Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

Начальники и рядовые сотрудники могут воспринимать подчиненность положения по-разному, в зависимости от неявных допущений той среды, в которой они росли. Чем более авторитарной является культура, тем значительнее социальный разрыв между высоким и низким статусом, высокими и низкими достижениями и, следовательно, тем труднее вышестоящему оказаться в подчиненном положении и научиться искусству задавать вопросы. Однако, помимо этих общих рассуждений, давайте спросим себя, какие еще стороны американской культуры усугубляют трудности для общения.

Главная проблема — общество, в котором выполнение задач ценится выше, чем создание взаимоотношений

Американская культура является индивидуалистической, построенной на конкуренции, оптимистической и прагматической. Мы убеждены, что основа общества — индивидуум, чьи права должны быть защищены любой ценой. Мы предприимчивы и восхищаемся личными успехами и достижениями. Мы преуспеваем благодаря конкуренции. Оптимизм и прагматизм проявляются у нас в том, что мы ориентируемся на короткие временны́е промежутки и не любим долгосрочного планирования. Нам не нравится, наладив что-то, потом улучшать и исправлять это, если оно еще продолжает работать. Мы предпочитаем пользоваться предметом до тех пор, пока он не сломается, потому что убеждены, что лучше потом починить его или заменить другим. Мы самонадеянны и твердо уверены в том, что сможем сделать все что угодно — «на невозможное просто требуется больше времени». Мы нетерпеливы, а благодаря информационным технологиям стали делать все быстрее, чем раньше, и тогда мы проявляем еще большее нетерпение. Однако самое важное — то, что для нас является более ценным выполнение задач, а не выстраивание взаимоотношений. Либо мы не осознаем этих тенденций в нашей культуре, либо, что еще хуже, они нас не волнуют.

Мы не любим разного рода группы, не доверяем им. Мы убеждены, что комитеты и собрания — это пустая трата времени, что коллегиальные решения приводят к распылению ответственности. Мы тратим время и деньги на создание рабочей группы только тогда, когда с точки зрения прагматизма возникает необходимость завершить начатое. Мы во всеуслышание призываем к работе в команде и восхищаемся командой-победительницей (непреходящие ценности), но ни на минуту не готовы поверить в то, что она смогла бы этого достичь, если б не конкретная выдающаяся личность, обычно получающая намного более высокое вознаграждение (неявное допущение).

Нам бы даже в голову не пришло платить всем членам команды поровну. У нас есть самые быстрые в мире бегуны-олимпийцы, однако мы проиграли несколько гонок, потому что не смогли передать эстафетную палочку, не уронив ее! Мы считаем, что ответственность должная быть только личная. Всегда нужно кого-то похвалить за победу и на кого-то возложить вину за поражение. Всегда должен быть кто-то «крайний».

На самом деле, вместо того чтобы восхищаться взаимоотношениями, мы ценим личное соперничество — нам нравится одерживать победу, превосходя другого человека в рассуждениях, обводя его вокруг пальца, продавая ему совершенно ненужную вещь. Мы уверены в правильности принципа caveat emptor — «Покупатель, будь бдителен» (то есть в то, что риски при совершении покупки ложатся на приобретающую сторону). И мы оправдываем использование других людей в своих интересах тем, что «на наш век простаков хватит». Иностранцы нам не доверяют, но у нас нет никаких рецептов, как создать доверие. Мы ценим свою свободу, не представляя себе, что она вынуждает нас постоянно проявлять осторожность и не доверять друг другу. Когда мы стали жертвами финансовой пирамиды Понци и потеряли все деньги, мы не стали винить в этом нашу культуру или собственную жадность. Мы возложили ответственность на инспектирующие органы — если б они своевременно раскрыли преступление, нам не пришлось бы кусать локти.

В политике мы строим взаимоотношения с людьми ради достижения собственных целей и получения преимуществ перед другими людьми. Мы создаем коалиции на пути к власти, и тут мы должны быть особенно осмотрительными, решая, кому доверять. Мы полагаем, что можем, не задумываясь, положиться на свою семью, за исключением разве что супружеских измен. В сущности, в нашем сегодняшнем обществе, чувствительном к деньгам, мы действительно не знаем, кому доверять, — и, хуже того, не знаем, как установить доверительные отношения. Мы ценим лояльность в ее абстрактном смысле, но в нашем плюралистическом обществе не совсем понятно, кому можно доверять, кроме себя.

Когда мы сталкиваемся с представителями других культур, считающими, что при наличии доверия взаимоотношения играют важную роль в том, что касается выполнения задачи, мы раздражаемся, если еще до начала совместной работы нам приходится проводить время за обедами ради установления взаимоотношений. Когда нас посылают работать в дальние страны, мы смотрим на это как на жертву во имя бизнеса, и даже если такой опыт приносит нам удовольствие и пользу, мы продолжаем считать его лишь средством для выполнения задачи.

Когда авиакомпании исследовали ряд серьезных катастроф, они обнаружили, что некоторые из них произошли по причине нарушения коммуникации. В ряде критических случаев командир экипажа просто не обращал внимания на подчиненного, передававшего важную информацию о неисправностях самолета.

После этого какое-то время авиакомпании проводили курсы обучения работе в команде и даже заранее формировали экипажи, которые обучались вместе, чтобы потом работать на одной машине. Впрочем, затем эту практику сочли слишком затратной и дающей непредсказуемые результаты и снова вернулись к системе ротации. Представители авиакомпаний даже сообщали, что некоторые постоянные экипажи стали слишком самонадеянными, что у них появились плохие привычки, приводящие к несоблюдению мер безопасности, — собственно, этим и оправдывалось прекращение обучения в команде.

В Соединенных Штатах статус и престиж принято достигать выполнением задачи, и как только вам удалось превзойти кого-нибудь, вы получаете право говорить ему, что он должен делать. Лучший инженер или продавец получает поощрение и повышение, дающее право осуществлять контроль в своей сфере и отдавать распоряжения другим. Социальная дистанция между различными уровнями служебного положения воспринимается нами одобрительно. Личные отношения между людьми разного ранга считаются опасными, потому что могут привести к предвзятости при назначении и поощрении. На военной службе, если офицер поддерживает близкие отношения с кем-то из подчиненных, ему будет нелегко принять решение, кого отправить на заведомо опасное задание. Офицеры не должны допускать неуставных отношений с солдатами.

Что касается современной медицины, то мы громко сетуем, что сама система ограничивает количество времени, отводимого врачу на одного пациента. Причина этого лежит в области наших непреходящих ценностей. Да, установление взаимоотношений с пациентом — хорошо, но мы воспринимаем короткие визиты в медицинский кабинет как неизбежную прагматическую необходимость по причине неявного допущения, что ведущую роль тут играют не социальные, а экономические критерии. Мы принимаем то, что считается экономической необходимостью, даже если становится все более очевидным, что проблемы в общении врача и пациента приводят к плохому или неправильному лечению. Выполнение задачи ценится выше, чем налаживание отношений, и на это указывают такие факты, что врачи часто неучтиво обращаются со средним медицинским и техническим персоналом и даже с пациентами. Они игнорируют индивидуальный подход и личность самого пациента во время беседы с ним в присутствии интернов, которые приходят для изучения заболевания. Таким поведением движет необходимость выполнения задач наиболее экономичным способом, а это приводит к тому, что на единицу времени приходится чрезмерное количество задач и никому нет дела до построения правильной коммуникации, потому что это требует слишком много времени.

Может быть, я чересчур резко высказался о нашей культуре, и разумеется, что в других сферах тоже существуют какие-то тенденции, но если мы говорим о культуре на уровне неявного допущения, то неплохо было бы задуматься о том, из чего еще нам следует исходить помимо непреходящих ценностей. Следствием прагматической, индивидуалистической, основанной на конкуренции и ориентированной на выполнение задач культуры является то, что скромность положения занимает нижнюю позицию в шкале ценностей.

Вторая проблема — культура речи

У нас принято считать, что способность говорить более ценна, чем способность спрашивать. Да, умение задать правильный вопрос ценится в нашей культуре, но вот задавание вопросов в целом — нет. Спросить — значит проявить свое незнание и открыть слабую сторону. Осведомленность ценится высоко, вы даже не сознаете, когда говорите другим, что о чем-то знаете. Это стало привычным для нас поведением в большинстве ситуаций. Мы склонны поговорить и порассуждать, особенно если кто-нибудь побуждает нас к тому своими вопросами, — и уж тем более если мы продвинулись по служебной лестнице и наша должность позволяет нам вести себя таким образом. Однажды я спросил у группы студентов, что для них означает стать менеджером. Они ответили без колебаний: «Теперь я могу говорить другим, что они должны делать». Опасное неявное допущение, содержащееся в этом высказывании, — что как только люди продвигаются по служебной лестнице, они сразу же начинают понимать и знать, что надо делать. Сама мысль о том, чтобы менеджер подошел к подчиненному и спросил, что следует делать, означает для людей нашей культуры что-то вроде отказа от полномочий, признание неспособности выполнять свою роль. Если вы менеджер или руководитель, предполагается, что вы знаете, что надо делать, или по крайней мере демонстрируете, что знаете.

Знание высоко ценится в большинстве культур. Предполагается, что с возрастом мы становимся мудрее, а следовательно, больше знаем. Поэтому мы обращаемся к людям старшего возраста за советами. Когда проситель взбирается на гору, чтобы добраться до мудрого гуру, а тот на вопрос отвечает другим вопросом, мы смеемся и снимаем об этом мультфильм. Умение говорить не только ожидаемо и уважаемо, оно вызывает приятное чувство, будто мы решили чью-то проблему. Что может принести большее удовлетворение, как не способность дать совет?

Мы все еще живем в той культуре, которую Стивен Поттер выразительно описал в пятидесятых годах, используя термины gamesmanship (умение побеждать в играх без явного обмана) и one-upmanship (умение превзойти других). Они наилучшим образом охарактеризовали то, что, по мнению Стивена Поттера, главным образом типично для взаимоотношений в западном мире. Этот образчик британского юмора содержит очень глубокое рассуждение о том, как в западной культуре ценится соперничество — даже при ведении разговора. Поттер отмечает, что существует несколько способов набрать очки в таком состязательном разговоре, вставить остроумное замечание, чтобы окоротить болтуна, ввернуть какую-нибудь умную фразу, даже если она смутит кого-то из собеседников. Мы состязаемся в рассказывании самого-самого — самой интересной истории, самого смешного анекдота, описании самого безумного приключения или пересказе сюжета лучшего фильма.

Разумеется, превзойти кого-то — хорошо, но только если это делается с соблюдением общепринятых правил поведения и этикета. Ставить другого человека в неудобное или унизительное положение во время разговора недостойно, и тот, кто постоянно делает такое, будет подвергнут общественному порицанию, а в крайних случаях может быть даже помещен в психиатрическую больницу. «В искусстве успешной игры и умении пробивать себе дорогу в жизни, — замечает Поттер, — надо знать, как выигрывать не жульничая и научиться выходить из трудного положения так, чтобы этого никто не заметил». Во время президентских предвыборных дебатов нас волнует только кто победит. Часто наше решение основывается не на том, кто из кандидатов лучше разбирается в проблемах, а на том, кто лучше смотрится в качестве президента перед камерами, кому принадлежит лучшее высказывание, кто ловко поставил оппонента на место.

Единственным следствием всего этого может стать лишь тот факт, что в глубине души многие из нас станут считать, что если ты не выигрываешь, значит ты проигрываешь. Если вы первым не скажете то-то и то-то — скажет кто-нибудь другой и тем самым заработает дополнительные баллы. Неявное допущение, которое мы получили по наследству еще от наших биологических предков, заключается в том, что жизнь изначально и всегда была своего рода состязанием. Кто-то должен стать вожаком стаи. Мысль о взаимодействии, при котором обе стороны выигрывают, пока еще не появилась на экранах наших радаров. Такое бывает разве что в случаях, вызванных прагматической необходимостью, или во время каких-нибудь особых мероприятий вроде выступлений театра импровизаций, где каждый должен подвести партнера к тому, чтобы тот произнес смешную реплику. Для этого требуется создание взаимоотношений, при которых показывать свое превосходство нежелательно.

Мы также понимаем, как важно уметь разговаривать, чтобы добраться до главного. Когда мы слушаем кого-нибудь и не понимаем, о чем идет речь, мы перебиваем: «А в чем здесь суть?» Мы ожидаем, что разговор приведет к какому-то выводу, а для этого требуется говорить, а не спрашивать. Когда мы сами что-то рассказываем, мы полагаем, что тем самым обучаем собеседника, впечатляем его, развлекаем, набираем очки. А когда мы слушаем, мы хотим, чтобы нас научили, впечатлили, убедили и развеселили.

Когда мы слушаем, нам хочется думать, что слушать полезно. Мы разочаровываемся, когда человек рассказывает нам о чем-то, что нам никогда не пригодится, или о том, что наводит на нас скуку. Для меня самое страшное — это когда мне рассказывают о людях, которых я не знаю, и о ситуациях, в которых мне никогда не приходилось бывать. Другими словами, мы не хотим слушать ни о чем бесполезном. Мы предпочитаем слушать и говорить о том, что имеет практическое применение, что связано с текущей ситуацией.

Наконец, ничто так не разочаровывает слушающего, как рассказы об известных ему вещах или советы с предложением сделать что-то, о чем он сам уже думал и от чего отказался, сочтя нецелесообразным. В последнем случае человек чувствует себя униженным, поскольку говорящий предполагает, что он сам не мог до такого додуматься. Однако парадокс состоит в том, что привычка рассуждать слишком укоренилась в нас и мы не задумываемся, когда сами делаем что-то подобное, начав говорить. Собираясь дать совет, мы редко когда допускаем, что собеседник мог сам дойти до этой мысли. Подозреваю, что все мы говорят намного больше, чем следовало бы.

Почему это так актуально сейчас? Меняющиеся требования к будущим задачам

Я еще долго способен рассказывать о том, что происходит в американской культуре. Положение вещей меняется. Те допущения, которые я описал, могут стать менее значимыми для следующих двух поколений. Осознание взаимозависимости возрастает с развитием информационных технологий. Но если это так, надо ли уделять столько внимания отдельным тенденциям в нашей культуре? Вернитесь мысленно к ситуации в операционной, где хирургу, анестезиологу и среднему медперсоналу предстоит выполнить согласованную работу. Задумайтесь, что у этих людей не только разное образование и положение в служебной иерархии — они, вероятно, еще и относятся к разным поколениям и к разным национальным культурам, где существуют свои ценности и нормы поведения, касающиеся взаимоотношений, авторитета и доверия. Итак, позвольте мне сформулировать проблему по-другому.

С технологической точки зрения мир становится все более сложным, независимым, в нем существуют разнообразные культуры, что вызывает растущую необходимость в установлении взаимоотношений для решения задач — но в то же время это становится все труднее. Отношения — ключ к хорошему общению; хорошее общение — ключ к успешному решению задач; умение же обращаться с вопросами к другим людям, основанное на вре́менной подчиненности положения, — ключ к хорошим отношениям.

Все в большей степени задачи, встающие перед нами, напоминают раскачивание на качелях или передачу эстафеты. Тренеры в американском футболе часто обращают внимание на то, что каждый член команды на своем месте должен выполнять собственную работу, иначе игра будет проиграна. В хоре все должны репетировать вместе, чтобы каждый овладел всеми музыкальными вариациями, которых могут потребовать от него разные дирижеры. В хирургической бригаде требуется абсолютная согласованность действий каждого медика. Для создания успешного телевещания необходима безупречная синхронизация работы передатчиков и приемников. Для безопасности полета авиалайнера нужна совершенная координация действий всех членов экипажа, то же самое касается процессов в химической и ядерной промышленности. Все эти ситуации требуют от членов группы установления отношений друг с другом, что означает больше, чем просто «совместная работа». Контрольные таблицы и другие формальности, связанные с координацией рабочего процесса, недостаточны для этого, потому что они бесполезны в непредвиденных ситуациях. С помощью искусства задавать вопросы, располагающие к общению, команды способны установить начальные взаимоотношения, которые позволят в дальнейшем учиться всем вместе. По мере возникновения более высокого уровня доверия в процессе такого обучения люди станут более открытыми в общении, что, в свою очередь, даст возможность справляться с неожиданностями, неизбежными в сложных ситуациях взаимозависимости.

Ирония заключается в том, что, когда мы видим, как задача решается благодаря хорошим взаимоотношениям и высокому уровню доверия, мы восхищаемся этим, но воспринимаем происходящее как нечто совершенно нетипичное, тем самым молча признавая, что в данной культуре это не является нормальным. В мире профессионального футбола, когда клуб приобретает спортсмена, знакомого кое с кем из нынешних игроков или работавшего с ее тренером в другом клубе, то команда в целом может стать успешнее, потому что здесь явно имеются налаженные взаимоотношения, что позволяет ей играть успешнее.

Другими словами, интуитивно и из опыта мы знаем, что при выполнении сложной задачи, когда все участники зависят друг от друга, нам лучше работается с теми, кого мы уже знаем и кому доверяем. Однако мы не готовы тратить силы, время и деньги на то, чтобы обеспечить создание таких отношений. Мы ценим их, когда они возникают как часть работы — подобное, например, бывает во время военных действий, когда между солдатами завязываются тесные приятельские отношения. Мы восхищаемся верностью людей друг другу и героизмом, проявляемым ради кого-то, но, когда мы видим настолько же глубокие отношения в деловой среде, они кажутся нам необычными и странными. При урезании бюджета, когда возрастают расходы, первое, что сокращают, — это программы по созданию команды

Особое требование к руководителям

Традиционно считается, что лицу высокого ранга следует больше говорить, а подчиненному — больше спрашивать и слушать. Это подходит для таких случаев, когда: 1) обе стороны имеют одну и ту же высокую цель; 2) вышестоящее лицо знает ответы; 3) подчиненный понимает, о чем говорится. Руководителю необходимо выяснить, не противоречат ли условия друг другу в конкретной ситуации. Если мы вернемся к аналогии с эстафетной гонкой, то в этом случае руководитель должен выяснить, все ли четверо членов команды хотят победы и знают ли те, кто передает палочку (руководители или подчиненные), как проинформировать принимающего, каким именно образом будет передана эстафета (так, указание «набери скорость, когда я войду в зону» представляется мне достаточно ясным).

Если руководители не выстраивают отношений с подчиненными, начиная с располагающих к общению вопросов, они не смогут ответить, успешно ли проходит процесс общения, потому что во многих ситуациях подчиненные не признаются в непонимании или скрывают важную информацию, касающуюся безопасности, потому что не разделяют общую цель с начальником. Бывает и такое: руководитель объявляет безопасность главным приоритетом, но при этом дает сотрудникам понять, что расходы и скорость также очень важны. Если хирург не создаст нужных взаимоотношений с членами операционной бригады, те станут скрывать информацию, подвергая опасности пациента, потому что не будут чувствовать себя достаточно психологически защищенными, чтобы открыто сказать что-нибудь вышестоящему лицу.

Чем сложнее задача, тем выше степень взаимозависимости участников и тем больше необходимость в том, чтобы начальник научился признавать вре́менную приниженность своего положения и освоил искусство задавать вопросы. Однако помните, что ваше отношение — только ваше и нет точного рецепта, что именно надо делать. Чувства и эмоции неизбежно вступят в игру при попытке оценить ситуацию и состояние взаимоотношений на данный момент. Манера поведения вышестоящего лица всегда должна соответствовать его статусу и вызывать уважение. Однако лишь позволив подчиненному ощущать себя в психологической безопасности, — и только в этом случае, — начальник может рассчитывать на необходимую информацию и помощь. Если они оба разделяют одни цели — такие, как победа в эстафетной гонке, сохранение жизни и здоровья пациенту, недопущение аварии на атомной станции, — это поможет им в работе, но одних общих целей может и не хватить. Подчиненные всегда находятся в уязвимом положении и, следовательно, склонны перестраховываться, прежде чем приступить к открытому общению и совместной работе.

Еще раз вернемся к примеру с пациентом в больнице. В этой ситуации врач посредством вопросов, располагающих к общению, может сделать только одно — позволить пациенту почувствовать себя целостной личностью, а не предметом исследований. Онколог, спросивший мою жену о запланированных путешествиях, тотчас же расположил ее к себе, потому что она восприняла этот вопрос как заботу о ней самой, а не как беспокойство о ее заболевании. Подумайте о руководителе эстафетной гонки, который спрашивает у принимающего палочку, какой рукой он пользуется, правой или левой, как ему удобнее, что еще он хочет обсудить. Представьте хирурга, который говорит своей команде: «Я полностью зависим от вас. Как вы думаете, о чем нам надо позаботиться и что следует сделать, чтобы все шло слаженно?» Представьте руководителя, вступившего в должность на атомной станции: он подходит к операторам и персоналу, занимающемуся техническим обслуживанием, чтобы узнать, чем эти люди занимаются, как им работается и что вызывает у них беспокойство. Умение располагать к себе людей с помощью вопросов особенно бывает важно, если руководители понимают, что они полностью зависимы от того, как подчиненные выполняют свою работу, как они используют технологии, которых сами руководители не знают и, следовательно, в отношении которых не способны указать, что именно следует делать, даже если очень хочется. Задумайтесь, какое огромное количество работы, совершаемой в мире сложных технологий, не может быть выполнено руководителями. Отсюда следует, что эти люди должны научиться жить, сознавая, что им придется время от времени оказываться в зависимом положении.

Итак, мы разобрали отдельные проблемы, касающиеся говорения и расспрашивания в отношениях между начальником и подчиненным, и в следующей главе продолжим изучать влияние культуры, статуса и должности и посмотрим, как к этому лучше подступиться.

Подытоживая сказанное

Американская культура в значительной степени построена на неявных допущениях, касающихся прагматизма, индивидуализма и статуса, достигнутого благодаря достижениям и успехам. Все это в значительной степени влияет на выполнение работы и обесценивает мысль о необходимости построения взаимоотношений и о сотрудничестве в команде, за исключением тех случаев, когда данные принципы используются в качестве средства для завершения задачи. Из-за такой культурной тенденции способность делать и умение говорить неизбежно ценятся выше, чем искусство задавать вопросы и строить взаимоотношения. Однако, по мере того как задачи становятся более сложными и зависящими от других людей, совместная работа и налаживание коммуникации будут приобретать все бо́льшую важность. Это, в свою очередь, потребует от руководителей большей искусности в умении обращаться с вопросами к другим людям.

Вопросы читателю

• Вспомните последний прием, на котором вы побывали. Как проходило общение? Можете ли вы вспомнить примеры соперничества в разговоре? Удалось ли кому-нибудь установить отношения?

• Можете ли вы привести примеры ситуации из своего рабочего опыта, которые проиллюстрировали бы влияние культурных особенностей на выполнение задач и на общение?

• Припомните случаи, имевшие место у вас на работе, когда выполнение задач явно ценилось намного выше, чем установление взаимоотношений. Приведите примеры, когда более важным считается говорить, а не задавать вопросы.

• Устраиваете ли вы семейные обеды или другие регулярные встречи? Какие там ведутся разговоры?

• А теперь подумайте спокойно несколько минут о том, чему вы научились после прочтения этой главы.

Глава 5

Статус, должностной ранг и ролевые границы как сдерживающий фактор

То, как мы относимся к другому человеку — говорим ли мы сами или спрашиваем, стремимся ли создать ощущение большего доверия и открытости, хотим ли мы признания или чего-то большего, — лучше рассматривать на конкретных примерах. В каждой культуре детей учат, как следует вести себя в самых разных ситуациях. Эти ситуации определяются взаимными намерениями людей, оказавшихся вместе, и внутри конкретной культуры большинство из нас знает, что подобает делать в тех или иных обстоятельствах, — это обуславливается этикетом. Однако представления большинства из нас о правилах поведения настолько изменились под воздействием других культур, что мы уже не знаем, как надо себя вести. Это становится особенно актуально в тех ситуациях, где участники имеют различные ранги в должностной иерархии и общественный статус.

Статус и должностной ранг

Чтобы понять, что мешает нам обратиться к другому человеку с вопросом, надо детально изучить правила поведения, принятые между людьми разного статуса и должностного ранга. С точки зрения рядовых сотрудников, такие нормы скорее воспринимаются как правила подчинения: к вышестоящим лицам следует проявлять уважение. С точки зрения начальства, это такая манера поведения, когда предполагается, что человек должен поступать и преподносить себя в соответствии со своим статусом. Например, когда вышестоящее лицо что-нибудь говорит, подчиненному полагается внимательно слушать, не перебивая; начальнику при этом следует держать себя достойным образом.

Мы настолько привыкли воспринимать эти правила как нечто само собой разумеющееся, что обращаем на них внимание только тогда, когда они не соответствуют конкретной ситуации. Например, в случае когда подчиненный неуместно высказывается или когда руководитель говорит или делает что-нибудь оскорбительное или бессмысленное. Мы совершенно ясно представляем, как подобает вести себя человеку с высоким статусом, а когда это не отвечает нашим представлениям и ожиданиям, мы чувствуем раздражение и возмущение. Неслучайно высокопоставленным лицам предоставляются персональные комнаты отдыха, чтобы можно было успокоиться перед выходом к публике.

Существуют четкие правила проявления уважения, но в каждой культуре они разные. Поразительные случаи неверного представления о таких правилах имели место на золотых приисках в Южной Африке, когда европейцы-начальники сочли рабочих из местных племен людьми, не заслуживающими доверия, потому что те «бросали взгляды исподтишка» и «никогда не смотрели прямо в глаза». Потребовались годы на обучение руководителей среднего звена, менеджеров-европейцев, тому, что в местной культуре смотреть прямо в глаза вышестоящему лицу считается проявлением неуважения и позволивший себе такое подлежит наказанию.

Когда мы попадаем в незнакомую ситуацию или встречаемся с новым человеком и начинаем разговор, первое, что мы подсознательно пытаемся прояснить для себя, — это относительное различие в общественном положении. Кто-то может возразить, мол, мы биологически склонны вести себя таким образом, поскольку сами стараемся занять то место, которое отведено нам в социальной иерархии. В подобных ситуациях мы часто начинаем с располагающих к общению вопросов, потому что это позволяет нам выяснить, занимает ли наш собеседник более высокое или более низкое социальное положение и следует ли нам проявить к нему уважение или, наоборот, ожидать почтительного отношения к себе с его стороны. Мы начинаем с общих вопросов: «Кем вы работаете? Где вы живете? Почему вы здесь?» В какой-то момент по тем или иным признакам мы можем решить, что собеседник ниже нас по своему социальному положению. Так было на последнем собрании, когда ко мне подошли несколько студентов, попросив сфотографироваться с ними — им нравились мои работы: я тут же стал вести себя соответствующим образом, показывая, что польщен, и начал позировать, широко улыбаясь. Противоположная ситуация имела место, когда меня представили одному из жильцов нашего комплекса для пенсионеров — физику, получившему Нобелевскую премию. Я почувствовал смущение и собственную приниженность и принялся задавать вопросы, чтобы больше узнать об этом человеке. Ввиду того что мы были одного возраста и проживали в одном комплексе, он тоже повел себя во время разговора скромно и почтительно, что сократило социальный разрыв и привело к более открытому обмену информацией.

Итак, ситуативные правила определяют соответствующую форму обращения с вопросами к другим людям, если в начале разговора между участниками имеют место различия в социальном положении или ранге. Чему мы должны научиться — так это тому, как сокращать разрыв в социальном положении, если мы зависим друг от друга. Подчиненному легко сохранить уважительное отношение к начальнику и обратиться к тому за поддержкой. Проблема в том, чтобы руководитель научился подходить за помощью к подчиненным. Для того чтобы разобраться в том, как можно выкрутиться из этого затруднительного положения, нам надо взглянуть на разные типы ролевых отношений.

Типы ролевых отношений: ориентация на задачу и ориентация на личность

Один из определяющих факторов в выборе ситуативных правил — это относительный статус. Не менее важны в определении ситуации ролевые отношения сторон или цель, ради которой они собрались вместе. Что происходит в данный момент? Встречаюсь ли я с приятелем за ланчем, подхожу к продавцу, чтобы купить новые туфли, посещаю врача или же меня представляют моему новому руководителю (либо подчиненному)? Моя цель определяет задачу и тип ситуации, которую я хочу создать. Когда я потом соберусь с остальными, мы совместно рассмотрим ситуацию: ради чего мы здесь, какова наша роль в происходящем, чего мы ожидаем друг от друга, какими должны быть взаимоотношения.

Социологи предлагают различные способы систематизации взаимоотношений, в которые вступают люди. Чтобы разобраться в искусстве задавать вопросы, надо провести различия между деловыми (инструментальными) отношениями, в которых одному человеку от другого требуется что-то конкретное, и социоэмоциональными, которые вызываются личной потребностью в создании взаимоотношений, потому что один или оба человека начинают чувствовать симпатию. Я бы назвал такие отношения проще: ориентированными на задачу и ориентированными на личность. Американская культура в большей степени связана с ориентированными на задачу взаимоотношениями — объединиться, для того чтобы вместе сделать работу. Такие отношения часто называют «профессиональными», что означает совместное занятие какой-либо деятельностью — «и ничего личного». Проявление последнего часто рассматривается как непрофессионализм.

Мы воспринимаем отношения, ориентированные на задачу, как беспристрастные, объективные и эмоционально нейтральные. Относительный социальный статус определяется степенью зависимости, характеризующей степень вре́менной подчиненности. Когда я покупаю костюм, продавец находится в зависимости от моего решения, и он будет вести себя почтительно и сдержанно. Если я купил костюм и портной снимает мерки, чтобы подогнать его, он говорит мне, как я должен стоять, — и тогда я оказываюсь в положении вре́менной зависимости. Мы оба знаем принятые в обществе правила поведения в конкретной ситуации и, насколько это возможно, стараемся оставаться бесстрастными, избегая проявления эмоций. Когда мы имеем дело с продавцом, мы выдерживаем некоторую эмоциональную дистанцию, ограничиваясь разговором о товаре, цене и условиях доставки. При этом мы выражаем некоторое уважение к знаниям и квалификации, которыми обладает продавец.

Предполагается, что ориентированные на личность отношения должны быть более эмоционально окрашенными, потому что одна или обе стороны надеются или хотят, чтобы это взаимодействие продолжилось. Если мы стремимся кого-нибудь узнать лучше, мы вступаем в отношения, ориентированные на личность. Если мы хотим, чтобы наши подчиненные держались от нас на почтительном расстоянии, мы строим с ними отношения, ориентированные на выполнение задачи. Как я уже упоминал, в армии офицерам не позволяется вступать в неуставные отношения с солдатами.

В обоих типах взаимоотношений существуют установленные правила поведения, касающиеся того, что уместно или неуместно. Причина, по которой недопустимо перебивать руководителя, заключается в том, что отношения «начальник — подчиненный» в большинстве организаций определяются иерархией, устанавливающей степень и тип компетенции для выполнения задачи. Если босс играет в гольф с вахтером, мы удивляемся и делаем брови «домиком». В хирургической бригаде, описанной выше, правила поведения ясны: это иерархическая подчиненность, взаимоотношения в команде деловые, беспристрастные и эмоционально нейтральные. Другими словами, взаимозависимость задач требует осознания вре́менной подчиненности, и она не должна переходить в личные или эмоциональные отношения.

Один из важнейших вопросов — возможно ли будет сохранить эти иерархические границы в условиях растущей сложности задач и все более проявляющихся в мире культурных различий и будет ли построение отношений при выполнении задач неизбежно требовать какой-то степени персонализации. Мы замечаем существование этих правил и границ только тогда, когда другие люди перестают их соблюдать, например в случае перехода отношений, ориентированных на выполнение задачи, в эмоциональные. Мы допускаем, что у нашего босса могут быть романтические увлечения — но только не в нашей организации. Мы осуждаем его романы с подчиненным, потому что предвидим вероятность возникновения особого покровительства или, что еще хуже, что выполнение задачи окажется под угрозой из-за некомпетентности.

Говоря о разных типах взаимоотношений, разумеется, сложно четко разделить их на ориентированные на задачу и ориентированные на личность. Нашим чувствам и симпатиям к людям, с которыми мы находимся в деловых отношениях, свойственно меняться, и мы однажды вполне можем обнаружить, что наши друзья или близкие играют определяющую роль в решении стоящих перед нами задач. Однако, когда правила нарушаются или становятся неоднозначными под влиянием культурных различий, отношения могут подвергнуться риску. Мне недавно рассказали об одном таком случае с владельцем дома и горничной-филиппинкой. Девушка понравилась ему, и он несколько раз пытался сократить дистанцию, но постоянно получал категорические отказы. Затем филиппинка уволилась, а спустя какое-то время хозяин узнал от работницы своего приятеля, что филиппинская культурная традиция не допускает личных отношений с работодателем.

Таким образом, следует помнить о существовании градаций между строго деловыми и абсолютно личными отношениями. Далее мы попробуем найти ответ на вопрос о том, будет ли некоторая персонализация отношений способствовать сохранению взаимозависимости, и если это так, то каким образом здесь может пригодиться искусство задавать вопросы.

Персонализация в построении взаимоотношений

Персонализация — это признание другого человека целостной личностью, а не объектом ролевой игры. Минимальным уровнем персонализации является разделение первого и второго понятий. Таким образом, когда доктору Брауну при первой встрече представили операционную медсестру как мисс Грант, а анестезиолога как доктора Танаку, это было формально-ролевое общение. В обычной обстановке больницы так следует делать и так должно быть всегда. Если руководство больницы хочет каким-то образом персонализировать отношения, то при первом представлении заведующий хирургическим отделением может сказать: «Доктор Браун, это ваша медсестра Эми Грант и ваш анестезиолог доктор Йоши Танака». Такого рода минимальная степень персонализации очень эффективна, если стоит задача изменить практику, существовавшую в прошлом. Это может в незначительной степени отразиться на нормах поведения, если в больнице традиционно поддерживался и соблюдался профессиональный этикет. Я знаю одно медицинское учреждение, где между сотрудниками существует договоренность обращаться друг к другу только по именам, но никогда не допускать этого в присутствии пациентов, потому что они должны знать, что существует относительный статус медицинского персонала. Как вы думаете, потеряет ли пациент уважение к доктору Брауну, если медсестра Эми назовет его по имени — Род?

Как только процесс персонализации запускается, принимается обеими сторонами и они начинают комфортно обращаться друг к другу по имени, открывается ящик Пандоры с бесконечными личными вопросами и откровениями. И в этой ситуации нельзя обойтись без определенных норм поведения и морали. Играя роль на своем уровне, доктор Браун может спросить Эми, где она получила образование, с кем из врачей ей уже приходилось работать, была ли ее призванием именно эта специальность и т. д. Если он захочет еще больше персонализировать отношения, он может спросить, где она живет, есть ли у нее семья, откуда она родом, как ей нравится больница, в которой они оба работают. Вопрос о том, что медсестра думает о больнице, уже на грани фола — ведь Эми не может знать, насколько она рискует, если скажет, что думает на самом деле, особенно если у нее на уме какие-нибудь критические замечания.

Как далеко с этого момента может зайти персонализация, в значительной степени зависит от того, когда и где происходит разговор. Эми Эдмондсон, учившаяся работе в кардиохирургических бригадах, выполнявших операции на открытом сердце, написала, что некоторые бригады действуют успешнее во время проведения сложнейших операций, чем другие. Во время нашей недавней встречи она упомянула одну подробность, вокруг которой строился ее анализ. Она заметила, что в кафетерии, где весь персонал рассаживался согласно статусу и должностям, только одна — самая успешная — бригада располагалась в полном составе за одним столиком. Очевидно, эти люди сочли, что проводить время в своем узком кругу куда важнее для каждого из них, чем обедать с равными по положению коллегами. Такое решение помогло им лучше узнать друг друга на личном уровне. Они понимали, что это необходимо им, чтобы лучше выполнять свою работу, будучи единой командой. Исследование, проведенное Эдмондсон, продемонстрировало, что те бригады, которые показывали высокие результаты в сложнейшем хирургическом процессе, приложили немало усилий, чтобы учиться вместе в команде, и, таким образом, сократили разрыв в социальном положении и каждый осознал свою зависимость от остальных. Совместные обеды стали еще одним моментом, способствовавшим персонализации отношений.

Суть заключается в том, что даже такое незначительное изменение ситуации, как решение, с кем пообедать, может иметь значительные последствия для построения взаимоотношений, когда главный врач публично садится за один стол со своими подчиненными, тем самым давая им возможность быть более открытыми с ним.

Другой пример рассказывает о том, как Мелисса Валентине, одна из студенток Эми Эдмондсон, проводила изучение отделений экстренной медицинской помощи, перегруженных работой. Надо было найти решение, как сократить время нахождения пациентов в кабинете неотложной помощи. В одной больнице решили создать небольшие отсеки, оснащенные всем необходимым. Пациенты и персонал произвольно распределялись по отсекам в зависимости от того, которые из них оказывались свободными в тот момент, когда подходила очередь. Это означало, что в течение какого-то периода каждому врачу, медсестре или представителю технического персонала приходилось встречаться друг с другом, но всегда в очень маленьких группах, что способствовало персонализации. Теперь медсестре не нужно было искать врача, который осмотрел бы поступившего пациента, — здесь, в отсеке, врач всегда находился на месте. Маленькое по площади помещение давало больше возможностей для узкого общения, что в значительной степени способствовало коммуникации и персонализации отношений.

Искусство задавать вопросы, располагающие к общению, по определению носит личный характер, потому что основано на интересе к другому человеку или на стремлении что-то узнать у него. Тем не менее тематика разговоров может варьировать от профессиональной до очень личной. При выборе содержания вопроса следует учитывать разные культурные факторы, поскольку то, что считается личным, зачастую определено этическими нормами, сложившимися за историю организации, а также профессиональной культурой и национальными традициями.

Организационная, профессиональная и национальная культура

На соблюдение норм поведения в той или иной ситуации может повлиять история взаимоотношений в отдельной организации. В рабочих коллективах и профессиональной сфере в целом формируются свои традиции и правила поведения в рамках общей культуры и традиций. Внутри организации нередко есть подразделения, где существуют свои этические нормы, касающиеся почтительного отношения и подчинения. Среди ученых и инженеров имеется тенденция к более открытому общению и взаимному уважению, основанному на профессиональных знаниях и способностях. Даже в рамках отдельной профессиональной сферы, такой как, например, электромашиностроение, будут разные нормы поведения: так, инженеры-электротехники имеют дело с новейшими технологиями, поэтому настроены на экспериментирование и открытое общение. В химическом машиностроении все более формально и иерархично, потому что там другого и не требуется.

В медицине существуют профессиональные традиции среди врачей и среднего медперсонала, создающие определенную дистанцию. Вмешательство в эту структуру, например изменение состава персонала на участках экстренной помощи, может внешне показаться целесообразным нововведением, способствующим персонализации. Однако если этические нормы в больнице уходят корнями в глубоко устоявшиеся традиции соблюдения профессиональной дистанции, то сотрудники воспримут систему отсеков неудобной и непригодной для работы. Другими словами, этические нормы, определяемые культурой, которая сложилась в организации или в профессиональной сфере деятельности, могут помешать попыткам отдельных членов команды персонализировать общение. Вероятно, Эми ранее работала в персонализированной системе, и если она предложит доктору Брауну и доктору Танаке пообедать вместе, есть вероятность, что она получит категорический отказ. Мелисса Валентине написала в своем отчете, что ей известны больницы, которые отказались от системы отсеков, потому что та приводит к чрезмерной близости взаимоотношений, к которой не готов персонал.

Атомная промышленность представляет собой интересный пример профессиональной культуры, потому что большинство служащих и менеджеров, пришедших в эту отрасль в первые несколько десятилетий из атомного подводного флота, имели очень сильные традиции, основанные на абсолютном соблюдении техники безопасности, существующие еще со времен адмирала Риковера. И когда им на смену стали приходить новые менеджеры, кто откуда, начались коммуникативные проблемы. Абсолютное соблюдение техники безопасности старожилами базировалось на их глубоком знании технологий, чего не было у новичков, пришедших из сферы финансов и юриспруденции.

Я сосредоточил свой анализ на американской и в целом западной культуре, но пример с доктором Брауном и его командой напоминает нам, что представители разных народов и этнических групп все больше привлекаются к различным видам задач. Необходимость узнать что-то о личности человека, чтобы построить позитивные взаимоотношения, приобретает все большую значимость, но это оказывается трудным без представления о правилах поведения, принятых в других культурах. Например, я знаю одну хирургическую бригаду, в которую входят хирург-американец, медсестра-мусульманка из Туниса, техник-мусульманин и анестезиолог-латиноамериканец. Когда я беседовал с врачом, он не только с самого начала восхищался тем, что полностью зависим от остальных, но и рассказал впоследствии, какими способами он старался лучше узнать этих людей и как проводил вместе с ними время в неформальной обстановке. Теперь он чувствует, что члены его бригады совершенно свободно общаются друг с другом, и позволяет им быть абсолютно искренними с ним. Одно только общее знание культурных традиций бесполезно, а вот постоянная персонализация отношений с командой вполне способна помочь.

Доверие и социальная экономика

Чтобы научиться обращаться с вопросами к другим людям, а не говорить в одиночку, а также чтобы успешно персонализировать взаимоотношения, необходим определенный уровень доверия. Тем не менее «доверие» — это одно из тех слов, значение которого, как мы все думаем, нам понятно, но дать определение которому очень сложно. Применительно к разговору доверие означает убежденность в том, что ваш собеседник узнает вас, не использует вас в своих интересах, не ставит в неловкое положение и не унижает, говорит вам правду, не обманывает вас, ничего не скрывает и верен вашим общим целям.

С важностью элементарного узнавания мы сталкиваемся в каждодневной жизни, когда на кого-нибудь смотрим, кому-нибудь киваем или к кому-нибудь обращаемся. Если я прохожу мимо незнакомца на улице и встречаюсь с ним глазами, а затем мы оба продолжаем свой путь, не меняя выражения лица, для нас обоих это нормально, потому что мы не ожидаем узнавания друг от друга. Но если я вижу кого-то, кто мне знаком, мы встречаемся глазами, я улыбаюсь и в ответ не вижу никаких признаков узнавания, я чувствую: что-то не в порядке. Меня не узнали или не признают. Почему? Что произошло? Ощущение неправильности происходящего свидетельствует о том, насколько важно для нас взаимное узнавание. Мы можем не помнить чье-то имя, но своим приветствием и манерой поведения мы даем понять человеку, что мы его узнали. Когда тебя перестают замечать, это может серьезно травмировать.

Общество держится на минимуме доверия, что воспринимается как должное. Мы верим, что нас признают как сограждан и что мы можем заявить о себе. Как само собой разумеющееся воспринимается, когда мы говорим «Привет» кому-то, кого действительно хотим поприветствовать, или когда киваем. В ответ мы ожидаем что-нибудь в том же роде. Если мы задаем вопрос, то надеемся получить ответ. Если мы обращаемся за помощью, мы ожидаем, что нам либо помогут, либо извинятся, объяснив, почему не могут этого сделать. Если мы просим других о чем-нибудь, мы думаем, что они это сделают или назовут причину, почему не могут сделать.

Жизнь в цивилизованном обществе взаимно обязывает людей, и мы все учимся правилам проявления взаимности, свойственным той культуре, в которой мы воспитываемся. Мы часто задумываемся о хороших манерах, о соблюдении этикета, тактичности, однако забываем, что они не только обязательны, но и являются основой общества.

В цивилизованном обществе базовое доверие приобретается и постоянно подвергается испытаниям по мере нашего взросления. Основные правила различны в каждой из культур, но они есть везде. Как взрослым членам общества нам известно, как надо признавать друг друга, как быть вежливыми и тактичными. Все это само собой разумеется и делает нашу жизнь спокойной и предсказуемой. Бо́льшую часть времени мы не задумываемся ни о чем подобном, пока не заметим неправильности происходящего или пока не захотим чего-то большего: влиять, помогать, доминировать, покорять, учить, учиться или каким-то образом налаживать взаимоотношения, что уже означает больше, чем простое признание.

Если мы хотим установить более высокий уровень доверия, потому что сознаем свою зависимость от кого-то, или если человек лично интересен нам — как это выразить? Как проявить внимание? Как дать понять другим, что они могут нам доверять? Если мы хотим оказаться полезными или проявить заботу, как предложить это людям, чтобы невзначай не обидеть их, предлагая что-то, в чем они не нуждаются или чего не хотят? Если мы влюбляемся, как мы строим отношения? Во всех этих случаях общий момент — необходимость самому научиться быть восприимчивым с помощью искусства задавать вопросы и персонализации отношений. Иногда это трудно, мы рискуем тем, что нас могут резко оборвать или проигнорировать, что воспринимается как унижение. Но это необходимо, потому что так мы даем понять другому человеку, что хотим пойти дальше тех отношений, которые ориентированы на решение задачи. Ваше саморазоблачение, ваша беззащитность — ключевой элемент в создании взаимоотношений личного характера.

Подытоживая сказанное

Вам не обойтись без искусства задавать вопросы, если вы хотите установить отношения не ради простой любезности, потому что есть вероятность оказаться в ситуациях самого разного рода взаимозависимости, в которых касающаяся выполнения задачи информация должна быть передана, невзирая на границы, созданные социальным положением. Тот факт, что американская культура фокусирует внимание на выполнении задач, межличностном соперничестве, предпочтении говорить, а не спрашивать, осложняет возможность задавать вопросы, располагающие к общению, потому такое поведение рассматривается как слабость и делает человека уязвимым. Однако парадокс заключается в том, что, лишь овладев искусством задавать вопросы, мы сумеем создать взаимное доверие, необходимое для эффективной совместной работы, и открыть коммуникационные каналы. Такая доверительность общения поначалу может иметь место при выполнении задачи, со временем приобретая более личный характер. То, как протекает процесс установления взаимоотношений, зависит еще от одной проблемы, которая рассматривается в следующей главе: от нашей психической динамики и от того, насколько открытыми мы хотим быть, насколько глубоко мы сознаем свои когнитивные и эмоциональные предубеждения.

Вопросы читателю

• Вспомните различные ситуации у вас на работе. Какие из вопросов вы сочли бы слишком личными?

• Если вы хотите установить более доверительные отношения с одним из подчиненных, каким образом вы это сделаете?

• Задумайтесь о своей профессии. Знаете ли вы нормы поведения и правила в своей профессиональной сфере, затрагивающие отношения между людьми более высокого или более низкого статуса?

• А теперь подумайте спокойно несколько минут о том, чему вы научились после прочтения этой главы.

Глава 6

Сдерживающие силы внутри нас

Чтобы до конца понять значение искусства задавать вопросы как средства для построения позитивных взаимоотношений, давайте рассмотрим, насколько сложен процесс коммуникации. Нам следует разобраться в том, каким образом влияют на наш внутренний коммуникационный процесс те правила, которые мы усваиваем в своей культуре, — что допускается или не допускается спрашивать или говорить в той или иной ситуации. Как я уже подчеркивал, быть достойным членом общества означает придерживаться правил по отношению друг к другу, знать, как вести разговор, предусматривающий двухстороннее общение, а также признавать ценности друг друга. Если мы не получаем признания, или понимаем, что больше даем сами, чем получаем из разговора, или догадываемся, что с нами говорят свысока, нас это беспокоит, мы чувствуем неуважение и унижение. Искусство задавать вопросы должно помочь избежать негативных последствий в разговоре. Почему же мы не пользуемся им постоянно?

Один из ответов заключается в том, что не всегда мы стремимся устанавливать позитивные взаимоотношения. Мы хотим быть выше всех, хотим выигрывать. Иногда мы можем пользоваться искусством задавать вопросы как уловкой, чтобы узнать что-то у другого человека и тем самым оказаться в выигрышном положении. Однако, как мы увидим далее, это опасный ход, потому что при таком положении вещей мы, вероятно, будем подавать неоднозначные сигналы, и может вскрыться отсутствие искренности. В такой момент мы действительно ослабим взаимоотношения и создадим недоверие.

Второй причиной является то, что во всех культурах существуют определенные правила, устанавливающие, чего не следует спрашивать и о чем не следует говорить в той или иной ситуации, требующей осторожности при попытке персонализации взаимоотношений. Особая осмотрительность требуется при ведении разговора с людьми, принадлежащими к другой культуре. В этой главе я сначала приведу межличностную модель, объясняющую, почему мы посылаем неоднозначные сигналы, почему неискренние вопросы приводят к негативным результатам, почему обратная связь в общении настолько трудна и как искусство задавать вопросы помогает избежать некоторых из перечисленных проблем. Далее в этой главе мы рассмотрим межличностную модель, разъясняющую, почему зачастую даже заданные из благих побуждений вопросы оказываются неудачными и почему действительно трудно проявить неведение и спросить о том, чего мы на самом деле не знаем.

Окно Джохари: четыре части нашего социопсихологического «Я»

Окно Джохари — это очень полезная схема, впервые предложенная Джозефом Лафтом и Гарри Ингамом для объяснения сложности общения. Каждому из нас приходится вступать во взаимоотношения с уже сложившейся в определенной культуре открытой личностью. Есть ряд тем, вполне приемлемых для разговора с незнакомыми людьми: погода, откуда вы, «имя, должность и регистрационный номер», информация, касающаяся текущей выполняемой человеком задачи. То, о чем мы говорим с продавцом, и то, о чем мы говорим с незнакомым человеком на приеме, — это разные вещи, находящиеся тем не менее в рамках определенной культуры. Мы также четко способны определить, что считается личным, а что — нет.

Когда мы беседуем с другими людьми, мы посылаем множество сигналов помимо сознательных, которые исходят от нашего открытого «я». Наш язык телодвижений, тон голоса, размеренность и модуляции речи, наша одежда и аксессуары, наши взгляды — все это о чем-нибудь говорит другому человеку, благодаря чему у него складывается общее представление о нас, основанное на всех полученных от нас данных. Бо́льшую часть этой информации мы передаем неосознанно, потому мы должны признать, что у нас есть также слепое «я» и такие сигналы, не замечаемые нами, когда мы их посылаем, тоже создают у других людей впечатление о нас. Один из парадоксов социальной жизни заключается в том, что такого рода впечатления способны стать предметом сплетен о нас со стороны других людей, но мы можем никогда не узнать об этом. Если у нас создается впечатление о других людях, значит и у них остаются впечатления о нас. Однако, если мы не окажемся в определенных обстоятельствах, в которых правила поведения изменятся, мы можем никогда не узнать о том, что другие на самом деле думали о нас. И такое внезапное понимание проблемы подводит нас к еще одному скрытому «я» — всему тому, что мы знаем о себе и других, но что, вполне вероятно, не будет раскрыто, потому что может обидеть или задеть людей или поставить нас в неловкое положение.

Та информация, которую мы скрываем, — это наша незащищенность, в которой мы стыдимся признаться, те чувства и побуждения, какие мы считаем антисоциальными или несовместимыми с нашим представлением о себе, те воспоминания о событиях, во время которых мы потерпели неудачу или не достигли успеха вопреки собственным ожиданиям, и, что самое важное, это реакция на других людей, о которой, по нашему мнению, было бы невежливо или неправильно сказать им.

Мы понимаем, что в процессе создания взаимных отношений самое трудное — как много можно рассказать из того, что вы обычно скрываете, зная при этом, что, если вы не будете более открытым, вы не наладите отношения. Когда такая открытость допускается в определенном формате, как делается на тематических семинарах и целевых встречах, мы называем этот тип общения обратной связью. То, к чему нам не приходится прибегать, чтобы добиться обратной связи, отражает культурные ограничения, не позволяющие говорить в лицо другим людям то, что мы в действительности о них думаем. Сила сопротивления с нашей стороны, когда кто-нибудь добивается от нас обратной связи, отражает, в какой степени мы боимся обидеть или унизить человека. И мы избегаем этого, делая акцент на позитивную обратную связь и хорошо понимая, что на самом деле нам не терпится услышать от других, считают ли они нас недостойными и несовершенными, чтобы мы могли это исправить. Мы видим все свои несовершенства, потому что наше скрытое «я» складывается из неуверенности в себе и самокритики, и нам интересно, видят ли другие люди наши недостатки. Разумеется, они видят, но они никогда не скажут нам об этом, отчасти потому что тогда у нас появится право сказать им об их собственных минусах, и тогда обе стороны потеряют чувство собственного достоинства.

Спрашивая или узнавая о чем-то личном, мы вырываемся из смирительной рубашки культурных ограничений. Мы можем отказаться от своего профессионального, ориентированного на задачу «я» и спросить о чем-то, что явно не связано с рабочей ситуацией, но что вызовет у собеседника признательность и побудит его дать ответ более личного характера. Хорошее решение — начать с себя, и это станет прелюдией к тому, чтобы спросить о том же других. Я могу решиться и сказать людям что-нибудь о себе, что раскроет мою вре́менную зависимость от них и, таким образом, откроет путь к персонализации разговора. Доктор Браун мог за обедом сказать своей команде, как он любит рыбачить в Шотландии, а доктор Танака — поведать о своем увлечении гольфом. Затем они могли бы пошутить по поводу напряженного графика работы, не позволяющего им посидеть вместе где-нибудь за пределами в этого кафетерия.

Такие первые откровения и вопросы принимаются, и на них отвечают взаимностью, отношения продолжают развиваться и могут стать еще более открытыми. Но этот процесс должен идти медленно и быть тщательно продуманным. Вспомните карикатуру в еженедельнике New Yorker, где задиристый босс говорит своему подчиненному: «Я хочу, чтобы вы говорили мне все, что вы думаете обо мне… даже если это будет стоить вам работы». Другими словами, многим придется обменяться, прежде чем взаимоотношения выйдут на стадию личной обратной связи. И в дальнейшем, возможно, общение будет проходить успешнее, если останется ориентированным на задачу. Обратная связь на личном уровне представляет опасность даже при установлении весьма близкого контакта.

В тех случаях, когда при установлении взаимоотношений требуется преодолеть иерархические границы, вероятно, лицу с более высоким статусом следует начать с рассказа о себе, а не с множества личных вопросов, обращенных к команде, — как это было в вышеописанном примере с доктором Брауном. Ввиду того что задеть босса — большой риск, лучше пусть он сам установит границы, тщательно продумав, какие темы можно затронуть, чтобы потом дать право команде применить свое искусство задавать вопросы, располагающие к открытому общению.