Помоги проекту - поделись книгой:
По мере изучения открытий нейронауки мы не уставали удивляться тому, как хорошо психологические теории ложатся на новую открывающуюся карту работы мозга. К примеру, еще в 1950-е годы британский педиатр и психоаналитик Д. Винникотт пропагандировал игру как способ улучшения обучаемости детей. Точно так же британский врач и психоаналитик Джон Боулби вывел важность предоставления безопасной основы, от которой люди могут отталкиваться для достижения своих целей, принимать риски без необоснованного страха и свободно использовать новые возможности. Упорные руководители могут счесть абсурдным и финансово несостоятельным признание применимости таких теорий к себе в мире, где финансовый результат – мерило успеха. Но по мере того, как новые способы научного измерения человеческого развития начинают подтверждать эти теории и их прямую связь с результативностью, так называемая мягкая сторона бизнеса начинает выглядеть не такой уж мягкой.
Сближение умов
Джон Абель
КОГДА МЕНЯ ПОПРОСИЛИ НАПИСАТЬ статью об этом аспекте сотрудничества, первый вопрос, который я задал, звучал так: «Будет ли у меня возможность пообщаться с другими авторами и, возможно, объединить наши идеи по данной теме?» Я знал об устоявшихся научных традициях
Люди в историях, которые вы будете читать, – настоящие искусные объединители. Их успех в разрушении барьеров между и внутри исследовательских, медицинских, академических и деловых сообществ научил меня практически всему, что я знаю об успешной коллективной работе.
Оно начинается с убеждения людей, у которых нет необходимости работать вместе, в том, что это нужно. Для этого необходимо:
● вдохновить людей картиной перемен, которые не по силам осуществить в одиночку;
● убедить их, что другие члены коллектива жизненно важны для работы и имеют равные возможности;
● предотвратить получение кем-либо односторонней выгоды, иначе другие подумают, что их эксплуатируют.
Я предприниматель, вся карьера которого связана с революционными инновациями, в основном в научной и медицинской сфере. Это было не «серийное предпринимательство», а долгое и кропотливое построение корпорации в среде, где многое из того, что я мои коллеги делали, виделось политически некорректным. Мы разрабатывали новые подходы с огромной потенциальной ценностью для клиентов и общества, но требовали от опытных практиков изменения поведения. Несмотря на ясную логику, стоящую за нашими продуктами, рынков для них не существовало. Нам нужно было создать их, несмотря на сопротивление игроков, которые инвестировали по-старому и угрожали потерей влияния, престижа и денег. Необходимо было увлечь потенциальных клиентов не только нашим решением, но и сменой формата, для чего им требовалось многому научиться и забыть старые методы. Любой продукт мог служить олицетворением того, что Клей Кристенсен называет подрывной технологией.
Деньги вперед и делай все сам
Впервые такой вид коллективной работы я увидел несколько десятилетий назад, но до сих пор продолжаю извлекать из него уроки. Почти сразу после окончания колледжа я пошел работать в небольшую компанию в окрестностях Бостона под названием Advanced Instruments. Лабораторные инструменты, которые там изготавливали, – осмометры для измерения концентрации частиц в растворах и пламенные фотометры, измерявшие ионы в растворах, – были в новинку на рынке, так что мы регулярно вкладывались в стенды на основных конференциях и выставках. Когда посетителей у стенда было немного, мы убивали время, знакомясь с ребятами с соседних экспозиций. На одной из таких конференций в 1960 году я повстречал Джека Уайтхеда, генерального директора Technicon. Впоследствии я очень близко познакомился с его компанией. Ее успех – нечто большее, чем просто удивительная история одного бизнеса. Это работа, которую Маргарет Мид имела в виду, когда говорила: «Не стоит недооценивать силу маленькой группы увлеченных людей в изменении мира. Именно она способна на это».
Бостонский основатель научных проектов Джон Абель годами принимал участие в инновационных прорывах. Но революционные преимущества в медицинской науке, которые эти прорывы сделали возможными, принадлежали не одной фирме и не одному изобретателю.
Абель рассказывает две захватывающие истории сотрудничества: одна о том, как Джек Уайтхед в корне изменил процедуру анализа крови и мочи в больницах, а вторая – об успехе Андреаса Грюнцига, сделавшего баллонную катетеризацию популярной среди кардиологов. И Уайтхед, и Грюнциг стояли у истоков абсолютно новых областей, где сближаются клиенты-ученые, которые добровольно разработали стандарты, программы обучения, новые бизнес-модели и даже специальный язык для описания этой новой области.
Процесс сотрудничества, по словам Абеля, полон противоречий и тонкостей. Необходимы мастерские навыки лидера, чтобы убеждать остальных проводить бесчисленные часы, решая важные проблемы вместе с людьми, которые не обязательно им нравятся. Более того, управление людьми таким образом, чтобы отдача, энергия и креативность каждого проявлялись, не причиняя вреда другим, требует антрепренерского склада характера. И, наконец, подлинная искренность – то, чем могут похвастаться немногие, – критически важна для завоевания доверия клиентов и поддержания уверенности в том, что их ценный вклад не будет использован ни для чего другого, кроме продвижения технологии вперед.
Изначально Technicon производила оборудование для гистологической обработки тканей, и это был неплохой бизнес, только вот рос он медленно. Джек находился в поиске новых технологий, которые бы позволили резко расширить дело. И он принял смелое решение купить патент и прототип машины, которая автоматизировала процесс анализа определенных химикатов. Врач, который его изобрел, занимался клинической химией, то есть руководил больничной лабораторией, где проводятся анализы крови, мочи и других биологических жидкостей. Образцы жидкостей, которые заливались в прибор, проходили через прозрачную трубку, сделанную из гидрофобных (отталкивающих воду) материалов. Каждая порция образовывала нерастекающуюся каплю. Пузырьки воздуха разделяли образцы и предотвращали смешивание. В ходе своего путешествия по «пузырьковой машине» жидкость проходила через спектрометр – прибор, определяющий поглощение световых волн различной длины и таким образом идентифицирующий присутствующие химические вещества и их количество.
Изобретатель действительно гордился своим достижением. Но при попытке продать его большим компаниям, которые в то время снабжали лаборатории, он получил резкий отказ. Это может выглядеть странно – при том, что такие инструменты сейчас представляют собой бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов и в них ежедневно проводятся миллионы анализов. Но это было начало 1960-х, когда врачи делали очень мало анализов, а лаборантов для их проведения было довольно много. Даже ведущие производители инструментов не видели смысла в автоматизации процесса. Что еще важнее, в этом не было заинтересовано профессиональное сообщество. Они не только считали, что нет необходимости в большем количестве анализов, но и были открыто против любого человека со стороны, который осмеливался утверждать, что это не так. Сказать, что это была новая революционная технология без определенного рынка, – значит не сказать ничего. И, хотя большим компаниям довольно хорошо удается продавать традиционные продукты, они были не готовы к такому вызову (и не готовы к нему до сих пор). Даже если бы они могли представить перемены, которым положит начало такая машина, им не удалось бы справиться с процессом смены культуры, происходящим с созданием нового рынка. Но Джек мог.
Его плюсом были выдающиеся способности убеждать, и он также предложил радикально иной процесс продаж. Обращая внимание на то, что инструмент новый и останется уникальным, так как защищен массой патентов, он говорил всем заинтересованным покупателям, что оплату необходимо внести заранее. Обучение включало проведение недели на фабрике, ознакомление с правилами эксплуатации прибора, возможными неисправностями и способами их устранения, использованием в различных целях и подходами к поиску новых областей применения.
Все это может звучать как условия, отвращающие людей от покупки прибора. Неделя – долгий срок для занятых ученых, и пребывание на фабрике тоже не подарок. Требование платы вперед выглядело довольно агрессивным. Но в каждой области есть ранние покупатели, и Джек отлично поработал, чтобы их найти.
Настоящая магия такого подхода, однако, была в экстраординарной динамике, которую он создал среди участников. Работая на фабрике Technicon и размышляя о применении прибора, они чувствовали себя не клиентами, а партнерами. Они познакомились с Джеком и его сотрудниками, очень хорошо узнали друг друга, стали семьей.
По окончании недели эти отношения не прекратились, и вокруг инновации возникло живое сообщество. Ученые-клиенты чинили приборы друг другу. Разрабатывали новые способы применения. Публиковали статьи. Выдвигали новые идеи продукта. Выступали на научных встречах. Находили новых клиентов. Через некоторое время они разработали стандарты, программы обучения, новые бизнес-модели и даже специализированный язык для описания своей новой области.
Довольно быстро «команда братьев» Джека разрослась, а идей стало столько, что он решил создать «Симпозиум Technicon». Это было довольно сильным нарушением традиций, потому как все научные конференции того времени планировались и спонсировались академическими сообществами, а компаниям вроде Technicon дальше демонстрационных залов хода не было. Но симпозиум обслуживал очевидную потребность, со временем разросся и стал таким престижным, что затмил встречи профессиональных сообществ по качеству и репутации. Джек сформировал «группу пользователей» задолго до того, как эта стратегия была сформулирована. Он создал культуру, в которой каждый был и лидером, и последователем. Дело заключалось не в деньгах, а в том, чтобы стать первопроходцем в новой области.
Наблюдение за тем, как эта уникальная стратегия помогла развитию области, и за успехами Technicon произвело на меня неизгладимое впечатление. Большинство моих коллег воспринимали то, что Джек делал, как креативный маркетинг и агрессивную бизнес-стратегию. Но я видел другое и сейчас уверен, что происходило нечто гораздо большее. Он создал новую область, которая могла появиться только благодаря сотрудничеству – причем сотрудничеству людей, которые раньше не видели необходимости в совместной работе. Благодаря стараниям Джека группа ученых-клиентов самоорганизовалась и сделала то, что он сам никогда бы не смог: совершенствование установки автоматического химического анализа.
Наблюдая за проведением этого эксперимента и позднее применяя его уроки в своей работе и благотворительных мероприятиях, я осознал, что разновидность сотрудничества, которая у Джека выглядела просто, на самом деле полна противоречий и тонкостей. Для нее необходим превосходный лидер. Чтобы убедить людей проводить бесчисленные часы в поисках решения важных проблем вместе с теми, кто не обязательно нравится, требуется талант лидера. Управление людьми таким образом, чтобы отдача, энергия и креативность каждого проявлялись, не причиняя вреда другим, требует антрепренерского склада характера. И, наконец, подлинная искренность – то, чем могут похвастаться немногие, – критически важна для завоевания доверия клиентов и поддержания уверенности в том, что их ценный вклад не будет использован ни для чего другого, кроме продвижения технологии вперед.
Степень взаимодействия и прогресс, которых добился Джек, никогда не считались сотрудничеством, хотя это – именно то, чем они являются. Безусловно, я узнал, что некоторые лучшие образцы совместной работы не похожи на сотрудничество. И некоторые проекты, разрекламированные как сотрудничество, на самом деле оказываются «потемкинскими деревнями» – отличным фасадом, за которым ничего нет.
Два изобретателя, один прорыв
В 1967 году я покинул Advanced Instruments, оставшись с ними друзьями. Поднявшись от продавца-инженера до генерального менеджера этой частной компании, я очень хотел совершить собственный прорыв. Вскоре я купил совсем «зеленый» стартап под названием Medi-Tech, который затем стал Boston Scientific. Он выпускал управляемые катетеры – удивительное сочетание химических, полимерных, металлургических, механических и производственных технологий, позволявшее врачам (радиологам, кардиологам, гастроэнтерологам и урологам) использовать флюороскопическую визуализацию для дистанционного управления катетером или прибором в любой точке тела. Чтобы развить технологию и построить для нее рынок, я вернулся к стратегии создания сообщества пользователей для обмена способами применения, обучения и исследования, внедренной Джеком Уайтхедом. И хотя моя область была не так невелика, наша технология привлекала блестящих изобретателей-врачей, к тому же нас отличала стратегия сотрудничества. Нам не хватало ресурсов и известности, что было у многих конкурентов, но нас узнали как надежных инноваторов, которые слушают, делятся и задают хорошие вопросы. Конкуренты боролись за то, чтобы лидеры мнений согласились с ними поужинать. Лидеры мнений попросили об ужине нас.
Совместная работа с широким охватом привела нас к молодому ангиологу по имени Андреас Грюнциг, разработавшему баллонный катетер (трубку с пузырьком в форме сосиски на конце), который применялся для расширения суженных артерий без хирургического вмешательства. Он фактически собирал эти приборы на кухне своей квартиры с помощью лезвия, трубки и клея.
Основная идея открытия артерий катетером, то есть чрескожная транслюминальная ангиопластика, впервые была предложена десятилетием раньше доктором из Орегона, Чарльзом Доттером. Но техника Доттера никогда не применялась. Почему? Во-первых, он использовал заостренный катетер, который просто отодвигал то, что закрывало просвет, в сторону или, иногда, дальше по сосуду. Баллон Грюнцига был гораздо менее травматичным и более эффективным. Что не менее важно, отношение Доттера к потенциальному сообществу было таким, что он, скорее всего, не получил бы обратной связи для улучшения технологии. Классический изобретатель, он был превосходным оратором, но со склонностью к преувеличению. А еще он любил рассказывать хирургам, что они окажутся не у дел в ближайшем будущем, – не самая лучшая стратегия, если надеешься на их помощь.
Без этого не обойтись. Когда сотрудничающая группа работает над новым решением, обычно есть другая, более крупная, группа, которая все делает привычным образом. Удостоверьтесь, что:
● вы привлекли некоторых ее уважаемых игроков в свой авангард;
● вы создали собственную авансцену, чтобы ваш звездный проект не вытолкнули за кулисы;
● вы нивелируете, а не недооцениваете угрозу, которой ваш прорыв становится для их благополучия.
Андреас тоже был увлечен своими идеями, обладал ораторским качествами, но имел низкую самооценку и часто перестраховывался. Он был изобретателем, мастером своего дела, превосходным клиническим врачом, понимающим пациентов, а также хорошим экспериментатором, знающим, как провести продуманные пробы. Также я должен заметить, что для интерна в Университетской больнице Цюриха у него было очень мало личного и профессионального авторитета. Свое влияние он получил в значительной мере благодаря Эйку Сеннингу, отцу кардиостимулятора, который переехал из Швеции в Швейцарию из-за налогов. Наставничество Сеннинга было причиной, по которой у Андреаса появлялись пациенты для отработки новой процедуры (конечно, начинал Андреас не с них: он провел годы, тренируясь на собаках, а затем на трупах перед тем, как начать брать пациентов низкого риска, которых в случае неудачи можно было быстро доставить в хирургию).
Это естественный побочный продукт деятельности лидеров, которые:
● неуемно любопытны – жаждут новых озарений и подозревают, что у других они есть;
● скромно уверены в себе – могут давать идеи на обработку блестящим коллегам, не превращая это в соревнование;
● умеренно одержимы – их больше волнует коллективная миссия, чем то, как ее достижение преумножит личные состояния каждого из участников.
…И, возможно, только в режиме лидерства достигаются прорывные результаты.
Андреас оказался экстраординарным лидером, ориентированным на сотрудничество. Он представлял свои идеи так, что они просто требовали участия других блестящих умов. Вместо объявления своих идей революционным прорывом, который изменит медицину, Андреас описывал их как постепенные изменения. Он всегда первым указывал на недоработки во внедряемых им инструментах и постоянно искал признаки дефектов. Он добивался идей от каждого, кто был способен помочь разрешить проблему. Он привлек на свою сторону хирургов – тех самых людей, у которых он отнимал работу, то есть потенциальных врагов, – представляя свои данные в преуменьшенном виде. Люди отвечали отчасти из-за необычной готовности Андреаса поделиться данными о любых достигнутых результатах. Описывая вклад, сделавший прорыв возможным, он использовал слово «мы», а не «я».
Курс становится причиной
Осенью 1973 года на ежегодной встрече Американской кардиологической ассоциации Андреас представил постер о своей работе на животных, продвигая сильную, но противоречивую идею, что баллонная катетеризация может быть использована для открытия коронарных артерий. На той встрече я представил ему множество своих друзей-кардиологов и хирургов. Их беседы были настолько интригующими, что некоторые врачи уже там засобирались в Швейцарию, чтобы своими глазами увидеть, чем же Андреас там занимается. На самом деле к нему приезжало так много людей и было так много приглашений в разные институты для демонстрации этой процедуры, что его босс в Цюрихе запретил все визиты и поездки.
Неуемный Андреас нашел способ обхода запретов. Он создал курс, на котором все стороны сводились вместе. Он использовал новые на тот момент возможности видеотрансляции из катетеризационной лаборатории, где он проводил процедуру, в лекционную аудиторию больницы. Его новаторский подход имел оглушительный успех. Он позволил показать аудитории каждую деталь технологии, включая возникающие проблемы. Чтобы удержать внимание, он периодически спрашивал участников по видеосвязи, каким, по их мнению, будет следующий шаг. Эта воля сделать все правильно связывала веру Андреаса в то, что он и его ученые-клиенты равны, и в то, что это не только его проект. В последний вечер курса был накрыт ужин на вершине холма неподалеку, а после заката все освещали костры и факелы. В конце вечера Андреас провожал гостей с холма по коридору из факелов. Символизм был ярким: все чувствовали себя по-королевски. Эта группа собиралась изменить мир.
Но чего Андреас не знал в тот первый год – так это того, как будет развиваться его идея прямой видеотрансляции. Другие врачи начали свои видеокурсы в прямом эфире по тому же принципу. Когда аудитория разрасталась настолько, что для нее не хватало лекционных аудиторий больниц, действо стало транслироваться в актовые залы отелей и в конференц-центры. Специально отобранный совет критически настроенных независимых экспертов проводил пошаговый анализ, полезный для всех. Приглашались ораторы со стороны для проведения обсуждений в перерывах между операциями. Ведущие медики-преподаватели использовали технологию ответа от аудитории, чтобы привлечь участников к сложным случаям.
Самое удивительное в том, что от проведении очных встреч был всего один шаг до проведения заочных и глобальных встреч. К примеру, американские медики очень хотели узнать о технологиях, еще не одобренных FDA, и видеотрансляция позволила увидеть в прямом эфире работу с различными случаями в других странах. Некоторые курсы сегодня собирают тысячи врачей, для которых проводится более 100 разных прямых трансляций из городов со всех концов света.
Таким образом можно заключить, что курсы с прямой трансляцией начинают восприниматься как опыт обучения, ясный и простой, но я бы описал это как самый настоящий случай сотрудничества. Представляются все стороны вопроса и широкий диапазон точек зрения, при этом приветствуется полемика. Как и в первом курсе Андреаса, цель одна, и она коллективная: развитие области через обмен результатами исследований, опытом, данными об анализах и клиническом состоянии и взглядами на перспективы.
Создание основы для прогресса
Наверное, самое важное в коллективном подходе, что ввел Андреас, – это создание добровольного реестра случаев, с которыми сталкивался он и некоторые его коллеги. В противоположность записям, необходимым по официальному протоколу, он позволяет отслеживать результаты независимо от традиционных профессиональных сообществ, академических или государственных организаций. В то время FDA имело полномочия регулировать производство медицинской аппаратуры, и было слишком сложно выпустить что-то новое. Этот первый список был задуман, чтобы сгенерировать пул данных, которые смогут помочь сообществу понять, какие факторы наиболее важны для успеха, что нужно улучшить и как можно модифицировать инструменты для безопасного лечения большего количества типов непроходимости. Контроль со стороны коллег заставлял кардиологов тщательно вести документацию. Возможно, в итоге большинство стало чуть реже вести себя безрассудно. Не будет преувеличением сказать, что быстрый обмен опытом и методами с помощью реестра спас множество жизней и устранил множество сложностей. Не нужно было долго ждать, как в испытаниях лекарств, чтобы сделать вывод, клинические пользователи получали доступ к новой информации, как только та поступала. Проблемы выявлялись и решались практически на лету. И когда пришло время для публикации статьи, Андреас и его ближайшие коллеги были уверены, что распространяют интеллектуальное богатство. Они разработали порядок, определяющий последовательность публикаций.
К тому времени, как реестр был замечен Национальным институтом здравоохранения несколько лет спустя, он стал общепризнанной новой сильной методологией сам по себе. Это был первый случай, когда такое количество врачей коллективно работало над новой техникой, и было ясно, что сотрудничество ускоряет развитие техники и знакомство с ней. С тех пор этот подход был принят во многих областях.
Другой тип лидерства
В процессе распространения подобных реестров стало очевидно то, насколько они зависят от способностей лидеров. Способность руководить лидерами – редкий навык, и Андреас, как и Джек Уайтхед, демонстрирует отличную ролевую модель. В некотором смысле он был Линусом Торвальдсом или Джимми Уэльсом в ангиопластике. Так же как Торвальдс помог зародиться движению открытого исходного кода, а Джимми Уэльс дал начало феномену Wiki, Андреас создал сообщество агентов перемен, несущих его идеи вперед гораздо эффективнее, чем он бы мог сделать это сам.
Все дело было в динамике взаимодействия между Андреасом и его последователями. Это была группа неординарных личностей, полная независимых, эгоистичных, необыкновенно уверенных в себе людей, да к тому же конкурентов. Но все они хотели работать на переднем крае медицинской науки и мечтали об участии в революционном прорыве. Когда к ним присоединился Андреас, такая возможность у них появилась. И это одна из ключевых составляющих сотрудничества. Никто из участников не говорил, что у Андреаса есть право отдавать им приказы, но они уважали его и были уверены в том, что он предпринимает правильные шаги для обеспечения должной оценки технологии по мере ее разработки. Парадоксально, но эту уверенность он обрел, ни разу не заявив, что у него есть ответы на все вопросы. Он подробно объяснял, почему поступал именно так, но всегда допускал, что другие могут выбрать иные методы. Как и Джек Уайтхед со своей ранней братской командой, Андреас построил войско, которое гордилось готовностью идти на риск и тяжелую работу ради того, чтобы обратить захватывающий образ в реальность.
Когда установились такие отношения, Андреасу больше не нужно было проявлять свою власть. Фактически он намеренно отпустил контроль и посвятил себя сохранению доверия на высоком уровне. Он являл собою модель исследовательской дисциплины, которая уменьшала сомнения насчет процесса, и умело управлял людьми в группе, сокращая зависть или межличностные трения до минимума. Андреас поощрял членов группы постоянно задавать вопросы и учиться друг у друга и удостоверялся, что проблемы устраняются, а не замалчиваются.
Можно ли считать это инструментом?
Если сегодня произнести при бизнесменах слово «сотрудничество», они подумают, что вы собираетесь поговорить о программном обеспечении. Технический мир доверху заполнился новыми инструментами, позволяющими большим и малым группам людей быстро и просто обмениваться сложной информацией, а также продвигающими и отслеживающими вклад многих участников. Но настоящее сотрудничество требует большего, чем удобные приложения, – фактически эти инструменты могут запросто сорвать или сразу убить сотрудничество. Доступность такого количества программ не столько решает проблему потребности в сотрудничестве, сколько повышает сложность управления им. Что еще хуже, правила и законы, замедляющие сотрудничество, продолжают меняться и конфликтовать. Мир становится более неровным в одних местах, а в других – более гладким. В сфере науки информационный взрыв привел к увеличению количества изолированных структур, а не к уменьшению.
По всем этим причинам сейчас как никогда критически важно понимание таких сложных элементов, как эмоциональный интеллект, из которых состоит сильная культура сотрудничества. Многие люди пытаются сотрудничать, но лишь немногие знают, что такое реальное сотрудничество. Меня нередко приводит в замешательство поведение вроде бы неглупых людей, которые губят весьма перспективные возможности сотрудничества, кажется, сами того не понимая.
Джек Уайтхед и Андреас Грюнциг были настоящими лидерами, ориентированными на сотрудничество. Такие люди есть в каждой области, и история не раз подтверждала это. Возможно, это преувеличение – сравнивать Джека и Андреаса с Ганди, Манделой или Мартином Лютером Кингом-младшим, но давайте перечислим проблемы, с которыми они столкнулись. Изолированные группы с разными культурами. Сильные личности, уничтожители связей и напыщенные болтуны. Скрытые планы, цинизм и шаблонное мышление. Различные уровни понимания и полный набор предубеждений. Все эти факторы делают трудным укрощение коллективного интеллекта великих (и даже не совсем великих) умов. Эти лидеры умели преодолевать препятствия.
Можете не сомневаться в том, что Джек и Андреас не все делали правильно. На их пути случались катастрофы. Но с самого начала они демонстрировали склонность к объединению и отсутствие предрассудков, уверенность и скромность. У обоих было прекрасное чувство сцены, которое они эффективно использовали. Они знали, как подготовить почву для сотрудничества и с помощью ритуалов, символов и юмора обезоружить и вдохновить. Они понимали, что разнообразие – противоядие от шаблонного мышления.
Когда же эти подходы начнут проникать в залы заседаний советов директоров, офисы мэров и университеты? Оглянитесь вокруг. Я думаю, вы увидите, что они уже здесь.
Строим коллаборативное предприятие
Пол Адлер, Чарльз Хекшер, Лоренс Прусак
ИНЖЕНЕР-ПРОГРАММИСТ, НАЗОВЕМ ЕГО ДЖЕЙМСОМ, помнит свой первый день в Computer Sciences Corporation (CSC), будто это было вчера. Самое первое, что он услышал, было «Вот твои Инструкции» (да-да, с большой И).
«Я думал, что пришел со своим ноу-хау, необходимым для выполнения работы, – вспоминает Джеймс, – но, оказывается, нужно лезть в Инструкции, чтобы узнать, как следует делать работу: как должен выглядеть код, в каком месте формы писать номер запроса на изменение и т. д. Я был в шоке».
В этом отделе CSC код больше не пишут индивидуальные, ничем не ограниченные программисты. Теперь они следуют модели Capability Maturity Model (CMM), высокоорганизованному процессу, который поначалу показался Джеймсу слишком бюрократичным: «Как разработчик, я с неприязнью относился ко всей этой бумажной волоките. Она отбирает слишком много времени».
«Теперь я вижу необходимость в ней, – говорит Джеймс, – сейчас я один из 30 или 40 человек, которым, возможно, придется работать с этим кодом, поэтому нам нужен номер запроса на изменение, по которому его идентифицируют. Я вижу, что это сильно все упрощает».
То, к чему присоединился Джеймс в CSC, не было ни артелью программистов, ни группой отдельных хакеров, это была организация нового типа, которая объединяет знания различных специалистов. Мы называем этот вид предприятия
В коллаборативных сообществах поощряется постоянное применение своих талантов в групповых проектах и стремление к выполнению коллективной миссии, а не к получению личной выгоды или удовольствия от индивидуального творчества. Скрещивая чувство общей цели с поддерживающей структурой, эти организации мобилизуют таланты работников интеллектуального труда и экспертные знания для выполнения гибких, высокоуправляемых групповых проектов. Этот подход включает в себя не только инновации и гибкость, но и эффективность и масштабируемость.
Все большее число организаций, в том числе IBM, Citibank, NASA и Kaiser Permanente, пользуются преимуществами коллаборативных сообществ в виде повышенной доходности наукоемкой работы (подразделения CSC, которая применяет CMM наиболее методично, снизили показатель ошибок на 75 % за шесть лет и достигли 10 %-ного годового роста производительности, выпуская при этом более инновационные и технологически сложные продукты). Мы обнаружили, что этот явный успех требует четырех новых организационных действий:
● определение и постановка общей цели;
● культивирование этики внесения своего вклада;
● разработка процесса, позволяющего людям работать вместе в гибких, но организованных проектах;
● создание инфраструктуры, в которой сотрудничество ценится и вознаграждается.
Наши находки основаны на долголетнем изучении организаций, которые имеют долгую историю эффективности и инноваций. Социологические труды великих мыслителей – Карла Маркса, Макса Вебера, Эмиля Дюркгейма и Толкотта Парсонса – также внесли вклад в нашу работу. Эти классики старались найти смысл в широких экономических и социальных переменах в те времена, когда капитализм переходил от мелкого к широкомасштабному производству. Наша эра представляет переход к экономике, опирающейся на интеллектуальный труд и работников.
Могут ли крупные компании быть одновременно эффективными и инновационными? Да, настаивают Адлер из Южно- Калифорнийского университета, Хекшер из Ратджерса и Прусак, независимый консультант. Но им нужно развивать новые организационные возможности, создающие атмосферу доверия, которой требует интеллектуальная работа, и механизмы координации, чтобы сделать их масштабируемыми. Вот чему должны научиться такие организации:
● выбирать общую цель, которая показывает, что люди на всех уровнях организации стараются достичь вместе;
● культивировать этику вклада, высшая ценность которой подходит людям, которые видят дальше своих конкретных ролей и приближают достижение общей цели;
● развивать масштабируемые процедуры для координации работы людей, чтобы управление процессом стало действительно независимыми; а также
● создавать инфраструктуру, где перекрываются индивидуальные сферы влияния, а сотрудничество ценится и вознаграждается.
Эти четыре цели могут казаться идеализированными, но стремление достичь их – практическое, считают авторы. Только по-настоящему коллаборативная организация, которая может подключиться к идеалам каждого – организованным образом, – будет конкурировать изобретательно, быстро и достаточно эффективно в плане стоимости, чтобы стать известным представителем этого века.
Общая цель
Социолог Макс Вебер, как известно, сформулировал четыре основных принципа социальных взаимоотношений, которые можно кратко выразить словами
Что касается четвертого принципа – общей цели, – то коллаборативные сообщества ищут основу для доверительной и организационной сплоченности, которая оказывается крепче собственной выгоды, более гибкой, чем традиция, и менее эфемерной, чем эмоциональная харизматическая привлекательность Стива Джобса, Ларри Пейджа или Марка Цукерберга.
Подобно хорошей стратегии или заявлению о видении будущего, эффективная общая цель определяет, как группа позиционирует себя относительно конкурентов и партнеров и какие ключевые вложения в клиентов или общество определяют ее успех. Value Compass компании Kaiser Permanente, к примеру, лаконично определяет общую цель организации таким образом: «Наилучшее качество, наилучшее обслуживание, наибольшая доступность, лучшее место работы».
Такая общая цель не является выражением несокрушимой сущности компании – это описание того, что каждый в этой организации пытается сделать. Она описывает все виды работ в Kaiser: от бизнес-стратегии топ-менеджера до совместного планирования, осуществляемого уникальным партнерством компании, и работы команд подразделений над улучшением процесса. С этой точки зрения, Value Compass скорее не видение, а признание тех проблем, с которыми в силу своих обязанностей ежедневно сталкивается каждый член группы (см. врезку «Танец коллаборации в Kaiser Permanente»).
У лидеров часто возникают затруднения с формулированием такой цели, и они начинают либо витиевато объяснять очевидное («Мы заставим клиентов восторгаться»), либо описывать простые финансовые цели («Мы увеличим выручку на 20 % в год»). Безусловно, разработка общей цели может быть долгим и сложным процессом.
К примеру, IBM, которой нужно было переориентировать сотрудников с продажи «большого железа» в 1990-х, потратила десятилетие, выстраивая общее понимание интегрированных решений и фокуса на запросы клиентов. Многие годы менеджеры среднего звена и технические работники считали сложной формулировку этих концепций с практической точки зрения. Они не понимали на прикладном уровне, что означает для компании предлагать не только собственные продукты, но и товар поставщиков, и продавать покупателям не просто то, что предлагает IBM, а именно то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно. Сегодня эти общие цели стали частью языка, на котором ежедневно общаются люди разных специальностей и на разных уровнях IBM, решая задачи вместе.
При правильном понимании общая цель является сильным организующим принципом. Возьмем, к примеру, e-Solutions, подразделение из примерно 150 человек, сформированное в апреле 2000 года в составе отдела по управлению денежными средствами Citibank для устранения конкурентной угрозы от AOL, чьи клиенты уже совершали банковские операции, торговали акциями и покупали взаимные фонды онлайн. Чтобы решить эту задачу, Citibank искал пути ускорения роста своего основного бизнеса по управлению денежными средствами и трейдингового бизнеса с 4 до 20 %.
Но это была просто бизнес-цель. Общая цель, стоящая за этими цифрами, заключалась в стремлении стать лидером в создании новых комплексных онлайновых банковских продуктов, которые можно быстро подстраивать под нужды клиентов. Для достижения этой цели требовалась широкая дискуссия и общее понимание конкурентной позиции компании в отрасли, эволюции потребностей клиентов и возможностей организации.
Общая цель – это не просто пустые слова на плакате или в документе, и она не возникает из речей харизматичных лидеров. Она многомерна, практична и постоянно обогащается в обсуждениях конкретных проблем. Таким образом, когда мы спросили менеджеров e-Solutions, почему они работают над данным проектом, их ответ был не «Это моя работа» или «За это платят деньги». Они говорили о том, как этот проект способствует достижению общей цели.
Этика вклада
Коллаборативные сообщества разделяют характерный набор ценностей, который мы называем
Коллаборативный взгляд отрицает идею «выполнения хорошей работы», если эта работа не дает реального вклада. Почти вековой опыт использования традиционной модели показал, что каждый по отдельности вполне способен тяжело работать при отсутствии хорошего коллективного результата. Этика вклада означает выход за пределы своей формальной ответственности для решения более широкого круга проблем, а не просто приложение больших усилий. Также она отбрасывает сильный индивидуализм рыночной модели и вместо этого выделяет работу в группе (а не попытку приобретения индивидуального контроля или ответственности) и выявление наилучших вложений от каждого члена в общее дело.
Рассмотрим, как инженеры-программисты в CSC видят модель, метко названную Capability Maturity Model (модель зрелости возможностей). «Зрелость процесса означает, что вы отказываетесь от свободы делать все по-своему, – признаётся один инженер. – Это означает продвижение от хаоса к структуре». Эта структура делает работников интеллектуального труда более внимательными к своей взаимозависимости, что, в свою очередь, поощряет смену этики индивидуального творчества на этику вклада. Другой инженер использует такую аналогию:
«Это чем-то напоминает сравнение стритбола с баскетболом в NBA. Стритбол – это бурное веселье и шоу. Вы играете скорее для себя, чем для команды, и делаете это из любви к игре. В профессиональном баскетболе вы – часть команды и много тренируетесь вместе, учитесь и проводите тренировочные матчи. Вы делаете это не просто для себя или своей команды: в это вовлечены другие люди – менеджер, юристы, агенты, рекламщики. Это бизнес, а не просто игра».
Тип доверия, порождаемый этикой вклада, не такая данность, как доверие в традиционных организациях, которое глубоко коренится в общем наборе правил, выраженных символами общей культуры (к примеру, в течение многих лет все «хорошие» сотрудники IBM носили одинаковые шляпы). Оно также менее подвижно, чем доверие, построенное на вере в харизматичного лидера и примерах личной безупречности. Доверие в коллаборативных сообществах проистекает из веры каждого члена в то, что другие члены группы способны и хотят далее продвигать общую цель (см. врезку «Три модели корпоративного сообщества»).
При такой разнице в ценностях люди, работающие над совместными проектами внутри больших организаций, могут оказаться не в ладах и с лояльными сотрудниками, и с теми, кто сам себе хозяин. К примеру, участники e-Solutions, работая в целом в традиционной организации Citibank, подозрительно относились к тенденции обсуждать «кто кого знает», вместо того чтобы сфокусироваться на текущей работе.
«Каждый ищет собственные сигналы, – сказал один из участников. – Если кто-то приходит на первую встречу и начинает бросаться именами, у меня шерсть встает дыбом, поскольку это означает, что вместо фокусирования на возможностях и рыночных предложениях они пытаются заработать авторитет на основе своих знакомств и связей… И в конце дня это не продвигает тебя к цели ни на дюйм».
Введение взаимозависимых процессов
Конечно, общая цель не имеет никакого значения, если люди с разными навыками и сферами ответственности не могут внести свой вклад в нее и друг в друга. Хотя традиционные бюрократические системы преуспели в вертикальной координации, они не очень хороши в поощрении горизонтальных связей. Сообществам независимых людей отлично удается случайное сотрудничество, но они не так хороши в крупномасштабных взаимосвязанных проектах.
Ключевой координационный механизм коллаборативного сообщества, которое часто состоит из команд с пересекающимися сферами деятельности, – это процесс согласования общей цели в проектах и между ними. Мы называем этот тип коллаборации
КАЛИФОРНИЙСКОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ KAISER PERMANENTE разработало новый протокол – получивший название Total Joint Dance, – который иллюстрирует то, как коллаборативные сообщества мобилизуют знания множества людей, вносящих свой вклад, чтобы добиться масштабируемых деловых результатов.
В 2008 году Медицинский центр Ирвайна решил оптимизировать наиболее дорогие и продолжительные операции: полную замену тазобедренного и коленного суставов. Задача была пугающей, так как решение требовало коллективной работы специалистов, которые обычно конкурируют за ресурсы.
Ее невозможно было выполнить ни в традиционной организации, ни в организации с независимыми работниками. Как объяснил доктор Тадаси Фунахаси, заведующий ортопедическим отделением, «есть множество хирургов с разной специализацией, и каждый хочет делать все по-своему». Более того, большинство сотрудников Kaiser и страховых клиентов являются членами профсоюзов. Сотрудничество с профсоюзом имело критическое значение, поэтому ни навязанное сверху административное решение, ни инициатива со стороны хирургов не была возможной. Коллаборативное сообщество Kaiser было оформлено в виде Labor Management Partnership, объединенной структуры управления, в которую входил менеджмент и большинство профсоюзов.
В мае 2008 года была собрана команда операционных сестер, хирургов, техников и других специалистов. Вместе члены этой объединенной команды сотрудников, менеджеров и врачей проверяли каждый шаг процесса.
«Обычно, когда мы собираемся, нам хочется, чтобы все было сделано по-другому, – говорит операционная сестра, член команды эффективности, – но в этот раз мы действительно поняли, как это делается по-другому».
Эффективность обеспечивалась с помощью трех типов изменений. Первый определял части пошагового процесса, которые могли быть выполнены одновременно. К примеру, обслуживающий персонал мог начинать уборку, когда хирург начинает накладывать швы, вместо того чтобы ждать, пока пациент покинет операционную.
Второй тип перемен – это триггеры: сигналы членам команды о том, когда начать выполнять конкретную задачу, такую как оповещение послеоперационного и транспортного отделов о том, что операция заканчивается и пациент будет готов к транспортировке через 15 минут. Эта задача может звучать тривиально, но она требует от людей мышления за пределами сферы их деятельности о том, как их роли подходят друг к другу.
Третий вид перемен – это введение «плавающей» сестры, которая может перемещаться между операционными, где требуется дополнительная помощь или нужно дать сотрудникам перерыв. Эта дополнительная возможность недешева, но окупается за счет сокращения времени цикла – компромисс, который менеджеры обычно упускают из-за того, что сосредоточены исключительно на долларах.
Эффект совмещения улучшенной координации с повышенным ресурсом, оказалось, отличается от обычной работы «как день и ночь», по словам доктора Фунаси. «Это разница между хорошо организованной сыгранной командой и тем, что происходит в состоянии постоянного хаоса».
Когда эти три типа изменений стали применяться, количество операций по полной замене тазобедренного или коленного сустава выросло от одной-двух до четырех в день, а среднее время между процедурами уменьшилось с 45 до 20 минут. Улучшение координации уменьшило загрузку операционной на 188 часов в год, что в среднем сэкономило $132 000 на каждую операционную в год.
Пациенты и сотрудники тоже очень довольны результатом. Опросы работников операционных в одном отделении Kaiser показали рост удовлетворенности работой на 85 % после принятия нового протокола.
Возможно, самое значительное с организационной точки зрения – то, что успех был масштабируемым. К примеру, эта практика прижилась в общей хирургии, в том числе головной и шейной, а также в отделениях сосудистой хирургии, урологии и многих других в Ирвайне. Этот подход распространился и на другие больницы Kaiser.
Взаимозависимое управление процессами характеризуется однозначностью, гибкостью и интерактивностью. Процессы тщательно отрабатываются и в общем виде описываются в протоколах, но они постоянно пересматриваются, так как потребности работы и клиентов постоянно меняются. Они больше формируются людьми, участвующими в работе, чем руководителями организации. Как сказал один менеджер проекта в CSC, «люди поддерживают то, что они помогают создавать… Как менеджер проекта, вы слишком далеки от технической части, чтобы самому определять процессы… Только участие ключевых сотрудников может дать уверенность в том, что у вас хорошие процедуры, вызывающие доверие в глазах коллег».
В e-Solutions взаимозависимость приобрела форму «дорожной карты электронного бизнеса», которая была доступна онлайн для всех в организации, служила шаблоном для текущих проектов и постоянно обновлялась и улучшалась. Новые команды разрабатывали свои карты для встраивания в нее соответственно тому, как они определяли свои роли и сферы ответственности.
В коллаборативном сообществе каждый может положить начало переменам, если его работа этого требует, но предварительно требуется обстоятельное обсуждение, чтобы выявить все сложности для остальных участников и удостовериться, что каждый понял изменения. Менеджер e-Solutions из Citibank описал это так:
«Кому принадлежит карта процессов? Всем нам. У всех есть свой взгляд либо на партнеров, либо на продукты, либо на общие взаимосвязи. Когда мы что-то меняем, это относится ко всем. Мы проводим встречи команды, чтобы обсудить изменения, каждый понимает свою роль. Изначально в этом участвовал только я и еще пара человек, но, когда мы разделили сферы ответственности, пришлось все переделать».
Такое управление процессами дается трудно. Оно требует выработки принципиально новых привычек у людей, привыкших к более традиционным системам. В бюрократических или рыночно ориентированных организациях людям даются цели и методы, но, как правило, они остаются наедине с этими двумя границами. Управление коллаборативными процессами вторгается в эту анатомию и требует от людей постоянно адаптироваться к нуждам других. Принятие такой взаимозависимости порой дается нелегко, а привычка документировать и обсуждать может потребовать массу времени. Менеджер Johnson & Johnson так описывает адаптацию своей группы:
«Команда осознала проблемы плохой координации. В результате мы собрались вместе и написали все на бумаге. Идея была в том, чтобы я мог вернуться к тому, что мы уже решили, и сказать: “15 мая мы решили а, б и в”. В течение дня план устаревал. Мы приходили к соглашениям, меняли даты, приоритеты и не обновляли документ. Основная проблема – в неформальности бесед между двумя людьми. Они принимают решение, не ставя остальную команду в известность. Ключ в том, чтобы периодически пересматривать план по мере изменения дел. Нужно обновлять и вести документ по ходу разговоров».
ТРАДИЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПООЩРЯЕТ ЛОЯЛЬНОСТЬ К СЕБЕ, сообщества свободных агентов приветствуют индивидуализм. Ни один тип организации не создает условий для коллаборативного доверия, требуемого современным бизнесом.
Традиционная индустриальная модель
Эти тесно взаимосвязанные сообщества объединены общими ценностями и традициями: понятные роли, возможность роста, гарантия занятости и различные преимущества. Комбинация лояльности и бюрократической структуры позволяют таким организациям достигать беспрецедентного размера, но делает их негибкими и неспособными к быстрому внедрению инноваций.
Модель свободных агентов
Эти организации инновационны и гибки. Они отказываются от правил, процедур и уважительных взаимоотношений в пользу индивидуальных проектов и наград. Привязанность основана на притягательности харизматичных лидеров. Такая модель эффективна для модульных проектов, но слабые организационные связи затрудняют построение большой командной структуры, необходимой для интеллектуального труда.
Модель коллаборативного сообщества
Эти сообщества организованы вокруг чувства общей цели и координируются через коллективно разработанные, тщательно задокументированные процедуры. Они уверены в том, что разнообразие возможностей стимулирует инновации. Такие организации отличаются взаимозависимой интеллектуальной работой.
Создание коллаборативной инфраструктуры
Если работа организована в командах и сотрудники все чаще попадают в несколько команд, возникает необходимость в новом типе структуры полномочий, включающей в себя перекрывающиеся сферы влияния. Мы называем ее
«На самом деле существуют три начальника отдела. За мою зарплату отвечает только один, но с профессиональной точки зрения они одинаково важны. Один из них говорит мне, что делать на тактическом уровне, другой больше задает общее направление и видение. Преимущество в том, что есть несколько человек, которые могут играть несколько ролей, поэтому мы можем подходить к ресурсам с разных точек зрения. В электронном пространстве очень полезна такая гибкость. В конце дня становится ясно, кто будет принимать решение, но до этого редко доходит. Я бы не сказал, что решения никогда не проталкиваются наверх, скорее, эти плоские структуры дают начало большему количеству вопросов и обсуждений, что, мне кажется, хорошо, поскольку при более строгой организационной иерархии люди менее склонны доводить все до вышестоящих».
Если то, о чем говорит этот человек, кажется матрицей, то так оно и есть. Матричная структура испытывалась многими фирмами в течение десятилетий, и процент обанкротившихся предприятий велик, поэтому часто считают, что это плохая модель. Но на самом деле матричные структуры имеют огромное конкурентное преимущество именно потому, что их трудно поддерживать. Они напрямую зависят от других составляющих коллаборативной модели: общей целью, этикой сотрудничества и взаимозависимым управлением процессами. Без этих опор матричная модель рушится под весом своих политических разногласий.
Системы вознаграждения – не главный фактор мотивации в коллаборативных организациях. Со временем у людей накапливается неудовлетворенность, если они чувствуют, что оплата не отражает их вклада, но в принятии повседневных решений максимальное увеличение вознаграждения не является для них целью. Оперативная мотивация скорее является тем, что Трейси Киддлер в «Душе новой машины» метко назвала «пинбольной» теорией менеджмента: если вы выигрываете, то должны играть снова, чтобы принять новый вызов и перейти на следующий уровень. Люди много говорят о вкладе друг друга, поэтому в коллаборативных сообществах всегда складывается относительно точная репутационная система, являющаяся основой отбора для участия в новых интересных проектах.
И все-таки системы вознаграждения должны быть справедливыми. С учетом того, что официальные контролеры не могут уследить за всей работой подчиненных в разных отделах и разных проектах, коллаборативные организации в значительной мере полагаются на какую-либо форму коллективной всесторонней оценки.
Коллаборативная революция
Мы не собираемся приуменьшать несомненные проблемы построения коллаборативных сообществ. Внедрение и координация процессов, которые связывают людей во многих командах, требуют постоянного внимания. Не каждый звездный игрок, которого вы пожелаете привлечь, захочет пожертвовать свободой во имя результата командной работы. Справедливое распределение оплаты в соответствии со внесенным вкладом – это искусство.
Поделиться книгой: