Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Менеджеры и работники кафе одного из наших локальных рынков придумали у себя «пятницы неформальной одежды». Идея заключалась в том, чтобы по пятницам все одевались не в рубашки поло, как у нас принято, а в футболки Starbucks по своему выбору. Кому-то из менеджеров или региональных руководителей пришло в голову, что в условиях быстро-го роста компании подобная практика недопустима, так как противоречит структурированию и единому стандарту, а значит, ношение футболок следует прекратить. Но сотрудники, которых касался запрет, взбунтовались и заявили: «Мы хотим, чтобы “футболочные пятницы” продолжались». Спор разросся, охватил всю организацию и стал символом невнимания и небрежности по отношению к людям. Желая разобраться с множеством разнородных дел, мы подчас слишком спеши-ли и недостаточно заботились об обратной связи с теми, кого в наибольшей степени затрагивали наши решения.

В действительности невозможно определять за людей, что для них важно, а что нет. Их чувства и мысли никуда не денутся. На поверку оказалось, что наши действия не отвечают нашим ценностям. В результате возникла проблема, которой могло бы не быть и которая отвлекла нас от более важных дел. Идет ли речь о футболках, о новой возможности развития бизнеса или об утрате доверия, всегда необходимо слушать, что тебе говорят.

Открытые форумы

Открытые форумы Starbucks достаточно известны. Это собрания, которые происходят по всей стране и на которых могут присутствовать и выступать все сотрудники организации.

Мы придумали открытые форумы для обсуждения планируемых изменений и других вопросов, вызвавших или способных вызвать конфликтную ситуацию. Во многих случаях сотрудники скрывали, что им не нравится та или иная идея, и в ответ на тихо заданный вопрос просто молчали. Менеджеры кофеен не хотели открыто заявлять о своем несогласии — это казалось им противоречащим духу компании и политике ее руководства. Тогда я выносил тему на форум — просто для того, чтобы обеспечить ее обсуждение.

Иногда молчание бывало оглушительным. Пришлось научиться обращаться с ним и существовать в нем. Для во-влечения людей в диалог требовалось быть предельно сосредоточенным. Я мог поставить вопрос, и если затем кто-то высказывался — на реплику хватало одной-двух минут, — шлюзы разом открывались, весь зал оживал и начинал участвовать в дискуссии. Но не думаю, что это получилось бы, не умей мы терпеливо переносить общее молчание.

В какой-то момент у нас появился план ввести в меню напитки с новыми добавками. Мы тогда использовали только ваниль, миндаль, шоколад и, если не ошибаюсь, лесной орех. Сейчас, когда разнообразие намного больше, трудно себе представить, что у менеджеров кафе эта идея вызвала рез-ко отрицательную реакцию. Но они беспокоились, что приготовление напитков усложнится, что работники окажутся перегружены, что появятся очереди, а посетителям станет трудно разобраться в меню.

На одном открытом форуме я объявил: «Мне стало известно, что многим не по душе предложение ввести пару новых добавок. Давайте об этом поговорим». Из частных разговоров я знал, у кого есть конкретные возражения, и про-должал: «Джим, тебе это не нравится. Объясни мне, почему ты считаешь, что этого не надо делать». Мы выслушали его, и я сказал: «Хорошо, я тебя понял. Теперь слово тебе, Мэри. Какие причины у тебя?»

Со временем я понял, что, просто слушая людей, позволяя им публично выразить свое мнение без опасения, что их накажут или посмотрят на них сверху вниз, вы рассеиваете страх. На форуме, о котором идет речь, мы не достигли полного единодушия, но между нами установилось взаимопонимание. Было решено сначала попробовать ввести новые добавки в нескольких выбранных точках и посмотреть, что получится. Так нам удалось подключить людей к программе, создать ситуацию, в которой они могли продолжать обсуждение и по-прежнему не соглашаться с мнением руководства. Их услышали, и благодаря этому мы все получили возможность двигаться вперед.

Открытые форумы стали в Starbucks образом жизни. Здесь выдвигались новые идеи и изливалось негодование. Когда дела шли плохо, мы позволяли друг другу говорить открыто и честно, без всякого страха. Эта культура говорения и слушания, эти чистые каналы значительно расширили способность нашей организации к постоянному развитию.

Легко рассуждать так: «Я — президент (глава департамента), я обязан принимать решения, и я за них отвечаю». Появляется искушение требовать от сотрудников беспрекословного  подчинения.  Часто  руководители  говорят: «Я не желаю слушать ваших возражений». В действительности возражений не бывает — бывают только соображения. Все они позитивны, все представляют собой обратную связь и все полезны.

Слушание приносит открытость и ясность

Часто слушание — самый быстрый способ справиться с проблемой. Оно способно открыть новую перспективу и пока-зать свежее решение, когда достигает пика беспокойство о результатах, сроках, конфликте или отсутствии направления, На него можно рассчитывать даже — и особенно — тогда, когда вы сомневаетесь в правильности избранного пути, предпринимаемых действий или в том, что из создавшегося положения вообще есть выход.

Слушание умеет открывать двери, и оно поможет вам проложить дорогу для себя и для всей организации.

 ДОПОЛНИТЕЛЬНО: умение слышать правду

• Что говорят вещи у вас в офисе, в коридорах,

в магазинах или других местах, где вы общаетесь с покупателями или клиентами?

•  Если бы кто-нибудь пришел к вам в дом и услышал голос вещей, что бы они ему рассказали?

•  С кем у вас не налажен контакт? Кого вам необходимо выслушать? Запланируйте встречу или телефонный разговор с этим человеком — на сегодня, на эту неделю, на этот месяц.

•  Как вы могли бы более полноценно задействовать в своих разговорах отзывчивую пустоту?

•  Над какими привычками, помогающими слушать, вам более всего необходимо работать? Выберите одну или две и начните ежедневно упражняться, чтобы их развить. Посмотрите, какой получится результат.

•  Есть ли у вас сейчас проблема взаимопонимания с кем-либо, о ком вам необходимо заботиться? Подумайте, как можно было бы ее решить, составьте план

и выполните его.

6. ОТКРОВЕННОСТЬ

Обрати свой страх в веру.

РЭЙ КРОК

Только правда звучит правдоподобно

 Слово «правда» многозначно, и каждый по-своему понимает его смысл. Человеческий опыт основан на восприятии. Выражение «сказать правду» может означать «не солгать», а может — «не побояться выразить свое мнение, даже если это сопряжено с риском». И есть еще особо чистая правда — честность перед собой. Она мне до-роже всего. Суть ее в том, чтобы знать, кто ты, зачем ты здесь, и поступать соответствующим образом. Для меня правда — синоним откровенности.

Одна из самых серьезных ошибок, которые делают руководители, — это утаивание правды и уход от ответа в общении с сотрудниками. Даже когда официальное взаимодействие отсутствует, потребность в информации не исчезает. Что-то обязательно заполнит вакуум — разговоры в коридорах, беседы вполголоса за закрытыми дверьми офисов, панические электронные письма...

Ничего хорошего для компании в таких явлениях нет, но это неизбежное следствие любого обмана. Правдоподобно звучит только правда. Вдобавок люди всегда умнее, чем думает руководство, и всегда чуют неладное раньше менеджеров. Даже если ничего не объявлять, истина все равно будет известна и клиентам, и сотрудникам, и поставщикам, и компаниям-партнерам.

Гарольд Дженин, под руководством которого компания ITT превратилась в международный конгломерат и увеличила свою стоимость с $800 млн до $28 млрд, требовал реальных фактов, а не деталей, замаскированных под факты, — только так он мог управлять своей гигантской империей. Объясняя свою одержимость правдой, Дженин говорил: «Я считаю, что в бизнесе есть непреложный закон: слова — это слова, объяснения — это объяснения, обещания — это обещания, а реально только одно — как вы работаете. Работа — лучшая мера вашей надежности, компетентности и смелости. Лишь она дает вам свободу расти».

Если вы правдивы и отвечаете за свои слова, это знают все вокруг. В случае любых сомнений честность и откровенность побеждают все остальное, и ваши достоинства измеряются делами.

Правда о сокращении штатов

Когда я делал свои первые шаги в качестве руководителя, мне поручили провести сокращение штатов. Это был один из самых тяжелых моментов в моей пока еще короткой жизни менеджера, поэтому можете себе представить, как я себя чувствовал, когда узнал, что кто-то из нашей команды случайно оставил на копировальном аппарате список сотрудников, подлежащих сокращению. Сам я даже не могу описать, на что это было похоже. Я сидел совершенно убитый и ругался про себя, повторяя, что не желаю иметь со всем этим ничего общего. Придумать, как выпутаться, не удавалось. В таком состоянии меня застала помощница. Она подошла, посмотрела на меня и сказала: «Говард, только правда звучит правдоподобно».

Это был верный совет — хотя проигнорировать ошибку и сделать вид, что ничего не произошло, казалось более простым решением. Я понял, что с чистой совестью могу сделать только одно — сказать правду, — и на следующее утро объявил общее собрание сотрудников компании. Мы сели перед залом, где собралось около двухсот человек, и рассказали о состоянии бизнеса, о ситуации, с которой столкнулись, и о причинах, по которым считаем необходимым сокращение штатов. Зачем что-то утаивать? Раскрывая карты, мы все выигрывали и ничего не теряли.

Этот простой, хотя и требовавший нервного напряжения шаг — переход на откровенность со всеми, кто работал в компании, — кардинально изменил общее восприятие сложившейся нелегкой ситуации. Что дала наша честность? Она улучшила взаимопонимание и, к моему удивлению, значительно уменьшила наши трудности. Люди больше не озирались в поисках призрака, они стали сотрудничать с нами.

Я устраивал ежедневные брифинги и постоянно держал работников в курсе дела, что помогало им разобраться в своем отношении к происходящему. Люди способны справляться с проблемами лучше, чем мы предполагаем, но лишь при условии, что они могут верно судить о своем положении, а для этого им необходимо знать правду. Мы не могли отказаться от сокращения, но сотрудники чувствовали себя более подготовленными, поскольку мы честно и открыто сообща-ли им все, что касалось процесса. Грубая ошибка одного из коллег обернулась для меня исключительно важным уроком поведения в бизнесе и в жизни.

В нашу эпоху, когда постоянно возникают скандалы, связанные с неэтичным поведением лидеров, и никто не доверяет руководству, умение сказать правду — причем в не оскорбительной форме — становится особенно важным. Оскорбления, увы, очень часты. Недавно одна из ведущих фирм, выпускающих электронику, «прославилась» тем, что известила несколько сот своих служащих об увольнении с помощью электронных писем, — представители администрации то ли боялись, то ли стыдились посмотреть людям в глаза. Как при этом можно говорить о создании в организации атмосферы доверия? Проявленное равнодушие сказалось не только на тех, кого уволили, но и на остальных сотрудниках, которым остается только гадать, не обойдутся ли таким же образом и с ними.

Неспособность прямо говорить правду расползается за пределы конкретной ситуации. Культура чуткости и честности — стержень нравственной и продуктивной организации. Когда эта культура разрушается, ее восстановление может по-требовать колоссальных усилий. С появлением безразличия доверие и ощущение общей цели неминуемо пропадают.

Язык имеет значение

Чтобы общение было честным и открытым, лучшая такти-ка — называть вещи своими именами. Если уж говорить, то прямо. В мире бизнеса, переполненном жаргоном, это может быть непросто. Ведь такие слова, как «бренд», «персонал», «активы» или «задействовать», представляют собой лишь абстракции, лишенные конкретного содержания. Язык очень важен, но употребление слов, не отражающих ваших реальных намерений и не подкрепленных осязаемыми делами, будет глупостью, если не хуже.

В Starbucks все без исключения сотрудники называются партнерами . Это обозначение применяется к работающим в компании по двум причинам. Во-первых, любой сотрудник имеет возможность стать совладельцем компании, а во-вторых, — что более существенно, — мы хотим, чтобы все относились к нам и друг к другу как к партнерам, и сами от-носимся так ко всем. Суть здесь не в создании какой-то новой идеи, а в напоминании о том, что все мы — партнеры по осуществлению общей мечты.

У нас не «штаб-квартира», а «центр поддержки». Это на-звание использовалось с самого начала и всегда было для нас значимо. Центральным элементом своей сети мы считаем кофейни. Мест, где можно выпить чашечку нашего кофе, много, но именно вокруг них вращается наша вселенная: туда приходят посетители, там мы обслуживаем их, создаем им условия для общения. Функцией же тех партнеров, которые работают не в кофейнях, а где-либо еще, является — независимо от занимаемого поста — поддержка взаимодействия с клиентами. Мы, руководители, существуем для того, чтобы поддерживать своих партнеров в кофейнях и делать их жизнь лучше. Служа партнерам, мы даем им возможность служить окружающим, и это — нити, которыми все мы связаны с на-шей большой мечтой.

Я всегда радуюсь, когда узнаю о попытках других компаний привить у себя аналогичный язык и философию. Подобное стремление, если оно искренне, можно только уважать, поскольку в данном случае слова правдиво отражают представление людей о том, кто они и во что верят; это не повторение пустых лозунгов, придуманных консультантом или заимствованных из книжки о том, как установить в компании климат доброты и деликатности. Не пробуйте при помощи слов что-то замаскировать или, наоборот, преувеличить, не обещайте того, что не собираетесь выполнить. Пусть речь отражает ваши истинные мысли и чувства.

Если вы еще не обдумывали целенаправленное применение языка для формирования культуры организации и само-сознания сотрудников, начать никогда не поздно, при условии, что вы будете делать это честно, искренне и в согласии с собой.

Полуправда добрых намерений

Почти все наши начинания продиктованы добрыми намерениями. Мы хотим открыть боссу правду, стать проводниками позитивных изменений в организации, удовлетворить подлинные потребности клиентов. Но конфликтная ситуация может склонить нас к компромиссу.

Первые шаги на этом пути почти незаметны. Например, мы соглашаемся взяться за проект, в который не верим, не высказав своих сомнений. Решаем не поправлять кого-то, кто сделал ошибочное допущение, так как думаем, что благодаря этому будем лучше выглядеть или упростим себе задачу. Изъясняемся нарочито туманно, маскируя с помощью жаргона суть дела.

Мало-помалу мы начинаем идти на компромисс и там, где это недопустимо, перестаем говорить то, что сами считаем правдой. Сообщая половине людей половину правды, мы незаметно для себя стремительно скатываемся к систематическому мелкому обману. Несколько раз сделав выбор в пользу небольшой лжи, можно полностью сдать позиции или, хуже того, оказаться перед моральной проблемой. Страх перед правдой ведет к позору разоблачения, так как истина рано или поздно становится известна. Обман рвет нити, из которых соткана организация, и обессмысливает ее деятельность.

В большинстве публичных компаний этот факт осознают достаточно быстро. В Starbucks единство слова и дела настолько органично вошло в нашу культуру, что любое его нарушение приводит к ощутимым последствиям. Мы привыкли отвечать за свои слова и перед инвесторами, и перед клиентами.

Однажды в конце очередного квартала мы изо всех сил старались поднять цифру дохода. Мы не сомневались, что сумеем рассчитаться с внешними поставщиками, но не были уверены, что сможем выплатить сотрудникам заслуженные премии . Чтобы быстро улучшить финансовые показатели, мы решили снизить расходы.

В Starbucks принято давать посетителям дополнительные чашки, картонные подставки с эмблемой для детей и т. п. У нас в этом никогда никому не отказывали. И вдруг мы без видимой причины начинаем экономить и, не посоветовавшись с партнерами, постоянно работающими в кафе, отменяем дополнительные чашки, подставки и даже салфетки.

Мы могли бы спросить сотрудников, чем они могут помочь сокращению расходов так, чтобы это не повредило взаимоотношениям с клиентами. Могли бы заручиться их поддержкой, объяснив, что с некоторой вероятностью не сумеем выплатить им премии, но собираемся поступить правильно. А мы сделали как раз то, чего не должны были делать ни под каким видом, — уничтожили доверие, составлявшее суть нашей работы, и нанесли серьезный вред собственному бизнесу. Позднее пришлось по-тратить много сил, чтобы его исправить.

Чтобы быть правдивым, нужно в первую очередь не лгать себе, затем — всем остальным. Пусть ваши намерения и поступки совпадают. Умолчание — та же ложь. Уклонение от истины всегда усугубляет проблемы, и от него все проигрывают. Если вкладывать в слова «говорить правду» именно такой смысл, станет понятно, как высоко в действительности поднята планка.

Доверие = правда = откровенность

Наиболее важные решения в бизнесе принимаются коллегиально. Группа умных и заинтересованных в успехе людей, собравшихся за столом в переговорной комнате, может быть замечательна как собрание выдающихся индивидов, но она, кроме того, способна обрести собственное существование. Иногда предложенная идея или решение дает группе мощный импульс в определенном направлении. В подобной ситуации вам, даже если вы лично не одобряете это направление, проще молча присоединиться к остальным, чем высказывать свое особое мнение.

Тем не менее, когда все, кроме вас, толпой ринулись по тропинке, которая вам не по душе, возражать совершенно необходимо. Может быть, другие согласятся с вами, может быть, нет, но соединение честности, фактов, горячей убежденности и заинтересованности обладает огромной силой, способной продвинуть диалог или принятие решения.

В действительности ученые, исследующие динамику поведения групп, установили, что доверие играет ключевую роль в позитивных культурах, для которых характерны открытое выражение несогласия и эффективное принятие решений. В социологии принято различать «хорошие» и «плохие» дискуссионные группы . Участники первых спорят по поводу конкретной проблемы, рассматриваемой с содержательной точки зрения, участники вторых вовлекаются в «конфликт отношений» , приписывая разногласия личным качествам, свойствам характера и интересам друг друга. Впрочем, как выясняется, конфликты двух этих типов связаны теснее, чем можно было бы думать.

По данным исследования, проведенного двумя профессорами Корнелльского университета на материале опроса семидесяти групп высших менеджеров, в командах, где нет единодушия по какому-либо содержательному вопросу, часто присутствует и конфликт отношений. Но ученые обнаружили один фактор, помогающий дискуссионным группам держаться существа дела, не переходя на личности, — взаимное доверие. Чем более доверяют друг другу участники, тем более они готовы к конструктивному обсуждению. Или, более широко, если вам нужно, чтобы все честно обменивались мнениями и говорили правду, то следует создать атмосферу доверия.

На любом заседании, будь то собрание рабочей группы, сотрудников отдела или всей компании, спросите себя: за что мы стоим? что мы здесь делаем? какое участие требуется от меня? Рассказывайте о том, что вас беспокоит, и делайте это почаще. Как говорил один из моих учителей, руки и голову можно нанять где угодно. Вам платят за ваше мнение. У вас есть голос; пользуйтесь им.

Работайте над тем, чтобы выстроить доверительные отношения с сотрудниками, со своей командой. Проявляйте заинтересованность, слушайте, поощряйте независимое мышление. Доверие станет фундаментом для культуры, основанной на честности и откровенности.

Найдите минуту. Посмотрите на свои цели. Посмотрите на свою работу. Посмотрите, отвечают ли ваши поступки вашим целям.

КЕННЕТ БЛАНШАР, СПЕНСЕР ДЖОНСОН

Менеджер за одну минуту

Устойчивая торговля

Чем крупнее компания, тем сильнее ваше притяжение. Вы становитесь магнитом для правды — а иногда неправды — других. Это распространяется и на сотрудников компании, и на людей, внешних по отношению к ней. Правда и откровенность — это цели, а доверие — мост, по которому можно до них добраться. В Starbucks все с них начинается и ими заканчивается. Правда служит нам проводником и освещает нам путь, когда мы сталкиваемся с трудностями.

Как всякую быстрорастущую глобальную компанию, находящуюся у всех на виду, нас постоянно изучают, благо-желательно и нет. При первом знакомстве с вопросами устойчивой торговли мы оказались под подозрением из-за того, что недостаточно разбирались в соответствующей проблематике. В некоторый момент нам пришло письмо от одной из групп, занимающихся наблюдением за выполнением правил устойчивой торговли, и, к сожалению, мы не ответили на него не-медленно. Последовало напоминание, причем, естественно, с более жесткими требованиями, и ситуация стала накаляться. Помню свой разговор с Дейвом Олсеном, который в то время отвечал у нас за взаимодействие с производителями, закупки и обжаривание кофе. Мы тогда сказали друг другу: «А почему бы нам их просто не пригласить к себе? Мы обо всем с ними поговорим и поделимся с ними всей той информацией, которую они запрашивают».

Мы устроили совещание с двумя руководителями той группы, выслушали их и спросили напрямик: «Что конкретно вы хотите знать?» На все свои вопросы, в частности о стоимости нашего кофе и о размерах прибылей компании, они получили честные и исчерпывающие ответы, так как бизнес был полностью открытым. Их предположение заключалось в том, что мы пытаемся платить как можно меньше. Оно не соответствовало действительности, мы объяснили и продемонстрировали это, сообщив необходимые детали. Мы всегда стремились только к одному — готовить самый лучший кофе, и если он оказывается дороже, значит, так тому и быть. К концу разговора нам поверили в том, что касалось кофе, который мы покупаем и который продаем. Таким образом, мы смогли наладить отношения с организацией, предубежденной против нас и способной стать нашим врагом.

В Starbucks существует равновесие. Наша цель — не дешевизна. Именно поэтому мы всегда старались, чтобы зарплата у нас была выше минимальной. Именно поэтому платим за первоклассные кофейные зерна. Мы заинтересованы в сотрудниках, по-настоящему любящих свое дело, и в том, что-бы все, что мы продаем, было высшего качества.

Когда какие-то люди или группы людей предъявляют претензии к компаниям по поводу правонарушений, без-ответственных действий и т. п., им проще обвинить компанию в целом. Но хорошими и плохими, правдивыми и лживыми бывают не корпорации, а люди. Если вы хоти-те, чтобы ваша организация вела себя честно по отношению к другим организациям, говорите сами правду всем. Это означает готовность добровольно подставить себя под удар ради неизменных ценностей, закодированных в ДНК организации.

Признавайте правду

Для меня нет ничего важнее, чем идея признания чего-либо, что является правдой. Как бы вам ни было неприятно, как бы вы ни боялись, что вас отвергнут, необходимо сказать: «Я признаю, что был неправ, я это сделал, вина лежит на мне». Цель здесь не только в том, чтобы взять на себя ответственность за случившееся, но и в том, чтобы показать остальным: вы можете совершить ошибку и двигаться дальше.

Когда принимаются неудачные решения, это происходит не по чьей-нибудь, а по вашей вине. Кроме того, вы — один из членов коллектива. И хотя это может быть очень трудно, вы обязаны отвечать за проблемы — точно так же, как вправе гордиться успехами. «Я» — это всегда «мы». Как сказано в Торе, «не стой в бездействии»[15], каждый из нас должен сыграть свою роль. Если дела идут плохо, руководитель признает свою вину, если хорошо — чужие заслуги.

Дело или шляпа?

Честность перед собой — главная разновидность правды. В глубине сердца вы знаете, верите ли вы в миссию своей компании и в собственную роль в осуществлении этой миссии; доверяете ли руководству и сотрудникам, вместе с которыми работаете; соответствуют ли публикуемые от лица компании слова поступкам, совершаемым ее представителями. Если в вас нет доверия к организации или ощущения, что вы делаете правильное и нужное людям дело, ваш долг перед собой — честно оценить ситуацию и предпринять шаги по ее изменению.

Если вы из страха или в силу неверной расстановки приоритетов предпочтете честности — прежде всего перед собой — безопасность, то потеряете из виду цель, ради ко-торой самозабвенно трудились, и разлюбите свою работу. Необходимо  противостоять  давлению,  вынуждающему нас к бесчестности. Не позволяйте ветру сдуть с вас шляпу. Следуйте одной лишь правде. Как только вы начнете подчиняться другому хозяину — даже тому, который платит вам жалованье, — вы пропали.

В среде, где доверие избирательно, а страх постоянен, полноценно работать практически невозможно. Если вас пре-следует призрак, если вы постоянно оглядываетесь, ожидая удара в спину, подумайте, сколько времени отнимает у вас тревога. Вряд ли ваша деятельность будет при этом продуктивной. У вас, как у всякого человека, и так достаточно беспокойства и нервотрепки, плохо, когда к ним добавляется еще и страх, пронизывающий некоторые организации.

Независимо от того, насколько обоснован страх и много ли на вас возложено, правда приведет вас к решению мучивших вас проблем и вы поверите в реальность перспектив. Необходимо найти способы всегда помнить о своей цели, о большой задаче. Стремление к ней и честность перед собой дадут вам силы изменить положение — там, где вы находитесь, или там, куда вам, быть может, придется уйти. Посмотрите на свой страх глазами правды и поймите, что можете сделать, чтобы сломать его, прорваться через него или оторваться от него.

Когда мы освобождаемся от собственного страха, наше присутствие автоматически освобождает других.

НЕЛЬСОН МАНДЕЛА

Пусть вера сменит страх

Мужчина ехал в машине со своими тремя детьми и тетушкой, не признававшей строгости. Подходило время обеда, а тетушка обернулась к детям, дала каждому по кусочку шоколадки и добавила: «Только маме не рассказывайте!» Мужчина подо-гнал машину к тротуару, обернулся и сказал: «Можете съесть шоколад, лишь бы у вас от него не испортился аппетит. И ни-когда, никогда не бойтесь ничего рассказывать маме».

Отход от правды — обычно следствие страха. Мы опасаемся быть отвергнутыми вместе со своей честностью. Когда список сотрудников, подлежащих сокращению, оказался забыт на копировальном аппарате, я испытывал не только огорчение, раздражение, смущение, но и страх. Что подумают люди? Станут ли они хуже ко мне относиться? Если вы не в состоянии откровенно говорить со своей подругой (другом), боитесь в чем-то признаться жене (мужу), что это за жизнь? Как здесь возможны хорошие отношения? Точно так же, если у вас нет честных и открытых отношений с коллега-ми, с боссом или с руководством компании, что это за работа? Какой опыт из нее можно вынести, кроме отрицательного? И откуда при этом взяться хорошей компании?

Рэй Крок, основатель McDonald’s, говорил когда-то: «Обрати свой страх в веру». Мне нравятся эти слова. Страх загораживает нам проход в будущее, место, где открываются возможности. То, чего мы боимся, порабощает нас, то, с чем мы встретились, — освобождает. Всегда говорите правду, даже если ее встречают с неодобрением.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: откровенность

• Насколько вы правдивы с окружающими?

•  Обманываете ли вы сами себя с помощью объяснений, обвинений, притворного незнания? В чем вы нечестны перед собой? Перед близкими и друзьями? Перед подчиненными и коллегами? Составьте план, как с этим покончить.

• Есть ли в вашей области или организации проблема, которой никто не занимается? Как бы вы могли вытащить ее на свет, чтобы ею можно было заняться?

• Какие слова используются у вас в компании для описания вашей работы и отношений друг с другом? Точно ли они передают суть дела?

Существуют ли другие слова, которые бы лучше отражали то состояние, к которому вы (как организация) стремитесь?

• Как вы могли бы сделать более доверительными отношения внутри вашей группы? Команды, работающей под вашим руководством?