Помоги проекту - поделись книгой:
Примечание: сотрудники IT-отдела постоянно приходили в офис команды разработки с различными просьбами и мешали команде. Менеджер проекта попросил их всех уйти и решать свои проблемы где-нибудь в другом месте.
Даже то, что, казалось бы, вызывает незначительную задержку, может снизить общую эффективность команды более чем на 50 %. Вице-президент знал, что висит на крючке у руководства, желающего проверить эффективность эмпирического процесса, и не хотел все испортить из-за того, что его сотрудников отвлекают.
Команда разработала часть программного обеспечения для приложения к концу итерации. Теперь кто угодно мог скачать приложение на смартфон, запустить его и увидеть такую же страницу входа в систему, которую видят пользователи портала. Приложение работало стабильно, отвечало всем требованиям и было готово к дальнейшему безопасному улучшению. Несмотря на то что члены команды разработки надеялись добавить больше функционала, чем просто вход в систему, они были довольны полученным результатом, так же как и вице-президент.
Вице-президент организовал четырехчасовое совещание в конце итерации, чтобы провести разбор того, что получилось. Несколько человек из фондового отдела и некоторые менеджеры из отдела информационных технологий также были приглашены на совещание. С их помощью вице-президент и члены команды разработки дали оценку, как работает эмпирический процесс, обсудили политику непрерывности девелопмента и убедили остальных в ее необходимости, а кроме того, оценили дизайн приложения и то, как оно соединяется с интернет-порталом. Было предложено несколько улучшений.
В конце совещания менеджер пилотного проекта напомнил всем, что они должны решить, стоит ли продолжать разработку в оставшиеся две итерации. Несколько человек выразили мнение, что знаний, полученных в ходе пилотного проекта, вполне достаточно и он может считаться завершенным. Фондовый менеджер не был с этим согласен, его поддержали большинство участников совещания, которые решили продолжить, чтобы узнать, будет ли эмпирический процесс продолжать работать. Также они хотели дальнейшего улучшения функционала приложения для смартфонов.
Некоторые участники совещания были настроены критически. Они заявили о своем разочаровании и напомнили разработчикам, что те планировали запустить вход в систему, но не смогли этого добиться. Вице-президент возразил, заявив, что они вступили в незнакомое поле и члены команды экспериментируют и учатся. Они сделали максимум возможного в ходе первой итерации и обрели навыки и опыт.
Дискуссия пошла в сторону обсуждения различий между традиционным, или предиктивным, методом разработки и эмпирическим процессом. Вице-президент при поддержке менеджера пилотного проекта напомнил всем, что цель эмпиризма – определение границ возможностей того, что можно сделать. Так как все увидели результаты итерации, они могут планировать следующий этап работы. Он напомнил, что даже после одной итерации у них уже есть фрагмент работающего приложения. Более того, они получили ценное доказательство, что приложение жизнеспособно и уже сейчас есть что показать потенциальным клиентам. Имеется готовый блок программного обеспечения, который можно достраивать. Если бы это был предиктивный процесс, который он рассматривал изначально, то на данном этапе он в лучшем случае получил бы только документацию по требованиям к будущему приложению.
Вице-президент принял решение показать приложение некоторым своим клиентам, чтобы определить, будут ли они в действительности им пользоваться. Он станет работать с клиентами в течение каждой итерации и пригласит их на следующее совещание, чтобы они смогли высказать свое мнение.
Менеджер пилотного проекта предложил организовать встречу команды и провести ретроспективный обзор предыдущей итерации. Он хотел, чтобы члены команды открыто обсудили свои ощущения и мнения о том, как может быть улучшен порядок работы.
Все перечисленное ниже может случиться в течение итерации, и команде следует это обсудить.
Основываясь на результатах обсуждения, менеджер пилотного проекта попросил членов команды сформулировать изменения, которые смогут улучшить их работу и повысить эффективность в течение следующей итерации.
Пилотный проект создает одну, иногда две полезные вещи. Во-первых, это оценка итеративного или инкрементального процесса разработки программного обеспечения в вашей организации. Во-вторых, это, возможно, программное обеспечение, которое вы начинаете использовать и получать выгоду.
Реальный вопрос, на который отвечает пилотный проект, – работает ли эмпирический процесс в вашей организации? Итерация за итерацией накапливаются видимые свидетельства, показывающие, насколько хорошо работают команды, какова продуктивность и как ее можно повысить. Приходит понимание, насколько хорошо подготовлены сама организация и разработчики для альтернативного, инкрементального процесса девелопмента. Кроме того, становится ясно, способны ли члены команды создать нечто полезное за одну итерацию, в состоянии ли они преодолеть трудности и действовать именно как команда.
Предстоит также оценить влияние, которое итеративно-инкрементальный метод разработки окажет на остальную часть организации. Возможно, люди, задействованные в команде, имеют исключительные знания и нужны во всех подразделениях компании. Иногда члены команды имеют столько обязанностей за пределами пилотного проекта, что просто не могут состоять в команде разработчиков, и в результате общая производительность падает.
Несмотря ни на что, вы будете накапливать, итерация за итерацией, функционал программного обеспечения. Это произойдет быстрее, чем вы привыкли. Вы сможете преодолеть проблемы и построить то, что может быть впоследствии доделано и реализовано.
Когда применяется каскадный процесс, изъяны его не очевидны и влияние на общую важность девелопмента скрыто. Когда вы применяете 30-дневные циклы разработки, все, что не функционирует в каскадном процессе, все его потери становятся видимыми.
Это полезная информация, но часто она требует необходимости согласованных усилий для улучшения ситуации. Эти усилия подробно описаны в разделе II.
При эмпирическом процессе члены команды разработки сами решают, как превратить предоставленные им требования в пригодный к использованию функционал. Нет управляющего, который говорил бы им, что делать. Члены команды взаимодействуют друг с другом, чтобы разработать и согласовать собственный план работы. Они проводят короткие совещания каждый день, чтобы спланировать свою работу, отрегулировать ее и оптимизировать результат.
Самоорганизация кажется рискованной. Если на нее затрачивается слишком значительное время, это мешает членам команды сфокусироваться на главной идее. Однако при итерации в 30 дней или меньше этого обычно не происходит. Помните, что, пытаясь определить, на что способна команда, вы никогда не рискуете более чем 30 днями работы.
При предиктивном методе разработки программного обеспечения планы создаются так называемыми экспертами. Менеджеры проектов уверены, что девелоперы выполнят задачи, за которые они ответственны, – им не нужно взаимодействовать и изучать что-то новое, они всего лишь делают то, что им велели. Когда менеджер планирует работу и гарантирует ее выполнение, все зависит от его интеллекта, сообразительности, организационных навыков и так далее. Когда случаются неприятности и непредвиденные ситуации, члены команды не уполномочены действовать самостоятельно, они не склонны брать на себя риски по внедрению инноваций.
Самоорганизация основана на идее, что разработчики программного обеспечения – способные, образованные люди. Они могут проживать сложную жизнь за пределами своего рабочего места, умеют водить машину, имеют семьи, ходят в магазин и так далее. Когда они предоставлены сами себе в ограниченном времени итерации, то ведут себя ответственно. Результат – это сумма их способностей, и инкремент возникает из их взаимодействия.
Вот вам еще один пример. Вице-президент компании РТС по разработке программного обеспечения Сильвин Муссад работал непосредственно с Джейн Вачутка. В его подчинении находилось более 300 девелоперов ПО. Он и его менеджеры изначально считали, что необходимо распределить процесс разработки среди 50 команд. Они так и поступили и создали лучшие команды, которые только смогли. Но при этом команды оказались не очень продуктивными.
Лидеры команд сообщили Сильвину, что каждой команде была назначена цель, реализация которой в значительной степени зависит от работы других команд. Как результат 75 % времени тратилось на разрешение зависимости между командами. Иногда единственный человек, который мог сделать необходимую работу, находился в другой команде. Сильвин попросил лидеров команд обдумать более эффективный способ организации. В результате приняли решение, что во время каждой итерации лидеры станут оценивать предстоящий объем задач и определять наличие в каждой команде разработчиков, лучше всего подходящих для выполнения специфического набора заданных требований.
Вы можете спросить, как такое большое количество людей может управлять собой самостоятельно. Некоторые могут также спросить, как один менеджер может управлять таким большим количеством людей. То, что дало возможность Сильвину позволить его разработчикам перейти к самоорганизации, – контролируемый риск. Он никогда не рисковал более чем 30 днями работы. Так как текущий подход к разработке программного обеспечения показал себя не слишком хорошо, ставка на новый метод в его случае была оправдана.
Когда команда самоорганизуется, люди с лучшими способностями делают шаг вперед, поддерживаемые другим членами команды. Они обсуждают, как реализовать тот или иной фрагмент работы, после чего каждый участник команды отправляется делать свою часть. Члены команды часто изучают результаты, чтобы удостовериться, что они все движутся в нужном направлении для создания пригодного к использованию инкремента.
Принцип кросс-функциональности диаметрально противоположен предиктивной модели управления, в которой работы изложены в качестве детальных задач и каждая из них поставлена определенному лицу, имеющему набор конкретных навыков. Однако такой подход не дает людям работать совместно. Мы обнаружили, что разработчики программного обеспечения создают лучше решения, когда все их знания сфокусированы на проблеме. Их перекрывающиеся знания больше любых уникальных знаний единственного человека.
Мы описали программу пилотного проекта, который показывает, как можно определить, каким образом вам поможет эмпирический процесс разработки программного обеспечения. Пилотный проект не только позволит вам получить уверенность, прежде чем продолжить, но и поможет предвидеть проблемы, с которыми придется иметь дело впоследствии.
4. Что могу сделать я?
Если вы читаете эту главу, значит, вы решили идти дальше с эмпирическим подходом к разработке программного обеспечения. Вы можете быть увлечены или заинтригованы, а может, вы жаждете преимуществ, продемонстрированных пилотным проектом. В любом случае вы знаете, что это лучше, чем то, что у вас есть сейчас.
Хотя многие другие части вашей организации, такие как отдел продаж и финансовый отдел, действуют эмпирически, это в новинку для ваших разработчиков программного обеспечения. И они, и заказчики использовали предиктивный метод. Они, скорее всего, знакомы с ним уже несколько лет, может, даже больше, и для них это единственный путь.
Менеджеры спрашивают, что они могут сделать, чтобы помочь эмпирическому методу разработки добиться успеха. В следующих частях книги мы обсудим практические способы применения эмпирических методов и их перспективы.
Эмпиризм позволяет достичь ваших целей лучше и быстрее. В прошлом разработка программного обеспечения начиналась с планирования – от разработчиков ждали точного выполнения плана, без учета реальности, с которой они сталкивались.
При эмпирическом подходе к разработке план создается тогда, когда он нужен. Устанавливается цель, и команда идет к ней итерация за итерацией. В план, если необходимо, вносятся изменения на основании полученного опыта. Путь к цели может отличаться от изначально задуманного, но он адаптируется и оптимизируется в соответствии с реалиями, с которыми пришлось столкнуться. Проект заканчивается, когда возврат вложенных в него инвестиций оптимален. Это может случиться даже раньше, чем вы задумали. Например, проект может быть закончен после двух итераций, если вы обнаружите, что достичь цели при разумном вложении средств невозможно. Это тоже успех – удачно избежать напрасных потерь больших денег.
Давайте поговорим об этом подробнее. Если бы F-Secure, финская фирма по разработке программного обеспечения в сфере безопасности, продолжила разработку в течение полного запланированного цикла, деньги, которые они бы потратили на последующие итерации, просто оказались бы потеряны, потому что продукт вышел бы слишком поздно. Команда оценила, сколько требований она сможет перевести в прирост функционала. Это оценка, прогноз, это не гарантия и не несомненный факт. В течение итерации член команды может заболеть, какая-то часть технологии может не работать, а сам процесс разработки может оказаться сложнее, чем ожидалось. Это сложность в действии. В конце итерации вы опытным путем определяете, сколько функционала реализовано. Это может быть больше или меньше того, что предполагалось. Тем не менее вы точно знаете, что именно уже разработано, и можете принять решение, что делать дальше, опираясь на результат. Эмпиризм не создает уверенности, он заставляет осознавать возможности.
F-Secure разрабатывает в Финляндии антивирусные программы и программное обеспечение в сфере безопасности для международного рынка. Партнер компании предложил ей войти в специфический сегмент рынка антивирусного обеспечения, где она раньше не участвовала, – предстояло разработать дополнительный функционал для партнерской компании, которая затем бы продавалась под ее брендом.
F-Secure использовала эмпирический подход к разработке программного обеспечения в течение трех лет. В компании знали, сколько в среднем полезного функционала ее команды разработки могут создать в течение одной итерации. Основываясь на этом знании, она согласовала с партнерской компанией план разработки: создать частичный релиз программного обеспечения к запланированной пресс-конференции, а вскоре после этого выпустить на рынок первый релиз. К несчастью, команды F-Secure, назначенные для разработки этого продукта, создали в течение первых трех итераций меньше функциональных возможностей, чем планировалось, – 25 % необходимого для пресс-конференции. Уже было ясно, что продукт не будет готов вовремя.
Партнер и руководство F-Secure обсудили замедление прогресса в разработке и приостановили все процессы. Деньги были потрачены, но ничего полезного не было создано. Партнер, узнав, что не получит продукт в срок, остановил все приготовления к пресс-конференции, свернул маркетинговую активность и тем самым спас себя от потери репутации на рынке. Ценным опытом, полученным в результате этого проекта, было ограничение потерь.
Многие люди испытывают трудности с эмпирическим процессом. Может так случиться, что команда не разработает столько функциональных возможностей, сколько планировалось. Тому, кто вкладывает деньги, труднее всех: он точно знает, что хочет получить после каждой итерации, и, если команда не оправдывает ожиданий, заказчика ждет разочарование. Демонстрируя его, он, по сути, разрушает эффективность и дух команды.
Эмпиризм – искусство сделать лучшее, что ты можешь, с тем, что у тебя есть. Эмпиризм открывает все виды возможностей. Однако если вы думаете, что можете решить, чего вы хотите, и давить, чтобы это получить, к сожалению, это закрывает перед вами другие возможности. Вы больше не имеете дела с реальностью, а стараетесь сделать реальностью то, что хотите, приказываете. Такой подход может быть приемлем в простой ситуации, но, когда проблема сложная, он лишь деморализует и разочаровывает.
Самая важная задача менеджера – помочь людям делать их работу. Дайте им цель и позвольте им ее достичь. Уберите с их пути все препятствия. Делайте все возможное, чтобы они стали более эффективными и продуктивными. Только в этом случае организация может превратить плоды их работы в капитал.
Чтобы принять обоснованное решение, у вас должно быть твердое понимание реальных фактов. В эмпирическом процессе разработки программного обеспечения инкремент – ясная и прозрачная информация, на которой основано принятие решений.
Люди должны чувствовать себя в безопасности, обсуждая критические вопросы, открыто выражать то, что они думают и чувствуют, и взаимодействовать с другими без препятствий и вреда. Все это – основа эмпирического процесса. Множество рабочих пространств небезопасны. Политические программы и скрытые мотивы искажают прозрачность. Основная задача менеджера – создать защищенное место, где люди уважают друг друга и чувствуют себя в безопасности.
Прозрачность нейтральна в том смысле, что это не хорошо и не плохо. Она просто должна быть. Обсуждение необходимо при принятии трудных решений. Если решения принимаются в угоду руководству, если разработчики искажают реальность, чтобы нравиться начальству, эмпирический процесс развалится на части.
Компания Kronos из Бостона – девелопер софта для планирования ресурсов организации и учета рабочего времени. Компания предприняла попытку использовать эмпирический метод, чтобы ускорить свои процессы разработки. В 2008 году правление компании было недовольно прогрессом в разработке нового релиза. Команде девелоперов дали это понять и попросили работать усердней. Те, пытаясь соответствовать требованиям руководства, стали создавать функционал быстрее, чем обычно, но с гораздо более низким качеством.
В конце каждой итерации руководство поощряло разработчиков за их тяжелый труд. Однако инкремент не был прозрачным. Руководство думало, что инкремент полностью закончен и стабилен, а он между тем был только частично законченным и практически полностью нерабочим. Когда Kronos приблизилась к дате релиза, недостатки были обнаружены, и дата выхода сдвинулась на шесть месяцев.
Разработчики лучше всех ориентируются в процессе и знают, как лучше. Эта мысль идет вразрез с большинством управленческих курсов. Менеджер должен ставить перед собой цели, выяснять, как их добиваться, а потом заставлять остальных следовать его плану. Однако в таком случае вся работа зависит от опыта, интеллекта и организаторских способностей конкретного менеджера.
Если люди, делающие свою работу, свободны решать, что им делать, они могут адаптироваться к обстоятельствам и реальности, с которой сталкиваются. Они могут поделиться идеями и опытом, чтобы прийти к лучшему решению. Когда они пробуют какой-то подход и он не работает, то они могут предложить что-то другое. Это называется самоорганизацией и повышает общий уровень знаний всех членов команды. Они не ограничены мышлением менеджера и свободны сделать свою работу лучшим способом.
Роль менеджера при таком подходе – только устанавливать цели, содействовать и устранять препятствия. Он наделяет членов команды правом принимать решения.
Мир изменчив. Разработка программного обеспечения тоже изменчива. Но решения по-прежнему нужно принимать, и организация, которая принимает лучшие решения, процветает. Программное обеспечение за 30 дней дает вам надежную, полезную информацию о том, что будет происходить по крайней мере каждые 30 дней. Итерация – ограниченная по времени авантюра. Команда способна практически без сбоев создать программное обеспечение, представляющее определенную ценность. Даже в худшем случае, когда команда не создает ничего, это дает ценную информацию о том, что пока это невозможно.
Расположенная в Филадельфии компания Primavera, которой сейчас владеет Oracle, создает программное обеспечение для управления проектами, основанными на предиктивном процессе. Учредители понимали иронию: использовать эмпирический процесс разработки программного обеспечения для создания своих предиктивных (прогнозируемых) инструментов. Тем не менее, чтобы решить свои проблемы, они должны были к нему прибегнуть.
В конце самой первой итерации команда разработки и высшее руководство собрались посмотреть демонстрацию инкремента. Функционал работал прекрасно. Однако СТО указал на то, что команда планировала создать семь функций, а реализовала только пять. СТО почувствовал себя некомфортно. Он попросил команду собрать статистику – как много времени занимает та или иная работа. Он подумал: если собранная статистика будет объединена в базу данных, команда станет более тщательно выполнять задачи. Они могли бы оценивать размер предстоящей работы по статистике из базы данных в начале новой итерации. Тогда они могли бы знать заранее, что сделают только пять функций.
Разработка программного обеспечения непредсказуема. Прошлое не может предсказать будущего, так как разработка программного обеспечения отличается каждый раз. База данных не будет полезной.
Мы все хотим определенности, но это часто недостижимо. Однако мы можем действовать с умом, принимать правильные решения и держать под контролем риски. Вот почему эмпирический процесс разработки программного обеспечения выигрывает и вот почему короткие итерации снижают риск.
Степень успеха, которого вы добьетесь при применении эмпирического процесса разработки программного обеспечения, существенно зависит от управления в вашей организации и того, как это управление приведет всех к вышеуказанным изменениям.
Раздел II. Как создать программное обеспечение за 30 дней
Организации хотят стать более гибкими, более творческими и более продуктивными, а также увеличить свою прибыль. Они хотят радовать своих клиентов и обгонять конкурентов. Многие организации решили использовать Scrum как одну из ключевых стратегий. Иногда его применяют только для самых важных задач, иногда организация создает новый IT-отдел параллельно с существующим, использующим каскадный процесс. Иногда вся организация трансформируется, чтобы стать более гибкой, конкурентоспособной. Вне зависимости от поставленной цели требуется изменение обычного подхода к делу. Как и в большинстве значительных изменений, неорганизованный подход независимо от его достоинств обречен на провал. Переход к Scrum, описанный в этом разделе книги, – пошаговый.
Мы начнем с быстрого знакомства с ним, затем разделим метод на три шага, каждый из которых рассмотрим в отдельной главе.
5. Знакомство со Scrum
Scrum – это фреймворк (программная платформа) для управления сложным процессом, таким как разработка программного обеспечения. Он очень простой, состоит только из трех ролей, трех артефактов и пяти событий (табл. 5.1). Scrum связывает их вместе правилами игры.
Таблица 5.1. Основы Scrum
Разрабатывать программное обеспечение будет Scrum-команда, состоящая из того, кто хочет получить программное обеспечение (владелец продукта), менеджера (Scrum-мастер), а также разработчиков. Чтобы избежать путаницы, может быть только один владелец продукта, который решает, что будет разработано в каждой итерации, или спринте – в терминологии Scrum, – и оценивает результаты приращения функционала в конце каждого спринта. Scrum-мастер управляет проектом согласно правилам Scrum. Некоторые Scrum-мастера прошли обучение, другие имеют значительный, проверенный опыт в успешном его использовании. Главное – знание, как управлять Scrum-командой и проектом.
Первая задача Scrum-мастера – поиск разработчиков и создание команды разработки. Люди в этой команде должны иметь необходимую квалификацию по превращению потребностей и требований владельца продукта (бэклог продукта) в рабочие инкременты программного обеспечения после каждого спринта.
Все члены Scrum-команды собираются для знакомства, обсуждения предстоящей работы и создания условий для совместной работы. Scrum-команда должна знать видение продукта (необходимый и желаемый результат), какие результаты будут означать успех или неудачу и какие есть ограничения. Команда рассматривает только самые важные требования и выбирает максимальное количество тех, что имеют хорошие шансы быть реализованными в предстоящем спринте. (Разработчики должны иметь опыт по разделению больших требований на маленькие осуществимые фрагменты, которые они смогут завершить в спринте.)
Scrum-команда оценивает усилия по разработке требований в законченные функциональные возможности программного обеспечения. Так как они будут выполнять работу, они и должны делать прогнозы. Точность этих прогнозов зависит от того, как долго они работали вместе, как они понимают применяемые в проекте технологии и насколько хорошо они понимают бизнес или сферу, в которой им предстоит работать.
Когда планирование закончено, члены команды дают прогноз, какой объем работы они прогнозируют сделать к концу спринта. Это эмпиризм в действии: дать прогноз, посмотреть, что получилось в реальности, и принять решение на основании результата.
В силу необходимости двигаться дальше этот начальный этап должен быть протяженностью в один день.
Участники Scrum-команды работают вместе, пока все имеют четкое понимание проблемы и подхода к ее решению, пока все знают, что должно быть разработано в предстоящем спринте. Вещи, которые не были очевидными, станут проясняться, как только команда начнет создавать программное обеспечение.
Теперь Scrum-команда начинает создавать программное обеспечение, начиная с дня, непосредственно после дня планирования спринта. Инкремент функциональных возможностей программного обеспечения разрабатывается в течение первого спринта. Он может быть больше или меньше того, что прогнозировалось. Все члены Scrum-команды взаимодействует в течение спринта, проясняя задачи. Работа может быть переопределена, требования могут добавляться или удаляться по необходимости, если команда разработки определит, что время остается или оставшегося времени недостаточно.
Каждый день в течение спринта разработчики проводят 15-минутные совещания, называемые Scrum-митингами, чтобы спланировать предстоящую работу, все время стремясь достигнуть того, что было договорено. Чтобы максимизировать продуктивность разработчиков, задачи спринта должны быть согласованы как разработчиками, так и владельцем продукта. Они соглашаются, что создадут столько требуемого функционала, сколько возможно, и могут быть переориентированы перед каждым новым спринтом. Владелец продукта соглашается, что требования, над которыми работает команда, не будут меняться в течение спринта. Все, что не было запланировано (включая, например, участие разработчиков во встречах с потребителями), может подождать до следующего спринта. Производительность разработчиков повышается, когда их не прерывают. Применение более коротких спринтов обычно обеспечивает внесение более частых изменений – об этом мы поговорим в следующей главе.
В конце спринта Scrum-мастер встречается с разработчиками для проведения обзора спринта. Эта встреча не должна продолжаться более четырех часов. Scrum-команда и ключевые заинтересованные стороны собираются и дают оценку результатам предыдущего спринта и прироста функционала. Обзор включает следующее: что было сделано, каков объем реализованных задач, насколько эффективна разработка и насколько полезен ее результат. Инкремент должен быть законченным фрагментом пригодного к применению программного обеспечения. Пункты бэклога продукта, которые выполнены не полностью, остаются в списке как «все еще требующие выполнения». Новые требования часто возникают в течение обзора спринта. Также часто появляются новые возможности и трудности. Иногда достаточно просто увидеть инкремент, чтобы зародились новые идеи.
Результаты обзора спринта могут включать один или несколько из следующих пунктов:
• начало использования разработанного функционала;
Поделиться книгой: