Помоги проекту - поделись книгой:
Карьера рушится не только у менеджеров младшего звена. Топ-менеджеры тоже сталкиваются со все более жесткими условиями, в которых им трудно ориентироваться. Об этом свидетельствуют снижение среднего стажа работы на одном месте и постоянно растущее число увольнений. В докладе Conference Board за 2012 г. о преемственности CEO зафиксировано снижение срока пребывания в должности с 2000 г.[28] Исследование консалтинговой фирмы Booz также показало снижение срока пребывания в должности высших руководителей и рост числа их увольнений. В 2011 г. были заменены около 14 % руководителей 2500 крупнейших компаний мира, причем самый высокий показатель текучести кадров продемонстрировали 250 крупнейших (по размеру рыночной капитализации) компаний[29]. Согласно ежегодным отчетам Booz о работе CEO, тенденции к укорачиванию срока и учащению увольнений очевидны не только в США, но и во всем мире.
То же самое говорят и опытные коучи топ-менеджеров: умные, целеустремленные, умеющие вести себя с окружающими, трудолюбивые люди с высокой квалификацией неожиданно часто терпят крах в карьере. Первый критический момент для увольнения наступает, когда, начав работать после окончания учебы, люди переходят с позиций, где могут преуспеть в основном благодаря личным усилиям, на роли, в большей степени зависящие от других, работу, где важнее навыки политической игры. Следующий критический момент настает примерно через 20 лет, когда успешные сотрудники достигают высоких уровней иерархии, на которых все окружающие умны и опытны. В этот момент дифференцирующим фактором становится способность ориентироваться в гораздо более насыщенной политикой среде, населенной игроками, которые по большей части не следуют предписаниям учебников по лидерству.
Слишком мало хороших лидеров и слишком много плохих
Если в плачевности ситуации вас не убеждают некомфортные организации и короткий срок службы лидеров, переживающих затем крушение карьеры (и это еще мягко сказано), есть и другие данные, свидетельствующие, что изобилие лекций, семинаров, книг, блогов, курсов, тренингов по лидерству, не смогли улучшить положение дел. Билл Джентри, сотрудник Центра креативного лидерства, обобщил многочисленные исследования, опубликованные за последние десятилетия. Джентри пришел к выводу, что «эффективность каждого второго лидера и действующего менеджера оценивается негативно (они вызывают разочарование, выглядят некомпетентными, не соответствуют занимаемой должности или вообще никуда не годятся)»[30]. Иными словами, этот специалист по лидерству, опираясь на значительный массив исследований, пришел к выводу, что 50 % лидеров оказываются несостоятельными. В другом обзоре научной литературы по лидерству авторы пришли к выводу, что «средний уровень управленческой некомпетентности в любой организации достаточно высок»[31]. В третьем обзоре отмечено, что около половины лиц, занимающих лидерские позиции, очень быстро терпят поражение[32].
В статье
В отчете Института корпоративной эффективности за 2014 г., основанном на опросе 1367 респондентов, говорится, что в 66 % лучших, эффективных компаний считают, что неэффективно совершенствуют своих лидеров и справляются с этим критически важным процессом все хуже. Неудивительно, что малоэффективным организациям он дается еще труднее, 89 % из них ответили, что недостаточно развивают лидерство. То же исследование показало, что даже среди ведущих компаний лишь 27 % имели преемников на высшие должности, что и следовало ожидать, когда компании неэффективно воспитывают лидеров[35].
Опрос более 14 000 HR-специалистов и руководителей среднего звена «показал: всего 26 % HR-специалистов и 38 % лидеров сообщили, что качество лидерства в их компании «отличное» или «очень хорошее». С перспективами на будущее дела обстоят еще хуже: только 18 % кадровиков и 32 % лидеров сказали, что их скамейка запасных для замещения будущих вакансий сильная или очень сильная[36].
В докладе Центра общественного лидерства Гарвардской школы имени. Джона Ф. Кеннеди за 2012 г. сообщается, что 69 % американцев считают, что США переживают кризис лидерства, и единственная хорошая новость состоит в том, что в предыдущем году того же мнения придерживались 77 % опрошенных[37]. По результатам опроса Harris Interactive, с 1996 г. «процент людей, хотя бы в какой-то степени доверяющих лидерам в правительстве, корпорациях и на Уолл-стрит, упал примерно с 90 до 60 %»[38].
А почему бы респондентам не верить в кризис лидерства и не говорить о снижении доверия к лидерам, когда в числе прочих показателей поразительно часто упоминаются должностные преступления? Дональд Палмер, профессор Калифорнийского университета в Дейвисе, писал: «Нарушения в организациях происходят повсеместно. В 1999 г. Рональд Климент обнаружил, что в 40 % крупнейших американских компаний из списка Fortune 100 за 1995 г. нарушения норм и правил достигали таких масштабов, что информация о них попадала в национальные СМИ в период между 2000 и 2005 годами»[39]. Да, это значит, что всего за пять лет четыре из десяти крупных компаний оказались замешаны в серьезных нарушениях. Заметим, что эти выводы сделаны еще до финансово-экономического кризиса, начавшегося в конце 2007 г.
Дело не только в том, что низкие оценки лидерам организаций ставят другие люди вроде ученых или общественности в целом. Сами лидеры придерживаются того же мнения. Компания Development Dimentions International (DDI), 40 лет работающая в сфере консультаций по вопросам привлечения, найма и удержания персонала, опубликовала доклад по проблемам лидерства на основе проведенного ею опроса. В докладе отмечается: «В многочисленных исследованиях, включая «Прогнозы в сфере глобального лидерства» за 2011 г. от DDI, лидеры, по их собственному признанию, очень быстро терпят неудачу… В течение многих лет сами лидеры регулярно дают низкую оценку качеству лидерства в своих организациях… Несмотря на все усилия и вложения в развитие лидерства – инновационные формы, современный контент, бизнес-симуляции, акселерационные программы, метод “70–20–10”, более качественную диагностику сильных сторон и областей для будущего развития, – повсеместного повышения эффективности лидерства достичь по-прежнему не удается»[40]. И это мягко сказано. Исследование DDI, где участвовало почти 1300 человек по всему миру, показало: более одной трети считают, что их начальник неэффективен. Более половины респондентов (около 55 %) сообщили, что хотели бросить работу из-за своего лидера, а 39 % так и поступили.
В чем же причина провала?
Когда многочисленные усилия, прилагаемые с самыми благими намерениями в течение десятилетий, не приводят ни к чему, кроме ухудшения ситуации на рабочих местах и учащения случаев краха карьеры лидеров, этому должно быть какое-то объяснение. На самом деле существует много объяснений, почему в сфере лидерства ничего не меняется к лучшему. Ниже приводятся некоторые из них; еще нескольким мы посвятим следующие разделы книги.
Однажды за обедом один вдумчивый топ-менеджер (зная, что я пишу книгу о лидерстве и о том, как плохо обстоят дела во многих организациях) сказал: «Ну, хорошо, тогда расскажи мне, что нужно делать, чтобы стать хорошим лидером». Я ответил: «Сначала скажи мне, по какому критерию ты измеряешь “хороших лидеров”. Эффективность? Если да, то за какой период и по каким показателям? Насколько ты держишься за свою работу как лидер? Получаешь ли максимально возможную зарплату? Можешь ли найти более престижную должность в другой компании за минимальный срок? Повышаешь ли вовлеченность сотрудников, снижаешь ли текучесть кадров?» Простой, но важный момент: часто наблюдаемое расхождение в интересах между отдельными лидерами и их организациями означает, что любая рекомендация должна начинаться с готовности к компромиссам и определения реальных приоритетов конкретного человека и многочисленных, зачастую плохо сочетающихся друг с другом методов оценки эффективности того или иного лидера.
Этому несовпадению интересов корпоративных лидеров и групп, членами которых они являются, посвящается все больше книг в области социобиологии – эволюционного подхода к пониманию социального поведения, который изучает несоответствие между тем, что хорошо для отдельных лиц и что – для групп, в которые они входят. Индивиды повышают собственные шансы на выживание, действуя в своих интересах – стараясь любой ценой заполучить ресурсы, необходимые для этого выживания. Однако выживание группы часто зависит от индивидов, которые жертвуют ради нее собственным благополучием, – например, от солдат, бросающихся на ручную гранату, чтобы спасти жизнь своим товарищам, или родителей, отказывающихся от пищи во время голода ради детей. В одной статье, относящейся к этой области, сказано: «Проблема состоит в том, что для функционирования социальной группы как адаптационной единицы ее члены должны что-то делать друг для друга. Тем не менее такое полезное для группы поведение редко делает [конкретного индивида] более пригодным к жизни в ней»[41].
Кроме того, социальные психологи уже давно установили существование противоречия между необходимостью в том, чтобы лидер помогал своей группе эффективно функционировать, и его личной заинтересованностью в том, чтобы усилить свою власть над остальными, держаться за нее и использовать ее для извлечения личной выгоды[42]. Часто лидеры, несмотря на надежды и уговоры, в первую очередь концентрируют усилия на собственной карьере и личном благополучии. Рассмотрим такой пример.
Когда бывший предприниматель в сфере информационных технологий Дик Костоло был приглашен из Google в Twitter на должность СОО[43], он, готовясь к первому дню на новой работе, написал: «Завтра – первый полноценный день на посту СОО в Twitter. Задача № 1: подорвать позиции СЕО, консолидировать власть». Заметьте, он не сказал: «Первый полноценный день, нужно понять, что требуется сделать для большего успеха компании». Этот твит, написанный 13 сентября 2009 г., многими был воспринят как шутка – и, возможно, был ей. Но он оказался пророческим. В октябре 2010 г., 13 месяцев спустя, Костоло был назначен на должность СЕО, сменив на этом посту Эвана Уильямса, одного из основателей компании. Уильямс при этом сказал в своем заявлении: «Я очень рад, что занимаюсь теперь разработкой продуктов. Создавать что-то новое – мое любимое занятие… С сегодняшнего дня я полностью сосредоточусь на этой работе». Однако мало кто из учредителей компаний отказывается от власти добровольно, и нет никаких убедительных доказательств того, что Уильямс, который вскоре ушел из Twitter, был исключением из этого правила[44].
Оказалось ли восхождение Костоло к вершине власти – и уходы, и возвращения другого сооснователя компании, Джека Дорси, – полезными для Twitter? Неизвестно. Цена акций Twitter стоит на месте. Но есть много факторов, которые могли бы служить объяснением конфликта внутри компании и кадровых перестановок на высших управленческих должностях, – например, отставки ее СОО в 2014 г.[45]
Вопреки распространенному убеждению и вопреки одному из основных положений многих теорий в области лидерства, существует значительное противоречие между тем, что хорошо для компании (или ее подразделения) и для ее лидера. На тот случай, если вы проспали последние лет десять, сообщаю: многие СЕО и члены советов директоров пустили свои компании под откос, и, несмотря на это, те же СЕО получали внушительные выходные пособия, а члены совета в основном сохраняли свои места и даже получили новые.
Различие между интересами групп и индивидов становится очевидным в том, на чем неизменно сосредоточивают внимание многие исследователи и создатели вдохновляющих историй успешного лидерства – в основном, если не исключительно, на каком-то одном параметре деятельности группы или компании или на вовлеченности и чувстве удовлетворенности участников команды. При этом редко обращается внимание на те качества и особенности поведения лидеров, от которых зависит их собственное благополучие. Среди показателей такого благополучия – срок службы в позиции лидера, размер зарплаты, сам факт попадания на руководящий пост. Невнимание к тому, что хорошо лично для лидеров, может быть одной из причин, почему бесчисленные советы и рекомендации приносят так мало пользы. Если благополучие лидеров не интересует исследователей (в отличие от благополучия групп или организаций), то самих лидеров оно интересует почти всегда.
Вторая проблема с многочисленными, но малоэффективными рекомендациями состоит в том, что слишком часто упор в них делается на причинно-следственную связь между разными моделями поведения лидеров и результатами работы команды, но удивительно мало внимания уделяется главному:
В 1847 г. профессор Игнац Земмельвайс, венгерский врач-акушер заметил, что женщины, рожавшие в венском родильном доме, умирали во много раз чаще, чем рожавшие дома. Земмельвайс пришел к выводу: причина в том, что врачи при осмотрах переходили от одной женщины к другой и даже принимали роды, не принимая никаких мер гигиены вроде мытья рук и тем самым распространяя инфекции. После того как Земмельвайс ввел в практику мытье рук раствором хлорной извести, смертность упала с 10 до 1,5 %. Однако Земмельвайса подвергли остракизму и уволили за то, что он заставлял врачей следовать введенному правилу. И только когда Луи Пастер развил теорию болезней, вызванных действием микробов, идея о том, что гигиенические процедуры играют важную роль в медицине, стала общепринятой[46].
Что ж, истина наконец восторжествовала. Однако, согласно многочисленным свидетельствам, почти через два века после открытия микробной теории болезней гигиена в больницах и кабинетах врачей по-прежнему соблюдается недостаточно. В отчете Центра по контролю и профилактике заболеваний отмечено, что правило мытья рук в среднем соблюдается лишь в 40 % медицинских учреждений[47]. Проводя экскурсии по Институту сердца штата Миннеаполис, известный кардиолог Роберт Хаузер просит экскурсантов угадать, что из увиденного ими (включая сверхсовременное оборудование) оказывает огромное влияние на излечение пациентов. Правильный ответ – написанные на обычном листе бумаги объявления на дверях палат «Мойте руки».
Налицо факт противоречия между азбучной истиной, что личная гигиена врачей ведет к улучшению здоровья пациентов, и неполным воплощением этого знания на практике. Как же реагирует на это сообщество медиков? Прежде всего, исследований, наглядно подтверждающих устойчивую причинно-следственную связь между гигиеной медперсонала и болезнями, не так много – какой смысл исследовать то, что врачи и так знают? А если все и так это знают, значит, гигиена соблюдается автоматически и измерять частоту ее соблюдения не важно. Вряд ли вы найдете много вдохновенных лекций, конференций и блогов, рассказывающих о врачах, которые моют руки.
Однако чиновники и надзорные организации в области здравоохранения делают две важные вещи. Во-первых, сейчас на многих сайтах, где предлагаются медицинские услуги, указывается степень соблюдения надлежащей гигиены. Тем самым формируется стандарт, отталкиваясь от которого можно отследить, как реализуются с течением времени те или иные конкретные гигиенические меры. Во-вторых, исследователи изучают факторы, повышающие частоту мытья рук и применения других методов профилактики микробного заражения, и стремятся понять, почему полезные практики не входят в привычку.
Сравните этот пример с индустрией лидерства – с ее невниманием к оценке выполнения рекомендаций и отсутствием стремления понять, почему почти ничего не изменилось. Главные вопросы в индустрии лидерства – что и как лидеры
Есть и другие многочисленные проблемы, по которым можно понять, почему в практике лидерства так мало положительных изменений. Вот одна из самых важных: отсутствие всяких «барьеров на входе» в сферу лидерства. Чтобы представить себя экспертом по вопросам лидерства, не требуется никаких рекомендаций, опыта серьезных исследований, знания научных данных – да вообще ничего. Кто угодно может писать книги, читать лекции или вести блог о лидерстве, предлагать консультации и советы или основать консалтинговую фирму, занимающуюся развитием лидерства. Порой кажется, что этим занимаются практически все.
Рич Моран, бывший старший партнер компании Accenture, а теперь – президент Менло Колледжа, заметил, что многие из тех, кто предлагает советы по лидерству: (а) либо никогда не занимали руководящих постов, либо (б), если и занимали, то потерпели на этом посту неудачу, либо (в) часто раздавали рекомендации, идущие вразрез с их собственным поведением. Ему вторит и Роберт Гэндосси, в прошлом – один из руководителей консалтинговой компании Hewitt. Он отмечает, что многие из тех, кто предлагает коучинг и консультации по развитию лидерских навыков, прежде консультировали по вопросам оплаты труда: «В консалтинге по вопросам денежных компенсаций нет ничего плохого, но я не понимаю, почему человек, занимающийся этим, непременно становится экспертом в вопросах лидерства».
Но дело обстоит еще хуже. Мало того, что многие из участников индустрии лидерства не имеют нужной квалификации и соответствующего образования – похоже, они не питают особого интереса к этой теме или интеллектуального любопытства, которые заставили бы их взяться за нужную литературу и самообразование.
Насколько я могу судить, нет прямой взаимосвязи между знаниями проблематики лидерства и успехом в качестве гуру в этой области. Вот лишь один из бесчисленных примеров, которые приходят на ум: представители одной группы, искавшие специалиста по лидерству для выступления на конференции, сказали мне, что пригласили некого лектора, потому что, по словам рекомендателей, у него была симпатичная внешность. Эта история полностью соответствует мнению о том, что цель образовательных мероприятий в области лидерства, даже на университетском уровне, не говоря уже о бесконечных конференциях, съездах и совещаниях – не только помощь руководителям и решение проблем на рабочих местах, но и проведение, по словам одного опытного консультанта, «учебно-развлекательного» шоу.
Связанная с этим проблема заключается в том, что отчасти из-за недостатка квалификации у некоторых практиков, отчасти из-за сосредоточенности на нормативных образцах и склонности выдавать желаемое за действительное в индустрии лидерства процветают путаница понятий и неточность определений. Неточность ведет к неверным и амбициозным, то есть просто невыполнимым рекомендациям.
Рассмотрим идею о харизматичном, или трансформационном, лидерстве. Вожделенная цель – харизма. Политики вроде Рика Перри, президента Джона Кеннеди и, конечно же, Барака Обамы обладают огромными преимуществами по сравнению с менее харизматичными оппонентами. Стремительный и устойчивый успех таких компаний, как Southwest Airlines и Apple, часто связывают с харизмой их руководителей – Херба Келлехера и Стива Джобса. Харизматичное лидерство считают особенно эффективной формой лидерства, поскольку она вызывает эмоции в людях и углубляет их связь как с лидером, так и с организацией[48]. Согласно некоторым исследованиям, харизматичное лидерство обладает глубоким трансформационным воздействием на людей. Те, кто следует за харизматичным лидером, проявляют больше уважения, доверия к лидерам и удовлетворенности ими. Кроме того, у них выше чувство коллективной идентификации со своей группой[49].
Однако, как наглядно продемонстрировано в разгромной критической работе Даан ван Книппенберга и Сима Ситкина, у исследователей харизматичного лидерства отсутствует четкое определение термина, а также понимание психологических и поведенческих механизмов, которые предположительно являются следствием харизмы. Ван Книппенберг и Ситкин отмечают, что в большинстве таких исследований авторы путают причины и следствия; кроме того, неверны многие измерения понятия харизматического лидерства[50]. На такой основе невозможно выработать эффективные рекомендации, которым могли бы следовать лидеры.
Как решить эти проблемы
Есть несколько способов повысить эффективность индустрии лидерства и ее участников. Рекомендации непосредственно вытекают из проблем, перечисленных в этой главе.
Один из основных принципов, вытекающих из борьбы за качество, таков: на то, что контролируется, можно влиять. Оценка и измерение концентрируют внимание на проблемах и как минимум делают их заметными. Однако в сфере развития лидерских качеств дела обстоят неважно. Большую часть действий, как утверждает HR-консультант Роберт Гэндосси, оценить нельзя в принципе. К ним относятся многочисленные программы развития лидерских качеств, спонсируемые компаниями и университетами, коучинг, всевозможные книги, блоги и конференции, число которых продолжает множиться и множиться.
Когда количественная оценка возможна, часто просто измеряется объем деятельности – количество встреч, лекций, мероприятий, учебных часов, посещаемость и т. д. В таких случаях оценивается, сколько ресурсов расходуется на воспитание и развитие лидерских навыков, а не то, приносят ли эти усилия какой-нибудь результат. Или, как в случае с книгами или лекторами, оцениваются показатели объемов продаж и полученные доходы, и по умолчанию считается, что рынок отделил зерна от плевел. Мы знаем, что это не так, поскольку возраставшее на протяжении десятилетий число публикаций и лекций не внесло сколько-нибудь заметного улучшения ни в деятельность компаний, ни в карьеры лидеров.
Кроме этого, повсеместно проводятся «опросы удовлетворенности», когда участники заполняют анкеты, отмечая, понравилась ли им та или иная конференция, тренинг или другое мероприятие. Близки к этой методике письменные отзывы, когда людям предлагают оценить те или иные книги или блоги. Как сообщается в докладе о глобальном развитии лидерства Института корпоративной эффективности, в 2012 г. самым популярным методом оценки программ по лидерству был отчет участников о том, насколько они лично удовлетворены прохождением программы, то есть выводился показатель, метко названный в докладе «смайлик-индикатором успешности»[51].
Это не должно никого удивлять. Именно посредством оценки участниками собственной удовлетворенности большинство университетов и конференций оценивают свою деятельность. Чрезвычайно распространена оценка преподавания, которую дают студенты, ее в той или иной форме применяют более чем в 99 % бизнес-школ. Однако недавнее исследование показало, что взаимосвязь оценки, которую дают студенты, и качества обучения статистически незначима и «чем объективнее измеряются результаты обучения, тем меньше они связаны с оценками студентов»[52]. В другом исследовании также делается вывод, что «между рейтингами преподавателей и результатами обучения нет тесной связи», что должно привести в замешательство любого, кто опирается на такие оценки[53]. Как отметил Дж. Скотт Армстронг из Пенсильванского университета, «обучение подразумевает изменение, которое может оказаться болезненным, особенно если оно затрагивает важные для человека установки и его поведение»[54]. Данные практических исследований показывают, что оценки, которые дают обучаемые, не просто бесполезны, а даже вредны: они могут влиять на поведение преподавателей, делая процесс обучения и личностного роста еще менее эффективным. Это одна из причин, почему Армстронг пришел к выводу, что «составление рейтингов преподавателей пагубно для студентов»[55].
В 2013 г. вторым по значимости критерием успешности программы развития лидерских качеств по-прежнему считалась оценка участниками собственной удовлетворенности. При этом оценка вовлеченности по отчетам самих лидеров учитывалась лишь в 36 % компаний, принявших участие в опросе, и занимала скромное шестое место[56].
Неудивительно, что ситуация на производстве по-прежнему оставляет желать лучшего. Вместо того чтобы оценивать, насколько книги, блоги, лекции и т. д. улучшают производственный процесс и обстановку в компаниях, большинство опросов выясняют, нравится ли тот или иной продукт индустрии лидерства ее «потребителям», то есть интересно ли они проводят время и хорошо ли себя при этом чувствуют. Пытаясь отыскать причины неуспеха программ развития лидерских качеств, трое консультантов из McKinsey пришли к выводу, что одной из таких причин является неспособность участников оценить результаты программ. Компании лишь на словах занимались развитием лидерских качеств, не отслеживая реально происходившие изменения. Консультанты McKinsey констатировали: «Слишком часто оценка развития лидерских качеств начинается и заканчивается мнением участника программы»[57].
Но и это еще не все. Часто лучше не оценивать вообще, чем оценивать не то, потому что вы всегда получаете то, что оцениваете. Если акцент делается на том, насколько людям нравится то, в чем они участвуют, – будь то чтение книги, прослушивание лекции или прохождение тренинга, – главными становятся не существенные аспекты, а то, что нравится участникам, доставляет им положительные эмоции. Проще говоря, оценка развлекательности ведет к увеличению развлекательности, а не к изменению качеств лидера; оценка неактуальных показателей вытесняет оценку актуальных показателей, таких как обстановка на рабочих местах. Улучшения можно достичь лишь за счет оценки адекватных показателей, непосредственно связанных с аспектами, в которых необходимо достичь улучшений. В случае с лидерством актуальными параметрами являются частота действий, которых ожидают от лидера, обстановка на производстве, в том числе вовлеченность, уровень удовлетворения, вера в лидера, и, наконец, карьерное продвижение лидеров. Примечательно, что по этим показателям оценка чаще всего не производится, мало того, они даже не фигурируют среди тем обсуждения мер по развитию лидерских качеств.
Мало того что индустрия лидерства не несет ответственности за положение дел в компаниях, ее не несут и лидеры – по крайней мере так обстоит дело во многих компаниях. В прошлом, когда Hewlett-Packard отличалась позитивной и мощной корпоративной культурой, о которой заботилось руководство компании, конкретные должностные лица отвечали за результаты анонимных опросов сотрудников, проводимых в каждом отделе по всей компании. Карьера некоторых сотрудников тормозилась, поскольку при отличных финансовых результатах их оценки в опросах (включавших такие параметры, как вовлеченность и доверие к лидерам) были низкими.
Есть еще такие компании, как DaVita, поставщик аппаратуры для гемодиализа, которые оценивают приверженность ценностям и таким образом следят за описанными выше результатами. В DaVita работников увольняют за действия, противоречащие культуре компании и ее фокусу на важности диализных центров и их сотрудников. Есть места вроде частной компании-производителя программного обеспечения SAS Institute, где один из основателей, СЕО Джим Гуднайт оценивает менеджеров по их способности привлекать и удерживать талантливых людей. Руководители могут лишиться должности, если в их отделе наблюдается чрезмерная текучесть кадров. Но такая приверженность культуре на рабочем месте – скорее исключение, чем правило. Мы слышим много разговоров о важности культуры и людей, но не видим соответствующих действий. Более типичны истории о компаниях, где высшее руководство, не будучи в восторге от результатов, показывающих вовлеченность, доверие или удовлетворенность сотрудников, просто решает больше не проводить опросы. В конце концов, как сказал один руководитель компании, «если мы не собираемся менять положение вещей, зачем стимулировать ожидания людей, спрашивая их мнение об аспектах корпоративной культуры, которые нас на самом деле не волнуют».
Измерение результатов, оценка поведения лидера, а также того, реализуются ли на практике разные предписания, могли бы прояснить, а затем изменить безрадостную ситуацию в большинстве организаций. Не оценив лидера и обстановку на рабочем месте, просто невозможно понять, что нужно сделать, чтобы улучшить положение вещей.
Для этого требуется активнее проводить оценку и включить в нее не только эффективность подразделения и даже удовлетворенность клиентов или сотрудников, но и то, как обстоит дело с карьерами лидеров, в том числе их должностями, зарплатами и перспективой продвижения. И, когда мы увидим (а в этой книге мы будем видеть это часто), как влияют характер или поведение лидера на деятельность компании в сравнении с его или ее собственной успешностью, станет понятно, как важно разобраться, почему возникает расхождение в интересах и как улучшить ситуацию для обеих сторон.
С тех пор как медицина начала свой путь к становлению в качестве доказательной науки с сопутствующим повышением эффективности лечения и скорости медицинского прогресса, идет усердная работа по внедрению профессиональных стандартов. К ним относятся приоритетность систематических научных данных по сравнению с рассказами или примерами из практики, максимально возможная опора на надежные доказательства и, главное, стремление к тому, чтобы лечащие врачи обладали глубокими знаниями и стремились идти в ногу с прогрессом медицинской науки. Именно поэтому в первую очередь были открыты медицинские школы и будущие врачи, чтобы заниматься практикой, были обязаны получить лицензию и непрерывно повышать свое образование.
Трудно представить, чтобы обычный человек, не имеющий медицинского образования, которому случилось применить какой-то эффективный метод лечения, станет затем ездить по всему миру и читать лекции о том, как лечить людей. Но в случае с лидерством именно так все время и происходит: такое ощущение, что ничем не подтвержденные легенды о героических деяниях лидеров дают людям право учить других, как руководить.
Это не означает, что в науке и образовании мало высококвалифицированных и опытных специалистов, связанных с лидерством, – разумеется, они есть. Но, как уже отмечалось, здесь нет никаких барьеров для входа, и успех в индустрии лидерства очень мало или вообще никак не соотносится с научной точностью.
Как уже говорилось в этой главе, индустрия лидерства строится на предположении, что, если следовать всем ее рекомендациям, производительность компаний и моральный дух сотрудников повысятся, и лидеры, в свою очередь, будут более успешными. Но это неправильное предположение. Иногда, хоть и не всегда, гораздо эффективнее поступать ровно противоположным образом тому, что предписывает индустрия лидерства. Более того, если поступать наоборот, это порой намного более удобный и надежный путь к
Прежде чем остановиться на некоторых из самых известных рекомендаций и показать, почему они не применимы ко многим лидерам и часто вообще не работают, нужно ответить еще на один вопрос: почему проповеди, сторителлинг и столь часто упоминаемые умение вдохновлять и целеустремленность лишь усугубляют ситуацию. Это – тема следующей главы.
Глава 1
Почему вдохновение и басни только усугубляют ситуацию
Май 2013. Я присутствую на ужине по случаю окончания образовательной программы для топ-менеджеров в Барселоне. Как обычно, я читал здесь лекции о власти в организациях – точнее, об управлении развитием организации. Увы, как выразилась более 30 лет назад профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер, тема власти остается последней грязной тайной компаний – тем, что приличные люди вслух не обсуждают, не говоря уже о том, чтобы учить этому топ-менеджеров[58]. И мой подход, описывающий реальность организаций такой, как она есть, а не какой мы хотим ее видеть, возможно, кажется вызывающим. Вот что рецензент
Один из участников программы, слишком много выпивший этим вечером, подходит к столу, где сижу я. Он не в состоянии себя контролировать и обрушивается на содержание моих лекций, но в основном предъявляет претензии к тому, что у меня не получилось. «Я хочу, чтобы меня вдохновляли, – заявляет он. – Конечно, я понимаю, вы учили нас тому, что изложено в научной литературе, учили, как ориентироваться в реальной жизни организаций, но я приехал сюда за вдохновением. Задача преподавателя – вдохновить слушателей». Я отвечаю ему: «Если вы ищете вдохновения, посмотрите спектакль, прочтите воодушевляющую книгу, послушайте хорошую музыку, пойдите в художественный музей или найдите пространный трактат по религии или философии. Я – социолог, а не светский проповедник». «Нет, – настаивает он, – вдохновлять меня – это ваша работа как преподавателя менеджмента». Или, как выразился один бывший слушатель программы
Как видно из содержания предыдущей главы, адски тяжелая работа досталась многим, и многие трудятся под руководством неэффективных или даже заносчивых лидеров. Видимо, они думают, что задача бизнес-школ и преподавателей – обеспечить их вдохновением и надеждой. Что ж, многие игроки в индустрии лидерства дают «клиентам» то, чего те хотят. Например, если вы зайдете на сайт бельгийской бизнес-школы Влерик, сразу же увидите заголовок «Ищете вдохновляющий курс менеджмента?»[60]. И школа Влерик не одинока. Австралийская высшая школа менеджмента при Университете Нового Южного Уэльса в Сиднее также сообщает: «Мы создаем вдохновляющие возможности для обучения»[61]. «Вдохновляющий» – довольно необычное и, пожалуй, даже неожиданное прилагательное для описания курса или программы обучения. Мне как-то не попадались медицинские, архитектурные, технические или юридические вузы, которые рекламировали бы себя как «вдохновляющие». Польза, серьезная научная база, хорошие преподаватели, инновационность, научная обоснованность, обеспечение фундамента знаний для эффективной профессиональной деятельности – это пожалуйста. Но «вдохновение»? Не думаю.
Допустим, вы лидер, стремящийся изменить ситуацию в своей компании, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в общий процесс, их удовлетворенность работой, а заодно и поднять производительность труда. Или же вы рядовой сотрудник, желающий наметить курс к более успешной карьере. В обоих случаях – вам нужно не вдохновение. Вам потребуются факты, доказательства и идеи. Веселье хорошо для спортивных состязаний, но не для тяжелого каждодневного труда по улучшению рабочих показателей и личной карьеры. В этой главе перечислено весьма много причин того, почему вдохновение не только плохая опора для серьезных перемен в организации – оно еще и совершенно бесполезно для тех, кто пытается понять, как добиться большего личного успеха.
Мое мнение о вдохновении явно не поддерживается большинством. То вдохновение, какого искал участник программы для топ-менеджеров, и есть товар, в основном поставляемый индустрией лидерства – это всего лишь положительные эмоции, а не просвещение, развлечение, а не образование, и, самое главное (по крайней мере для их потребителей), надежда, а не отчаяние. А почему бы и нет? Реальная жизнь сложна и, по правде сказать, часто огорчает нас. Кто захочет пройти образовательную программу для топ-менеджеров, послушать лекцию или прочитать сообщение в блоге, если после этого он не почувствует себя счастливее и бодрее? Индустрия лидерства дает то, чего хотят клиенты. А нужно ли это им на самом деле – совсем другой вопрос.
Мифы и басни: почему неточности не избежать
Чтобы выстроить науку о лидерстве, нужны надежные данные. Чтобы извлечь уроки из успеха других, необходимо знать, что именно эти другие делали. Проще говоря, учиться лучше всего на точных и полных данных, качественных или количественных. Но бизнес лидерства изобилует баснями. В автобиографических или полуавтобиографических трудах и выступлениях, в кейсах и биографиях, написанных при участии лидеров, и в своих рекомендациях о том, как нужно руководить, лидеры описывают то, что хотят думать о себе и о мире, и, что еще важнее, то, что они хотели бы внушить о себе окружающим. Истории, рассказываемые лидерами или о лидерах, в первую очередь предназначены для создания привлекательного наследия. Иногда такие рассказы оказываются, мягко говоря, неполными. Призванные сформировать имидж и репутацию, они не являются проверенными фактами, на которые можно ориентироваться. На самом деле это вообще не факты – если не считать фактами или доказательствами рекламу. Примеров такой подмены немало. Вот некоторые из них.
Несколько лет назад бывший глава компании Medtronic, а теперь профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Джордж в соавторстве с выпускником программы MBA Стэнфордского университета, а теперь консультантом и лектором Питером Симсом[62] написал книгу «Уроки выдающихся лидеров». В этом бестселлере, как и во многих других книгах, написанных в этом жанре, отстаивалась важность такой черты в характере лидера, как искренность. Когда книга вышла, я был членом совета директоров одной публичной компании. Вместе со мной там работал человек, занимавший довольно высокий пост в финансовом отделе Medtronic. Я упомянул в разговоре с ним успех «Уроков», ожидая услышать, что изложенные там принципы были реализованы в Medtronic, однако он ответил, что тот Билл Джордж, который дает рекомендации в книге, и тот Билл Джордж, кто дослужился до вершин корпоративной иерархии и встал у руля Medtronic, не совсем одно и то же.
Другой человек с многолетним опытом работы в фармацевтической отрасли, хорошо знающий Medtronic и Билла Джорджа, отметил, что принципы, описанные в «Уроках», пожалуй, в большей степени имели отношение к культуре, выстроенной предшественниками Джорджа, а не им самим. Потом он добавил: «Вероятно, сегодня Билл Джордж [как преподаватель лидерства в Гарварде] ближе к принципам, изложенным в его книге, чем тогда, когда он работал в Medtronic. Идеи “Уроков”, несомненно, более созвучны его нынешним взглядам, чем его поведению в бытность руководителем компании».
Я провел этот пример не для того, чтобы критиковать Билла Джорджа, честного и талантливого человека, искренне заинтересованного в том, чтобы сделать мир и институт лидерства лучше. Конечно, он не единственный представитель индустрии лидерства, кто описал скорее желаемый, чем реальный вариант себя самого и управляемой им компании.
В книгах Джека Уэлча о его работе в концерне General Electric вы никогда не встретите выражение «недоумки из GE». Этот термин я впервые услышал из уст отставного топ-менеджера GE, прежде подчинявшегося непосредственно мистеру Уэлчу. Так он описал сотрудников, которых воспитывала жесткая культура GE с ее политикой, конкуренцией и принудительным ранжированием. Эти слова и такое же описание GE повторила и его жена, много лет проработавшая на высоком посту в HR-отделе компании. То же самое я часто слышал и от других сотрудников General Electric. В трудах Уэлча о его подходе к управлению и достижениях не упоминаются иски по поводу загрязнения окружающей среды, сговора о ценах или мошенничества с оборонными контрактами, имевших место в GE во время его работ генеральным директором[63].
Предварительно сформированное восприятие (motivated cognition) – один из факторов, объясняющих недостоверность историй, излагаемых в книгах. Неудивительно, что люди стремятся хорошо думать о себе. Они не только ставят себя выше среднего уровня, не только считают, что обладают множеством положительных качеств и что сильные их стороны и есть самые важные (так называемый эффект иллюзорного превосходства[64]) – у них еще и весьма избирательная память, они помнят о своих успехах и забывают о неудачах. В целом, лидеры хотят помнить свои достижения, не вспоминать худшие поступки, и, разумеется, не желают о них рассказывать – отсюда и умолчания.
Но на деле все еще сложнее. Даже не имея серьезных причин для «выборочного забывания» или приукрашивания действительности, люди неизменно вспоминают события прошлого со значительными искажениями, даже если стремятся быть честными и точными. Множество книг и статей о ненадежности свидетельств очевидцев дорожно-транспортных происшествий или преступлений доказывает тот факт, что, даже когда люди хотят вспомнить и сообщить о событии как можно точнее и не имеют никаких оснований что-то утаивать, память играет с ними злую шутку, и воспоминания часто оказываются ненадежными[65].
Для лидеров, которые выступают, пишут книги или ведут блоги о своем опыте, это еще более пагубно. Рассказывая свои истории, лидеры так часто воссоздают «собственную» реальность, что вскоре при всем желании уже практически не могут отличить подлинную правду от того, что кажется им правдой. Писатель Бен Дольник проницательно отметил:
Есть еще один потенциальный механизм, способный сделать рассказы лидеров ненадежными. Обзор обширной литературы по эволюционной психологии говорит о преимуществах – а, следовательно, о повсеместности – самообмана. Эволюционное преимущество самообмана очевидно: если вы можете обмануть себя, то у вас гораздо легче и убедительнее получится обмануть других и тем самым получить предполагаемые выгоды. Подытоживая это исследование и эти теории, антрополог из Ратгерского университета Роберт Триверс и психолог Уильям фон Хиппель отмечают: «Наша предвзятость при обработке информации означает, что человек может обманывать себя самыми разными способами, и некоторые из них не допускают даже бессознательного знания истины»[67].
Это означает, что истории, рассказываемые лидерами (или, если уж на то пошло, кем угодно), могут не соответствовать действительности, но сам рассказчик может и не осознавать, что его история не отражает истину, потому что он успешно обманул самого себя. Учитывая стремление людей представлять себя в лучшем свете и множество бессознательных механизмов избирательного запоминания и самообмана, верить рассказам лидеров или кого-либо еще без тщательной проверки фактов просто неразумно.
Несмотря на эти когнитивные искажения, мы тем не менее принимаем на веру бесчисленные басни о лидерах и лидерстве, потому что эти истории полностью соответствуют тому, что большинство людей хотели бы думать о мире. Многие истории согласуются с феноменом веры в справедливый мир – понятием социальной психологии, согласно которому (перефразируя замечательную цитату из фильма «Отель “Мэриголд”») в конце концов все будет хорошо, а если не будет, то это еще не конец[68]. Во многих подобных историях содержится мораль, соответствующая нашим представлениям о жизни, и во многих из них звучит надежда. Но мы часто бываем поразительно не способны оценить точность того, что слышим.
Проблема здесь не в сочинении баек как таковых. Действительно, как напоминают нам братья Чип и Дэн Хиз, часто байки запоминаются куда лучше и звучат куда убедительнее, чем холодные статистические факты[69]. Сложность же в том, что истории о лидерстве часто преувеличены или являются чистой выдумкой, а их слушатели не затрудняют себя проверкой изложенных в них фактов.
Если мораль и героический характер историй о лидерах напоминают вам мифы (а так и должно быть), возможно, вам вспомнятся и многие аспекты религии. Оно и понятно: религия стремится дать верующим чувство личного контроля над обстоятельствами, веру в справедливость мира и ощущение смысла и цели в жизни, и то же самое делают выдаваемые за истину мифы и басни о лидерстве – часто при помощи удивительно похожих средств. Вот почему я считаю их чем-то вроде нерелигиозных проповедей.
В своем эссе о религии Зигмунд Фрейд провел параллель между функциями религии и тем, как и почему создаются и живут мифы о лидерстве независимо от того, правдивы ли они:
Вера в мифы и рассказы о лидерстве и лидерах влечет некоторое количество положительных и множество отрицательных последствий. Разобравшись в них, мы сможем понять, как и почему многочисленные лекции, книги и блоги только усугубляют – часто значительно усугубляют – проблемы и для компаний, и для тех, кто принимает на себя бремя лидерства.
Последствие первое: цинизм
Так ли важно, чтобы лидеры и те, кто рассказывает истории о них, доносили до нас истину? Да, это в самом деле важно – в нескольких отношениях и по разным причинам. Прежде всего, как уже отмечалось, неточные истории о поступках лидера – плохая основа для рекомендаций. Кроме того, есть и другие проблемы.
На вечеринке некий предприниматель и бывший составитель бизнес-кейсов, неплохо знакомый со многими преподавателями лидерских навыков, отвел меня в сторонку и начал приводить примеры того, как один опытный топ-менеджер, тоже читающий курс о лидерстве, откровенно лжет, говоря о себе, своей компании и своих отношениях с коллегами и подчиненными. Я задал все тот же вопрос: «А какая разница?», и мой собеседник тут же отреагировал. Он не просто видел огромную разницу между тем, чему учит этот менеджер, и тем, как он ведет себя на самом деле, – он был глубоко разочарован и расстроен. Он говорил, что слишком часто случаи, когда люди учат одним моделям поведения, а сами поступают противоположным образом, порождают цинизм в тех, кто наблюдает такое лицемерие. Его вывод был таков: предпочитая искать на совещаниях и тренингах по развитию лидерских качеств вдохновение вместо понимания, мы не получаем в итоге ни того, ни другого. Мы не вдохновляемся, узнавая, что истории о лидерстве – по большей части вымысел. И не приходим к пониманию, потому что не собираем информацию, которая поясняла бы суть эффективного лидерства.
Есть еще одно неприятное последствие. Слыша рекомендации и примеры, мало соответствующие тому, что большинство из нас наблюдают в повседневной жизни, люди становятся злыми и циничными не только по отношению к индустрии лидерства – они перестают доверять данным социологических исследований и выводам социологов. В конце концов, если мы перестаем верить тренингам, лекциям и книгам о лидерстве, многие из которых стали популярными и широко цитируются, почему мы должны доверять любому другому материалу аналогичного формата, получающему такой же восторженный прием? Недоверие к тому, что выдают за исследования на тему лидерства, сказывается на реакции людей на работу социологов вообще, затрудняя формирование практики управления, опирающейся на фактические данные[71].
Последствие второе: потеря рабочих местили возможностей для карьерного роста
Сотрудница одной из знаменитых компаний Кремниевой долины сидит у меня в кабинете и рассказывает о поступках троих человек: коллеги, начальника и главы отдела HR. Проведенный ею маркетинговый анализ принес компании около $4 млн, а ей, с учетом ее опыта и профессионализма, – должность главы отдела маркетинговой аналитики. Она стала самым молодым руководителем в компании и единственной женщиной, непосредственно подчинявшейся своему начальнику. Один из ее коллег подошел к их общему боссу и предложил, чтобы ее отдел перешел под его руководство – весьма умный способ не только расширить сферу своего контроля, но и получить больше специалистов в свое распоряжение и повысить производительность его отдела.
«Как вы отреагировали?» – спрашиваю я. Она отвечает, что использовала знания о межличностных отношениях, полученные на курсе по лидерству и в просторечии называемые «дружбой без границ», чтобы восстановить отношения с коллегой. «Зачем вы это сделали?» – спрашиваю я. «Потому, – говорит она, – что меня учили выстраивать на работе искренние и доверительные отношения». На вопрос, увенчались ли ее усилия успехом, она отвечает, что эта тактика не сработала вообще, потому что ее коллега не был заинтересован ни в «налаживании отношений», ни в доверии, ни в искренности – он всего лишь хотел заполучить себе в подчинение ее команду. Ситуация не новая.
Когда она обратилась к своему начальнику, а затем к руководителю HR-отдела, и объяснила, что происходит, напомнив, что поведение ее коллеги не соответствует провозглашенным компанией ценностям и тому, чему из учили на многочисленных тренингах по развитию лидерских навыков, те не нашли ничего лучшего, чем посоветовать ей научиться как следует заботиться о себе самой (к этой теме мы вернемся в главе 7). Сегодня эта женщина работает в другой компании в другой части страны.
Проблемы возникают не только при исполнении должности. Иногда люди теряют возможность получить хорошую работу, уверовав в столь часто внушаемые им советы по лидированию. Вот еще один пример. Топ-менеджер из Южной Америки (назовем его Мартином), возглавлявший организацию в сфере здравоохранения, был вынужден уйти с должности по желанию основателя компании и ряда частных инвесторов. Одна из претензий к нему состояла в том, что, несмотря на несомненный ум и талант (он окончил ведущую бизнес-школу в США), его воспринимали как недостаточно волевого руководителя. Я объяснял Мартину, как следует вести переговоры об уходе, чтобы не пострадала его репутация. В результате он возглавил направление внутренних операций крупнейшей фармацевтической компании.
Компанию, которой он еще недавно руководил, купил лидер отрасли, а, поскольку новому владельцу было за 70, ему нужен был управляющий текущей работой компании. Мог ли это быть Мартин? Вряд ли. За ужином с человеком, который отлично знал ситуацию, я спросил о перспективах Мартина. Тот, не задумываясь, ответил, что новый владелец не питает уважения к Мартину, потому что он «не лидер».
Я стал настойчиво расспрашивать, что это означает, и в ответ он заговорил не об умении Мартина выстраивать корпоративную культуру, не о мастерстве бизнес-аналитика и не о его надежности и искренности, то есть не о качествах и умениях, которыми, по всеобщему мнению, Мартин в полной мере обладал. Он сказал, что Мартин не умеет демонстрировать гнев, волю и отстаивать свои интересы. Эти замечания казались особенно удивительными, ведь я слышал их из уст человека, который рекомендует участникам устраиваемых им семинаров развивать в себе именно те качества, что свойственны Мартину. Никогда со сцены этих семинаров не прозвучит обратное. Тем не менее мой собеседник согласился с новым владельцем насчет профнепригодности Мартина. Какая ирония – организатор известных семинаров о лидерстве, где выступают люди, пропагандирующие один набор лидерских качеств и моделей поведения, основывает свои оценки и суждения о потенциальном руководителе на противоположных критериях!
Я знаю слишком много подобных примеров. Люди сталкиваются с проблемами в карьере, потому что поверили тому, что говорится в книгах, блогах и на тренингах. Одному из таких людей было рекомендовано выстроить более тесные неформальные отношения с подчиненными, привнести больше искренности во взаимоотношения с ними. И каков был результат? Подчиненные использовали личную информацию, которой он с ними поделился, чтобы подорвать его репутацию в компании.
С сотнями и тысячами подобных примеров люди сталкиваются ежедневно. И вот результат: в феврале 2014 г. технический директор одного медиаконцерна дал слушателям моего курса «Пути к власти» шокирующе прямолинейный совет: «Расходитесь по домам и выбросьте все ваши книги о лидерстве в мусорную корзину, а еще лучше – подарите их конкурентам, желающим занять ваше место».
Мифотворчество и байки о лидерах создают карьерные проблемы и для героев этих историй: порой от преклонения окружающих у них начинает кружиться голова, и, уверовав в собственное величие, они перестают внимательно смотреть по сторонам (или ослабевает их паранойя?). Так или иначе, иногда они теряют работу.
Вот случай из жизни. Джордж Циммер, открывший в 1973 г. на накопленные $7000 компанию Men’s Wearhouse, занимающуюся продажей мужской дизайнерской одежды со скидками и недавно расширившую бизнес за счет аренды смокингов и продажи униформы. В 2013 г. компания заработала почти $2,5 млрд, ее рыночная капитализация составила $2 млрд. Циммер набрал в совет директоров тех, кого знал и кто ему нравился, нанял топ-менеджеров и наблюдал за их ростом вместе с компанией. Сам он был лицом компании, повсеместно мелькающим в теле- и радиорекламе со своей фирменной фразой: «Вам понравится ваш новый внешний вид. Гарантирую». В 2011 г., когда Циммеру было уже за 60, он назначил давнего сотрудника компании Дага Эверта на пост СЕО, а сам возглавил совет директоров. И в июне 2013 г. это совет сместил и уволил Циммера. Как могли выбросить Джорджа Циммера из компании, которую он сам основал, чей бренд он воплощал, те, кого он взял на работу и знал не один десяток лет?
Есть много ответов на этот вопрос, и многие из них связаны с верой в мифические качества лидеров. Когда в 2012 – начале 2013 гг. стоимость акций компании просела, совет был встревожен угрозой враждебного поглощения. Как объяснил мне Циммер, он заявил совету, что с учетом особенного бренда компании и связи с клиентами, которую он лично олицетворяет, а также мощной корпоративной культуры компании и его эмоциональной связи с 15 000 сотрудников, он и представить не может, что кто-то способен решиться на недружественное поглощение. И чем больше Циммер в это верил, тем более немыслимым казалось, что компания может избавиться от него.
Одним из элементов упомянутой культуры компании при Циммере на посту гендиректора было отсутствие значительного разрыва в размере заработной платы между руководителями и рядовыми сотрудниками. Заняв новый пост, Эверт первым делом значительно повысил зарплату себе. Затем у него возникли разногласия с Циммером относительно судьбы небольшой сети магазинов с низкими ценами, не приносившей такой же прибыли, как основной бренд.
Циммер передал формальный контроль над компанией, но не хотел молча мириться с решениями, с которыми был решительно не согласен. И, быть может, потому, что он сам нанял и привел в совет директоров все высшее руководство, он был не слишком почтителен, а иногда даже груб (или прямолинеен) с теми, кто не соглашался с ним. Если вы легенда, герой, личность, привыкшая, чтобы все всегда было по-вашему, тогда правила, общественные условности и принципы корпоративного управления утрачивают актуальность. Джордж Циммер никак не ожидал, что в ходе конфликта, завершившегося его увольнением, оппоненты мобилизуются, переубедят остальных членов совета и поставят бывшего босса перед фактом.
Кроме расслабленности и самоуверенности, возникающих вследствие многолетнего пребывания у власти, есть еще одна проблема, порождаемая мифотворчеством. И она тоже может стоить лидерам места. Легендарные, героические лидеры попадают под удар потому, что спустя какое-то время, независимо от своих деловых навыков и лидерских способностей, они больше не в состоянии соответствовать мифам, которые сложили о них окружающие. «Бунт» против вчерашних кумиров – нормальная человеческая реакция. Большие надежды сменяются большими разочарованиями.
Поделиться книгой: