Помоги проекту - поделись книгой:
Ловушка выживания не связана с движением к нашему видению. Речь идет о принятии мер, любых действиях, чтобы выйти из кризиса. Любое из действий, показанных на схеме 1, приведет нас к немедленному кризису. Но, предпринимая такие действия, как те, что находятся в левой части круга, мы, конечно, выходим из кризиса, но при этом движемся в противоположном направлении от нашего видения в точке B. Мы берем деньги у любого (и я имею в виду действительно любого), желающего заплатить нам. Деньги от плохих клиентов. Деньги за плохие проекты. Деньги из наших собственных карманов (если в них есть что-то еще, кроме двух копеек, пластинки жевательной резинки и кусочка ворса). Таким образом, мы остаемся в вагончике на американских горках, выживая от чека до чека и от паники до паники.
Другие действия, показанные на диаграмме, не ведут нас в противоположном направлении, но это кривой путь. Только когда вы остаетесь на канале горизонтальных пунктирных линий, вы делаете свое видение бизнеса реальностью.
«Ловушка выживания» обманчива, потому что она дурачит нас мыслью, что мы по крайней мере приближаемся к нашему видению, как будто наше реагирование на самом деле «умное», или свидетельствует о наших хороших инстинктах, и в конечном итоге приведет нас к обетованной земле – финансовой свободе.
Рассмотрите действия в правой стороне схемы 1. Например, подход «просто продавать» по чистой случайности также иногда приводит нас к нашему видению, и мы можем легко обмануться, полагая, что находимся на правильном пути. Иногда мы принимаем решение о выходе из кризиса, не рассматривая наше видение или путь, чтобы добраться туда, и поступаем правильно. Это происходит случайно. В такой момент мы говорим: «Смотрите! Я приближаюсь к цели. Все сходится. Все складывается». Но это случайность, вызванная кризисом, а не фокус или ясность. И потому это ошибка, похожая на утверждение, что, поскольку вы когда-то выиграли по карточке, стерев защитный слой, лотерея – это хорошая инвестиционная стратегия. И именно такое мышление быстро возвращает нас в кризисный режим.
Ловушка выживания – ужасный зверь. Он покупает вам время, но монстр становится все больше и больше. И в какой-то момент он повернется против вас и безжалостно уничтожит вас.
Устойчивая рентабельность зависит от эффективности. Вы не можете стать эффективными в ситуации кризиса. В кризис мы оправдываем получение денег любой ценой, даже если это означает, что мы не платим налоги или продаем наши души. В кризисных ситуациях ловушка выживания становится нашим modus operandi – пока наши стратегии выживания не создадут новый, более разрушительный кризис, который пугает нас непосредственно или, что более часто, пугает нас прямо из бизнеса.
Частью проблемы является учет банковского баланса – просмотр состояния вашего банковского счета как один пул, из которого вы можете управлять своим бизнесом без первоначального решения налоговых вопросов или вашей собственной зарплаты, не говоря уже о прибыли. Это приводит к тому, что основное внимание уделяется денежным поступлениям – в начале, в конце и всегда. Это мышление в дальнейшем поддерживается традиционным методом учета, который должны использовать публичные компании, и предпочитает использовать большинство малых предприятий: GAAP (общепринятые принципы бухгалтерского учета).
Традиционный бухгалтер убивает ваш бизнес
С самого начала – или вскоре после него – бизнесы отслеживали свои доходы и расходы, используя, по существу, тот же метод:
Продажи – Расходы = Прибыль
Если вы управляете цифрами, как и большинство предпринимателей, вы начинаете с продаж (верхняя строка), а затем вычитаете затраты, непосредственно связанные с реализацией вашего предложения (продукта или услуги). Затем вы вычитаете все другие расходы, которые включает ваш бизнес: арендную плату, коммунальные услуги, зарплату сотрудников, офисные принадлежности и другие административные расходы, комиссионные с продаж, обеды с клиентом, вывески, страхование и т. д. и т. п. Потом вы платите налоги. После, и только после, вы принимаетесь за распределение дохода владельца (зарплата владельца, распределение прибыли и т. д.).
Давайте будем честными, предприниматели вряд ли когда-либо получают что-нибудь близкое к реальной зарплате и не могут сказать правительству, что решили не платить налоги в этом году, чтобы оплатить все остальное. Наконец, после всего этого вы публикуете прибыль вашей компании. И, если ваш опыт похож на опыт большинства предпринимателей, вы никогда не приблизитесь к «наконец». Когда вы ждете остатков, в лучшем случае вам достаются обрывки.
Традиционные методы бухгалтерского учета, которые мы используем сегодня, стали формализованными в начале 1900-х годов. Частности регулярно обновляются, но основная система остается прежней: начните с продаж; вычитайте прямые затраты (затраты, которые вы непосредственно берете на себя, чтобы создавать и доставлять свой продукт или услугу); оплачивайте сотрудников; вычтите косвенные затраты; заплатите налоги; заплатите собственникам (доля владельцев); сохраните или распределите прибыль (то, что осталось). Независимо от того, передаете ли вы бухгалтерский учет на аутсорсинг или держите коробку счетов под кроватью, основная идея остается прежней.
Логично, что GAAP имеет смысл. Это говорит о том, что мы продаем столько, сколько можем, тратим как можно меньше и откладываем разницу. Но люди нелогичны. (Один эпизод из реалити-шоу Bridezillas в значительной степени доказывает это.) Просто потому, что GAAP имеет логический смысл, не означает, что он имеет и «человеческий смысл». GAAP предопределяет наше естественное поведение и заставляет нас верить, что чем больше – тем лучше. Поэтому мы пытаемся продать больше. Мы стараемся и пытаемся продать наш путь к успеху. Мы делаем все возможное, чтобы верхняя линия (доход) росла так, чтобы что-то – что угодно – капало вниз. Так формируется неустанный цикл гонок преследования после каждого блестящего объекта, замаскированного под возможность (это «маленькие тыквы» для моих дружбанов – вы знаете, кто вы)[8].
На протяжении всего этого нерегулируемого, отчаянного процесса роста наши расходы теряются в общей мешанине – мы просто платим по ходу. Они все необходимы, не так ли? Кто знает? Мы слишком заняты поиском продаж и стараемся выполнить все наши обещания, нам некогда беспокоиться о влиянии затрат!
Мы стараемся тратить меньше, не учитывая соотношение инвестиций и затрат. Мы не думаем о том, чтобы использовать наши расходы, чтобы получить от них максимум выгоды. Мы не можем. Чем больше разнообразие продуктов, которые мы продаем, тем больше растет стоимость ведения бизнеса. Говорят, что деньги нужны, чтобы зарабатывать деньги. Но никто никогда не говорит нам, что это значит в реальном мире: для получения меньших денег требуется больше денег.
Когда наш монстр становится больше, его аппетит выходит из-под контроля. Теперь мы столкнулись с возросшими покрывающими расходами на большее количество сотрудников, больше материала, больше всего. Монстр растет. И растет. И растет. Между тем мы по-прежнему сталкиваемся с теми же проблемами, только более крупными: больше пустых банковских счетов, более высокие суммы счетов по кредитам, большие ссуды и постоянно растущий список расходов на «оплату». Звучит знакомо, доктор Франкенштейн?
Основной недостаток GAAP заключается в том, что он идет против человеческой природы. Независимо от величины дохода, который мы генерируем, мы всегда найдем способ его потратить – целиком. И у нас есть веские причины для всех наших вариантов расходов. Все оправданно. Достаточно скоро все деньги, которые у нас были в банке, исчезают, поскольку мы изо всех сил стараемся покрыть все «необходимые» расходы. И тогда мы оказываемся в ловушке выживания.
Прибыль – это привычка.
Дополнительным недостатком является то, что GAAP учит нас сначала сосредоточиться на продажах и затратах. И снова это действует против нашей человеческой природы, которая побуждает нас увеличивать то, на чем мы фокусируемся. Это то, что называется эффектом первичности (подробнее об этом в следующей главе) – мы сосредоточиваемся на том, что стоит на первом месте (продажи и расходы), и фактически остаемся слепыми по отношению к тому, что приходит последним. Да, GAAP делает нас слепыми к прибыли.
Существует поговорка: «Что измерено, то сделано». GAAP заставляет нас сначала измерить продажи (это верхняя линия, в конце концов), и поэтому мы продаем как сумасшедшие, а расходы рассматриваются как неизбежное зло для поддержки – вы догадались – еще больших продаж. Мы тратим все, что имеем, потому что считаем, что мы должны поступать именно так. И мы используем такие термины, как «капитализация» или «реинвестирование», чтобы чувствовать себя хорошо. Прибыль? Ваш заработная плата? Просто запоздалые мысли. Остатки.
Еще одна проблема с GAAP – его ошеломляющая сложность. Вам нужно нанять бухгалтера, чтобы все было правильно, и, когда вы спросите у бухгалтера подробности о GAAP, он, вероятно, запутается. Система изменяется и предназначена для интерпретации. И мы можем играть в игры с GAAP: перемещать некоторые цифры и публиковать данные в разных местах, и цифры будут выглядеть по-другому. Просто спросите корпорацию Enron[9], как они смогли показать прибыль, находясь на краю банкротства. Тьфу!
Прежде чем идти дальше, я хочу убедиться, что мы с вами одинаково воспринимаем прибыль. Потому что то, что бухгалтеры думают о прибыли, может сильно отличаться.
Вот что я имею в виду: за пару лет до того, как я написал «Стартап без бюджета», я сидел в офисе бухгалтера, наблюдая, как он делает какие-то пометки карандашом на юридическом документе. Он что-то стер, после набросал еще одну заметку. Затем он посмотрел на свой компьютер, щелкнул, нажал несколько кнопок, и матричный принтер выплюнул отчет.
– Ага. Все, как я думал, Майк, – сказал Кейт, глядя поверх очков а-ля Джон Леннон.
– Что? – спросил я.
– В этом году ваша прибыль составила 15 тысяч долларов. Поздравляю, это не так уж плохо.
На секунду я почувствовал гордость. Черт побери, есть прибыль. Я похлопал себя по спине. Потом я почувствовал, что тону. Где деньги? В корпоративной кассе не было ни копейки, не говоря уже о моем кармане.
Затем, смутившись, что не знаю ответа, я спросил:
– Эй, Кейт, а где прибыль?
Он указал на бумажный отчет, который только что выплюнул принтер. Он обвел прибыль на бумаге своим модным карандашом ТМ.
– Да, Кейт, я вижу эту прибыль на бумаге. Но где деньги? Я хочу взять их и немного отпраздновать. Я хочу, чтобы прибыль была у меня.
Наступил момент неловкой тишины. Кейт сделал все возможное, чтобы не заставлять меня чувствовать себя глупо. Он уставился на меня, а затем сказал:
– Это учетная прибыль. Вы уже каким-то образом потратили деньги. Это не значит, что у вас сейчас есть деньги. На самом деле, в вашем случае они уже исчезли. Это всего лишь учет того, что уже произошло.
– Значит, вы говорите, что у меня есть прибыль, но в банке нет ничего, что я мог бы взять прямо сейчас в качестве прибыли?
– Именно, – сказал этот позер «Джон Леннон».
– Черт! Отстой!
– Возможно, в следующем году, – сказал Кейт.
В следующем году? Почему в следующем году? Почему бы не начать завтра? Я задумался. Бухгалтеры определяют прибыль иначе, чем предприниматели. Они указывают на фиктивные цифры в нижней части бухгалтерского отчета. Наше определение прибыли простое: наличные деньги в банке. Холодно. Жестко. Денежные средства. Для нас.
В конце дня, в начале нового дня и каждую секунду между ними наличные деньги – вот все, что имеет значение. Это жизненная сила вашего бизнеса. У вас она есть или нет? Если нет, то вы в беде, и если есть, вы будете устойчиво развиваться.
GAAP никогда не предназначался для управления только наличными. Это система для понимания всех элементов вашего бизнеса. Он включает три ключевых отчета: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и балансовую ведомость. Нет никаких сомнений в том, что вам нужно понимать суть этих отчетов (или работать с бухгалтером и экономистом, которые в этом разбираются), потому что они дадут вам целостный взгляд на вашу компанию; это мощные и очень полезные инструменты. Но суть GAAP (Продажи – Расходы = Прибыль) ужасно ошибочна. Это формула, которая создает монстров. Это формула Франкенштейна.
Чтобы успешно управлять прибыльным бизнесом, нам нужна суперпростая система управления нашими деньгами, которую мы можем понять в течение нескольких секунд без помощи бухгалтера. Нам нужна система, предназначенная для людей, а не для Спока[10].
Нам нужна система, которая может мгновенно рассказать нам правду о здоровье нашего бизнеса, – взглянув на нее, мы в тот же момент должны узнать, что нам нужно делать, чтобы бизнес стал здоровым и оставался здоровым; система, которая сообщает нам, сколько мы можем потратить и что нужно зарезервировать; система, которая не требует от нас изменений, но автоматически работает с нашим естественным поведением.
Profit First – вот эта система.
Profit First создана для человека
Сколько раз Спок смотрел в глаза капитана Кирка и говорил: «Это в высшей степени нелогично»? Но, как и вы, капитан Кирк был человеком, а люди нелогичны. Мы – эмоциональные животные с мозгами обезьян. Нам нравятся блестящие объекты; мы обжираемся, когда есть бесплатная пицца; мы покупаем пять килограммов кошачьего корма только потому, что он продается со скидкой, хотя у нас нет кошки. (Хорошо, может быть, это только я так делаю.) Но мы также знаем, что доверяем нашей интуиции, следуем за своими инстинктами, ищем легкие решения и изобретаем на лету, чтобы двигаться дальше и делать больше.
Если бы вы были Споком, неустанно логичным героем из «Звездного пути», вдобавок к заостренным ушам и странной облегающей униформе вы должны были бы следовать всем инструкциям по бухгалтерскому учету, необходимым для определения ваших цифр. На еженедельной основе вы изучали бы отчет о доходах, соотносили бы его с балансовой ведомостью и, конечно же, анализировали свой денежный поток. Затем вы использовали бы критические коэффициенты, такие как OCR (операционный денежный поток) и привязывали бы все это к своему бюджету и прогнозам. Затем вы оценили бы связанные KPI (ключевые показатели эффективности). Вы сделали бы все это, и тогда вы бы точно знали, каковы ваши прибыли в любое время. Но вы этого не делаете, не так ли? Даже близко нет. Я не делаю. На самом деле я до сих пор не могу как следует вникнуть в эти документы. (Вот почему я нанимаю пару Споков – моего бухгалтера и экономиста.) Я человек. И вы тоже. И я сильно подозреваю, что вы – капитан Кирк. И это хорошо, потому что вы вполне подходите, чтобы с максимальной скоростью привести ваш корпоративный корабль к прибыли.
Как у всякого человека, у вас наверняка есть определенные тенденции. Скорее всего, вы проверяете свой банковский счет каждые несколько дней или, может быть, несколько раз в день, чтобы узнать, каков ваш банковский баланс. Вы, вероятно, принимаете решения на основе баланса, который вы видите. Много депозитов – и вы чувствуете себя хорошо. Бизнес кипит! Давайте устроим пикник для наших клиентов, угостим их пиццей «Маргарита» в неограниченном количестве! Давайте купим этот настольный футбол для офиса! Денег нет, и наступает паника. Нужно начинать обзванивать должников! Продайте настольный футбол! Продайте торговые автоматы! Продайте все стулья! В любом случае сидеть вредно! И все это молясь, что кто-то купит
Но у меня хорошие новости, люди. Я разработал Profit First, чтобы вам вообще не пришлось меняться. Это критический момент. У вас всегда была возможность измениться и прочитать свои финансовые отчеты, сопоставить кредиторскую задолженность и дебит, убедиться, что вы находитесь в пределах бюджета и что все финансовые коэффициенты верны. Если бы вы все это сделали, вы бы знали, какова ваша прибыль в любой момент. Но только Спок и бухгалтеры (да и то не все) могут и делают это. Большинство предпринимателей возвращаются к проверке своего банковского баланса и следуют интуиции. Почему?
Как объясняет Чарльз Дахигг в книге «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе», человеческая натура возвращается к сложившимся привычкам во времена стресса. И угадайте что? Отличительной чертой предпринимательства является постоянный стресс. Поэтому мы ищем простые решения и быстрые ответы, особенно с нашими финансами. Отличная новость заключается в том, что Profit First находится на вашем естественном пути. Он прямо соответствует краткому обзору вашего банковского счета. Он неизбежно предназначен для дополнения вашего естественного человеческого поведения; поэтому он работает.
Сложившиеся привычки умирают тяжело, поэтому зачем пытаться изменить их? Вместо этого используйте систему, которая работает с вашими существующими привычками.
Profit First сидит перед вашей бухгалтерией. Она расскажет, когда вы в опасности и вам нужно вникнуть в сложный бухгалтерский материал (с квалифицированным бухгалтером или экономистом), и покажет вам в любой момент, какими именно деньгами вы располагаете. Вы узнаете свою прибыльность, свои резервы для налогов, что вам должны заплатить, и сумму, которая необходима для выполнения бизнес-операций. Все это и многое другое[11].
Долго и счастливо
Окончание Франкенштейна (предупреждение о спойлере) является одним из самых трогательных счастливых концов в литературе. Доктор Франкенштейн и монстр говорят об этом и, преодолев свои различия, становятся лучшими друзьями и объединяются, чтобы создать чрезвычайно успешную и любимую марку мороженого Frank&Stein’s. Каждый раз концовка оставляет меня в радостных слезах.
Просто шучу. Если вы читали книгу, то знаете, что монстр уничтожил все в жизни доктора Франкенштейна: его жену, семью, надежду на будущее – поэтому доктор намеревается отомстить и убить свое творение. Охота за монстром изнуряет доктора Франкенштейна, и он умирает измученным человеком, а монстр стоит рядом с ним. Франкенштейн – это страшная параллель с крайностями предпринимательства.
Предприятия-монстры убивали браки, раздирали семьи, а для некоторых предпринимателей уничтожали любую надежду на хорошую жизнь. Этот чудо-бизнес, который мы создали, может привести к невыразимым страданиям; когда это случается, ненависть, которую доктор Франкенштейн испытывал к своему монстру, слишком часто становится главной эмоцией предпринимателей по отношению к их бизнесу.
Но ваша история не должна заканчиваться таким образом. Вы можете быть достойны счастливого финала. Хорошей новостью является то, что, хотя ваш бизнес может казаться монстром, контролирующим вашу жизнь, он также очень силен. Независимо от того, составляет ли ваш годовой доход 50 тысяч, 500 тысяч, 5 миллионов или даже 50 миллионов долларов, он может стать прибыльной рабочей лошадкой.
Никогда не забывайте о силе вашего «монстра» – вам просто нужно понять, как направлять и контролировать его. Когда вы узнаете эту простую систему, ваш бизнес больше не будет монстром; он станет послушной, любящей пастбища дойной коровой. И при этом весьма сильной, черт побери.
То, чем я собираюсь поделиться с вами, сделает ваш бизнес прибыльным немедленно и определенно. Мне все равно, какой у вас размер бизнеса или как долго вы выживали от чека до чека и от паники до паники, месяц за месяцем и год за годом. Вы собираетесь быть прибыльными. Навсегда. Для вас больше нет остатков – пришло время вам наедаться в первую очередь.
Вот в чем дело. Существует только один способ исправить ваши финансовые показатели: повернуться лицом к вашим финансовым результатам. Вы не можете игнорировать их. Вы не можете позволить кому-то позаботиться о них. Вам нужно взять на себя ответственность за эти цифры. Но есть хорошие новости – процесс действительно очень, очень простой. Фактически вы будете фундаментально понимать его и реализовывать всего через несколько глав.
Пришло время провести черту и получить определенную отчетность. Напишите мне прямо сейчас (моя электронная почта Mike@MikeMichalowicz.com) с темой «Я провел черту» и скажите мне, что теперь вы приверженец прибыльности. И сообщите, что вы сделаете все, что нужно, чтобы раз и навсегда стать прибыльным. Если вы собираетесь во все вникнуть, я хочу об этом знать. Напишите мне. Признайтесь. Давайте сделаем это.
Глава 2
Ключевые принципы стратегии Profit First
Вы могли подумать, что, когда моя дочь отдала мне свою свинью-копилку ради выхода из нашего финансового краха, это заставило меня измениться.
Вы ошибаетесь.
Конечно, тот День святого Валентина был определяющим моментом. Проблема в том, что я понятия не имел, с чего и как начать. В действительности звонки будильника редко выглядят в жизни так же, как в фильмах. Я не слышал, чтобы «Eye of the Tiger» звучал саундтреком к моей жизни, подталкивая меня к вдохновенному подъему; я не пил сырых яиц, пытаясь обуздать мои долги, и не бежал вверх по лестнице, чтобы вскинуть кулаки во славу предпринимательского оборота. Вместо этого я вошел в очень мрачный период депрессии и бессонницы. Позор, который я чувствовал, был ошеломляющим – я стыдился своего идиотизма, лжи и упущений, недостаточного мужества, чтобы рассказать жене правду о том, как плохо все стало по моей вине.
Я делюсь этим с вами не ради вашей жалости, а потому что я думаю, у вас может быть своя версия подобной истории, и я хочу, чтобы вы знали, что вы не одиноки. И, если вы не провалились в темноту, знайте, что этого можно избежать. Я решительно этому верю. Profit First – это решение неминуемых проблем в бизнесе.
Вот как я справлялся с депрессией: я «ударил по бутылке» (бутылке с пивом… и их было много). Я вообще почти непьющий. Но алкоголь помогал мне уйти от действительности. Этот выбор привел только к еще большему стыду, и я прятал его как можно глубже, если только его можно было скрыть, упав на кушетку, глядя рекламные ролики в окружении банок Bud Light. Представьте меня в белой майке, покрытой пятнами от читос. Это не слишком красивая картина. Да я и
Почему я смотрел рекламные ролики, когда у нас есть 2976 каналов на выбор? Потому что, когда я все профукал, первым делом пострадало кабельное телевидение. Это оставило меня с комнатной антенной (погуглите, молодые падаваны, и поймете, о чем речь) и пятью сетевыми каналами, которые в три часа дня переходят к рекламе новейшей соковыжималки или электрической овощерезки – все обещает вам спортивную фигуру с кубиками на животе.
Устав от рекламных роликов, я включил PBS. Эксперт по фитнесу объяснял аудитории в студии, что быстрые достижения, одобренные инфорекламой вечерних диет, не работали и не были устойчивыми. Он сказал, что нам действительно нужно – так это простая корректировка образа жизни, которая изменит то, как мы едим, причем мы этого даже не заметим. И его первое предложение по корректировке? Тарелки меньшего размера.
Теперь, прикованный к экрану, я наблюдал, как человек объяснил, что наше естественное человеческое поведение состоит в том, чтобы заполнить тарелки пищей, и потому что мама так сказала, очистить эту тарелку, съедая все на ней без остатка. (Я до сих пор не понимаю логики мамы: в Африке есть голодающие дети, поэтому мне нужно все съесть?) Мне была привита привычка съедать все, что положили на тарелку, и, вероятно, вам тоже. Эта установка укоренилась насмерть. Не стоит и мечтать изменить эту привычку в течение дня. Но изменять ее изо дня в день? Это трудно. Вот почему так много людей, сидящих на диетах, вновь набирают вес; вот почему люди редко вспоминают в конце января об обещаниях, данных накануне Нового года; и вот почему так трудно быть дисциплинированным с расходами.
Я продолжал смотреть программу, а эксперт продолжал говорить, что, когда мы используем более мелкие тарелки, мы съедаем небольшие порции, тем самым потребляя меньше калорий, не меняя нашего укоренившегося поведения – привычки съедать все, что положено на тарелку.
Я выпрямился на кушетке: мой разум насторожился от этого нового откровения. Решение заключается не в том, чтобы попытаться изменить наши укоренившиеся привычки, которые действительно трудно вырвать с корнем – это почти невозможно выдержать, а вместо этого нужно изменить структуру вокруг нас и
Именно тогда я понял: каждый пенни, заработанный моей компанией, попадал на одну огромную тарелку, и я все это поглощал, используя все до последней крошки, чтобы поддерживать бизнес. Каждый поступивший доллар попадал на один счет, мой операционный счет, и я «съедал все».
Больно признаться в этом, но я никогда не был особенно хорош в управлении деньгами. Пока мои дела шли в гору, мне было легко думать, что я отлично знаю, как распоряжаться деньгами, но, оглядываясь назад, я понимаю, что это никогда не соответствовало действительности.
Я думал, что я в принципе бережливый или что я был подкованным предпринимателем. Но на самом деле я был экономным только под влиянием обстоятельств. Когда я основал свою первую компанию, компьютерный сетевой интегратор (сегодня ее можно было бы назвать управляемым поставщиком услуг), у меня не было денег. Я мог продавать, обслуживать, содержать офис – я нашел способы делать все это практически без денег, потому что у меня их не было.
По мере того как бизнес рос, я начал тратить. Чем больше денег поступало, тем больше я тратил и внутренне был убежден, что все эти расходы необходимы. Нам нужно лучшее оборудование, лучший офис (недоделанный подвал – не место для ведения бизнеса) и больше сотрудников, чтобы выполнять работу, а я мог бы сосредоточиться на продажах. Каждый шаг вперед в направлении роста продаж требовал аналогичного шага в инфраструктуре, людских ресурсах, офисных помещениях класса А – все эти причуды влекли за собой расходы.
Потеряв все это, я обнаружил, что я трачу все, что у меня появляется. Дайте мне сто долларов, и я потрачу. Дайте мне в сто раз больше, я и их потрачу. И хотя легче вести бизнес, имея сто тысяч долларов в руках, но с ними также легче делать ошибки. Полностью растратить несколько сотен долларов, когда в вашем распоряжении есть сто тысяч, легко – вы ничего не почувствуете. Полностью потратить несколько сотен баксов, когда на ваше имя поступило всего несколько сотен, – вы ощутите эту боль быстро и тяжело.
СООТНОШЕНИЕ ДОХОДОВ И СТОИМОСТИ
Оглядываясь на мои компании, я понял, что они быстро росли, но я все еще выживал от чека до чека, заработав реальные деньги только тогда, когда я их продал. Когда мои входящие денежные средства увеличивались (пунктирная линия на графике), мои расходы увеличивались с той же скоростью (сплошная линия). Единственный раз, когда я получил прибыль, случился так: доход подскочил, и у меня не было времени потратить его с той же скоростью (пункт A). Тем не менее я быстро наращивал расходы, чтобы обслуживать свой «новый уровень продаж» (пункт B). Когда продажи стабилизировались или падали, в то время как мой новый уровень расходов оставался высоким (пункт C), это означало, что я начинал накапливать убытки, и это заставляло меня отчаянно продавать больше и быстрее любой ценой (что, в свою очередь, означало дальнейшее увеличение моих расходов).
Когда шоу PBS сменилось ранними утренними программами для детей, я выключил телевизор и начал соединять точки (чем также занимался Граф фон Знак, вампир из «Улицы Сезам», буквально соединяя точки на экране). Если бы я уменьшил «размер тарелки» операционного счета моего бизнеса, я бы тратил средства по-другому. Поэтому вместо того, чтобы пытаться обуздать мою привычку к расходам, я пришел к получению меньшего количества наличных денег, чем у меня на самом деле, и затем нашел способы заставить бизнес по-прежнему работать. Как я узнал, что это сработает? Потому что это уже работает для миллионов людей с каждой их зарплатой – вспомните, отчисления по 401 (k)[12]. Как объясняют Ричард Талер и Касс Санштейн в своей увлекательной книге «Nudge. Архитектура выбора», когда люди начинают участвовать в 401 (k), они редко останавливаются. Главное – начать, и тогда накопление сбережений и образ жизни приспособятся к тому, чтобы соответствовать остаточной оплате.
Если бы счета 401 (k) были похожими на обычные сберегательные счета, для пользователей было бы слишком заманчиво и легко запустить руку в свои сбережения в любое время, когда им этого захочется. Причина, по которой они этого не делают, состоит в том, что инвестиционные счета взимают штрафы и затрудняют вывод денег в любой момент, когда вы захотите. Точно так же я мог заставить себя поверить и вести себя так, как будто у меня была только «маленькая тарелка» денег, с которыми можно было работать (а не маленькая тарелка плюс большой горшок с горкой на столе).
Но что мне
Эй! Эй, подождите. Подождите одну долбаную минуту. Могу ли я на самом деле отложить часть прибыли,
И вот когда это ударило меня – что, если бы я
Для парня, построившего два ориентированных на доход бизнеса, эта идея была откровением. В шесть утра, с пивной отрыжкой, пятнами от читос, покрывающими мою футболку, и волосами, растрепанными не хуже, чем у Эйнштейна, это звучало как речь сумасшедшего. Кто бы осмелился взять прибыль в первую очередь? Я.
Четыре основных принципа Profit First
Давайте поговорим о диетической науке. Не стоните, пожалуйста. Это весьма увлекательно.
В 2012 году в отчете Керта ван Иттерсума и Брайана Вансинка из
Но использование меньших тарелок – всего лишь один фактор. Твинки на маленькой тарелке – это все еще твинки[13]. Существует более здоровая диета, и она основана на четырех основных принципах снижения веса и питания.
1. Используйте маленькие тарелки. Использование небольших тарелок запускает цепную реакцию. Когда вы берете небольшую тарелку, вы съедаете меньшую порцию, а это означает, что вы потребляете меньше калорий. Когда вы потребляете меньше калорий, чем обычно, вы начинаете терять вес.
2. Подавайте блюда по очереди. Если вы начнете прием пищи с овощей, богатых питательными веществами и витаминами, они начнут удовлетворять ваш голод. Когда вы перейдете к следующему блюду – вашим макаронам с сыром или картофельному пюре (они не считаются овощами!) – вы автоматически съедите меньше. Изменяя последовательность подачи блюд, сначала употребляя овощи, вы автоматически вводите баланс питания в свою диету.
3. Удалите соблазны. Удалите любое искушение из того места, где вы едите. Люди зависят от удобств. Если вы похожи на меня, когда на кухне есть упаковка доритос[14], она постоянно взывает к вам, даже когда вы не голодны. Если у вас нет нездоровой пищи в доме, вы, вероятно, не побежите за ней в магазин. (Это означало бы необходимость надеть штаны.) Вместо этого вы будете есть здоровую пищу, которую вы запасли.
4. Принудительный режим. Если вы ждете, пока проголодаетесь, чтобы поесть, – будет слишком поздно: вы начнете переедать. Тогда вы, скорее всего, съедите слишком много, чтобы насытиться. Вы переходите от голода к обжорству и снова возвращаетесь к голоду. Эти пики и спады приводят к слишком большому потреблению калорий. Вместо этого ешьте регулярно (многие исследователи предлагают пять небольших приемов пищи в день), чтобы не проголодаться. Без пиков и спадов вы фактически будете потреблять меньше калорий.
Хотя они этого не осознают, люди в диетической индустрии знают много о растущем здоровом бизнесе. Давайте рассмотрим эти принципы один за другим.
1. Закон Паркинсона: почему ваш бизнес похож на тюбик зубной пасты. За годы, прошедшие с тех пор, как я обнаружил эти четыре принципа физического здоровья, я все больше и больше углублялся в вопрос, почему они имеют значение. Четыре принципа, которыми поделился эксперт по фитнесу PBS, основаны на поведенческой науке. Когда вы знаете, что заставляет вас клевать, это дает вам огромное преимущество перед собой. Изучение поведения дает вам преимущество, способное подчинить вашего самого крупного конкурента, а именно, вас самих.
Давайте начнем с маленьких тарелок. В 1955 году современный философ по имени Сирил Норткот Паркинсон придумал противоречащий здравому смыслу закон, названный в его честь: спрос на что-то расширяется, чтобы соответствовать имеющимся запасам. В экономике это называется вызванным спросом – именно поэтому расширение дорог для уменьшения пробок никогда не срабатывает в долгосрочной перспективе, потому что всегда появляется все больше водителей, чьи автомобили заполняют эти дополнительные полосы.
Другими словами, если вы пойдете в испанский тапас-бар, где еду подают на крошечных тарелочках, вы съедите меньше. Но если вы отправились в отель «Пондероза» со «шведским столом», где тарелки размером с крышку люка, вы будете есть, пока еда не полезет из ушей. (Это шведский стол «все-что-вы-МОЖЕТЕ-съесть…». Вызов принят!)
Поделиться книгой: