Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

В 2009 г., когда глава компании Autodesk Кэрол Бартц сменила Джерри Янга на посту генерального директора Yahoo! знаменитая интернет-компания ни к чему не стремилась и испытывала явные трудности с самоопределением. С приходом Кэрол связывали большие ожидания. «Поначалу ее появление было с оптимизмом встречено на Уолл-стрит, ее считали спасительницей, волевым лидером, которая вернет компании былую форму»[72]. Примерно два года спустя, совет директоров Yahoo! уволил ее – по телефону и даже не имея на примете кандидата в преемники. Находясь под давлением с первого дня работы, приглашенная на роль спасительницы Бартц была обречена, ведь от нее ожидали преображения компании – то есть чуда, которого не достигли ни она, ни ее преемники.

Последствие третье: нереалистичные требования к себе

Истории о лидерах и мифы об их сверхспособностях влекут и иные проблемы. Когда мы превращаем лидеров в супергероев, происходят три одинаково вредоносные вещи: (1) лидеры ощущают, что не соответствуют этим легендарным образам, и поэтому либо просто не пытаются что-либо делать из-за этого очевидного несоответствия, либо оправдывают им свое бездействие; (2) люди не хотят принимать (не говоря уже о том, чтобы искать самим) истории о неудачах или мысли о несовершенстве лидеров, они теряют осмотрительность, не видят примеров провалов и неудач и уж тем более не учатся на них; (3) предлагая в качестве образцов для подражания редких, необычных людей, индустрия лидерства попадает в ловушку, пытаясь учить всех без исключения на редких и часто случайных примерах. Она не может выработать посильные рекомендации для обычных людей с предсказуемыми результатами. Рассмотрим каждую из этих проблем по порядку.

Что касается первого пункта, было бы очень полезно видеть в лидерах реальных людей и признавать их недостатки. Это помогло бы всем остальным понять, что, если они неидеальны и совершают ошибки, это не страшно, потому что такими же были самые интересные и многого добившиеся личности в истории. Значит, у «обычных» людей нет причин не пытаться добиться чего-то выдающегося. В связи с этим писатель и преподаватель Майкл Дайсон приводит пример несовершенства Мартина Лютера Кинга, чтобы проиллюстрировать то, как важно не мифологизировать лидеров. Описав, каким образом личность Кинга была приукрашена, Дайсон отмечает: после того как стало известно о многочисленных связях Кинга с женщинами, «я впервые почувствовал, что только теперь понимаю истинный масштаб того, чего сумел достичь Кинг… Идеализируя Кинга, мы принижаем человеческое достоинство недооцененных людей… Более внимательный взгляд на личность Кинга должен подвигнуть нас на перемены в окружающей жизни, укрепляя нашу веру в то, что благо могут творить и несовершенные люди»[73].

Нельсону Манделе, которого иногда называют отцом современной Южно-Африканской Республики, тоже поклонялись почти как святому, особенно ближе к концу его жизни. Конечно, Мандела достоин восхищения и его заслуги бесспорны, но мифологизация во многом умаляет его реальные достижения. Мандела был прагматичным политиком – по словам Пьера де Воса, «одним из самых выдающихся революционеров своей эпохи, но все-таки политиком».

Нельсон Мандела не был святым. Мы бы осквернили его память, если бы считали его таковым. Как и все поистине исключительные личности, он был человеком из плоти и крови, со своими особенностями, тайнами и слабостями[74].

Желание людей видеть и слышать только хорошее, игнорировать противоречивые или негативные факты и тем самым выстраивать образы лидеров исходя из неполной информации, понятно, но прискорбно. Вторая связанная с этим проблема такова: в своем стремлении учиться исключительно на успехах, люди упускают возможность учиться на провалах, а ведь часто это более полезные и интересные уроки. Призывы «учиться на ошибках» общеизвестны, но по большей части игнорируются[75]. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес-школы, изучающая работу сферы здравоохранения, утверждает, что «редко встречаются медицинские организации, систематически и эффективно извлекающие уроки из неудач, которые случаются в медицинской практике». По ее словам, это серьезно мешает повысить эффективность системы здравоохранения[76]. Два других исследователя-маркетолога отметили, что «неудачи могут вести к успеху как в природе, так и в бизнесе. Подобно тому, как динамичным экосистемам необходимы смерти, чтобы стареющие организмы вытеснялись активно растущими, прекращение нерентабельных видов деятельности ведет к накоплению капитала»[77].

И, наконец, третья проблема: поскольку лидеры и лидерство мифологизированы, люди пытаются обобщать исключительные случаи и учиться на них. Не говоря уже о том, что сами эти случаи при ближайшем рассмотрении частенько не выдерживают критики, анализ редких событий – очень непростое занятие. Исследования Джеркера Денрелла, профессора бизнес-школы Университета Уорик, показывают, как часто результат в удивительно малой степени зависит от умений лидера. К ним зачастую примешиваются везение и другие случайные комбинации факторов[78]. Денрелл утверждает, что, как правило, лучше учиться на примерах тех, кто работает очень хорошо, но не попадает на самый верх. Достижения таких людей с большей вероятностью являются результатом их способностей и усилий, а не случайных удач, поэтому их примеры более надежны и достоверны, по ним можно делать выводы о том, как достичь успеха.

Вдохновение не ведет к эффективности

Даже если не брать в расчет, что фактическая точность, логическая строгость и полезность историй о лидерстве, некритически воспринимаемых нами, весьма сомнительна, есть более прагматичная причина с осторожностью относиться к этим поискам вдохновения в чужих успехах. Помогают ли вдохновляющие нас легенды осуществлять перемены? Нет, не помогают.

Но именно потому, что вдохновение – не лучшее средство для ощутимых изменений, на нем можно недурно зарабатывать, снова и снова вдохновляя людей.

Мы немало знаем о том, как можно изменить модель поведения, и вдохновение занимает далеко не первое место в списке эффективных стратегий. Сначала вдохновение повышает нашу мотивацию действовать с большей интенсивностью или иначе. Но мотивационного эффекта хватает ненадолго, эмоциональный подъем снижается.

Еще важнее, что вдохновение и порождаемая им мотивация никак не способствуют изменению условий работы людей – то, как оценивают и оплачивают их труд, с кем они работают, что говорят им коллеги и т. д. Когда вдохновляющее событие заканчивается, исполнители возвращаются к прежним условиям и, скорее всего, взаимодействуют с теми же людьми внутри компании и вне ее. Они могут реагировать несколько иначе, чем до прилива вдохновения, но я бы не стал рассчитывать на это, учитывая потенциальную способность обстоятельств оказывать устойчивое влияние на поведение людей.

Это особенно справедливо, если ничего не меняется в информационной среде, окружающей человека. Из множества трудов по социологии мы знаем, что большое влияние на наши взгляды и поведение оказывает фон – информация вокруг нас, в том числе поступающие физические сигналы. Например, люди склонны больше тратить на нужды школы, когда голосуют в школьном здании, а не в другом месте[79]. Люди, окруженные логотипами производителей фаст-фуда, ведут себя более нетерпеливо[80]. Те, кто покупает поддельные солнцезащитные очки известных брендов, чаще склонны обманывать в других ситуациях[81]. Люди, работающие при более тусклом освещении, тоже обманывают больше, как будто более темная обстановка способствует проявлению темных сторон их личности[82]. Количество съедаемой нами пищи отчасти зависит от размера тарелки[83]. Информационная среда, исходящие из нее сигналы, в огромной степени влияют на наше поведение, в то время как чтение книги или блога о лидерстве или прослушивание очередной мотивирующей речи не изменяет поведения людей на рабочем месте.

Эффективные методы личностных изменений и самосовершенствования учитывают важность изменения информации, которую получают люди. Исследования показывают, что те, кого просят подписать кодекс чести – символический акт, который возлагает на нас некие моральные обязательства и делает очевидными аморальные поступки, – реже демонстрируют неэтичное поведение[84]. Хотите больше ходить пешком, чтобы сжигать больше калорий? Купите шагомер и узнайте, сколько шагов вы делаете в день. Хотите изменить режим питания? Заведите дневник и записывайте все, что съели. Большинство устройств и инструментов, ведущих к изменению поведения, исходят из простого, основанного на фактах принципа: поведение людей меняется, если устанавливать им конкретные измеримые цели, напоминать о том, что они должны сделать, измерять эту деятельность, обеспечивать регулярную обратную связь и обеспечивать подтверждение положительной динамики.

Эффективные программы личностного роста также учитывают важность изменения социальной среды – окружения, с которым человек регулярно контактирует. На нас оказывают огромное влияние люди, с которыми мы общаемся, именно окружающие обеспечивают нас информацией и моделями поведения. Например, обследование более 12 000 человек в течение 32 лет показало, что увеличение веса отдельного человека зависит от прибавки в весе тех, с кем этот человек имел социальные связи[85]. «Общество анонимных алкоголиков» («АА») обеспечивает социальную поддержку (а не вдохновение) тем, кто пытается бросить пить. Как и в случае с увеличением веса, исследования показали, что отсутствие в социальном окружении людей, одобряющих пьянство, повышает вероятность абстиненции даже без учета влияния их участия в программе «АА»[86].

Кит Феррацци, консультант по вопросам менеджмента, рассказал, как однажды на лекции о том, как внести изменения в корпоративную культуру компании, один слушатель указал ему на сходство рекомендаций Феррацци с программой лечения наркомании[87]. И это неслучайно: успешные усилия по изменению отдельного человека или организации имеют много общего: например, здесь очень важны поддержка и давление со стороны коллег, поиск наставников, которые помогают соблюдать субординацию и поощряют прогресс, хваля за небольшие улучшения и понимая, что «вы – это компания, в которой вы состоите»[88]. Поэтому, несмотря на то что, вдохновившись, люди какое-то время испытывают прилив энтузиазма, обычно это никак не меняет их круг общения и поступающие со всех сторон информационные сигналы. Вдохновение вряд ли приведет к окончательным или хотя бы временным переменам в поведении.

Аналогичным образом воодушевляющие речи и семинары о том, как важно повышать качество, не повышают качество работы организации. Это изменение редко происходит и тогда, когда сотрудники слушают рассказы о других организациях, добившихся больших успехов в повышении качества. Повысить качество работы компании можно, только определив необходимое качество каждой конкретной операции, а затем регулярно и часто оценивая их и сообщая результаты (часто в форме графиков и диаграмм) всем сотрудникам, которые несут ответственность за контролируемые ими операции.

В 2011 г., когда Амир Дан Рубин пришел на пост руководителя Стэнфордского медицинского центра, учреждение показывало плохие показатели по многим параметрам, от удовлетворенности пациентов до случаев внутрибольничных инфекций. Менее чем за два года Рубин с коллегами преобразили больницу. Степень удовлетворенности пациентов возросла с 40 до 90 %, время ожидания в отделении скорой помощи резко сократилось, и больница, прежде считавшаяся одной из худших в районе залива Сан-Франциско, теперь выигрывала общенациональные премии за качество ухода за пациентами. Удивительное превращение имело мало общего с вдохновением, хотя Стэнфордский медицинский центр принял декларацию о миссии («Заботиться, просвещать, делать открытия») и о видении («С помощью науки и сострадания исцелять человечество, одного пациента за другим»). Улучшение в основном произошло потому, что Рубин сформировал управленческую команду, ориентированную на повышение эффективности работы. Применительно к каждому аспекту деятельности он поставил вопрос: «Есть ли у вас стандарт?». Именно стандарты и измерения, наглядно представленные в виде диаграмм в каждом блоке больницы, значительно повысили эффективность работы – а не красивые слова и вдохновляющие истории.

Эти рекомендации – не новость. Действительно, многочисленные исследования, в ряде случаев проводившиеся на протяжении десятков лет, показывают: постановка конкретных измеримых целей гораздо эффективнее изменяет поведение сотрудников и улучшает результаты их работы, чем повышение мотивации с помощью историй и примеров[89].

Знаменитый консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит в основу своей консультативной практики положил идею о ежедневных размышлениях лидеров над конкретными поступками, помогающими добиться изменений и скорректировать свое поведение. Эта же идея стала неотъемлемой частью программы совершенствования лидерских качеств, разработанной Тааво Годтфредсеном из компании Skillsoft. Программы Голдсмита и Годтфредсена предполагают, что руководитель каждый день в одно и то же время (к примеру, утром или вечером) просит сотрудников оценить себя самих по пяти-шести пунктам, важным для них в личностном и профессиональном плане. Систематическое размышление над своей деятельностью, а еще лучше – измерение ее, с гораздо большей вероятностью приведут к переменам, чем воодушевляющие рассказы.

Ханжество создает проблемы

Помимо вышеперечисленных проблем, весьма контрпродуктивной может стать необоснованная убежденность в том, что вы как лидер становитесь лучше.

Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется.

В ходе одного исследования люди, которые с самого начала имели возможность продемонстрировать объективность, затем были склонны выказывать предвзятое отношение[90]. Другое исследование показало: люди, признавшиеся в конфликте интересов, склонны давать слишком эмоциональные, предвзятые советы – им кажется, что, раскрытие своего конфликта интересов перед другими освобождает их от необходимости вести себя этично[91]. В ходе еще одного эксперимента участники, самостоятельно написав историю о себе с использованием слов, обозначающих положительные качества, жертвовали на благотворительность всего пятую часть от сумм, жертвуемых теми, кто писал о себе историю с упоминанием отрицательных черт[92]. Как отмечается в обзоре, обобщающем обширное исследование морального лицензирования, «совершив добрые дела, люди иногда начинают считать позволительным совершать аморальные, неэтичные и сомнительные поступки, от которых они воздержались бы, если бы боялись показаться аморальными»[93].

Последствия такой психологической закономерности для индустрии лидерства очевидны: прочитав пару лекций или написав о своем положительном опыте лидерства, посетив множество тренингов или снискав чью-то похвалу, лидеры повышают свою самооценку. Однажды продемонстрировав лидерские данные, они ослабляют контроль над своим поведением. Это объясняет не только то, почему проявляется лицемерие, но и почему его вызывают те же действия, которые демонстрируют моральные принципы (или лидерские качества). Поэтому не стоит так уж удивляться, когда явные лицемеры зарабатывают незаслуженно высокий статус, проводят тренинги и пишут о лидерстве – чтобы затем позволить себе действовать вопреки их репутации.

Все эти разговоры о великих лидерах создают еще одну проблему: те, кто слишком уверен в своих лидерских способностях, подменяют реальные действия разговорами. Мы с Бобом Саттоном описали подобное явление (проблему декларации о миссии) в книге о разнице между знанием и делом[94]. По нашим наблюдениям, руководству компаний казалось, что, если они разработали программное заявление и обнародовали его, на этом можно успокоиться. Сформулировав что-то и даже, возможно, повторив сказанное, компании считают, что уже действуют в соответствии со своей декларацией, но, разумеется, часто все обстоит не так. Лидеры сталкиваются и с другим явлением, подтачивающим индустрию лидерства изнутри: услышав о лидерстве, изучив и обсудив его, проникшись его ценностями, люди начинают думать, что их поступки соответствуют их словам. Все это придает им излишнюю уверенность в своих силах и искреннее убеждение, что они ведут себя так, как рекомендуют вести себя другим.

Поскольку слова часто заменяют поступки, следует скептически относиться к тому, что на самом деле происходит в компаниях, управляемых теми, кто считает себя экспертом в вопросах лидерства. К примеру, следует с осторожностью принимать советы по лидерству и кадровой политике от топ-менеджера фирмы, где текучесть кадров доходит до 30 %, а именно такой показатель характерен для некоторых компаний, предлагающих консультации по лидерству.

Часто кажется, что существует отрицательная зависимость между вкладом руководителя в индустрию лидерства и его фактическим поведением. Отчасти это происходит из-за эффекта морального лицензирования, но есть и другая причина. Люди могут читать лекции, писать книги и создавать другие рекламные материалы для того, чтобы отвлечь внимание от своего реального поведения, не имеющего ничего общего с тем, о чем они пишут или говорят. Нередко их потребность заниматься такой деятельностью тем сильнее, чем хуже их поведение как лидеров – сродни тому, как компании, больше других загрязняющие окружающую среду или меньше всех платящие своим сотрудникам, размещают рекламные ролики, где рассказывают о заботе об экологии или о том, насколько их сотрудники довольны своей карьерой. Как сказал в известной строке из «Гамлета» Шекспир: «По-моему, леди слишком много обещает»[95].

Загляните за завесу героических образов

Рекомендации о том, как добиться прогресса в науке и практике лидерства и как сотрудникам избежать проблем с карьерой из-за лидеров, ведущих себя не так, как провозглашают их компании (или даже они сами), логически вытекают из обсуждения проблем и их причин. Все эти рекомендации довольно легко реализовать, но, к сожалению, такие попытки редко встречаются на практике.

Будьте осмотрительны в отношении лидеров

Практически ни один умный или даже не очень умный человек не делает финансовых вложений, не проявив толику осмотрительности и не убедившись в том, что условия инвестиций соответствуют действительности. Это не означает, что мошенничества в сфере инвестиций не бывает или что людей не вводят в заблуждение, но большинство все же тратит некоторые усилия на проверку того, что им говорят. Однако, когда дело доходит до лидеров и лидерства, осмотрительность куда-то пропадает. Люди слышат всевозможные истории, и, как ни странно, чем история героичнее и неправдоподобнее, тем сильнее люди хотят верить и верят в эту сказку, ничего не проверяя. Проще говоря, стремление верить в героев и справедливость мира превосходит критические способности. Потому-то людей, вступающих в различные организации и следующих за лидерами, ждет разочарование, если не хуже.

Вот один пример. Глава небольшой консалтинговой фирмы в Сан-Франциско, специализирующейся на менеджменте и лидерстве, уговорил талантливого и опытного топ-менеджера (даму) поработать в компании на высокой руководящей должности, чтобы помочь бизнесу развиваться. Лидер консалтинговой фирмы был чрезвычайно умным, красноречивым и харизматичным, со здравыми представлениями о необходимых изменениях и с хорошими навыками развития бизнеса. Кроме того, он поддерживал все хрестоматийные ценности великих лидеров. Но вскоре после того, как талантливая топ-менеджер подписала контракт и приступила к работе, она поняла, что, хотя лидер умел изящно и убедительно говорить о позитивных качествах руководителей, его собственная манера руководить была почти диаметрально противоположна его рекомендациям. Он не выполнял того, о чем говорил. Вскоре его новой подчиненной пришлось не только искать новую работу, но и решать в судебном порядке вопросы, связанные с ее пребыванием в должности и быстрым увольнением. Она могла бы легко избежать этого, проявив должную осмотрительность и серьезное отношение к вероятным последствиям. В фирме, о которой идет речь, когда-то было четыре партнера, потом остался всего один, и некоторые из бывших партнеров хорошо знали о ее проблемах. Кроме того, за предшествующие годы через эту фирму прошел целый ряд консультантов и сотрудников. Поговорив с людьми и проанализировав открывшиеся в результате проблемы, она бы не выбрала столь неудачную работу и не понесла бы психологические и экономические издержки.

Выберите ваших любимых лидеров, о ком вы слышали столько невероятного (кстати, часто от них самих). Затем потратьте полчаса на поиски, чтобы понять, соответствуют ли дела словам – например, посетите сайты вроде Glass Door и другие, где размещаются мнения сотрудников о лидерах, с которыми им пришлось столкнуться, изучите профили лидеров в социальных сетях, а то и публичную информацию о судебных исках. Проведите небольшое исследование, прежде чем верить, попробуйте найти несколько независимых источников. Проверяйте информацию так же, как вы проверяли бы резюме потенциального сотрудника, и даже тщательнее, – под началом этого человека вы, возможно, будете работать, поэтому не жалейте усилий.

Загляните за завесу громких слов и образов прежде, чем начнете поиск, так вы можете отличить сильные стороны от слабых, хорошее от плохого. Никто – ни Мартин Лютер Кинг, ни Нельсон Мандела, ни Ганди – не идеален и не безгрешен. Избавившись от розовых очков, которые многие не желают снимать, вы будете лучше ориентироваться в обстановке, и тогда с гораздо меньшей вероятностью вас постигнет разочарование.

Перестаньте гнаться за «вдохновением»

В жизни часто приходится искать компромиссы, и индустрия лидерства не может удовлетворить всех и во всем. Она с гораздо большим успехом создает героев, мифы, истории и вдохновение, чем улучшает ситуацию на рабочих местах или помогает лидерам удержаться на их постах. В каком-то смысле здесь вина не только индустрии лидерства. Если слушатели хотят вдохновляющих историй и готовы платить за них, рынок обязательно отреагирует и обеспечит им эти истории. Если люди предпочитают увлекательный рассказ образованию, эмоциональный подъем – знанию и пониманию, они получат то, чего желают.

Это означает, что ошибки и недостатки индустрии в значительной степени объясняются предпочтениями ее целевой аудитории – начальников HR-отделов и генеральных директоров, нанимающих очередных гуру в вопросах лидерства, и сотрудников, заполняющих анкеты с вопросами о том, насколько весело они провели время на информационно-развлекательных мероприятиях по лидерству. Автомобильная промышленность отреагировала только тогда, когда потребители захотели более качественных, безопасных и надежных машин. Точно так же, как только покупатели потребовали органических продуктов питания, они их получили, и не только в новых сетях вроде Whole Foods Market, но и в традиционных продуктовых магазинах. Только тогда, когда (и если) потребители продуктов и услуг индустрии лидерства перестанут искать вдохновения и захотят понимать, когда люди потребуют конкретных организационных мер и поведения лидеров, способных улучшить состояние компаний, – лишь тогда что-то изменится.

До сих пор я показывал, насколько велик разрыв между обилием статей, книг, семинаров, блогов о лидерстве и плачевным положением вещей в компаниях и в среде их лидеров. Я доказывал, что, предпочитая воодушевление науке и хорошее настроение реальности, мы лишь продлеваем проблемы на рабочих местах и в карьерах.

В следующих пяти главах я сосредоточусь на пяти качествах, часто считающихся полезными и даже необходимыми для эффективного лидерства: на скромности, искренности, правдивости, внушении доверия и заботе о благополучии других, особенно своих подчиненных. Я нисколько не отрицаю выводы многочисленных (возможно, даже слишком) исследований, связывающих эти (и другие) качества с разными аспектами деятельности группы или организации. Я признаю, что это прекрасные качества и что рабочая обстановка была бы гораздо лучше, если бы больше лидеров ими обладали. Но я хочу задать два простых, прагматичных и важных вопроса. Во-первых, есть ли доказательства того, что эти качества действительно характеризуют большинство или хотя бы многих лидеров? И, во-вторых, поскольку нередко таких доказательств нет, есть ли теория и фактические данные, способные объяснить, почему, действуя вопреки рекомендациям индустрии лидерства, мы очень часто поступаем гораздо разумнее? Это верная тактика для отдельных людей и их карьеры, а в некоторых случаях и для других показателей компании.

Прошу вас по возможности оставить в стороне свои мнения и чувства и попытаться поспорить с этой логикой и доказательствами. Если мы хотим сформировать больше лидеров и создать лучшие условия труда, нам необходимо понять текущее положение вещей и, самое главное, силы, образовавшие тот мир, где мы живем.

Глава 2

Скромность. Почему у лидеров ее нет

Билл Брэдли, в прошлом звезда Национальной баскетбольной ассоциации и сенатор из Нью-Джерси, несомненно, выразил настроения многих людей, когда сказал: «Лидеры должны быть готовы к сотрудничеству, скромны и щедры»[96]. К сожалению, лишь немногие лидеры, особенно руководители крупных организаций, обладают всеми этими качествами или хотя бы одним из них – тем более скромностью.

Возьмем Дональда Трампа, 417-го в списке самых богатых людей в мире, опубликованном Forbes, чье состояние приближается к $4 млрд. В 2012 г. Трамп пытался (хотя и недолго) стать кандидатом в президенты от Республиканской партии[97]. Он регулярно пишет в Twitter, его лицо не сходит с телеэкранов (даже вел собственное телешоу[98]), и, как известно, все свои здания Трамп называет в свою честь. Совсем недавно он поругался с мэром Чикаго Рамом Эмануэлем, установив гигантские буквы из нержавеющей стали высотой более 60 м на 96-этажном здании Trump International Hotel and Tower, втором по высоте в Чикаго. Буквы составляют фамилию Трамп – а какую же еще? Эмануэль заявил, что «построенное с архитектурным вкусом здание испорчено архитектурно безвкусной надписью»[99].

Трамп обеспечивает работой многих ведущих юмористических телепрограмм, и Джеффри Зонненфельд, профессор менеджмента Йельского университета, подобно многим другим, задался вопросом о стиле лидерства Трампа. О выходившем в эфир несколько лет телешоу Трампа «Кандидат» Зонненфельд сказал, что оно не демонстрировало «образец лидерства», а в своей статье в Wall Street Journal назвал программу комбинацией «саморекламы, наглости и обмана»[100]. Многие наблюдатели сомневаются в деловой хватке и финансовом успехе Трампа, отчасти из-за банкротства его игорных заведений[101], но кое-что Трампу точно удалось, – он создал бренд, который стоит целое состояние. Его имя у всех на слуху, но, что еще важнее, его проекты получают широчайшее освещение в прессе. Это чрезвычайно важно в сфере недвижимости, ведь конечная задача Трампа – продавать отели, казино и жилые дома на высококонкурентном рынке. Возможно, Трамп знает о лидерстве кое-что такое, что мало ценится, но весьма полезно.

Несмотря на то что Трамп и легионы нынешних и бывших СЕО сейчас пишут книги о себе и своих качествах и достижениях, в исследованиях высокоэффективных организаций и лидеров часто подчеркивается такое качество характера, как скромность. Например, в бестселлере о менеджменте «От хорошего к великому» и в статьях, основанных на исследовании, проведенном для этой книги[102], Джим Коллинз пишет о так называемых лидерах 5-го уровня. Это самые профессиональные руководители, те редкие люди, которые умеют показывать выдающиеся результаты в течение длительного времени, поскольку превращают компании среднего уровня в генераторов исключительной прибыли. Коллинз утверждает: хотя лидеры – не единственный фактор, необходимый для повышения эффективности, без лидеров 5-го уровня преобразование компании из хорошей в великую практически невозможно.

Одно из важнейших качеств, отличающее, согласно Коллинзу, этих лидеров от всех остальных топ-менеджеров – их исключительное смирение, скромность. Это качество помогает лидеру испытывать искреннюю благодарность к другим за коллективные достижения компании. Коллинз отмечает, что лидеры 5-го уровня не любят говорить о себе, предпочитая говорить о компании и вкладе других ее руководителей. Лидеры 5-го уровня, описанные Коллинзом, по большей части не очень хорошо известны за пределами своих компаний и практически не замечаются деловой прессой, что соответствует их склонности не рекламировать себя, не требовать к себе внимания. Скромность подразумевает и признание своих недостатков и ошибок, понимание, что никто, какими бы выдающимися ни были его результаты, не знает всего, и поэтому коллективная мудрость часто превосходит знания одного человека. Приняв эту истину, вы включаете гораздо больше людей в процесс принятия решений и смиренно выслушиваете их советы и отзывы.

Скромность как желательную черту лидера выделяет не только Коллинз. Она и сопутствующее ей уважение к способностям других регулярно рекомендуются тем, кто хочет стать эффективным лидером[103]. Умеренность как одно из важных качеств этического лидера упоминается восточной и западной философскими традициями[104]. Поскольку скромность (по крайней мере внешняя) столь желательна для власть предержащих, в некоторых исследованиях испытываются стратегии уменьшения воспринимаемых различий в объеме власти и способы демонстрации скромности окружающим – например, использование самоиронии[105].

Почему скромность могла бы быть полезным качеством

Акцент на скромности кажется разумным, и мысль, лежащая в основе рекомендации быть скромным, выглядит здравой. В конце концов, если вы, словно солнце, затмеваете своей властью окружающих, они становятся незаметны. Одна из причин, почему люди уходят из компании, состоит в том, что они чувствуют себя недооцененными, а свой вклад в общее дело непризнанным. Поведение людей, получающих лавры за чужой счет, часто вызывает раздражение. Скромные лидеры реже претендуют на чужие заслуги и склонны признавать вклад окружающих – поэтому скромность влечет снижение добровольной текучести кадров.

Вряд ли люди будут так же упорно трудиться над «вашим» проектом или «проектом начальника», как они трудились бы над «нашим» или, еще лучше, «их собственным» проектом. Этот факт обусловлен по крайней мере двумя психологическими процессами. Первый иногда называют неявным эгоизмом. Это понятие подразумевает, что мы любим вещи, которые напоминают нам нас самих или отождествляются с нами. Неявный эгоизм основывается на идее о том, что человек любит себя, ему нравится все то, что напоминает ему себя или связано с ним самим[106]. Соответственно, больше сил вкладывается в проекты, с которыми отождествляют себя их исполнители.

Второй принцип предполагает, что люди предпочтут то, что ощущают своим. Этот феномен называется эффектом дарения и описывает, как и почему мы больше ценим то, что имеем, просто потому, что оно наше[107]. Например, в классическом исследовании, проведенном в Университете Виктории, участникам предложили выбор между кофейной кружкой и 400-граммовой плиткой швейцарского шоколада. 56 % испытуемых выбрали кружку, 44 % – сладость. Однако, когда людям сначала подарили кружку, а затем предложили обменять ее на шоколадку, лишь 11 % согласились на обмен. А из тех, кто получил шоколадку, только 10 % захотели обменять ее на кружку[108]. Это и другие исследования показывают: мы готовы платить больше, чтобы сохранить некий предмет, как только он становится нашей собственностью и начинает с нами ассоциироваться[109]. Связь со стилем лидерства, основанным на скромности и стремлением держаться в тени, очевидна: ожидается, что признание заслуг сотрудников и внушение им чувства собственности повышают их приверженность компании и степень отождествления себя с ней, или с конкретными проектами, или задачами.

Кроме того, если люди видят, что не получают достаточного признания за хорошую работу, а все лавры достаются лидеру, они могут начать работать спустя рукава. Они резонно придут к выводу, что не стоит прилагать слишком много усилий, если никакие их дела не вознаграждаются и качество их работы не получает признания. Поэтому неудивительно, что, как показывают исследования эффективности лидеров, противоположное скромности качество – нарциссизм – отрицательно сказывается на многих аспектах деятельности лидеров. Это видно и по эмоциональной реакции подчиненных, и по результатам группы[110].

Рекомендация лидерам быть скромными согласуется и с тем наблюдением, что люди не любят тех, кто занимается саморекламой и самовозвеличиванием. Исследования показывают: люди, рекламирующие себя, воспринимаются другими людьми отрицательно[111], а те, кто скромно молчит по поводу своих способностей и мастерства, нравятся окружающим больше, чем те, кто хвастает своими достижениями[112]. В других исследованиях выяснилось, что хвастливые выступающие оказываются наименее эффективными, тогда как умеренно скромные люди получают самые положительные оценки слушателей[113]. Поскольку способность вызывать симпатию – важная составляющая межличностного влияния, скромники, вызывающие большую симпатию вследствие своей скромности, при прочих равных условиях оказываются более влиятельными.

И есть еще один механизм, говорящий в пользу скромных лидеров. Джим Коллинз отметил, что время – величина конечная и весьма ограниченный ресурс, особенно для лидеров. Лидеры, которые тратят время на саморекламу и пропаганду своих достижений, отнимают ценное время и отвлекают внимание от работы, помогающей их компаниям бороться с конкурентами. Это похоже на известное «проклятие обложки Fortune»: народная мудрость гласила, что, если СЕО появился на обложке этого делового журнала, его компанию скорее всего ждут финансовые трудности, потому что он больше времени посвящает журналистам, чем клиентам, сотрудникам и поставщикам. В качестве примера проблемы саморекламы Джим Коллинз привел Ли Якокку, бывшего СЕО компании Chrysler.

Ли Якокка спас Chrysler от катастрофы… Примерно к середине срока его пребывания на посту руководителя компании ее акции выросли в 2,9 раза по сравнению с рынком. Но затем Якокка занялся собой. Он стал регулярно появляться в ток-шоу… снялся более чем в 80 рекламных роликах, обдумывал мысль о том, чтобы баллотироваться на пост президента США и рекламировал свою автобиографию… Во второй половине пребывания в должности личные акции Якокки взлетели, но акции Chrysler упали на 31 % ниже рынка.

Почему нескромность может сработать лучше

Несмотря на все доказательства и разумность рекомендации быть скромными, здесь есть серьезные проблемы. Прежде всего, скромность – редкое, возможно даже, чрезвычайно редкое качество в среде лидеров. В самом деле, если серьезно воспринимать книгу «От хорошего к великому», шансы на трансформацию, необходимую для значительного повышения производительности, крайне низки. Из 1435 компаний, попадавших в список Fortune-500 между 1965 г. и периодом, когда Коллинз проводил свое исследование, лишь 11 совершили переход из хороших в великие – а это меньше 1 %. По-видимому, Коллинз обнаружил лишь 11 скромных (и в том же время решительных) лидеров почти в 1500 изученных им компаниях. Конечно, Коллинз изучал лидеров не в первую очередь, его исследование искало способы преуменьшить роль лидеров. Но даже если число скромных лидеров во много раз превосходит цифру, определенную Джимом Коллинзом, она все равно будет составлять крохотную долю всех СЕО крупных компаний.

Во-вторых, Коллинз говорит о лидерских качествах людей, уже достигших поста СЕО и занятых улучшением экономических показателей своих организаций. Возникает вопрос: какие качества полезны прежде всего для того, чтобы добраться до вершины. Факты свидетельствуют, что скромность не всегда помогает добраться до вершины или удержаться на ней.

В-третьих, как отмечает Майкл Маккоби в своей книге «Эффективный нарцисс», инновация, которая почти по определению нарушает условности и предлагает новый взгляд на те или иные продукты, отрасли или бизнес-модели, требует презрения к предрассудкам окружающих и упорства перед лицом невзгод и неудач – черт, характерных для нарциссической личности[114]. Маккоби практически приравнивает дальновидных лидеров к тем, кому в разумной степени свойствен нарциссизм.

Нарциссизм

Хотя у нас нет достаточных научных данных о скромности и ее эффективности для лидеров у нас, зато имеется обширная литература о тесно связанном с этим (пусть и противоположном по значению) явлении – о нарциссизме. Исследования нарциссизма помогают оценить полезность рекомендации быть скромным и увидеть, в какой мере лидеры являются нарциссами, и в какой – скромными людьми.

Иногда нарциссизм считают формой расстройства личности, но нарциссическое поведение довольно распространено, особенно среди лидеров. Майкл Маккоби отметил, что многие из самых известных и уважаемых глав компаний, включая Билла Гейтса (Microsoft), Стива Джобса (Apple) и Джека Уэлча (General Electric), демонстрировали нарциссические черты и поведение. Маккоби включает в этот длинный список и Джона Д. Рокфеллера, Роберта Джонсона, основателя и руководителя Black Entertainment Television; Дж. Крейга Вентера (Celera Genomics), и Джима Кларка, основателя Silicon Graphics и бывшего СЕО Netscape. В числе прочих нарциссических лидеров – Дэвид Геффен (соучредитель киностудии Dreamworks), Майкл Эйснер (Disney), Кеннет Лэй (Enron) и многие политики, включая Сталина и президента Джорджа У. Буша. Личность всех этих людей определяет стремление быть в центре внимания и уверенность, что им все должны[115].

В литературе по психологии нарциссизм определяется как преувеличенное чувство собственной значимости, высокомерное поведение и отсутствие сочувствия к другим, навязчивые фантазии о неограниченном успехе или власти, вера в свой особый статус, включая фиксацию на общении с людьми или организациями высокого статуса, необоснованное чувство, что вам кто-то что-то должен, и жажда вызывать восхищение[116]. Нарциссизм можно измерить с помощью проверенного метода – «Опросника для определения нарциссической личности (NPI)[117]. Кроме того, его можно измерить косвенно: например, в одном исследовании влияния нарциссического руководителя на компанию рассматривались выделение его роли в годовых отчетах, использование им местоимения первого лица единственного числа («я») в интервью, частота упоминания его имени в пресс-релизах компании и размер финансовой компенсации по сравнению со вторым лицом в компании[118]. Употребление местоимения «я» – особенно показательное проявление нарциссизма, когда СЕО говорят о себе, хотя должны говорить о своих компаниях или командах.

Вы можете применять эти и другие аналогичные показатели нескромности и высокомерия, чтобы структурировать наблюдения за лидерами, с которыми сталкиваетесь, и получить ответ на вопрос: как высокомерная поглощенность самим собой влияет на карьеру в организациях. Я думаю, ваши наблюдения могут быть как минимум столь же убедительны, как и любые факты, представленные мной. Если вы настроитесь на оценку нарциссизма, демонстрируемого в естественных условиях, вы сможете понять, когда самовозвеличивание эффективно, а когда – нет.

Мы много знаем о нарциссизме, в числе прочего – то, что за последние несколько десятилетий степень нарциссизма значительно повысилась среди студентов колледжей[119]. У американцев степень нарциссизма выше, чем у граждан многих других стран и регионов[120], отчасти потому, что нарциссизм связан с индивидуализмом, характерным для американской культуры. Мужчины, как правило, более нарциссичны, чем женщины, – возможно, потому, что мужчины несколько более конкурентны, а женщины более склонны к сотрудничеству, а также потому, что нарциссическое поведение гораздо меньше соответствует гендерной роли женщины.

Студенты бизнес-школ особенно склонны демонстрировать нарциссизм, и это важно, потому что многие руководители приходят и в коммерческие, и в некоммерческие организации, имея бизнес-образование, особенно в последнее время. В одном исследовании 560 студентов факультетов психологии и бизнеса в США было установлено, что измеренная степень нарциссизма (а) выше, чем исторический средний показатель, что соответствует идее о том, что степень проявления нарциссизма со временем растет; и (б) значительно выше у студентов бизнес-школ по сравнению со студентами-психологами[121].

Нескромность и успех

Как мы вскоре увидим, нескромность во всех ее проявлениях – нарциссизм, самореклама, самовозвеличивание, необоснованная уверенность в себе – прежде всего помогает людям занять лидерскую позицию, а затем положительно влияет на их способность удерживать эту позицию, получать больше ресурсов (зарплату) и даже помогает в некоторых, хотя и не во всех, аспектах их работы. На первый взгляд, это может показаться нелогичным. В конце концов, люди, которые рекламируют себя, менее симпатичны, а способность вызывать симпатию – основа влияния на окружающих и причина, по которой они предпочитают именно этого индивида. Кроме того, нескромность и самовозвеличивание могут нанести урон самооценке и снизить размер вознаграждения, получаемого коллегами и подчиненными такого лица. Все это правда. Но правда и следующее.

Многие лидерские роли (возможно, даже большинство) не определены до конца: что именно должен делать лидер, кто лучше других подойдет на эту должность и часто даже то, как нужно выполнять свои лидерские обязанности. В этих условиях с удвоенной силой действует так называемая предвзятость подтверждения. Это старое доброе понятие социальной психологии означает склонность людей искать и интерпретировать доказательства и опыт, которые соответствуют их уже сформированным убеждениям и ожиданиям[122]. Предвзятость подтверждения помогает объяснить, почему первое впечатление довлеет над дальнейшими: как только у человека формируется впечатление, он начинает игнорировать несоответствующую информацию, но ищет и явно переоценивает доказательства первого впечатления. Поэтому, если вы излучаете уверенность и достаточно убедительно претендуете на компетентность, наблюдатели склонны воспринимать любую информацию о вас в соответствии с идеей о том, что вы знаете, что делаете и заслуживаете позиции лидера.

Здесь имеет место и другой процесс. Чтобы вас выбрали на роль лидера коллеги или начальство, необходимо, хотя и недостаточно, чтобы те, кто делает выбор, заметили вас. Незаметного человека не могут избрать для важной работы, потому что нельзя выбрать то, что нельзя запомнить. Вот почему в маркетинге имеется столько доказательств важности простого эффекта узнаваемости[123] – его суть в том, что, поскольку люди выбирают то, что кажется им знакомым и потому комфортным, свойство быть заметным, запоминаться – непременное условие при оценке эффективности рекламы. То же самое верно для лидеров и лидерства. Полезно быть известным, иметь собственный бренд – проще говоря, выделяться.

Ради саморекламы необходимо отказаться от скромности и вести себя так, чтобы привлекать внимание к своим положительным качествам, прошлым достижениям, планам на будущее, а также к тому, что вы заслуживаете достойной работы, денег или продвижения в карьере[124]. Исследования неизменно показывают, что самореклама положительно коррелирует с оценкой интервьюерами кандидатов на собеседованиях, а также с рекомендациями по найму[125]. Неудивительно. Самореклама – одно из проявлений уверенности в себе, а уверенность в себе часто передается и окружающим.

Кэмерон Андерсон, профессор бизнес-школы Калифорнийского университета в Беркли, совместно с несколькими коллегами провела исследование, показавшее, что не только уверенные, но и самоуверенные люди достигли более высокого социального статуса, уважения и влияния в группах[126]. Конечно, одно из объяснений состоит в том, что в неоднозначных ситуациях члены группы принимали чрезмерную уверенность за действительные способности. Если кто-то выглядит уверенным в себе, возможно, это отражает его или ее фактическую компетентность. Чтобы изучить, насколько это вероятно, Андерсон и остальные исследователи предоставили следующие данные: те, кто наблюдал за самоуверенным человеком, получили фактические сведения о его эффективности, показавшие беспочвенность претензий на компетентность. Но, «даже после того, как группы получили ясную, объективную информацию о неэффективности отдельных лиц в решении задач, они не наказывали чрезмерно самоуверенных людей понижением в статусе»[127].

Кроме того, хотя люди и воспринимают саморекламу с подозрением, наблюдатели ожидают, что человек будет отстаивать свои интересы. Следовательно, самоуничижение и скромность работают в основном для тех, у кого уже есть сформированная положительная репутация, и скромность рассматривается как очаровательная черта характера, а не как проявление неуверенности или некомпетентности. Исследование с участием военнослужащих подтверждает эту мысль, показывая, что «доверие, харизма и оптимизм, ассоциируемые с… нарциссическими личностями, являются положительными качествами лидера», ведущими к «повышению рейтингов лидеров в глазах подчиненных и начальства»[128].

Метаанализ результатов 187 исследований черт характера, предположительно связанных с эффективным лидерством, выявил семь таких отличий. Четыре из них – энергия, доминирование, уверенность в себе и харизма. В научной литературе показано, что нарциссы проявляют эти четыре черты в большей степени, чем другие, что лишь подтверждает связь между нарциссизмом и вероятностью выбора таких людей на лидерские роли[129]. Поскольку большинство исследователей, как и люди в целом, не любят нескромность, самовозвеличивание и нарциссизм, эти результаты тем более примечательны.

Поскольку нарциссы в большей степени экстравертны и имеют более высокую самооценку, их с большей вероятностью выбирают на роль лидера и считают наделенными лидерским потенциалом. Например, в отчете о серии из трех экспериментов сообщалось, что люди с более высокой степенью нарциссизма чаще выступают в роли лидеров во время групповых дискуссий, изначально не предполагавших наличия лидеров. В заключающем серию эксперименте участвовали эксперты-оценщики, которые наблюдали за взаимодействием между участниками программы для работающих топ-менеджеров Executive MBA. Как и в первых двух экспериментах, нарциссизм предопределил рейтинги лидерства даже после того, как результаты были статистически скорректированы с учетом таких факторов, как пол и общительность[130]. В другой статье, посвященной изучению 56 команд, было установлено, что независимо от типа задачи нарциссов чаще выбирают в качестве лидеров[131]. Такие результаты неудивительны. Нарциссы более склонны действовать так, чтобы обратить на себя внимание. Из-за позитивных ожиданий и постоянного чувства, будто им все должны, они с большей вероятностью будут продвигать собственную точку зрения и агрессивнее действовать в своих интересах, то есть демонстрировать поведение, помогающее им доминировать в социальных группах.

Малкольм Гладуэлл, описывая работу с талантами в корпорации Enron до ее позорного краха, отмечает, что Enron была нарциссической компанией, но нарциссизм может быть полезен для достижения лидерских позиций. Гладуэлл цитирует пассаж из известного эссе «Темная сторона харизмы»[132], где говорится:

Нарциссы обычно выносят суждения с большей уверенностью, чем другие люди… а, поскольку эти суждения высказываются с такой убежденностью, окружающие склонны верить им, и нарциссы получают непропорционально большое влияние в группах. Наконец, из-за их самоуверенности и острой потребности в признании нарциссы склонны «самовыдвигаться»; следовательно, когда в группе или организации возникает дефицит лидеров, нарциссы торопятся его восполнить[133].

Студенты с более высоким показателем нарциссизма имеют более высокие ожидания в отношении будущей зарплаты и считают, что им будет легче найти работу по окончании учебы. Другие исследования показывают, что зарплатные ожидания человека связаны с размером зарплаты, которую он получает, уже хотя бы по той причине, что человек тем активнее настаивает на более высокой компенсации за свой труд, чем выше его ожидания[134]. Таким образом, мы можем предположить, что нарциссизм положительно влияет на размер зарплаты и скорость карьерного роста.

Согласно исследованиям, в глазах окружающих нарциссизм обладает выраженной кратковременной привлекательностью – возможно, из-за большей экстравертности и яркости личности нарциссов. Кроме того, нарциссизм повышает эффективность при решении задач, связанных с общественной оценкой и конкурентоспособностью[135]. Учитывая действие механизмов предвзятости подтверждения (люди видят то, что хотят видеть) и самоисполняющегося пророчества (изначальные ожидания меняют поведение окружающих так, что эти ожидания в итоге сбываются), нет оснований полагать, что краткосрочные преимущества нескромности и самовозвеличивания с течением времени не укрепятся.

Наконец, факты говорят еще об одном механизме, способном объяснить положительное влияние нарциссизма на получение и удержание лидерской позиции, а именно – о соответствии и совпадении «нарциссических характеристик и типичных качеств, ассоциируемых с эффективными лидерами, такими как властность, уверенность, доминирование и высокая самооценка»[136]. Многочисленные данные исследований однозначно свидетельствуют: вероятность отбора нарциссов на роли лидеров выше, и именно они в первую очередь претендуют на такие позиции.

А как насчет женщин и меньшинств?

Женщинам и этническим меньшинствам вроде американцев азиатского происхождения, отчасти из-за роли гендера и культурных ожиданий, в среднем свойственна бо́льшая скромность и склонность к самоуничижению и в меньшей – к нарциссизму, чем типичным белым мужчинам-американцам. Этот факт может объяснить их худшие показатели карьерного роста. В одной статье о гендерных различиях и саморекламе говорится:

Во время переговоров женщины сосредоточены на поиске справедливого решения, тогда как мужчины хотят победить… Согласно данным некоторых исследований, женщины склонны недооценивать свои достижения и проявляют меньшую уверенность в своих способностях, чем их оценивают их непосредственные начальники[137].

В этой же статье говорится, что женщины менее склонны применять приемы управления впечатлением, чем мужчины, – в ущерб себе, поскольку управление впечатлением влияет на оценку человека и решения о приеме на работу. Одна из причин того, что женщин реже выбирают на руководящие роли, связана с их неготовностью демонстрировать уверенность. Идея о том, что женщины, получая предложение о новой должности, задаются вопросом (хотя бы мысленно), готовы ли они к ней и заслуживают ли ее, тогда как мужчины обычно думают что-то вроде «ну наконец-то», подтверждается исследованиями. Сомнения в том, что вы заслуживаете большего, и меньшая склонность к тому, чтобы добиваться повышения и увеличения зарплаты, – серьезные препятствия для карьерного роста, независимо от вашего гендера или этнической принадлежности.

В недавнем исследовании карьерных достижений азиатов в американских компаниях отмечается, что всего 2 % руководителей и сотрудников крупнейших компаний из списка Fortune 500 – азиаты, и что азиаты зарабатывают меньше, чем белые, даже с учетом других факторов, влияющих на размер зарплаты. Одна из причин – важность «внешности руководителя», которая, как отмечается в докладе, часто требует от человека поведения, на первый взгляд противоречащего азиатским (и женским) поведенческими нормам:

Азиаты признают, что их культура прививает им иной стиль общения и налаживания межличностных связей, а также выраженный акцент на производительности и технической компетентности… Азиатских специалистов неохотно берут на высокие посты, считая, что они не обладают «харизмой руководителя» – этот фактор тоже работает не в пользу меньшинств, включая женщин[138].

А что подразумевает харизма руководителя? Точно не скромность.

Корпоративная культура в США высоко ценит уверенность в себе и индивидуалистическое мышление, а эти ценности расходятся с ценностями, присущими азиатской традиции… Принижение своей роли и скромность, свойственные многим азиатским культурам, прямо противоречат реалиям современных организаций, где главное – напористость и прямота… Показательные пословицы вроде «самую громкую утку подстреливают» (китайская) или «торчащий гвоздь забивают» (японская) говорят о подозрительности в отношении тех, кто своим поведением выделяются из толпы. Эти ценности диаметрально противоположны умению отстаивать свои интересы и уверенности в себе – главным качествам лидера в американской корпоративной среде[139].

Хотя исследование изучает проблемы в карьере, с которыми сталкиваются азиаты и женщины, его выводы применимы к любому человеку. Скромность высоко ценится в литературе о лидерстве, но в реальном мире успеху в карьере больше способствуют самореклама и уверенность в себе.

Последствия нескромности

Как мы убедились, нарциссизм и нескромность, в том числе самореклама, способствуют попаданию на роли лидеров как в естественно формирующихся группах, так и в группах со структурированным механизмом отбора, включая армию. Другим заслуживающим внимания результатом, является влияние нарциссизма на удержание лидерских позиций и успех в роли лидера.

Естественно, что многие исследования, посвященные лидерам, сосредоточены на таких показателях, как эффективность организации, отношение подчиненных к лидерам и намерение рядовых сотрудников сменить работу. Возможно, для кого-то это покажется удивительным, учитывая частые похвалы скромности в индустрии лидерства, но компании, работающие лучше других, часто возглавляют нарциссы. В исследовании 173 высокотехнологичных компаний, работающих на Среднем Западе, установлено, что более нарциссические руководители, как правило, в большей степени ориентированы на предпринимательство и более смелые стратегии, повышающие эффективность работы. Еще одно исследование 203 корпоративных руководителей показало, что нарциссизм и уверенность в своей непогрешимости порождали проблемы в отношениях лидера с подчиненными из-за стиля управления, и все же этот тип личности традиционно связывали с навыками общения, креативностью и стратегическим мышлением[140].

Исследование 392 руководителей компаний во время начавшегося в 2007 г. финансового кризиса показало, что, поскольку нарциссы склонны к самонадеянности и самоуверенности, фирмы, возглавляемые более нарциссическими личностями, в начале кризиса показали худшие результаты. Однако из-за того, что у нарциссов в силу уверенности в себе сильнее склонность к действию и риску, они, согласно данным исследования, с большим успехом помогали компаниям вернуть свои позиции во время посткризисного восстановления[141].

В исследовании президентов США 121 эксперту предложили оценить личность 41 президента, используя рейтинги президентов по такому параметру, как бесстрашное доминирование – проверенному психологическому показателю, включающему напористость, нарциссизм и неумение испытывать чувство вины. Авторы исследования пришли к выводу, что бесстрашное доминирование и связанная с ним дерзость являлись залогом «большей эффективности президента, его лидерства, убедительности, умения управлять в условиях кризиса и выстраивать отношения с Конгрессом» и высоких объективных показателей эффективности, таких как инициирование новых программ и оценка экспертами личности как фигуры мирового масштаба[142].

В ходе другого исследования 42 президентов США были использованы данные об экспертных оценках личности президентов, исторические данные и объективные показатели эффективности их деятельности. Исследователи ставили задачей изучить двоякое воздействие нарциссизма на работу президента. С одной стороны, нарциссы получают более высокую оценку окружающих, добиваются известности и умеют убеждать других в новаторстве своих идей, даже когда это не так. С другой стороны, они слишком уверены в своих решениях и поэтому часто не способны учиться, а также отталкивают тех, кто с ними работает. Авторы пришли к выводу, что претенциозность и самовлюбленность «связаны с независимо оцененными и объективными показателями успеха… [и] ассоциируются с несколькими показателями отрицательных сторон деятельности президента, особенно в области этики… [Эти качества] больше ценятся в президентах США, чем в рядовых людях». Авторы также заключили, что со временем степень нарциссизма президентов повышается[143].

Помимо организационной и групповой эффективности, значимыми являются способность лидера удержаться на посту и получать ресурсы. Не отрицая важность групповой и организационной эффективности, сами руководители, без сомнения, оценивают свой успех (как минимум отчасти) по тому, могут ли они удержаться в должности, а также по привилегиям, с ней связанным. Давление общественной морали мешает лидерам признаваться в этих личных целях, но для них они являются важными, о чем свидетельствует объем усилий, затрачиваемых лидерами на их достижение.

Итак, каковы последствия нарциссизма для лидеров, а не для их подчиненных? Профессор Чарльз О’Рейли и трое его коллег провели инновационное исследование руководителей 32 высокотехнологичных компаний, в каждой из которых работало не менее 20 выпускников одной из трех ведущих бизнес-школ Западного побережья. 31 из этих компаний входила в список Fortune 1000, в совокупности в 2009 г. они генерировали 67 % доходов всех высокотехнологичных компаний из этого списка. Исследователи связались с выпускниками школ и спросили их, будут ли они готовы анонимно оценить своих руководителей по списку качеств, часть которых были взяты из «Опросника для определения нарциссической личности». В среднем личность своего босса оценивали восемь человек со стажем работы в компании более семи лет.

Вот что обнаружили О’Рейли и его коллеги: «Параллельные корреляции показывают, что нарциссизм CEO в значительной степени коррелирует с общим размером компенсации CEO, разницей в вознаграждении между СЕО и остальной управленческой командой и общей стоимостью пакетов акций СЕО. Кроме того, нарциссизм положительно связан со сроком пребывания на посту СЕО»[144]. Применив более сложные статистические методы и контролируя множество других факторов, способных повлиять на компенсацию и срок пребывания на посту СЕО, исследователи обнаружили взаимосвязь между нарциссизмом и сроком службы таким образом, что со временем «более эгоцентричные СЕО, дольше других служившие в компании, требуют большей компенсации, и их зарплата сильнее отличается от зарплаты управленческой команды, чем у тех СЕО, кто менее эгоцентричен, меньше проработал в компании или и то и другое вместе»[145]. Короче говоря, нарциссы зарабатывают больше и дольше остаются на своих должностях в высокотехнологичных компаниях.