Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Многоуровневое и мультифункциональное обучение. Обучение в команде идет в разных направлениях. В 3М, например, инженерам рекомендуется использовать 15 % своего рабочего времени, чтобы заниматься своей мечтой. Если команда работает с компанией Honda, ее члены могут быть отправлены в Европу, чтобы «осмотреться и понять, что там происходит». Идея в том, что обучение часто происходит в необычных местах и необычным способом и, самое главное, инициируется сотрудниками и поощряется и направляется руководством.

Тонкий контроль. Несмотря на то что команда разработки предоставлена сама себе, она работает не бесконтрольно. Акцент делается на самоконтроле и достаточном количестве контрольных точек, которые устанавливаются для предотвращения нестабильности, неопределенности и хаоса. Контроль со стороны равного и «контроль с любовью» – основы тонкого контроля. Динамическое движение возникает только в окружении, заботливо созданном руководством. Командные лидеры тщательно отбираются, а в самой команде иногда происходит замена участников, чтобы создать правильную динамику и уверенность, что люди смогут ужиться и работать вместе. В команде должен быть набор общих ценностей, а стимулы должны быть основаны на командной работе. При этом следует допускать возможность ошибок.

Передача знаний. Чтобы компания была успешной на рынке, выстраданные знания, накопленные внутри нее, должны быть доступны во всей компании, которая нуждается в новых командах с опытными людьми. Успешные мероприятия в рамках одного проекта распространяются внутри компании как стандартная практика. В то же время разучиться так же важно, как и научиться. Рынок меняется быстро, старые трюки могут больше не работать. Управление предъявляет новые требования, которые явно не могут быть удовлетворены старыми методами ведения дел.

Мы обнаружили, что некоторые практические методы также улучшают разработку программного обеспечения.

Люди. Люди наиболее продуктивны, когда управляют собой сами. Они более серьезно выполняют данные себе поручения, чем поручения, которые им дают другие. Больше творческих моментов возникает во время бездействия, и когда возникает давление, то автоматически снижается качество.

Люди в команде. Команды и люди делают работу лучше всего, когда их не прерывают. Команды больше совершенствуются, когда сами решают свои проблемы. А общение, в том числе лицом к лицу, – наиболее продуктивный способ для команды работать вместе.

Состав команды. Команды более продуктивны, если имеют один и тот же состав участников. Продукты более надежны, когда команда имеет все кросс-функциональные навыки, сосредоточенные на работе. Изменение состава команды часто временно снижает ее производительность

Даже если мы знаем лучше

Несмотря на то что предиктивный, или каскадный, процесс испытывает трудности, многие организации продолжают пытаться заставить его работать. Мы встретились в 2005 году с СТО и персоналом компании розничной торговли Marks and Spenser из Великобритании, чтобы обсудить эмпиризм и Scrum. Компания только что модернизировала весь процесс развития, приобретя в PricewaterhouseCoopers (PWC), интернациональной консалтинговой компании, набор методологий, инструментов, обучения и услуг по внедрению. Подход PWC был предиктивным, или каскадным.

Но CTO Marks and Spenser хотел понять эмпиризм. Когда мы объяснили ему процесс, он заметно разволновался, прервал нас и сказал, что его компания тоже использует эмпиризм. Всякий раз, когда один из их больших проектов по разработке, основанный на подходе PWC, попадает в беду, они его останавливают и затем применяют другой подход, чтобы вернуть процесс на правильный путь или закончить. Он сказал, что это их «туз в рукаве», имея в виду трюк, который позволяет компании выходить из трудных ситуаций.

Мы спросили, что он делает после того, как эмпирический подход вытягивает его из трудной ситуации. Не без иронии он ответил, что они потом возвращаются к использованию утвержденного подхода PWC. Знание правильного пути не означает, что по нему позволено идти все время, а не только в критических ситуациях.

Гибкость

Поскольку наш мир становится все более сложным, для организаций и бизнеса открывается все больше перспектив. Мечта каждого предпринимателя и бизнесмена с душой предпринимателя – воспользоваться преимуществом новой возможности, выяснить, какая будет цена и какие риски нужно предвидеть. Если риски приемлемы, предприниматель захочет продолжить шаг за шагом, настолько быстро, как только можно, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Тем не менее, как бы мы ни хотели контролировать риски, все может быстро выйти из-под контроля. Здесь очень желательны смелая осторожность и осторожная смелость. Мы называем способность брать преимущество от появляющихся возможностей гибкостью. Мы можем развернуться на месте, немедленно развить смелые инициативы и начать управлять рисками. Мы можем заставить наших конкурентов рыдать по утрам и мы можем радовать наших новых клиентов. Гибкость – это способность пользоваться возможностями или бороться с трудностями с расчетными рисками. Сегодня это наиболее значимое конкурентное преимущество. Мы создаем это преимущество и контролируем риски, ограничивая все наши проекты сроком в 30 дней или меньше. В этом случае мы можем пробовать идеи и без сожаления от них отказываться. Уже на ранней стадии нам понятно, что они, к примеру, слишком дорогостоящие или нереальные. И мы останавливаемся до того, как потратим слишком много денег.

Итог

Нужно уметь пользоваться открывающимися возможностями и эффективно реагировать на вызовы. Необходимо пробовать множество идей, менять свое мнение и давать ход лучшему решению.

Менее рискованно, с большим контролем и быстрее вы можете получить первый результат в течение 30 дней и затем совершенствовать его.

Эмпирический процесс разработки программного обеспечения, использующий итеративно-инкрементальные методы, с нами уже более чем 20 лет. Используя его, вы можете создать плотный контроль над рисками с помощью ограниченных по времени инкрементов программного обеспечения. Это обеспечивает прозрачность путем доставки законченного, готового к использованию прироста полезного функционала каждые 30 дней (или в меньший срок), так что потери могут быть сведены к минимуму. Это обеспечивает скорость и гибкость настройки приложения для более полного удовлетворения возникающих потребностей и тем самым значительно увеличивает применимость. Мы больше не беспокоимся, что наши требования не будут выполнены. Мы больше не волнуемся, что бюджет увеличится. Мы больше не должны зависеть от абстрактных представлений о динамике проекта, таких как диаграммы Ганта или прототипы. Мы точно знаем, где мы находимся с точки зрения ценности продукта и графика, по крайней мере каждые 30 дней.

3. Попробуй это сам: пилотный проект

Если вам все еще интересно, сейчас самое время увидеть, решает ли эмпирический подход к разработке программного обеспечения ваши проблемы и отвечает ли вашим потребностям. Пришло время создать пилотный проект – небольшое предварительное исследование, – чтобы оценить целесообразность, временные и финансовые затраты и выявить побочные эффекты. В этой главе мы вам расскажем:

1) как провести пилотное исследование этого нового метода разработки программного обеспечения;

2) какую информацию вы сможете обрести в ходе этого исследования;

3) как это работает для других людей (проблемы, которые они обнаружили, и что потребовалось для их решения).

В этой главе мы также остановимся на том, что вы должны сделать, чтобы добиться успеха, шаг за шагом, дадим более подробное описание и проиллюстрируем его примерами. Они могут быть прочитаны позже, когда эксперимент уже будет идти полным ходом.

Процесс, которому вам необходимо следовать во время пилотного проекта, достаточно прост:

1) сформируйте команду;

2) подумайте, что бы вы хотели создать;

3) закончите маленький кусочек работы полностью;

4) оцените, что бы вы хотели сделать следующим;

5) определите, что может быть улучшено, и улучшите это;

6) продолжайте повторять шаги с третьего по пятый, пока не будете удовлетворены результатом.

Прежде чем начать, обдумайте, что случится, если пилотный проект будет неудачным, или что – если он закончится успехом. Сколько времени и денег вы готовы потратить на то, что может и не работать. Что вы будете делать, если ценный функционал у вас будет получаться, инкремент за инкрементом, и вы захотите продолжить? К концу пилотного проекта вы будете знать, захотите ли вы повторить эмпирический процесс разработки программного обеспечения в большем масштабе. Конечно, у вас будет программа, которая была разработана во время пилотного проекта.

Эмпиризм используется в организации везде

Еще одна вещь, которую нужно осознать до того, как начать пользоваться эмпирическим процессом, – то, что он уже давно укоренился в других частях вашей организации и кажется новым только для разработки программного обеспечения. Например, типичная торговая организация использует эмпиризм в течение всего годового цикла. Вначале они составляют годовой план – прогнозируется ожидаемый объем продаж за год. В течение первых нескольких месяцев года перспективы понятны и шаги для продвижения продаж определены. Потенциальные клиенты, которые, вероятно, станут покупателями, уже известны и включены в прогнозы на второй квартал. Прогнозы на вторую половину года не определены и включают в себя только идеи и цели. В течение года менеджеры по продажам продолжают обновлять каналы сбыта. Возможные доходы могут быть предсказаны только на два или три месяца вперед, а в остальном план остается неясным. Каждый месяц продажи, изменения в предстоящих продажах, а также прогнозы пересматриваются. Дальнейшие усилия по сбыту и экспедиционные расходы компании соответствующим образом корректируются.

Вот как выглядит процесс.

1. Сформируйте команду. Соберите всех менеджеров по продажам вместе, обсудите, как идут дела в компании, проведите обзор конкурентов, информируйте продавцов обо всех новых продуктах компании.

2. Обдумаете, куда бы вы хотели двигаться. Создайте каналы сбыта, определите цели и доходы за год с небольшой точностью. Определите территории и доли рынка.

3. Сделайте маленький фрагмент работы полностью. Продавайте в течение месяца, чтобы посмотреть, что получилось. Также посмотрите, что получилось с будущими каналами сбыта.

4. Обдумайте, что бы вы хотели сделать следующим. Обновите каналы сбыта и сфокусируйте усилия на следующем месяце.

5. Продолжайте делать и оценивать. Повторяйте эти шаги каждый месяц.

Торговая организация никогда не будет использовать предиктивные процессы в своей работе. Слишком мало что известно и слишком многое может измениться, чтобы планировать доходы и их источники в первый день года.

Пример пилотного проекта

Как мы говорили ранее, пилотное исследование – небольшой эксперимент, чтобы оценить выполнимость проекта, временные и финансовые затраты, а также побочные эффекты. Его цель состоит в том, чтобы определить, помогут ли эмпирические процессы в разработке программного обеспечения. Мы предлагаем опробовать наш метод на том, что доставило вам серьезные проблемы. Это должно быть что-то ненадежное, сложное, в чем вы не уверены.

Следующий пример пилотного проекта может послужить вам моделью. У финансовой организации из Огайо множество совместных фондов для различных отраслей и клиентов. Большинство клиентов управляют своими счетами онлайн через интернет-портал. У вице-президента фондового отдела имелся смартфон, на котором он пользовался приложениями для оплаты счетов. У него возник вопрос, возможно ли создать приложение, позволяющее клиентам управлять своими фондами через телефон. Такое приложение повысило бы активность текущих пользователей. Если о будущем приложении для смартфона сообщить заранее, до конкурса на разработку, то за это время можно привлечь дополнительных клиентов.

Он передал свою идею в IT-отдел и попросил о помощи. В IT-отделе эта идея понравилась, и они были готовы ее развивать, это отвечало их потребности совершенствоваться в области мобильных технологий. IT-команда предложила начать с разработки требований к приложению. Они подсчитали, что на это потребуется пять или шесть месяцев. Когда станут известны требования, они смогут зафиксировать сроки и стоимость проекта. Пять аналитиков и один управляющий проектом разработают требования.

Вице-президент должен был инвестировать только лишь в первую фазу проекта 500 тысяч долларов – приличные деньги всего лишь за описание требований того, что он хотел. Цена разработки самого приложения была неизвестна, но можно было предположить, что она будет в разы выше первоначальных затрат. Ему следовало предоставить предложения своему начальнику в комитете финансов и в IT (для планирования). Никто не хотел рисковать такими средствами без полной уверенности в успехе продукта.

Пилотный проект призван был определить, насколько все это экономически оправданно. Используя эмпирический метод разработки программного обеспечения, вице-президент мог бы это быстро оценить. Также можно было бы в ходе пилотного проекта создать наиболее важную часть приложения. Вице-президент предположил, что ему нужно только три итерации разработки программного обеспечения. Для этого необходимы три разработчика и бюджет в 125 тысяч долларов.

Чтобы получить одобрение пилотного проекта, он приготовил презентацию, с которой направился к руководству, менеджерам своего отдела и в IT-отдел. Он обсудил с ними, что именно хотел бы сделать. Первый слайд презентации устанавливал цель пилотного проекта: определить, будет ли это приложение для смартфона хорошей инвестицией для организации. Он показал, как приложение встраивается в бизнес-стратегии организации, и бегло описал суть эмпирического процесса разработки – как это работает и почему он хочет его попробовать. Затем шло описание всего проекта. Он рассказал, что результатом пилотного проекта может стать работающее приложение, которое в дальнейшем можно совершенствовать. Полная стоимость приложения может быть экстраполирована на основании данных трехмесячного пилотного проекта. Также вице-президент и вся организация получат шанс понять, подходит ли эмпирический процесс для их компании.

Он немного подправил свой план по результатам замечаний, в частности добавил в команду разработки проекта менеджера из IT-отдела, который имел опыт работы с итеративным, инкрементальным процессом разработки программного обеспечения. Это увеличило бюджет до 170 тысяч долларов, но могло помочь IT-отделу дать оценку эмпирическому процессу разработки. Представитель IT-отдела должен был стать менеджером пилотного проекта. При наличии свободного времени ему также следовало помогать команде разработчиков с тестированием приложения.

Вице-президент получил одобрение при условии, что все заинтересованные лица в его отделе и в IT-отделе смогут проверять динамику в разработке приложения каждый месяц.

Формирование команды

Когда пилотный проект одобрили, первым шагом стало формирование команды с участием проект-менеджера из IT-отдела. Изначально было решено делать проект только своими силами, без привлечения сторонних разработчиков. Затем в компании выяснили, кто из сотрудников подходит для участия в пилотном проекте. О том, можно ли сотрудника считать хорошим разработчиком, можно узнать по его способности создать инкремент программного обеспечения. И конечно, лучше, если это станет ясно через месяц после начала разработки, чем по окончании 12 месяцев каскадного проекта. В итоге была создана IT-команда, каждый член которой отвечал определенным требованиям.

1. Понимает, как создать программное обеспечение, используя технологии, необходимые для пилотного проекта.

2. Имеет все необходимые навыки для разработки законченного фрагмента приложения.

3. Осведомлен об итеративно-инкрементальном процессе разработки. По крайней мере один участник команды должен иметь опыт создания программ этим методом, чтобы направлять других.

4. Каждый участник команды должен быть добровольцем, а не призывником.

5. Участник должен быть увлечен проектом.

Менеджер проекта помог обеспечить соответствующую обстановку для проведения пилотного проекта. В связи с тем что разработчики должны превращать в программное обеспечение идеи именно вице-президента, они организовали рабочее пространство в непосредственной близости от его кабинета. Менеджер проекта также предложил некоторые шаги.

1. Рабочее пространство должно быть организовано таким образом, чтобы все члены команды могли легко видеть, слышать друг друга и друг с другом эффективно взаимодействовать. Это позволит быстро обнаруживать и устранять недопонимания. Рабочее пространство должно быть открытым, без разделяющих перегородок.

2. Флипчарты и лекционные доски в рабочем пространстве могут помочь членам команды визуализировать возможности и найти идеи. Пространство должно обеспечивать место для работы и хранения инструментов на всем протяжении создания пилотного проекта.

3. Члены команды должны работать полный день, так как частично задействованные члены команды могут быть недоступны, когда в них нуждаются остальные. Даже когда они доступны, они могут продолжать думать о других обязанностях.

4. Вся работа должна быть ограничена обычным рабочим временем. Превращение требований в готовый к использованию инкремент программного обеспечения требует решения проблем. Отправляя членов команды по домам в конце обычного рабочего дня, вы позволяете их подсознанию найти новые подходы и обнаружить ошибки.

Итак, вице-президент сформировал команду, состоящую из него, менеджера проекта и трех разработчиков программного обеспечения.

Создание послания, притягивающего членов команды

Иногда очень сложно привлечь к проекту хороших разработчиков. Вы можете испытать такие проблемы, если люди не понимают, что эта задача значит для них. Каждый будущий участник команды должен понимать цель и масштаб работы в пилотном проекте.

Послание компании Curaspan, отталкивающее потенциальных сотрудников. Вот вам пример. Онлайн-приложение компании Curaspan используют больницы для передачи документов пациентов после выписки на реабилитацию или другие долгосрочные мероприятия, выполняемые после госпитализации. У компании Curaspan возникли проблемы. Это приложение было создано более десяти лет назад, и его работа стала неприемлемо медленной. Звонки в службу поддержки клиентов стали практически непрерывными.

Эдвина Миллера взяли на позицию вице-президента по управлению продуктами компании. Ранее он перевел несколько компаний на эмпирический метод разработки программного обеспечения. Руководство Curaspan ожидало, что он это сделает и в их компании. Миллер начал набор разработчиков для создания следующего поколения программного обеспечения. В поиске сотрудников он пошел по обычному пути: старые знакомые, люди, известные в индустрии, и агентства по набору персонала. Он просматривал резюме и приглашал подходящих людей на собеседование. Он сделал несколько предложений соискателям, но ни одно не было принято.

Проблема заключалась в том, что руководство и разработчики в Curaspan не были убеждены в том, что эмпирический подход правильный, и не понимали его. Отсутствие у них стратегической приверженности, незнание работы, которую люди будут делать, и их антипатия к эмпирическим процессам пугали соискателей. Даже в условиях экономического кризиса хорошие разработчики находили альтернативные предложения трудоустройства.

Люди чувствуют хорошие вещи. Даже если вы собираетесь экспериментировать с тем, чего вы не делали раньше, то должны создать четкое послание для людей, которых вы хотите привлечь (внутри организации или вне ее). Опишите перспективы и то, что вы для этого сделаете.

Рассредоточенная команда в Iron Mountain. Iron Mountain Digital – это компания по хранению и управлению данными стоимостью 3,1 миллиарда долларов. Она предоставляет услуги по внеофисному хранению резервных цифровых данных с помощью продукта LiveVault. В 2006 году продукт LiveVault испытывал трудности. Новая версия программного обеспечения не выходила более 12 месяцев. Отдельные люди в LiveVault читали об эмпирическом методе разработки программного обеспечения Scrum, но по-прежнему использовали старые методы. Не зная этих трудностей, маркетинговое крыло компании Iron Mountain заключило контракт с Microsoft в июне 2007 года. Microsoft обеспечивала своих пользователей программным обеспечением, постоянно создающим резервные копии. Резервные копии создавались на локальном сервере, и в Microsoft хотели предложить внеофисное хранение резервных данных в LiveVault в качестве альтернативы.

Как менеджер по продукции компании Пол Луппино заключил соглашение с Microsoft на выпуск нового релиза LiveVault. Контракт предполагал, что Microsoft начнет обеспечивать своих клиентов внеофисным хранением резервных данных к февралю 2008 года. Компания Iron Mountain предложила Полу стать менеджером по разработке этого продукта. Трудиться над ним предстояло в течение шести месяцев.

Пол был прижат к стенке, и его работу еще более затрудняло то, что ему приходилось управлять командами разработчиков, расположенных в разных местах. У Пола было множество партнеров, корпоративные обязательства, необходимость соблюдения даты выпуска, подавленная неудачами команда и 12 месяцев истории постоянных провалов.

Он слышал о Scrum, поэтому немедленно заказал обучающие курсы для всех участников проекта в Iron Mountain и одновременно начал разработку итераций. Пол не знал, какие у него могут возникнуть проблемы, но он знал, что, если все исследовать и обдумывать планы, могут пройти месяцы. Он решил начать разработку сразу, а проблемы решать по мере их поступления. Итерации позволят ему и Iron Mountain знать в пределах 30 дней, есть ли у них проблемы и выполним ли проект.

Все испытывали трудности из-за физической дистанции между командами разработчиков. Видеоконференции были дорогими, Skype работал недостаточно хорошо, и расходы на переезды также очень высоки. Каждый участник координировал свою работу во время ежедневных совещаний (используя дорогостоящие видеоконференции, электронную почту и инструменты социальных сетей), связывающих разработчиков из Iron Mountain в Массачусетсе, разработчиков Microsoft в Индии и менеджеров Microsoft по продуктам в Вашингтоне, чтобы оценивать прогресс в разработке и вносить изменения в дальнейшие планы.

Все менеджеры проверяли прогресс в создании инкремента каждые 30 дней. Сначала люди, находясь в разных местах, изучали законченный инкремент и затем в формате телеконференции обсуждали прогресс и проблемы, а также планировали объем работы для следующей итерации. Обучающие курсы помогли каждому стать более организованным. Пол обновил рабочее пространство в Iron Mountain, чтобы команда разработки стала более продуктивной и эффективной. Потери от нескоординированной работы, которую приходилось переделывать, были устранены. Потери от ручного тестирования, которое можно делать автоматически, также были устранены. Высшее руководство Iron Mountain решило развивать LiveVault. Новая маркетинговая программа и усилия по продвижению были запущены. Еще три релиза выпустили в течение следующих шести месяцев.

Подумайте, что вы хотите сделать

Вернемся к истории финансовой организации из Огайо, вице-президент которой расположил команду разработки рядом со своим офисом. Он поделился своими идеями о приложении и сказал, что хочет проверить эмпирический процесс разработки, чтобы узнать, поможет ли он быстро создать приложение. Члены команды провели целый день, узнавая друг о друге. Они анализировали, как может выглядеть приложение, и выбрали первоначальный внешний вид пользовательского интерфейса. Они оценили требования по защите, производительности и стабильности будущего приложения и составили список того, что приложение сможет делать, когда будет закончено, и что они, по их мнению, смогут реализовать за три месяца итераций.

Команда решила, что, для того чтобы оценить, будет ли разработка осуществимой, они должны выяснить в течение первой итерации следующее.

1. Может ли команда разработки создать приложение в рамках существующей технологии?

2. Можно ли приложение эффективно подключать к функционалу портала без использования интерфейса интернет-портала?

3. Как должно выглядеть это приложение?

Члены команды определили, что должно быть выполнено и какой функционал должен быть реализован, чтобы ответить на эти вопросы. Программа-минимум состояла в том, чтобы получить на экране страницу регистрации, но отклонять идентификационные данные пользователя. Максимальная же цель была в том, чтобы регистрация работала и открывала функционал портала в приложении.

Пять членов команды никогда не работали вместе, кроме того, ни один из них никогда не работал с таким типом приложений и технологий. У них было много предложений и возражений. Чем больше они разговаривали, тем больше сталкивались с трудностями совместной работы. Необходимость создать инкремент по окончании итерации добавляла больше стресса.

Чрезвычайно важны обсуждения, за которыми стоят сильные чувства участников. Но такие обсуждения возможны только тогда, когда все ощущают себя защищенными. Каждый должен чувствовать, что его мнение будет принято с уважением. Каждый должен иметь возможность спорить, не соглашаться и бороться за применение лучшего подхода к решению проблемы. Менеджер пилотного проекта уже проходил это раньше. Он рассказал членам команды об уважении и помог создать правила этикета общения в команде. В соответствии с ними было запрещено отбрасывать идеи и мнения других, относиться друг к другу пренебрежительно и использовать оскорбления. Без этих и других правил работа в команде в открытом общем офисе может стать трудной.

Сделайте маленький фрагмент работы полностью

Первоочередной задачей проекта стало планирование того, как будет выглядеть приложение. Следующий шаг – планирование того, как команда начнет превращать дизайн приложения в работающее программное обеспечение.

Команда должна была подводить ежедневные итоги и давать оценку тому, что сделано в течение дня и какие проблемы возникли, а также решать, каким наиболее важным задачам будет посвящена завтрашняя работа.

День за днем члены команды подгоняли друг к другу различные фрагменты общей головоломки. Они учили приложение подсоединяться через операционную систему смартфона к интернет-приложению портала. Кроме того, определяли коммуникационные протоколы для взаимодействия и разбирали, как активировать функциональные возможности входа в систему на портале. Вице-президент и менеджер пилотного проекта напомнили, что приложение должно быть защищенным, стабильным и производительным. Члены команда провели ряд тестов, чтобы оценить эти характеристики, и внесли изменения в программное обеспечение, чтобы соответствовать этим требованиям.