнику[27]. Представьте себе, большинству это удалось. Их приемы? Они были любезны, вежливы и часто улыбались. Всё очень просто.
Затем их попросили произвести впечатление компетентного человека. Здесь их ждал полный провал. Их «приемы»? Их жесты стали напряженными и неестественными, речь напыщенной, и они чаще возражали своему собеседнику. Собеседники посчитали их не только менее компетентными, но к тому же неприятными и равнодушными.
Инстинктивно мы угадываем, что делает нас приятными в общении, но понятия не имеем, как показать свою компетентность[28]. Об этом мы и будем говорить в книге о самых действенных из известных способов излучать компетентность. Речь о методиках
Когда речь идет о компетентности, самоисполняющиеся пророчества действительно работают. Пациенты поправляются быстрее, если считают своего врача компетентным при одинаковом лечении[31]. Бывают даже случаи, когда больной может совершенно выздороветь, потому что верит в способ лечения, несмотря на его неэффективность. Кто не слышал об «эффекте плацебо»? Пациенту дают таблетку, не содержащую никаких медицинских препаратов, и она действует, ибо он верит в ее действенность, на которую при этом влияют такие нелепые факторы, как размер, цвет, цена и форма[32].
Другой пример данного явления: студенты больше запоминают, когда считают преподавателя компетентным, и в результате сами учатся лучше. Наоборот, успеваемость студентов, которые считают своих преподавателей некомпетентными, существенно снижается[33].
Если говорить о демонстрации компетентности, самоисполняющееся пророчество действует в обоих направлениях: улучшение впечатления об уровне вашей компетентности повышает и реальный ее уровень. Если вас считают компетентным, к вам будут относиться соответствующим образом, что, в свою очередь, окажет положительное влияние и на поведение других.
Все мы были в ситуациях, когда другие наклеивали на нас ярлыки – как позитивные, так и негативные. Если у вас репутация шутника, любую вашу реплику будут воспринимать как шутку – и все будут смеяться над любым пустяком, который вы скажете. Вы, в свою очередь, и сами поверите в собственное чувство юмора и станете больше ему доверять. Коль скоро люди считают вас человеком «со странностями», есть вероятность, что, если ваше нейтральное поведение снова и снова будут истолковывать как «странное», вы действительно начнете «чудить».
То же самое справедливо и в отношении компетентности: когда другие станут считать вас компетентным, они предоставят вам больше возможностей проявлять свои способности. Тогда «ярлык» и подлинная компетентность совпадут. Бывает и противоположная ситуация: если вас считают некомпетентным, вы столкнетесь с враждебной средой, где просто не сможете раскрыть свои навыки, – и вы будете справляться всё хуже и хуже.
Вот что интересно: тех, кто пользуется действенными методиками, чтобы улучшить впечатление от своей компетентности, оценивают более адекватно, нежели тех, кто такие методики не использует. Иными словами, правильные приемы помогают вам продемонстрировать свою подлинную индивидуальность[34].
Заключение
Вспомните, когда вам в последний раз приходилось публично выступать на каком-то важном мероприятии. Наверняка вы не просто тщательно продумали то, что собирались говорить. Вероятно, вы размышляли и о том, как говорить, что надеть и как взаимодействовать с аудиторией. С такой же предусмотрительностью надо относиться к любому общению, в которое мы вовлечены, потому что любой диалог – это выступление, работающее на вас или против вас. И не заблуждайтесь: просто хорошо работать недостаточно. Если вы по уши увязнете в работе, вас заметят, только когда что-то пойдет не так.
Но есть и хорошие новости: вам под силу контролировать бóльшую часть того, что о вас думают другие, и не стоит пренебрегать этой возможностью. Вы способны стать своим собственным PR-менеджером, демонстрируя свои навыки за счет использования эффективных приемов управления впечатлением, не только когда выступаете с речью, составляете резюме или проходите собеседование при приеме на работу, а решительно всегда![35]Впечатление о вашей компетентности позволит вам убеждать других, влиять на них и вести их за собой, потому что в группе убедительнее всего тот, кто представляется наиболее компетентным. И напротив, если вас считают некомпетентным, расположить к себе других практически невозможно[36].
Используя описанные в этой книге методики, вы научитесь демонстрировать свою квалификацию и получите то признание, какого заслуживаете. В каждой главе рассматриваются и используются открытые исследователями на протяжении десятилетий психологические феномены, которые помогут вам показать свои умения. Вы узнаете о таких вещах, как контроль ожиданий, правильное изложение хороших и плохих новостей, об использовании различных приемов вербальной и невербальной коммуникации. Большинство этих методик можно применять сразу же, другие требуют некоторой практики, но ни одна из них не заставит вас менять свой характер: подлинность – ключ к демонстрации своих дарований.
Применяя советы из этой книги, вы сможете демонстрировать свои способности перед клиентами, коллегами и руководством. Что бы вам ни предстояло – совещание, выступление или важный разговор, – вам удастся убедить других в своей квалификации, и вас начнут ценить и уважать, как никогда прежде. Вместе с тем вы научитесь точно оценивать компетентность других.
Когда вы освоите и станете применять эти методики и инструменты, ваша компания выиграет не меньше вас, будь вы руководитель или торговый посредник, потому что клиенты предпочитают покупать у людей, которых считают компетентными. В расширяющейся сфере «корпоративной репутации» впечатлению от компетентности сотрудника отводится значительная роль. Как выяснили оксфордские исследователи Дэвид Уоллер и Руперт Янгер, одним из главных элементов корпоративной репутации можно назвать впечатление от характера сотрудника («репутация характера») наряду с впечатлением от его компетентности («репутация способностей»)[37]. На самом деле впечатление о компетентности генерального директора непосредственно отражается не только на репутации компании, но и на ее реальной деятельности[38]. Поэтому со стороны компаний было бы разумно обращать внимание на впечатление, которое производит компетентность их сотрудников.
Прежде чем перейти к следующей главе, вернемся к удивительной истории Джошуа Белла. За статью о ней журналист Джин Вайнгартен получил Пулитцеровскую премию. Рассказывая об эксперименте на станции «Ланфан плаза», я не упомянул одну деталь: единственный прохожий распознал виртуозность исполнения Белла, не узнав самого исполнителя. Джон Пикарелло, в молодости мечтавший стать скрипачом, сказал: «Это был великолепный скрипач. Я никогда не сталкивался с талантом такого масштаба. <…> Это было подлинное наслаждение, прекрасное, бесподобное начало дня». Пикарелло остановился напротив Белла и то и дело с отчаянием оглядывался по сторонам, потому что больше никто, по-видимому, не понимал происходящего.
Теперь представьте себе, что остановился не один человек, а все 1097 прохожих, и все они смотрят на
И вам даже не надо быть Джошуа Беллом.
• В вопросах самопрезентации мы должны учитывать три важнейшие предпосылки.
1. Мы не способны адекватно оценивать квалификацию других.
2. Мы считаем, что квалификация – наиболее важный показатель в профессиональной среде.
3. Представление о вас определяется не вашей
• Успех или неудача слабо влияют на впечатление о компетентности.
• Помните об иллюзии «справедливого мира».
• Примите свою некомпетентность.
Глава 2
Эффект ожидания
Люди поверят всему, что бы вы ни сказали, при условии, что вы не выкажете и тени замешательства; подобно животным, они способны выявить малейшую трещинку в вашей уверенности, прежде чем вы успеете ее продемонстрировать. <…> Если вы ведете себя как неудачник, к вам и будут относиться как к неудачнику – вы сами задаете планку. Абсолютного эталона для хорошего или плохого не существует.
Самый богатый человек в мире
Альбукерке, Нью-Мексико, 1977 год. Первый день Мириам Лубов на новой работе; она устроилась в качестве офис-менеджера. Молодая, не соблюдающая общепринятых условностей компания произвела на нее довольно-таки сумбурное впечатление, и Мириам еще не познакомилась со своим боссом, который наверняка уехал в командировку. Когда она сидела за своим столом, парень с растрепанными волосами, в джинсах и кроссовках, ворвался в комнату, направился прямо в кабинет начальника, ни слова не сказав Мириам, и даже проследовал в святая святых – компьютерный отсек. Мириам в тревоге побежала в соседний отдел: как ей вести себя с этим парнем, который ведет себя так, словно он тут хозяин? «Вообще-то, – ответил ей коллега, – так оно и есть. Это ваш босс. Президент компании»[39]. Как же звали этого парня? Билл Гейтс. Он управлял компанией, название которой в то время писалось как «Micro-Soft», и управлял весьма успешно. Через несколько лет Microsoft переехала в Сиэтл, где она значительно расширилась и где ей в скором времени предстояло принять посетителей, которые изменили здесь всё.
По словам Стива Балмера, на тот момент менеджера Microsoft, это были очень необычные посетители, и их визит был сродни тому, «как если бы королева заглянула на чай… как если бы Папа римский пришел за советом… как если бы нас посетил сам Господь»[40].
В тот день здесь побывала команда менеджеров International Business Machines (IBM) – неоспоримого лидера компьютерной индустрии в то время. Но эта команда состояла не из старших сотрудников – то была группа амбициозной молодежи с секретным поручением, которому суждено было произвести революцию: компьютер для частного пользования – персональный компьютер. «Отдельному человеку компьютер дома ни к чему», – сказал несколькими годами ранее Кен Олсен, один из пионеров индустрии, выражая господствовавшую тогда точку зрения. Но ветер переменился, и IBM хотела быть в авангарде революции.
IBM нужна была операционная система, которой смогли бы пользоваться рядовые потребители[41]. Лидером рынка являлся Гэри Килдалл со своей операционной системой CP/M, продавший почти 600 тысяч лицензий – по тем временам невероятное количество. Килдалл считался одним из самых многообещающих специалистов в своей области, несмотря на то что общаться с ним было трудно и довольно скучно. Первоначально он назвал свою компанию «Межгалактические цифровые разработки» (Intergalactic Digital Research) и только после долгих уговоров жены опустил слово «Межгалактические».
Сотрудники IBM, на которых Килдалл не произвел впечатления, обратились к Биллу Гейтсу. Но и он сначала не слишком-то вдохновил их: «Мы приехали туда часа в два и ждали у входа, – вспоминает менеджер IBM Джек Сэмс. Потом вышел этот парень, чтобы проводить нас в кабинет мистера Гейтса. Сначала я решил, что он курьер, но, конечно, это был Билл».
Чтобы не выглядеть слишком официально во время следующей встречи, сотрудники IBM оделись более непринужденно – в джинсы и футболки, но на сей раз Билл Гейтс встретил их в костюме-тройке и при галстуке – он явно очень старался. И не зря: он заключил сделку, заложив основание самого крупного в мире состояния.
Двадцатичетырехлетний Гейтс, не окончивший колледж, владелец мелкой компании, одержал победу над доктором Гэри Килдаллом, выпускником Массачусетского технологического института, лидером рынка и звездой индустрии. Но как же именно? Гейтс убедил Джека Сэмса и менеджеров IBM в своей компетентности. Для второй встречи он выбрал элегантный костюм, но решающим фактором оказалось нечто иное: он покорил IBM своей уверенностью в том, что может предоставить им первоклассную операционную систему[42].
Однако существовало одно маленькое затруднение: у Гейтса ни в запасе, ни даже в проекте не было никакой операционной системы. Но его это не сильно беспокоило, пока команда IBM не покинула офис. Тогда он быстро нашел программиста, которому за несколько недель и за небольшие деньги поручил сконструировать такую систему на основе разработок Килдалла – по современным понятиям, пиратскую копию. Можно сказать, весьма посредственную. Программист, очевидно, сознавал недостатки системы, иначе не назвал бы ее Quick and Dirty Operating System (QDOS) – «быстрой и грязной операционной системой». Гейтсу название явно понравилось, но он решил убрать букву
Эта история показывает, что не требуется ни роскошного офиса, ни солидной внешности, ни громкого имени, чтобы убедить в своей компетентности тех, кто принимает решение. У Билла Гейтса под рукой не было даже какого-то выдающегося продукта – у него вообще ничего не было, но он обещал грандиозный результат, а затем сделал то, что мог бы сделать каждый: нашел кого-то, кто вместо него выполнил сто процентов работы. Но главное, он знал, как поднять уровень ожиданий IBM, и оправдал его.
От скромности к хвастовству
Каждый день перед вами ставят определенные задачи: если вы менеджер по продажам, вы должны обеспечить динамичные продажи; если юрист – составлять контракты; если консультант – разрабатывать эффективные стратегии. Теперь уже должно быть очевидно, что оценка вашей работы зависит не только от ее качества. На самом деле ключевую роль играет ваше восприятие собственных способностей. Но на какой результат вы должны рассчитывать, чтобы вас посчитали компетентным?
Может быть, следует с самого начала умерить ожидания и проявить благородную сдержанность? Скромность украшает, с этим не поспоришь[43]. И разве не оказывается приятным сюрпризом, когда человек в конечном счете справляется со своей задачей лучше, чем от него ожидали, – обещая меньше, а делая больше? Однако, согласно распределению вероятностей Гаусса, наиболее вероятными являются среднестатистические прогнозы, а в нашем обществе высоко ценится точность[44]. Или следует проявить необычайную самоуверенность и предсказать блестящий результат? Конечно, в последнем случае вы рискуете показаться хвастливым.
Американские психологи Барри Шленкер и Марк Лири исследовали этот вопрос в необычайно интересной, но почти неизвестной работе, в которой проанализировали как раз влияние личных прогнозов на впечатление о компетентности[45]. Испытуемым дали какое-то произвольно выбранное задание, но прежде, чем они приступили к его выполнению, их попросили оценить предполагаемый результат по пятибалльной шкале – от «очень хорошо» до «очень плохо». Сторонние наблюдатели зафиксировали эту предварительную оценку. Затем участники должны были выполнить задание. Когда выяснилось, насколько хорошо или плохо они с ним справились, наблюдатели оценили компетентность испытуемых. Можно подумать, что их оценивали исключительно исходя из успешности выполнения ими задания: если они выполнили его хорошо, считалось, что они действовали компетентно, если нет – следовало полагать, что они действовали менее или даже вовсе не компетентно. Но картина получилась другой: оценка компетентности определялась не только результатами выполнения задания, но в значительной степени и изначальными прогнозами участников.
Оценка впечатления о компетентности участников на основе их прогнозов, выполнения задания и затраченного на него времени (Schlenker & Leary)
Не считая небольших отклонений от общей закономерности, совершенно ясно, что компетентность испытуемых оценивалась выше, если они ранее дали понять, что от них следует ожидать высоких результатов (см. верхнюю строку). Всех, чьи предсказания были оптимистичными, явно сочли более компетентными по сравнению с их скромными коллегами – каким бы ни был результат. Наиболее интересно это иллюстрирует правый столбец – «Очень плохой». Результат здесь всегда был одинаково ужасным, однако оценка уровня компетентности варьируется – от 2,7 до 4,5 – исключительно в зависимости от прогнозов участников. Поэтому испытуемых с оптимистичным прогнозом и отвратительным результатом всё равно сочли почти в два раза более компетентными по сравнению с теми, кто точно предсказал свои плохие результаты. Если говорить коротко, чем оптимистичнее прогноз, тем более выгодное впечатление складывается об уровне вашей компетентности.
Принимая во внимание это открытие, имеет смысл, получая какое-то задание, положительно оценивать свои предполагаемые результаты. Если ваш реальный результат будет отвечать вашему прогнозу, вас в любом случае сочтут компетентным. Но даже если ваш результат окажется средним или катастрофически ужасным, проявляя уверенность, вы произведете впечатление гораздо более компетентного человека, чем если точно предскажете очень плохой результат. Поэтому, если кто-то спросит вас, насколько успешно вы рассчитываете справиться с заданием, дайте положительный, уверенный ответ (соблюдая меру, о чем мы еще поговорим).
Не следует заранее давать отрицательную оценку своему результату, потому что, как бы вы в конечном счете ни справились с заданием – будет оно выполнено первоклассно или весьма посредственно, – вас будут считать ощутимо менее компетентным, чем в случае положительного прогноза.
Почему так происходит? К сожалению, причинно-следственные связи невидимы, но определенное сочетание факторов позволяет найти правдоподобное объяснение.
Один из этих факторов – слишком человеческий: страх. В силу одной из ключевых особенностей человеческой природы мы стремимся не к тому, что нам больше нравится, а к тому, чего мы меньше боимся. В нас очень сильно «неприятие потерь», поэтому мы больше стараемся избегать боли, чем приумножать наслаждение[46]. В результате основным мотивом человеческого поведения становится борьба с неопределенностью: принимая решение, мы в первую очередь стремимся избежать ошибки. И это не случайно.
Для наших предков почти любая неприятность могла оказаться роковой. Обыкновенные простуда и жар иногда означали неминуемую смерть. Им приходилось постоянно быть настороже, просто чтобы избежать ошибок, которые стоили бы им жизни. Таким образом, среди наших предков чаще всего выживали наиболее трусливые. Эту наследственность мы ежедневно демонстрируем в самых тривиальных ситуациях.
Несколько лет назад я отправился в Брюссель навестить Сашу, своего товарища по Оксфорду, который только что начал работать для НАТО. Саша задержался примерно на час видимо, пытался предотвратить третью мировую (блестящая форма извинения, которой он всегда пользовался), – поэтому я решил зайти в кафе и немного почитать. Из того, что было поблизости, выбирать приходилось между маленьким итальянским кафе и – прямо по соседству с ним – Starbucks, большим поклонником которого я себя не назову. И я спросил себя: «Куда бы пойти?»
Всё произошло спонтанно, ноги сами привели меня в Starbucks. Когда Саша наконец появился, он был удивлен, что вместо «Луиджи» – где наверняка готовили лучший за пределами Италии эспрессо – я сидел в заведении, представлявшем собой точную копию того Starbucks, который я мог найти дома, буквально лишь переступив порог. Конечно, он был прав. Это страх, унаследованный мной от предков, привел меня в Starbucks. Здесь я, по крайней мере, знал, чего ожидать: чашки приличного кофе. И потому выбрал не то, что мне, вероятно, пришлось бы больше по вкусу, а чего меньше боялся.
«Вот что я люблю!» Да ладно! Неужели есть на свете тот, кто в самом деле
Тот же принцип работает и с продажей более сложных товаров. Фраза «никого еще не уволили за покупку IBM» была известным слоганом в далекие 1970-е годы. IBM использовала страх неизвестности как главное оружие против своих конкурентов – недавно созданных маленьких компаний. Эта неблаговидная рекламная тактика, известная как FUD (
Хотя, наверное, можно предложить клиентам почти одинаковые бургеры, капучино или компьютеры почти в любой точке мира, с услугами всё значительно сложнее. Как довериться адвокату, которого вы видите впервые в жизни? Вот-вот, поэтому снижение уровня беспокойства клиента или покупателя в сфере услуг играет такую важную роль. Неудивительно, что на рынке адвокатов, аудиторов, бухгалтеров и консультантов доминируют немногочисленные крупные игроки, завоевавшие доверие клиентов.
И всё же юрист из фирмы Clifford Chance в Лондоне едва ли составит договор о купле-продаже, который один в один совпадет с документом, подготовленным его коллегой в Шанхае, или даже с тем, который составит его коллега, сидящий в соседнем кабинете. Просто, когда речь идет о таких сложных услугах, универсального стандарта не существует[49]. Вот почему отдельные члены команды в таких фирмах продолжают играть огромную роль. Наиболее ценными и успешными сотрудниками здесь считаются те, кому удается устранить тревоги клиентов во время личных встреч.
Наиболее влиятельными «поставщиками услуг» можно назвать политиков, и снижение уровня тревожности – одна из их ключевых целей. Мы часто видим, что люди охотнее голосуют за политиков, уже им известных, а не за тех, кого не знают. Тех, кто уже занимает какой-то пост, часто переизбирают на повторный срок именно по этой причине, известной как преимущество занимаемой должности[50]. Так, в Палате представителей США в 1964–2014 годах процент переизбрания составлял от 85 до 98[51]. В течение этих пятидесяти лет каждый из фактических членов Палаты мог выдвинуть свою кандидатуру на следующих выборах и почти не сомневаться в победе – едва ли избиратели так горячо их всех любили, но, вероятно, больше боялись неизвестности.
Страх перед грядущими переменами к худшему является решающим фактором, когда речь идет о выборе человека на какую-либо роль внутри организации. Кто из сотрудников вашей компании наименее компетентен? Трудно представить, но, вероятно, был момент, когда те, кто принимал решение, возможно даже, после длительного собеседования, – сказали им: «Да, вы отлично подходите для этой работы!» Но почему? Может быть, они решили выбрать наименьшее из зол. Не так уж редко случается, что стажеры, никак себя не проявившие, но и не оставившие неприятного впечатления, получают работу в компании, где стажировались, – по крайней мере, они не спалили здание.
Важно понимать, что страх снова и снова выступает как ключевой фактор при принятии решений, выбираем ли мы гамбургер, главу государства или нового сотрудника[52]. Если вы хотите убедить людей в своих ценных качествах, возьмите на вооружение слова Гарри Беквита, американского специалиста по маркетинговым стратегиям: «Не пытайтесь показать, что вы хороший кандидат. Избегайте показаться плохим кандидатом». Совет может звучать банально, но здесь налицо настоящий сдвиг парадигмы: неважно, кого и в чем вы хотите убедить; если вы в первую очередь пытаетесь помочь им преодолеть свои страхи, вы автоматически превращаетесь в более убедительного (в плане компетентности) продавца. Это особенно верно, если от клиента или потребителя требуется принять трудное решение в сложных обстоятельствах, как порой бывает, когда дилетант вверяет свою судьбу эксперту: например, если семья приглашает архитектора проектировать дом их мечты или начинающий предприниматель нанимает налогового консультанта[53]. Поэтому всегда задавайте себе вопрос, о чем именно могут беспокоиться ваши клиенты, коллеги или руководство, и, пытаясь их в чем-то убедить, постарайтесь рассеять эти страхи.
В связи с этим я вспоминаю время, когда проходил собеседование при поступлении в магистратуру тогда еще только основанной Бизнес-школы имени Саида при Оксфордском университете. Перед собеседованием я прикинул, что может говорить против меня: я учился в Оксфорде, но на философском отделении, а до этого изучал право и психологию. Иными словами, ничто в моем резюме не свидетельствовало о том, что я когда-либо имел какое-то отношение к бизнесу. Я решил, что главный страх, который может возникнуть у того, кто будет проводить собеседование, – страх принять философа, не интересующегося приземленными проблемами бизнес-школы.
Я решил по крайней мере одеться «по-деловому», поэтому купил себе голубую рубашку и брюки в тонкую полоску (денег на пиджак мне тогда не хватало). Никогда не забуду, что при встрече сказал мне мой будущий преподаватель: «А я-то ожидал философа. Но я вижу, вы нам подойдете». Это сработало – даже с профессором Оксфорда.
Если спроецировать эту идею на повседневную ситуацию, представьте, что вы находитесь в чужом городе и вам надо постричься. Вы стоите перед дверью парикмахерской и сомневаетесь: а нужно ли? – так как беспокоитесь, что есть риск испортить свой внешний вид на несколько недель вперед. Работая консультантом, я часто путешествую и постоянно оказываюсь в подобной ситуации. Помню такой случай: я провел несколько недель в Нью-Йорке и обнаружил небольшую парикмахерскую, показавшуюся мне приличной, но, зайдя туда, всё еще мялся в нерешительности. Ко мне подошел парикмахер и сообщил, что я попаду в очень хорошие руки. Тут я заметил в помещении несколько сертификатов и призов – меня очень порадовало такое доказательство компетентности, и страхи отступили. И вот, когда я сидел в кресле и парикмахер заканчивал мыть мне голову, он гордо сообщил о своем последнем футбольном матче и показал выигранный им приз. Только тогда я заметил изображение футбольного мяча на всех его наградах. Было уже слишком поздно (но кончилось всё благополучно).
Поэтому первый шаг в демонстрации компетентности взвесить, что может говорить или действовать против вас, и апеллировать к этому страху; снижение уровня неопределенности играет ключевую роль, когда вы пытаетесь продемонстрировать свою компетентность и убедить людей в чем бы то ни было[54].
Если вас приглашает на собеседование новый работодатель или если вы встречаетесь с потенциальным клиентом, очевидно, что по своей формальной квалификации вы удовлетворяете всем необходимым требованиям для этой вакансии или этой работы. Теперь им важно лишь убедиться, что они не ошибутся, выбрав вас. Подобные ошибки дорого обходятся; компания гораздо меньше заплатит, если иной раз пропустит подходящего кандидата или поставщика услуг, чем если остановится на некомпетентном. Американские власти постоянно прибегают к проверке с помощью детектора лжи, когда проводят собеседования для тех, кто поступает на государственную службу, несмотря на то что такая проверка расценивается как соответствующая действительности лишь на 80 процентов. Объясняется это тем, что лучше отказать целому ряду высококвалифицированных специалистов, чем нанять несколько человек, которые могут представлять угрозу для национальной безопасности[55]. Вот почему анкеты и собеседования предназначены в первую очередь для выявления негативных факторов[56].
«Хорошо, что вы здесь. Я понимаю, что вы немного беспокоитесь. Но не переживайте. Я свое дело знаю», – когда мы слышим такие слова от тех, чьей помощи ищем, они не кажутся нам высокомерными. Скорее они звучат для нас, словно музыка, когда мы полны тревоги, как бы не совершить серьезную ошибку: выбрать не того парикмахера, не того налогового консультанта, не ту строительную компанию, не того сотрудника. В подобные моменты уязвимости едва ли может быть что-то лучше, чем услышать от кого-то: «Не волнуйтесь. Я всё сделаю». Если вы умеете создавать такое ощущение надежности, вы внушаете доверие и вас видят с самой выгодной стороны. Поддержание в людях этой уверенности – следующая важная ступень, свидетельствующая о вашей компетентности.
В ходе одного необыкновенного эксперимента испытуемым предлагали бокал вина и говорили, что оно стоит либо десять, либо девяносто долларов за бутылку[57]. Те, кому говорили, что они пьют дорогое вино, оценили напиток существенно выше. Ученые не удовольствовались лишь опросом участников эксперимента и заинтересовались, правда ли вино показалось другим на вкус. Поэтому, после того как испытуемые выпили вино, исследователи с помощью МРТ проанализировали работу их мозга. И что же? Циркуляция кислорода и крови у двух групп испытуемых отличалась, хотя вино, которое они пили, было одним и тем же. Так что они не просто говорили, что у него другой вкус: он действительно был другим – но только потому, что они этого ожидали. Причиной различия в восприятии являлось то, что называется
Поделиться книгой: