Помоги проекту - поделись книгой:
• Есть ли правда, которую вы должны «признать»? Какие шаги вы можете предпринять сейчас? В будущем?
• Присутствует ли страх в вашей жизни? В вашей организации? Как вы могли бы от него избавиться?
7. АКТИВНОСТЬ
Не стой в бездействии...
ЛЕВИТ 19:16
Мыслить как человек действия, действовать как человек мысли
Говард Шульц — выдающийся лидер и блестящий предприниматель. Он четко понимает, что ему нужно, и никогда не сдается. Он упорно преследует великую цель. Его дух, его стойкая приверженность собственным ценностям и люди, которых он объединил, — источник успеха Starbucks. Говард сформировал в компании культуру стремления к большой мечте, самостоятельности, самоотверженной заботы друг о друге и о людях, которых мы обслуживаем.
Когда заходит речь о новых продуктах или способах обслуживания клиентов, Говард лично не всегда согласен с принятым решением. Но после того, как команда пришла к соглашению по тому или иному вопросу, он никогда не скажет: «Это не сработает» или «Это не может быть вкусно». Если у нас есть идея, он настаивает, чтобы мы работали над ней, пока не сумеем реализовать. И мы достигнем результата, хотя в окончательном варианте идея может отличаться от перво-начальной. Когда в 1997 г. цены на сырой кофе подскочили почти втрое, Говард по-прежнему держался принципа использовать лучшие сорта, изыскивая дополнительные способы для покрытия возросших издержек. Это был единственно правильный образ действий, выбора не существовало. Когда стремительно выдыхалось (простите за каламбур) наше партнерство с Pepsi, Говард знал, что оно необходимо, и настоял на продолжении работ, в результате которых был создан наш бутылочный фрапучино.
Реализация любой идеи требует упорства. Музыка была частью деятельности Starbucks начиная с наших первых шагов в Сиэтле, но упорная работа помогла провести музыкальную составляющую по всей организации, так что она при-обрела большее значение и более творческий характер, чем можно было себе представить. Говард рассматривал музыку как расширение нашей единственной шляпы — отличное дополнение к искусству приготовления кофе, вполне согласующееся с нашей миссией вдохновлять людей.
Говард Шульц настойчив. Осуществление любых замыс-лов происходит благодаря людям с его уровнем убежденности и преданности делу.
Величайшее применение жизни — потратить ее на нечто более долговечное, чем она сама.
УИЛЬЯМ ДЖЕЙМС
Страсть, целеустремленность и настойчивость
Матерью успеха компании 3M была неудача. 3M начинала как горнодобывающее предприятие, но когда дела пошли плохо, никто — от членов совета директоров до рядовых служащих — не пожелал сдаться. Они решили сохранить компанию, перепрофилировавшись с добычи корунда — сырья, используемого в производстве абразивных материалов, — на разработку самих абразивов. Первые значительные прибыли были получены благодаря бухгалтеру Уильяму Мак-Найту, основателю первой, совсем примитивной лаборатории, в ко-торой была создана превосходная абразивная ткань (аналог наждачной бумаги), получившая название Three-M-Ite. С этим изобретением для 3M закончился период борьбы за существование, и началось ее движение к гигантскому успеху.
Я считаю, что в бизнесе есть непреложный закон: слова — это слова, объяснения — это
объяснения, обещания — это обещания, а реально только одно — как вы работаете. Работа — лучшая мера вашей надежности, компетентности и смелости. Лишь она дает вам свободу расти.
ГАРОЛЬД ДЖЕНИН
С тех пор в течение уже более чем семидесяти пяти лет компания ведет эксперименты и разработки. Многие изобретения оказались неудачными; были и такие, для которых поначалу не видели применения, как в случае с не схватывающимся клеем.
Один из сотрудников лаборатории экспериментировал «просто чтобы посмотреть, что выйдет», и получил вещество с интересными свойствами — липкое, но не приклеивающееся намертво. Однако никто в компании не мог придумать, какой продукт можно было бы создать на этой основе, пока об открытии не узнал другой сотрудник и не попробовал сделать прилипающие закладки. (Он пел в церкви и заклады-вал нужные страницы своих хоровых книг клочками бумаги, которые постоянно терялись.) Так было найдено сочетание формы (изобретения) и функции (продукта), а в дальнейшем — созданы наклейки Post-it ; сейчас они кажутся нам такой же обязательной принадлежностью офиса, как, например, скотч.
Закускам — быть!
Одной из моих больших целей в Starbucks было развитие в наших кафе пищевого направления. Три или четыре раза мы брались за него и терпели поражение. Возьмем, к примеру, сандвичи. Когда я начинал свою карьеру в компании, они готовились вручную. Это требовало слишком много времени, так что люди, пришедшие выпить чашечку кофе, вынуждены были стоять в длинной очереди. Поэтому мы отменили сандвичи и не предполагали к ним возвращаться.
Однако через некоторое время клиенты стали просить, чтобы в середине дня у нас можно было что-нибудь съесть, — хотя бы заранее приготовленные сандвичи. Мы испробовали такой вариант, но он нас тоже не удовлетворил. Продукты, которые мы тогда предложили, не принесли ни прибыли компании, ни радости клиентам. Тем самым вторая попытка тоже не удалась. Нам не хватило увлеченности, целеустремленности и настойчивости — необходимых условий успеха. Ассортимент сандвичей, как и остальных закусок, был довольно ограниченным и не вполне отвечал желаниям клиентов. Даже совет директоров был склонен отступиться.
Но необходимость удовлетворить клиентов оставалась — и, разумеется, следовало увеличивать объем продаж. Я рассуждал так: ничто не сочетается с чашкой замечательного кофе лучше, чем приятная легкая закуска. Что же мешает нам вместе с первоклассными напитками предлагать высококачественные пирожные, сандвичи, печенье и другое угощение? И я дал себе слово продолжать попытки.
По моему мнению, успеху пищевого направления препятствовало то, что оно всегда рассматривалось как периферийное и несущественное, поэтому никто не вкладывал в него душу. Конечно, закуски в отличие от кофе не были «жемчужиной в короне», но перспектива существовала. Взглянув на проблему, я обнаружил, что за направление отвечает менеджер с большим опытом работы в сфере общественного питания, но ему не удается привлечь к проекту нужных людей. Он подозревал, что его недолюбливают или не считают вполне своим, — в действительности зря: все его любили. Просто сам он не верил в успех.
Когда что-то не получается, проблема очень часто заключена в людях, в их способности сработаться. У нас появилась идея соединить талант эксперта в области общественного питания с дарованиями одного молодого менеджера по стратегии, с готовностью бравшегося за самые трудные задачи. Я был уверен, что эти два человека смогут дополнить друг друга, но нет: эксперт оказался не в состоянии работать в паре с кем-либо. Он ушел от нас в другую, более подходящую для него компанию, где добился большего успеха.
Пришлось убеждать молодого менеджера, оставшегося в одиночестве, взять направление на себя. Тот отнесся к предложению с опаской: задача была очень сложной, и его беспокоила не только необходимость прервать карьеру, по-ступив на «не кофейную» должность, но и то, что все его предшественники на этом посту терпели неудачу. Я твердо верил, что молодой менеджер подойдет, и предложил его кандидатуру, сказав ему: «Для вас это замечательный шанс заняться настоящим делом. Здесь вы сможете добиться реальных сдвигов и доказать, что чего-то стОите». Около месяца он размышлял, а затем ответил согласием.
Не прошло и недели, как мы убедились в правильности сделанного им выбора. Он влюбился в новую работу и само пищевое направление. Я всегда был согласен с поговоркой: «Занимайся любимым делом, и успех придет». Не беспокойся о карьере, дай лишь просиять твоим природным дарованиям. Этот человек был нацелен на успех и верил в него. Он и его команда взяли на себя всю ответственность за пищевое направление в Starbucks и сделали его процветающим. Сейчас продажа закусок — одна из наших самых быстрорастущих статей дохода.
Мораль этой истории такова. Отыщите одного человека, верящего в идею, принимающего ее всей душой, готового работать ради нее и не отступаться перед трудностями, и рано или поздно, — быть может, очень скоро, — к нему присоединятся другие. Мы достигли цели, потому что суме-ли найти того, кто был нам нужен, и он не побоялся взяться за сложную задачу; успех пришел благодаря его вере и решимости. Подводя итоги, можно резюмировать все сказанное изречением Генри Форда : «Если ты думаешь, что можешь что-то сделать, или думаешь, что не можешь что-то сделать, ты прав».
Мазагран по прозвищу фрапучино
Создание бутылочного напитка мы задумывали как совместный проект с компанией Pepsi. Первый продукт этого рода носил название «мазагран», придуманное во французском Иностранном легионе, и представлял собой по существу газированный кофейный напиток . Он оказался совершенно провальным. Несмотря на великолепный кофейный вкус и на то, что всем нам он очень нравился, — а некоторые находили прямо-таки фантастически прекрасным мазагран с мороженым, — клиенты его не одобрили. Кроме того, мы не продавали напитки с мороженым, мы старались создать бутылочный напиток, который понравится клиентам. Я взял бутылку мазаграна и поместил ее в плексигласовую демонстрационную коробку как напоминание себе самому о том, что на ошибках учатся. Так мазагран стал историей, но наша работа над созданием бутылочного напитка в партнерстве с Pepsi продолжалась.
В то время в наших кофейнях как раз появился фрапучино — охлажденный кофейный напиток, приготовляемый в присутствии заказчика, — и немедленно приобрел бешеную популярность. Так почему бы, — подумали мы, — не выпускать фрапучино в бутылках?
Сегодня продажи бутылочного фрапучино — бизнес на миллиард с лишним долларов. Между тем мы могли отка-заться от всей затеи, решить, что бутылочные напитки — не дело Starbucks, сказать себе: «Не тот партнер, не тот рынок, не та связь с клиентами».
Но мы сказали: «Да, мы считаем, в этом что-то есть», — и остались при своем убеждении. Мазагран не подошел, а фрапучино подошел. Фрапучино по-прежнему служит для всех уроком целеустремленности, упорства и любви к своему делу. Если одна идея не срабатывает, переходи к следующей. Продолжай двигаться, продолжай действовать.
Место для души
В большинстве компаний не принято отмечать неудачи, а мы отмечаем, и может быть, нам стоило бы уделять этому еще больше внимания. Такие мероприятия ведут нас к тому, что-бы не сдаваться и испытывать новые варианты. Безусловно, они укрепляют взаимное доверие. Людям необходимо верить, что они могут чего-то добиться, понимать, что они имеют право и должны пытаться, даже если их попытки в итоге не увенчаются успехом, — ведь невозможно заранее определить, сработает ли твоя идея.
Отмечая неудачи, избавляешься от страха поражения . Люди перестают бояться риска, так как знают, что ничего дурного с ними не случится. Необходимо бороться с нежеланием рисковать, точно так же, как и с бездеятельностью. В Starbucks мы никогда не стремились действовать наверняка. Настойчивость, продолжение попыток даже в случае, если предыдущая идея не сработала, в состоянии привести вас к прорыву в совершенно неожиданный момент.
Наше музыкальное направление началось как естественная и глубоко личная составляющая жизни кафе. На ранней стадии существования Starbucks менеджер одного из кафе Тимоти Джоунз записывал у себя дома ленты для проигрывания и приносил их на работу. Позднее мы заключили до-говор о поставках с профессиональной фирмой звукозаписи. Клиенты спрашивали нас, что за музыка у нас звучит и где можно купить записи, поэтому мы начали сами записывать и продавать ленты.
С появлением компакт-дисков мы наладили и их производство. За много лет музыка стала важной эстетической составляющей нашего бизнеса. Мы хотели, чтобы у нас люди ощущали себя в «третьем месте» — не дома и не на работе, — куда им можно прийти отдохнуть, возобновить связи с самими собой и другими. Этот процесс не всегда шел гладко — он требует времени, усилий, самоотверженности, проб и ошибок, проис-ходящих из знания того, кто ты и в чем твоя задача. До появления плееров iPod, сделавших музыку вездесущей, мы экспериментировали с киосками для прослушивания и станциями для записи дисков на заказ. Обе идеи оказались неудачными. Но все-таки постоянство нередко вознаграждается. Мы начали сами выпускать собственные диски своих любимых известных певцов и в 2004 г. приняли участие в издании альбома Рэя Чарльза Genius Loves Company[16], который стал одновременно и коммерческим, и художественным хитом. Этот альбом по-лучил сразу восемь премий «Грэмми», в том числе — что было нам особенно приятно — «Альбом года».
Еще один мостик между нами и клиентами — книги , способные воодушевлять людей. Сначала мы попробовали предлагать в кафе произведения, которые отобрала Опра Уинфри для своего книжного клуба. В конечном счете это нам не подошло, но мы остались приверженцами идеи читать и делиться впечатлениями о прочитанном.
Следующей была попытка работать с отдельными книгами, способными, на наш взгляд, сказать что-то тем, кому мы служим. Когда мы выбрали «Долгий путь» Ишмаэля Беа[17], душераздирающее и вместе с тем возвышенное повествование о мальчишке-солдате из Сьерра-Леоне, нашедшем свободу в Америке, к этой книге еще не пришел коммерческий успех. Но она задела за живое нас и других своих читателей, мы ее любили и поддерживали с гордостью. «Долгий путь» стал бестселлером номер один в книжных магазинах по всей стране, и в одних только наших кофейнях было продано более ста тысяч экземпляров.
Успех приходит и уходит непредсказуемо. Не все получается, и все же вы остаетесь со своей идеей, пока не убедитесь в ее ошибочности или не добьетесь с ней успеха.
Мы продавали в кафе музыкальные записи, книги, фильмы и даже New York Times. Все это согласуется с душой нашего бизнеса — людьми, которые работают в Starbucks, и людьми, которых Starbucks обслуживает. Мы снова и снова открываем себя и надеемся, что так будет всегда.
Подобные направления рассматривались нами не как эле-менты маркетинговой тактики и не как источники дохода, хотя, конечно, прибыль нас интересовала. И мы занимались ими не потому, что это просто. Нас одолевали серьезные внутренние сомнения по поводу собственного предназначения, главной задачи и шансов на успех. Но когда вами движут не деньги, можно придумать многое, что сделает работу более значимой, впечатления — более глубокими, обслуживание — более качественным. Благодаря музыке, книгам, фильмам наша жизнь становится полнее и богаче.
Равновесие между активностью и терпением
В 2007 г. в мире ежедневно открывалось в среднем семь кафе Starbucks, или пятьдесят в неделю. В первые годы все было иначе: нам требовалось много времени для выхода на новый рынок, и иногда процесс затягивался сильнее, чем мы рассчитывали. В подобной ситуации естественно забеспокоиться, подумать: «Наверное, в этом городе у нас ничего не получится, мы со своей миссией здесь, похоже, лишние». Но опыт подсказывал нам не спешить, и этот простой урок повторяется снова и снова.
В начале нашей деятельности бренд Starbucks не был ни всемирным, ни общенациональным, ни даже местным. У нас фактически отсутствовала полноценная клиентская база. Каждое открытие в новом месте представлялось таким же рискованным, как и предыдущее. Чтобы по-настоящему выйти на тот или иной рынок, иногда требовались годы. Но мы верили, что поможем успеху партнеров, дав им необходимое время и соответствующие инструменты.
Помню, как мы открыли кафе в Миннеаполисе и объем про-даж был весьма далек от ожидаемого. Мы спросили себя и друг друга: «Что у нас происходит? Может быть, достигнуты пределы расширения Starbucks и дальнейший рост невозможен?» Но проект получил дополнительное время, как у нас не раз делалось и до, и после того, в том же регионе были открыты новые кофейни, и в конце концов мы утвердились в нем. В какой-то момент произошел перелом, и начался рост.
Разумеется, успех не гарантирован. Многим компаниям случалось открывать неудачные точки продаж или обслуживания. В нашем случае успех был обусловлен терпением — и наличием у нас финансовой возможности ждать. Для терпения необходимы достаточные ресурсы. Поэтому мы не пытались откусить кусок, который не смогли бы проглотить, и никогда не ставили на карту само существование компании. Мы не выходили на несколько рынков сразу, открывая в каждом месте по одному кафе, а планомерно осваивали город за городом. Именно благодаря нашей вере в свое дело и терпению, позволившему нам довести это дело до конца, достигнуты нынешние темпы роста Starbucks.
Остановиться не значит сдаться
Действия предпринимаются не вслепую, а в соответствии с определенными принципами, и нам необходимо постоянно проверять себя и убеждаться, что это так. Только когда нашими поступками руководят принципы, мы можем быть уверены, что находимся на верном пути. Чтобы поступать мудро, нужно понимать окружающих и себя самого. Если вас ставит в тупик вопрос, продолжать ли попытки или прекратить неудачную затею, сверьтесь со своими принципами и подключите интуицию. Когда вы застряли на чем-то, но чувствуете, что удача ждет вас за следующим поворотом, про-должайте двигаться. А вот когда расстояние до этого «следующего поворота», вместо того чтобы сокращаться, становится все больше, вам, может быть, пора остановиться. Признайте свою ошибку и постарайтесь ее исправить.
Многие месяцы мы работали над шоколадным напитком под названием «чантико». Он обладал богатым тонким вкусом, но доставлял удовольствие лишь в очень малых количествах — хотелось выпить не более одного-двух глотков. Этот факт подтвердился при тестовом маркетинге, а когда напиток был затем введен во всех кафе, он «не пошел». Мы пытались держаться за него, но безуспешно — клиенты его не покупали. Пришлось остановиться — отказаться от чантико.
Иногда наша настойчивость заходит дальше, чем нужно. Необходимо понимать, что остановиться не значит сдаться.
Вы перестаете двигаться по прежнему пути, так как убеди-лись в его ошибочности, это не отказ от цели, а изменение маршрута.
Инь и ян мысли и действия
Греки чтили и Аполлона, бога разума, и Диониса, бога жизненной силы. Две эти сущности навечно связаны парадоксом: если ничего не предпринимать, ничего и не произойдет, но любое дело должно быть тщательно обдумано.
Проблема в том, что обычно мы склоняемся в ту или иную сторону. То мы, не подумав, вступаем в дискуссию, то жале-ем, что не успели вовремя в нее вступить. То мы бросаем все на новый проект, то теряем драгоценное время, взвешивая потенциальные издержки и прибыли.
Человек, знающий себя, в состоянии определить, к чему он более расположен, и научиться слышать внутри себя голоса с обеих сторон парадокса. Я не призываю вас всегда поддерживать строгий баланс между своим обычным стилем по-ведения и его противоположностью, но старайтесь чуть активнее подталкивать себя в направлении, отличном от того, которое было бы для вас естественным.
Чтобы обращать на это внимание, нужно просто быть сознательнее. Древние силились удержать равновесие между мыслью и действием, и мы должны поступать так же. Суть в том, чтобы начать прикладывать усилия, причем прикладывать их осмысленно.
Мысли как человек действия, действуй как человек мысли
Мой девиз — «Мысли как человек действия, действуй как человек мысли». В одних случаях это означает: «Почувствуй. Подумай. Сделай». В других — «Почувствуй. Сделай. Подумай». Обычно мы стремимся сначала думать и лишь после этого действовать, сперва целиться, потом стрелять. Если всегда сразу стрелять, легко промахнуться или оказаться подстреленным. А если всегда медлить с выстрелом, можно упустить важный шанс.
Как при поиске своей единственной шляпы, мы, исследуя самих себя, постепенно учимся определять, когда нужно размышлять, планировать и обсуждать, а когда — прекратить анализ ситуации и действовать. Принципы личного лидерства — чуткость, понимание, ответственность — предполагают сочетание действия с мыслью и чувством. Но помните: без действия нет жизни. Как сказал Эмерсон, «Бог не станет являть свой промысел через трусов».
Невозможно получить результат, реализовать свой потенциал, ничего не предприняв. Если вы стремитесь на что-то повлиять, надеетесь совершить нечто существенное, на-чинайте действовать. Ничего нет хуже, чем провести жизнь в ложном покое бездействия.
ДОПОЛНИТЕЛЬНО: активность
• Что мешает вашему вдохновению, целеустремленности и упорству в жизни и работе?
• Какое дело вы готовы бросить, в то время как оно, возможно, требует чуть больше самоотверженности, времени или упорства?
• Как вы определяете, что попали в ловушку и своими действиями только усугубляете положение?
• Как вы отмечаете неудачи — свои и организации?
• На что вы больше ориентированы — на действие или на мысль? Наблюдали ли вы в последнее время за своими склонностями? Что получилось?
• Не зашли ли вы в тупик, не требуется ли вам изменить подход? Определите (на основе своих принципов), каким должно быть следующее действие.
8. ПРОТИВОСТОЯНИЕ ТРУДНОСТЯМ
Источник любого нашего несчастья — борьба, а не то, с чем мы боремся.
НЕИЗВЕСТНЫЙ АВТОР
Мы прежде всего люди
Наша работа, карьера, жизнь — это бесконечная череда трудностей. Правда, по большей части они сравнительно невелики и могут быть преодолены без сверхъестественных усилий. Мы исправляем сложное положение, находим верный путь, кого-то с кем-то мирим, оказываем кому-то помощь или просто выполняем нужную работу. С трудностями приходят беспокойство, стрессы, а по-том и радость преодоления; все это вместе составляет содержание нашей работы, нашей жизни. Повседневные проблемы волнуют нас, не дают нам забыть о своих целях и задачах, они учат нас и испытывают, благодаря им поддерживается наша связь с окружающими. Трудности — источник и тревог, и вдохновения.
Равновесие конькобежца
Я часто провожу для себя аналогию между жизнью или работой и катанием на коньках. И там, и там мы постоянно поправляем себя, движемся вперед и выпрямляемся. Большие и малые проблемы заставляют нас то и дело отклоняться — сильно и не очень, — счастливое их разрешение дает возможность вновь подняться во весь рост. Если мы чересчур много возомним о себе, внутренний голос поможет нам выровняться. Но суть в том, что мы все время чуть отклоняемся от равновесия.
Всегда есть искушение уменьшить риск, снизив темп движения и сделав его более равномерным; в некоторых случаях это означает почти полную остановку. Вот тогда-то мы и застреваем в области комфортных условий, которые со временем могут превратиться в далеко не комфортные. Отход к комфортным условиям способен привести к кризису точно так же, как и незапланированный риск. Без достаточного им-пульса, как и без направления, мы падаем. Пока конькобежец неопытен и не научился двигаться быстро, ему очень трудно удерживать и восстанавливать равновесие. Точно так же без направления, без перманентных ценностей, без конкретно поставленной задачи мы вряд ли сумеем осуществить намеченное и совершить то, на что надеялись.
Кризис: шторм перед затишьем
Иногда ставки выше, и проблемы, соответственно, серьезнее: неприятности в школе или конфликт с друзьями у ребенка; болезнь, неудача на работе или сложности нравственного порядка у близкого человека; наш собственный проект за-шел в тупик и его судьба висит на волоске, а мы судорожно пытаемся понять, в чем ошибка и какое изменение было бы желательно. Ощущение такое, будто коньки выскальзывают у нас из-под ног, мы падаем и нам не за что ухватиться.
Трудности не обязательно связаны с чем-то плохим; их точно так же создают радостные и желанные события. Пере-мены и появляющиеся в результате новые требования вызывают стресс.
Например, принимается решение о том, чтобы вложить крупную сумму денег в новый дом, в платный колледж для сына или дочери, в новое предприятие или партнерство. Естественно, вы беспокоитесь, думая о деньгах, времени и нервах, которые придется потратить. Но после того, как решение принято, выполнено и ваш ребенок, переполненный впечатлениями, приезжает домой на первые каникулы, или к вам начинают приходить клиенты, или остается в прошлом препятствие, с которым вы боролись, напряжение спадает,
и можно в полной мере ощутить радость. Лоренс Болдт, эксперт в области планирования карьеры, называет такого рода ситуацию «кризисом принятия решения»[18]. В действительности, замечает он, греческое слово «крисис» означает просто «решение», а кризис в современном понимании этого слова — часто результат нашей неспособности решить, куда же двигаться; кризис заставляет нас принять определенное решение по поводу нового направления.
Кризис показывает, зачем нужны принципы личного и организационного лидерства и почему необходимо ими руководствоваться. Он требует от нас честности перед собой и перед другими, требует, чтобы мы знали — и напоминали себе, — в чем наша задача, что мы пытаемся совершить, куда идем сами и куда ведем свою организацию. Если мы признаем правду и верны себе, у нас есть отправная точка и, встав на нее, мы можем повернуться лицом к трудностям и решениям, которые должны принять. Мы больше не тонем в море и не скользим по льду, потеряв опору. Мы знаем, на чем стоим, и окружающим это также известно.
Нет стрессовых ситуаций, есть только стрессовые реакции.
НЕИЗВЕСТНЫЙ АВТОР
Если случилось самое страшное
Человеческая жизнь — это трудности, кризисы и катастрофы. Трудности мы преодолеваем, кризисы создаем, катастрофы на нас обрушиваются. Некоторые события в жизни и бизнесе — катастрофы, они происходят с нами по причинам, от нас не за-висящим. Иногда событие не несет в себе ничего «положительного». Говорят, что человек или компания, преодолев кризис, становится сильнее, но бывают ситуации, из которых действительно нет выхода. Наши действия в таких случаях — мера того, что мы собой представляем, и нам проще пройти через ката-строфу, если у нас есть принципы и перманентные ценности.
Перед лицом трагедии
Это произошло летом 1997 г., когда компания Starbucks уже была крупной международной сетью. Наши кафе работали в Соединенных Штатах, Канаде, Сингапуре и Японии, планировался выход на рынки других стран Азии и всего мира, общее число партнеров превышало тридцать пять тысяч. В процессе построения сети мы сталкивались с многочисленными трудностями — стратегическими, техническими, финансовыми, очень часто личными, но ничто не могло подготовить нас к трагедии.
Воскресным вечером 6 июля, когда заканчивался длинный уик-энд после Дня независимости, в одно из наших кафе в Вашингтоне (округ Колумбия) сразу после закрытия зашел вооруженный грабитель, который открыл огонь и застрелил трех работавших там партнеров. Их тела ранним утром следующего дня обнаружил наш дежурный инспектор. Около трех часов ночи (по сиэтлскому времени) у меня раздался звонок, и Дин Торренга, руководитель направления текущих операций по округу Колумбия, сообщил мне ужасное известие. В самых диких кошмарах мы не могли вообразить, что простая чашка кофе обернется такой катастрофой — гибелью трех молодых людей и чудовищным горем, которое обрушилось на их семьи, на жителей города и на нас самих. Я хотел сказать Дину что-нибудь в утешение, но не нашел слов, способных притупить нашу боль. Мы ничего не планировали, не решали, не рекомендовали, а лишь рыдали в телефон, оплакивая потерю, по-несенную семьями погибших и компанией. В тот момент мы не понимали, что плачем еще и о своей утраченной невинности. Для меня мир просто прекратил существование. Убитые были «моими детьми», и я сразу же ощутил, что они могли бы быть и буквально моими, и принадлежать к любой другой семье, члены или друзья которых работали в наших кофейнях. Бизнес «как обычно» исчез навсегда.
Поделиться книгой: