Energy management. Личная эффективность на 100%

Александр Зайцев

Energy management. Личная эффективность на 100 %

© ООО Издательство «Питер», 2018

© Серия «Практика лучших бизнес-тренеров России», 2018

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Введение

Уже четверть века деловым миром владеет концепция личной эффективности. Центральной фигурой бизнеса – и это справедливо – мыслится человек во всей своей противоречивости, с коктейлем из рационального и иррационального. Как следствие, личная эффективность – дисциплина сложносоставная в той же мере, что и ее главный объект, он же субъект. «Широк человек, слишком даже широк, я бы сузил», – заметил один из братьев Карамазовых. И сузить пытались.

В зависимости от господствовавших на рынке тенденций фокус внимания в организациях смещался с одних качеств и способностей сотрудников на другие. Чтобы вычленить главные факторы, которые повышают продуктивность персонала в достижении корпоративных показателей, долгое время акцент предпочитали делать на развитии прикладных бизнес-навыков. Логика была небезупречной, но ясной: в первую очередь вкладываться в то, что способно дать коммерчески измеримые результаты завтра, а лучше сегодня.

Затем маятник качнулся – не мог не качнуться – в другую сторону: бизнес-сообщество созрело для понимания того, что чем эффективнее сам человек, чем лучше развиты его личные компетенции и качества, тем больше будет его отдача от работы. Свою лепту вносили и доказательства от противного. Как показала практика, если работник великолепно натаскан на выполнение каких-либо операций, если у него отточены утилитарные умения без учета его персональных особенностей, именно эта стандартизированность и грозит стать бутылочным горлышком для всего бизнеса в отдаленной перспективе. Или неотдаленной: мир меняется все быстрее, и в новой, ранее немыслимой ситуации из-за привычных моделей поведения может заклинить шестеренки, приводящие в движение компанию или целую индустрию.

На протяжении книги я буду иллюстрировать основные ее положения примерами из собственного опыта. Пусть не станет исключением и введение.

Четыре года назад к нам обратилась за консультацией крупная американская компания из ресторанного бизнеса, чей бренд на слуху и в России. Разветвленная сеть заведений, крепкие традиции по части сервиса, принципы обслуживания обкатаны годами. Попав в обойму, новый сотрудник проходит длительное обучение, и прежде, чем его допустят до посетителей, ему требуется усвоить подробные инструкции, в которых каждая буква пусть не написана кровью, но выстрадана через перевернутые подносы и потерянных клиентов. Движение по карьерной лестнице организовано разумно: старт – с нижней позиции, а дальше ступенька за ступенькой вверх. Чтобы дослужиться до директора ресторана, нужно проработать в фирме около десяти лет.

Топ-менеджмент компании, однако, столкнулся с проблемой неожиданного свойства: из ресторанов улетучилось главное, что пестовали ее основатели и управленцы высшего звена. А именно – дух гостеприимства. Между тем стандарты обслуживания соблюдались без сучка, без задоринки. Озадаченные боссы терялись в догадках, кого или что винить. Все, от уборщика до менеджера зала, улыбались, произносили правильные слова, были предупредительны и вежливы.

Погрузившись в изучение задачи, мы узнали, что после обязательных сервисных тренингов сотрудники сети овладевали правильными коммуникационными клише, причем на достаточно высоком уровне. Только вот по случайности ли, по закономерности ли большинство директоров ресторанов были по природе своей застенчивы, ввиду чего общение с незнакомцами давалось им тяжело. Находясь на низовых позициях и подвергаясь давлению сверху, сотрудники регулярно подходили к посетителям и претворяли в жизнь все регламенты по части общения. Однако по мере карьерного роста контроль за сотрудниками ослабевал и они мало-помалу начинали манкировать своими обязанностями. Став управляющим, скромник с облегчением выдыхал и старался забаррикадироваться в своем кабинете у компьютера, перед которым не надо заливаться соловьем. Но добро бы в ресторане оставался один затворник – директор: нет, он волей-неволей запускал цепную реакцию. На начальника равнялись его непосредственные подчиненные – и так ярус за ярусом до самой нижней позиции. В итоге задумка руководства компании, несмотря на грамотную формализацию процессов, разбилась о «личное, слишком личное».

Что же, перечеркнуть все регламенты и провозгласить сервисные тренинги злом? Конечно, нет. Но без целенаправленного совершенствования личностных качеств человека даже отточенные навыки в один прекрасный момент забуксуют.

Распространенный случай. К нам обращается не самая маленькая организация: «Хотим заказать у вас тренинг по проведению презентаций». Зондируем почву: «Это будет ваш первый тренинг?» – «Нет. Третий». – «А предыдущие, по вашей оценке, не помогли?» – «Ну как, поднатаскали ребят, но не так, как хотелось бы». Пресловутое «не так, как хотелось бы» – боль многих руководителей. Результат вроде есть, но его как бы нет.

Несомненно, тренинги по отработке конкретных прикладных навыков способны дать быстрый результат, но потенциал их обычно ограничен, как ограничено применение любого инструмента. Чтобы «заточка» отдельных функций была во благо, работать нужно с основой – с самим человеком, чья деловая активность, как ни крути, проходит сквозь призму его личных качеств.

Не составляет труда научить людей делать определенные жесты, принимать заученные позы, расставлять в нужных местах интонационные акценты. Такой курс молодого бойца помогает дотянуть большинство докладчиков до какого-то уровня. Ключевое слово здесь – «какого-то»: на выходе мы получим типовые, одинаковые презентации, которые не запомнятся теми, для кого предназначены, и не будут созвучны своим авторам. Да, один, навострившись в стандартной подаче материала, поднимется с отметки «никак» до отметки «худо-бедно». Зато другой снизит себе планку, хотя мог бы взять куда более впечатляющую высоту.

НЕСОМНЕННО, ТРЕНИНГИ ПО ОТРАБОТКЕ КОНКРЕТНЫХ ПРИКЛАДНЫХ НАВЫКОВ СПОСОБНЫ ДАТЬ БЫСТРЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, НО ПОТЕНЦИАЛ ИХ ОБЫЧНО ОГРАНИЧЕН, КАК ОГРАНИЧЕНО ПРИМЕНЕНИЕ ЛЮБОГО ИНСТРУМЕНТА.

Никто не мешает пойти другим путем – искать в каждом его сильные стороны, высвечивать его индивидуальные отличия и извлекать из них пользу даже в такой узкой прагматической области, как навыки презентации. Кто-то обаятельно заикается, у кого-то голос бархатного тембра, у кого-то внушительный рост, а кого-то выступление настолько выбивает из колеи, что он начинает неожиданно для себя искрометно шутить. Шероховатости, трещины, лакуны – это все тоже зацепки. Когда столь разные люди пытаются говорить и двигаться одинаково, иной раз делается дурно: словно в магазине игрушек из дешевого фильма ужасов разом начинают пищать и моргать все куклы.

А главное, стандартные модели и механики все давно взяли на вооружение и осознают, что в них нет преимущества. Больше нет. Готовить «полуфабрикаты» по универсальным рецептам умеют все, включая ваших конкурентов.

Среда отреагировала, рынок сформировал запрос, и несколько лет назад на первый план, мягко оттеснив прикладные бизнес-навыки в отдельные годящиеся для них ниши, вновь вышла личная эффективность, на которую ориентируемся в своей концепции energy management и мы. Почему «вновь»? Потому что эволюция направления в мировом масштабе началась с книги «Семь навыков высокоэффективных людей» знаменитого бизнес-консультанта и эксперта в области менеджмента Стивена Кови, которая впервые увидела свет в далеком 1989 году.

Употребляя слово «эволюция», я даже в малой степени не хочу принизить ни саму работу, ни лежащие в ее основе идеи. Напротив, считаю необходимым отдать им дань уважения. Да что там, еще в 1990-е годы мне довелось одним из первых проводить тренинг по концепции Стивена Кови в России. Его система доказала право на жизнь и повлияла не на одну школу менеджмента. Вместе с тем она по меньшей мере не нова, а за 30 без малого лет изменилось многое – от методов управления до характера информационных потоков. Кроме того, Кови, при всем к нему почтении, создал скорее доктрину, чем инструментарий для ежедневного применения, и описал базовые принципы, исходя из которых человеку следует относиться к себе, окружающим, миру. Конвертировать эти воззрения в практические навыки – задача отдельная (и обширная).

В ином ракурсе личную эффективность видят адепты тайм-менеджмента. В ином и, пожалуй, более прагматичном, что обусловливает как его достоинства, так и недостатки. Тренинги данного направления (в России они набирали популярность на протяжении нулевых), по существу, операционные, как и сам подход: в центре внимания – рабочие задачи, их детализация, расстановка приоритетов. Как часть комплексного повышения личной эффективности прокачка соответствующих навыков незаменима, хотя, забегая вперед, замечу, что традиционные, не затрагивающие индивидуальных особенностей человека подходы к тайм-менеджменту все менее и менее плодотворны. Какие методики и в каких пределах действенны и актуальны, мы вкратце рассмотрим в следующих главах.

Другой подход к личной эффективности предлагают тренинги по стресс-менеджменту. Обладая ценным прикладным значением, с точки зрения energy management они представляют собой лишь часть системы, необходимую, но недостаточную саму по себе. Нейтрализация дестабилизирующих стрессовых факторов, вне всякого сомнения, навык важный. Между тем уметь устранять избыточное напряжение мало: для поддержания баланса требуется как сбрасывать, так и набирать энергию, благо устроен человек несколько сложнее, чем клапан парового котла. Поэтому и стресс-менеджмент не панацея, а одно из лекарств.

Особая статья – тренинги личностного роста. Возможно, кто-то захочет со мной поспорить, но глубоко уверен: такие тренинги лежат вне плоскости бизнеса. Во всяком случае, по моему опыту, слабо приспособлены для использования в иерархических структурах, таких как корпорации. Не отрицаю, что свободным предпринимателям и другим «самозанятым лицам» подобные занятия могут быть полезны. Вместе с тем я неоднократно наблюдал, как наемный работник, пройдя тренинг личностного роста, переживал серьезную трансформацию сознания – и даже не всегда скажешь, со знаком «плюс» или со знаком «минус». Однако часто индуцируемое такими мероприятиями намерение «не быть винтиком в системе» и «работать только на себя» идет вразрез с психологическими характеристиками участника и не коррелирует со степенью его внутренней зрелости, которая и является залогом успеха в самостоятельном бизнесе. Каждый сам выбирает свой путь, в том числе карьерный, каждый вправе искать свое место на рынке труда – или устраниться с него, допустим, через дауншифтинг. Но если у компании нет цели элегантно сократить свой кадровый состав, я не готов рекомендовать ей тренинг личностного роста для достижения бизнес-целей.

Де-факто поступательно возрастающий интерес к личной эффективности продиктован не чем иным, как насущными потребностями бизнеса. Чем лучше развит человек сам по себе, тем легче он осваивает бизнес-операции и навыки и тем он плодотворнее как часть команды, притом устойчивее к вызовам жизни. Это путь, движение по которому снижает риск неконтролируемых конфликтов, экономических и человеческих потерь самого разного свойства.

Обратившись к более широкому контексту, надо признать: несмотря на то что техногенные тенденции набирают силу, а мир вокруг стремительно «оцифровывается», в центре его остается человек. Более того, его роль становится критически важной. Как точно сформулировал создатель структурной антропологии Клод Леви-Стросс, «XXI век будет веком гуманитарных наук, или его не будет вовсе».

Подобно многим афоризмам, это высказывание заостряет проблему, но и гиперболой его не назовешь. Строго механистический подход к познанию мира безнадежен. Если раньше образование сводилось к усвоению суммы знаний, то сейчас для получения необходимых данных в считаные секунды мы круглосуточно располагаем Google. Строить процесс обучения на линейном запоминании информации бесполезно: объем доступных человечеству знаний увеличивается в геометрической прогрессии. Современному ученому, только чтобы оставаться на острие своей узкой профессиональной области изысканий, приходится ежемесячно изучать десятки, а то и сотни публикаций. Еще в 1970 году Элвин Тоффлер описал «шок будущего» – реакцию человечества на ранее невиданное ускорение темпов технического и социального прогресса. А ведь в ту пору даже Интернета в современном понимании термина не было.

ЕСЛИ РАНЬШЕ ОБРАЗОВАНИЕ СВОДИЛОСЬ К УСВОЕНИЮ СУММЫ ЗНАНИЙ, ТО СЕЙЧАС ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ НЕОБХОДИМЫХ ДАННЫХ В СЧИТАНЫЕ СЕКУНДЫ МЫ КРУГЛОСУТОЧНО РАСПОЛАГАЕМ GOOGLE. СТРОИТЬ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ НА ЛИНЕЙНОМ ЗАПОМИНАНИИ ИНФОРМАЦИИ БЕСПОЛЕЗНО: ОБЪЕМ ДОСТУПНЫХ ЧЕЛОВЕЧЕСТВУ ЗНАНИЙ УВЕЛИЧИВАЕТСЯ В ГЕОМЕТРИЧЕСКОЙ ПРОГРЕССИИ.

Осуществлять навигацию по усложняющемуся миру, сохранять в нем баланс и не оказаться погребенным под терабайтами информации, как полезной, так и бесполезной, справиться с «шоком будущего» нельзя без умения правильно мыслить, анализировать и фильтровать потоки данных. Таковы новые требования, предъявляемые к новому человеку, вне зависимости от того, чем конкретно он занимается. И личная эффективность – ключ к новой парадигме нашего существования.

Глава 1

От тайм-менеджмента к energy management

Во введении я отметил, что energy management – один из ответов на потребность повышать личную эффективность. Один, но не единственный, и найден он был эволюционным путем, при переосмыслении ранее созданных методик.

Будучи экзекьютив-коучем, я регулярно сталкиваюсь с запросами: «Как больше успевать?», «Как сделать так, чтобы на все хватало сил?», «Как избежать профессионального выгорания?». Причем исходили они от опытных топ-менеджеров – людей, априори склонных к структурному мышлению и овладевших теми инструментами повышения личной эффективности, которые присутствуют на рынке. Само собой, я интересовался, прибегали ли они к тайм-менеджменту. И слышал из раза в раз с небольшими вариациями одно и то же: да, все правила изучили, в жизнь по мере сил претворяем, только они не работают.

За одинаковыми трудностями явно крылась не выученная беспомощность или иные частные проблемы отдельных клиентов – налицо была тенденция. Пришлось задуматься, что именно не работает и – главное – почему.

Анализ ситуации привел меня к удивительному в своей простоте выводу: дело не в самом тайм-менеджменте. Дело в том, что сменилась эпоха. Мы и оглянуться не успели, как очутились в мире, живущем чрезвычайно быстро – быстрее, чем успевает адаптироваться наш мозг без дополнительных усилий. И не в последнюю очередь из-за повсеместного внедрения информационных технологий и широчайшего распространения гаджетов. Деловой человек находится на связи едва ли не 24 часа в сутки. Количество ежедневно, да что там – ежечасно поступающих ему данных зашкаливает.

Трансформировались и сами информационные потоки. Как чертики из табакерки новые и новые задачи выскакивают то из динамика смартфона, то из электронной почты, то из мессенджеров, то из интранет-системы. И каждый из нас – точка на пересечении сотен вероятностных линий.

МЫ И ОГЛЯНУТЬСЯ НЕ УСПЕЛИ, КАК ОЧУТИЛИСЬ В МИРЕ, ЖИВУЩЕМ ЧРЕЗВЫЧАЙНО БЫСТРО – БЫСТРЕЕ, ЧЕМ УСПЕВАЕТ АДАПТИРОВАТЬСЯ НАШ МОЗГ БЕЗ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСИЛИЙ. И НЕ В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ ИЗ-ЗА ПОВСЕМЕСТНОГО ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ШИРОЧАЙШЕГО РАСПРОСТРАНЕНИЯ ГАДЖЕТОВ.

Как следствие, реальность перестает поддаваться прогнозам, по крайней мере в той форме, к какой мы привыкли. Причинно-следственные связи все менее очевидны. Когда мир был «теплым и ламповым», вы могли сесть и без спешки прикинуть: первое обстоятельство приведет ко второму, второе – к третьему. Так, а является ли третье обстоятельство желанным и необходимым? Если нет, то за задачу, которая вызывает к жизни первое обстоятельство, браться не обязательно. В современных условиях действенный в прошлом алгоритм дает сбои: все факторы, способные повлиять на исход дела, предугадать невозможно, как бы ни хотелось.

Лет 30 назад в бардачке советской машины обыкновенно лежал либо скрученный в трубочку атлас автодорог СССР, либо затертая до дыр карта. Проделаем мысленный эксперимент и перенесемся в 1985 год. Представьте себе, что вы сотрудник Госплана и перед вами стоит задача спрогнозировать, на сколько больше автомобильных атласов понадобится выпускать в ближайшую пятилетку. Перво-наперво разумно было бы поднять статистику по текущим тиражам. Дальше вы, вероятно, изучили бы данные по темпам расширения городов и демографическим показателям страны, по скорости прокладки магистралей, по росту автопарка за последние годы, оценили бы доступные полиграфические мощности.

На конечный результат влияло бы множество факторов, включая и менее очевидные. Однако с опорой на предшествующий опыт вы сумели бы вычислить корреляции между ними и, экстраполировав выявленные закономерности на будущее, предположить, сколько автомобильных атласов необходимо будет напечатать к 1990 году. Но ничто бы вам не помогло предсказать ни турбулентность российской экономики следующего десятилетия, ни внедрение GPS. В свою очередь, производители GPS-навигаторов в начале нулевых не сумели предугадать те метаморфозы, которым предстояло подвергнуться их рынку с распространением дешевых смартфонов.

Мир меняется скачкообразно, и привычные закономерности трещат по швам. В прежние времена мы смело могли полагаться на связку «действие – результат». Если нам нужен был некий результат, то требовалось высчитать, приведет ли к нему то действие, которое мы оцениваем. Согласно классическому тайм-менеджменту действие, ведущее к значимому результату, атрибутировалось как «важное» и выполнить его было необходимо. Важность действия сомнительна? Отложи на потом, а то и вовсе забудь.

Что примечательно, матрица «важное – срочное», базис тайм-менеджмента, не предполагает ни срочности, ни важности в современном их понимании. Какую отрасль ни возьми, найдется масса примеров, демонстрирующих, как то, что показалось одной компании неважным, сочли важным ее конкуренты, отчего через считаные годы или даже месяцы она осталась у разбитого корыта.

Показательна и драматична история фирмы Polaroid. В 1970-е годы ее камеры, делавшие моментальные – почти моментальные – цветные снимки без точного наведения, перевернули рынок фотосъемки. Эдвин Лэнд со своей командой попал точно в яблочко, поняв «боль» потребителя и устранив ее.

До «поляроидов» запечатлевать мир вокруг с помощью техники было занятием на любителя. Человек отправлялся в вояж, любовался достопримечательностями, доставал фотоаппарат, а дальше начиналась целая эпопея, в которой каждый следующий шаг убавлял удовольствие от процесса. Щелкнул кадр-другой – и гадай, удались ли они. Требовалось дождаться конца отпуска, сдать пленку сперва в проявку, затем в печать, причем на любой стадии носитель мог быть испорчен. Часто, получив готовые снимки, их автор не испытывал и доли наслаждения, которое пережил в путешествии. А Polaroid удовлетворял потребность потребителя здесь и сейчас. Компания стремительно завоевывала рынок. Но, почивая на лаврах, Polaroid при всей мощи своего инженерного подразделения и ударном маркетинге проспал появление цифровых технологий. Менеджмент решил, что это фактор неважный. Результат общеизвестен.

В сегодняшних условиях нельзя откинуть часть задач без неоправданных рисков. Любой топ-менеджер на предложение методично расставлять приоритеты парирует: «У нас все важно, у нас все срочно». И будет прав. А раз важно и срочно все, значит, и задача наша – пытаться сделать все. На первый взгляд тупик: большинство управленцев к такому морально не готовы. Даже если готовы, то на долгой дистанции у них попросту не хватает сил.

Сталкиваясь с вызовами современности, апологеты тайм-менеджмента пытались внедрять специфические инструменты, призванные увеличить продуктивность работы в условиях многозадачности. Так, известен прием «съешь лягушку на завтрак» – сделай какое-то неприятное дело утром, пока у тебя на него есть силы. Но все рецепты сводятся к тому, что человеку советуют не мытьем, так катаньем перебарывать себя, силой воли преодолевать сопротивление ума и, шире, организма. Между тем не каждому удается себя заставить: универсального средства от прокрастинации нет.

Вдобавок чаще пытаются устранять ее последствия, а не причины. Менеджер пробует предложенные рецепты, все равно откладывает намеченное на потом – и мучается сильнее прежнего. Чувство вины усиливается. Отдельные уникумы с гипертрофированной силой воли побеждают себя вопреки обстоятельствам. Один раз, два, три… – до какого-то предела. Пусть наш герой (а путь и впрямь героический) совершил все намеченное и сверх того, но после изматывающего штурма он неизбежно почувствует опустошение, и не факт, что ему хватит сил на следующее дело. А нужно-то, как вы помните, успевать все изо дня в день.

Если мы отказываемся от цели ранжировать задачи по степени значимости и выискивать среди них лишние, у нас три выхода. Первый: не отказываясь от тайм-менеджмента, создать специфические, созвучные эпохе приемы работы в условиях многозадачности. Поначалу мы тоже решили пойти по этому пути, назвав свой подход кайрос-менеджментом. Он стал своего рода прологом к energy management.

Маленький экскурс в историю религий. Древнегреческий пантеон включал сразу двух богов времени – Хроноса и Кайроса. Причем у каждого была своя «зона ответственности». Первый повелевал упорядоченным временем, будучи, говоря по-современному, занудным богом линейных бизнес-процессов. Второй почитался как божество счастливого мгновения, случайности. Применительно к глобальному мировому контексту предыдущая эпоха протекала под властью Хроноса, тогда как в наши дни бал правит Кайрос. Счастливый миг сегодня нужно ловить во тьме возможностей.

Признаю: без качественного переосмысления тайм-менеджмента energy management как целостная концепция не работал бы. Часто клиенты делятся с нами опасениями: мол, тайм-менеджмент внедрили, а куда двигаться дальше, чтобы не разрушить достигнутое, непонятно. Раньше всего мы определяемся с тем, в какой парадигме они существуют – Хроноса или Кайроса. Если первое, то стараемся направить их в сторону тайм-менеджмента многозадачности и призываем начать с него.

На тренинге я люблю задавать вопрос: «Вы работаете над задачей. Вам поступает новая, и еще одна, и еще. Что вы делаете?» Обычно участники отвечают, что пытаются расставить приоритеты. «Но, – возражаю я, – это невозможно. Все важно. Давайте честно». – «Честно? Бросаем то, что делали до сих пор, идем в курилку и начинаем жаловаться друг другу на жизнь. Потом возвращаемся на рабочее место и понимаем, что не сделали ни того, от чего нас отвлекли, ни нового…» Я продолжаю: «…и дальше вы записались на тренинг по стресс-менеджменту?» – «Точно. Как вы догадались?» Есть и другой ответ: «Иду к психотерапевту».

Кайрос-менеджмент обладает инструментарием, который помогает не попадать в подобные ситуации. Для затравки один прием: всегда необходимо оценивать степень законченности дела, которое вы выполняете, и то, насколько оно по своему существу отличается от свежепоступившего. Похожие задачи эффективно бывает решать параллельно. А с непохожими легко угодить в когнитивную ловушку. Мы склонны переключаться на новое, предполагая (обычно ошибочно), что закроем вопрос за пять минут. На практике же, если дела заметно различаются, как правило, период вхождения в процесс оказывается дольше ожидаемого: часто требуется собрать дополнительную информацию, перенастроить мышление и т. д.

Чтобы не терять эффективность, следует понимать дедлайны по всем задачам, степень их «родства» и то, сколько времени и сил нужно для завершения текущих. Как правило, рациональнее всего завершить старое дело, а два новых, если они сродни друг другу, выполнять параллельно.

Выше мы разобрали локальный пример. Описанный мною прием, бесспорно, служит повышению производительности, но он сугубо прагматичный и рациональный. Ну а вывести рацио на полную мощность можно, лишь организовав свою жизнь так, чтобы не ввязываться в утомительную борьбу с самим собой. Чтобы бессилие не порождало позыва «идти в курилку», едва на горизонте замаячат малейшие трудности. Про то, как всегда «быть в силах», мы и будем говорить на протяжении книги.

Итак, главная проблема заключается в сопротивлении ума. И по моему глубокому убеждению, сопротивление ума неразрывно связано с сопротивлением тела.

Отсюда – оставшиеся два варианта выживания в условиях многозадачности: либо культивировать в себе силу воли и пребывать в постоянной борьбе с собой, либо постараться сделать так, чтобы сил всегда было вдосталь. Как вы наверняка догадались, energy management предлагает идти по третьему пути – поддерживать в себе энергетический баланс, чтобы всегда находиться в состоянии драйва. Драйва, а не истерики или ярости берсерка.

Речь идет не о мистических энергиях. Никакой праны или ци. Энергию мы обычно трактуем исключительно как способность к активным действиям. Если человек может взять и выполнить задачу здесь и сейчас, не понукая себя и не мобилизуясь на рывок, значит, в нашей терминологии его уровень энергии достаточно высок.

К energy management я пришел через собственный опыт. Общаясь с клиентами в экзекьютив-коучинге, я понял, что им жизненно необходим инструмент, позволяющий все время оставаться в тонусе. Попутно у меня обозначилась личная задача того же характера – «более личной» не придумаешь. Привыкший жить в интенсивном режиме и успевать все задуманное, я готовился к рождению дочери. Коллеги и знакомые подтрунивали надо мной: «Закончится скоро вся твоя личная эффективность, будешь ходить сонный, с синяками под глазами». Мне же не хотелось укладываться в стереотип, и я думал, как обойти привычные ловушки.

Для начала я поднял доступную на тот момент теоретическую базу. Наметить общие очертания методики мне помогла книга «Жизнь на полную мощность» Джима Лоэра и Тони Шварца, где, собственно, и вводится термин energy management. Направление мысли авторов мне показалось верным, однако практических приемов они, к сожалению, не давали. Так что мне пришлось актуализировать собственный опыт. Как психолога, который долгое время работал с управлением состояниями. Как бизнес-тренера, который регулярно вел тренинги по личной эффективности. Как топ-менеджера, который использовал в бизнес-практике массу отдельных приемов и с которым делились находками коллеги.

Обобщенные и систематизированные, мои изыскания оформились в концепцию energy management, и первым, на ком она была испробована во всех ее аспектах, был я сам. В дальнейшем я предлагал испытать метод своим клиентам в экзекьютив-коучинге, и вскоре мы убедились, что он работает. По мере накопления успешного опыта energy management переродился в полновесную тренинговую программу, которую сейчас проходят руководители крупных российских и зарубежных компаний.

Подчеркну: energy management – концепция интегральная. Она не противостоит ни тайм-менеджменту, ни другим школам. Мы взяли все работающее из различных областей знания ради достижения единой цели.

Так, стресс-менеджмент просто-напросто влился в energy management и является одним из компонентов нашей системы. Мы усовершенствовали его арсенал в той части, которая обеспечивает преодоление избыточной эмоциональной нагрузки, и адаптировали эти методы под условия работы делового человека.

ENERGY MANAGEMENT ПРЕДЛАГАЕТ ИДТИ ПО ТРЕТЬЕМУ ПУТИ – ПОДДЕРЖИВАТЬ В СЕБЕ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ БАЛАНС, ЧТОБЫ ВСЕГДА НАХОДИТЬСЯ В СОСТОЯНИИ ДРАЙВА. ДРАЙВА, А НЕ ИСТЕРИКИ ИЛИ ЯРОСТИ БЕРСЕРКА.

Не менее важный аспект energy management – вопросы глобального целеполагания и личной миссии, затрагиваемые в работах Стивена Кови, на чьих воззрениях рос современный тайм-менеджмент. Забегая вперед (подробнее – в главе 3), скажу, что проработка личной миссии – один из мощнейших каналов, дающих энергию в долгосрочной перспективе.

Глава 2

Концепция бассейна

Базис любой прикладной концепции, по моему опыту, должен быть предельно прост для понимания. На описание идеи требуется два часа? В жизни она наверняка трудноприменима. Бывает, два дня тренинга тратятся на разъяснение концепции, а до практических приемов и техник дело не доходит. Если же и доходит, слушатели после погружения в отвлеченные абстракции оказываются не в состоянии усвоить что-то сверх того.

Ради наглядности полезно использовать образы и метафоры. Для описания основ energy management мы взяли на вооружение метафору бассейна. Того самого, хрестоматийного, из школьного учебника. С двумя трубами. Через одну вода в искусственный водоем втекает, из другой вытекает. Бассейн здесь олицетворяет собой человека, вода – его энергию. Задача: рассчитать скорость и силу потоков так, чтобы наш резервуар был постоянно наполнен до краев. Когда условие соблюдается, человек – в нашей трактовке – находится в состоянии энергетического баланса, а значит, как мы говорили ранее, способен к активным действиям. Если акватория мелеет, налицо нехватка энергии. Ничуть не лучше, когда, наоборот, жидкость начинает переливаться через край: мы сталкиваемся с избыточным нервным и эмоциональным возбуждением, что также влечет за собой потерю эффективности. Чтобы быть способным к разумным, приносящим результат действиям, необходимо спокойствие. В противном случае возможны самые печальные последствия вплоть до предынфарктного состояния.

Человек – существо живое и подвержен постоянным аритмичным обновлениям, как физиологическим, так и психологическим, в том числе в отношении энергетического баланса. Наш бассейн должен наполняться водой, и вода должна сливаться. Иначе говоря, энергией нужно заряжаться и ее нужно сбрасывать. Если подпитка слаба, водоем рано или поздно пересохнет. Если приток сильнее оттока, не миновать потопа. Нет ни набора, ни сброса энергии – будет застой.

Вообразим, что мы верно отрегулировали потоки в обеих трубах. Вода в резервуаре обновляется, но вдруг обнаруживается, что бассейн все равно мелеет. На тренингах я спрашивал у участников, в чем, по их мнению, причина проблемы. Те, кто глубоко проникся метафорой, предполагали: «Наверное, испарения». Но если водоем находится не под открытым небом в Сахаре, от испарений он не пересохнет. Значит, где-то возникла пробоина. На языке energy management пробоинами мы называем внутренние конфликты, из-за которых независимо от своих сознательных действий человек теряет энергию. Не латая эти бреши, он постоянно чувствует себя опустошенным и рискует впасть в депрессию.

Во избежание фатальных последствий необходимо научиться постоянно наблюдать за уровнем воды в бассейне, то есть за объемом своих энергетических ресурсов. Конечно, метафора проще жизни. Разные обстоятельства – разные степени «наполненности». Бывают ситуации, в которых требуется быть чуть бодрее обычного, хотя бы во время напряженных переговоров. Напротив, иногда важно расслабиться, чтобы, например, поразмыслить о стратегических материях.

Умение фиксировать свое состояние – уже половина дела. Отклонения от нормы как в одну, так и в другую сторону предусматривают четкие алгоритмы действий. Когда вы понимаете, что сил для текущих нужд у вас мало, необходимо срочно применять приемы зарядки энергией. А когда, наоборот, вас распирает от эмоций и жажды деятельности, которую не удается направить в созидательное русло, в ход пойдут приемы сброса энергии. Здесь и оказывается полезен арсенал стресс-менеджмента, который вошел как составная часть в методологию energy management.

Труднее справляться с пробоями. Перво-наперво надлежит понять, есть ли они. Следующий шаг – установить, какими типами внутренних конфликтов они обусловлены. Имейте в виду: не все внутренние конфликты поддаются самостоятельному оперативному устранению, о чем мы подробно поговорим в дальнейшем.

С точки зрения концепции бассейна большинство людей живут и трудятся гораздо менее продуктивно, чем могли бы. Мониторинг своего состояния им не то чтобы чужд – попросту непривычен. Случается, человек все-таки замечает, что выжат как лимон и все ему приходится делать через не могу. Или после того, как телефон полетел в стену, а лицо покраснело от крика, вынужден признать, что перевозбужден. Но подобных крайностей, сами понимаете, лучше избегать.

Нередко, однако, для регулировки своих состояний люди применяют не те инструменты, что нужно. Допустим, перед напряженным трудовым днем менеджер едет в тренажерный зал с целью зарядиться энергией. Однако в порыве энтузиазма он дает себе избыточную физическую нагрузку, что вопреки его ожиданиям приводит к сбросу энергии. Как следствие, он добирается до офиса измотанным и не один час пытается прийти в себя. А главное, в нем угасает похвальное и абсолютно правильное желание заниматься спортом и тем самым он лишает себя одного из лучших способов управления энергией.

В своей практике я часто сталкивался с тем, что незнакомые с концепцией energy management управленцы пытались найти корень зла в особенностях своей профессиональной деятельности.

Мне довелось плотно работать с руководителем крупной компании, отвечавшим за продажи в регионах. Сохраняя инкогнито своего клиента, назову его Артемом. Ко мне он пришел со следующим запросом: «Ничего не успеваю. Сил нет. Чувствую, что катастрофически теряю эффективность». В какой-то момент у него стали наблюдаться негативные симптомы в виде повышенной раздражительности и нетерпимости в коммуникации. Не только в офисе: наметилась склонность к аварийной езде. Изменения к худшему в поведении Артема заметили все, кто имел с ним дело. У него состоялся неприятный разговор с начальником, что лишь подлило масла в огонь. Клиенты и контрагенты, по счастью, реагировали на нервозность Артема снисходительно. Кто-то посоветовал ему принимать для успокоения 50 граммов коньяка перед сном, кто-то порекомендовал пойти на йогу. Он попробовал эти распространенные «народные» рецепты – сил не прибавилось. Стало еще тоскливее. Возникли сомнения в правильности жизненного выбора: «Зачем только я взвалил на себя эту ношу?» Артем с давних пор мечтал сделать мощную красивую карьеру, но на момент обращения ко мне был готов махнуть рукой на достигнутое и уехать на Гоа.

Мы начали разбираться в предпосылках ситуации, благо первостепенная задача коучинга – верно идентифицировать саму проблему. И energy-коучинг не исключение. Я стал задавать вопросы, призванные помочь клиенту осознать, что именно у него не так и почему. Негативные симптомы Артем осознавал. Мы принялись анализировать, чем они вызваны. Как чаще всего бывает, его мысль сперва свернула в сторону проблем менеджмента, в частности тайм-менеджмента. Мой собеседник предположил, что взвалил на себя слишком много функций. Так, он не только управлял подчиненными, но и напрямую работал с крупными клиентами: значительная часть вопросов решалась дистанционно, однако Артему все равно приходилось регулярно летать в регионы. Вдобавок он курировал маркетинг по своему направлению, поскольку, с его точки зрения, соответствующий отдел компании с поставленными задачами не справлялся.

Первые выводы были сродни самобичеванию: «Взял на себя слишком много функций, плохо делегирую задачи, неправильно расставляю приоритеты». Углубившись в детали, мы пришли к положению, которое было сформулировано во введении книги: важно все и ничего нельзя отбросить без вреда для дела. Непосредственное взаимодействие топ-менеджера с ключевыми клиентами ввиду специфики деятельности компании – краеугольный камень ее бизнеса. От управления персоналом никуда не деться. А делегировать на тот момент Артем мог только предельно рутинные операции и по большому счету то, что было допустимо, поручал нанятому им же толковому бизнес-ассистенту. С остальным требовалось справляться самому: слишком много конфиденциальной информации, слишком многое завязано на личных связях, слишком много «слишком».

Поняв, что фронт работ не сузить, мы совместно задались вопросом, почему у Артема не хватает на все сил и почему ему не помогли рецепты сочувствующих. С 50 граммами перед сном все просто: употребление спиртного не лучшее средство сброса энергии. Являясь по природе своей депрессантом, алкоголь затормаживает реакции тела, но, к сожалению, не дает разгрузиться мозгу. Также Артему посоветовали йогу. Он честно попробовал – с занятиями у него не задалось. Это объяснить было сложнее. Тщательно перебирая обстоятельства его жизни, мы определили, что главная проблема, как ни странно, не в сбросе энергии, а в ее наборе. Фактически Артем не сделал ничего, чтобы заряжаться энергией. Между тем в жизни любого, кто трудится по стандартному графику, есть временные отрезки, специально предназначенные для отдыха, а именно выходные и отпуск. Мой же клиент, как выяснилось, проводил эти дни так, что о восстановлении не было и речи.

ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ВНУТРЕННЕЙ ГАРМОНИИ И ВЫСОКОЙ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ НУЖНО ПОСТОЯННО ОТСЛЕЖИВАТЬ СВОЕ СОСТОЯНИЕ, В ПРАВИЛЬНЫХ ПРОПОРЦИЯХ ЗАРЯЖАТЬСЯ ЭНЕРГИЕЙ И СБРАСЫВАТЬ ЕЕ, ИСКАТЬ ПРОБОИНЫ И ЛИКВИДИРОВАТЬ ИХ.

Были у Артема проблемы и со сбросом энергии. Когда ему удалось взять под контроль обе «трубы» своего внутреннего «бассейна», он быстро избавился от чувства опустошенности, стал спокойнее и начал действовать гораздо активнее. Но если бы мы не наладили набор и сброс энергии, то едва ли установили бы в приемлемые сроки, что у него есть и пробоина – неудовлетворенность достижениями. То, как мы затыкали эту брешь, я опишу в одной из следующих глав.

Резюмируя рассказ о концепции бассейна, повторю, что для достижения внутренней гармонии и высокой личной эффективности нужно постоянно отслеживать свое состояние, в правильных пропорциях заряжаться энергией и сбрасывать ее, искать пробоины и ликвидировать их.

Каждый из описанных блоков требует своих подходов и отдельного инструментария – будем разбираться с ними поочередно.

Глава 3

Набор энергии через ценности и смыслы

На моих тренингах по energy management настает момент, когда я прошу собравшихся расслабиться насколько только возможно, лучше всего – войти в легкое трансовое состояние. И предлагаю им вообразить бескрайнюю снежную пустыню, по которой бредет человек. Вне его поля зрения, километрах в 20, движется тем же курсом другой. Ни один из двоих не знает, что рядом с ним есть хоть одна живая душа. Дальше я спрашиваю участников, какую дистанцию, по их мнению, преодолеет первый, а какую – второй путник, учитывая, что возраст и физические кондиции обоих сопоставимы. Цели ни у того, ни у другого нет, и они толком не понимают, где находятся. Им ясно лишь, что, если продолжать переставлять ноги, то почти наверняка удастся куда-то добраться.

Обсуждая ситуацию, мы быстро приходим к выводу, что больше сумеет пройти тот, у кого мощнее инстинкт самосохранения. Однако что обусловливает его силу? Наука до сих пор не дает точного ответа на вопрос, какие факторы и в каких пропорциях определяют эту джек-лондоновскую «любовь к жизни»: врожденные нейрофизиологические характеристики мозга, механизмы высших структур психики и т. д. Вспомним старую притчу про двух лягушек, брошенных в кувшины с молоком. Как вы помните, одна из них отчаянно сучила лапками, благодаря чему взбила сливки и ухитрилась выкарабкаться из сосуда. Мораль ясна, только любопытнее другое: почему одна билась до последнего и преуспела, а другая – нет? Между тем люди устроены посложнее, чем земноводные. Так что, исходя из вводной, нельзя предугадать, кто из двух ходоков сдастся раньше. Зато если мы сосредоточимся на одном из них, то обнаружим понятные закономерности, влияющие на его способность продолжать путь.

Допустим, что в одиночку, прежде чем рухнуть без сил, наш анонимный герой прошагает километр. А будь вместе с ним друг, бок о бок они могли бы преодолеть более внушительное расстояние – пусть будет два километра: их подстегивал бы социальный инстинкт. Попутчик – представитель противоположного пола? Добавьте к дистанции лишние сотни метров или даже километр-другой: в действие вступает инстинкт родовой. А когда странник хочет вывести из арктической пустыни ребенка, он способен пройти еще больше благодаря инстинкту выживания вида.

Все перечисленные стимулы добавляют энергии. Одни больше, другие меньше. Но удивительное дело: дальше всех продвинется тот, кто одержим отвлеченной идеей. Не просто дойти до поселка, а изменить мир, совершить прорывное научное открытие, осчастливить человечество или, наоборот, подмять его под свою пяту. Религиозные фанатики, рьяные рыцари науки, великие художники, оставившие неизгладимый след в истории, черпали силы в оторванных от биологического аспекта ценностях и смыслах. И наиболее выдающиеся из них отличались феноменальной трудоспособностью. По одну руку – Торквемада, великий инквизитор, державший в страхе Испанию XV века, по другую – знаменитый физик и изобретатель Никола Тесла. Оставив за скобками моральные аспекты их деятельности, признаем, что роднят их именно увлеченность абстракциями и та сила, которой эта увлеченность их питала.