Помоги проекту - поделись книгой:
Кроме того, Пеп написал книгу под названием "
После года работы Гвардиолы в "Барселоне" другая книга, которая была написана о методах лидерства каталонца ("
1. Четкое определение миссии (к чему мы стремимся?), видения ситуации (чего мы хотим добиться?) и ценностей (что мы считаем важным).
Кроме того, что он действительно очень любил футбол (а это было понятно с самого детства, когда Хосеп только начинал играть), каталонец удивлял всех своей способностью определять приоритеты и стратегии. Здесь будет уместна цитата философа Даниэля Инерарити: "Наша неспособность разработать долгосрочный проект порождается не срочностью ситуации, а отсутствием проекта как такового – вот в чем заключается тирания настоящего!"
2. Репутация: успех приводит к успеху.
Хосеп Гвардиола тренировал команду, которая должна была помимо футбола (в который она играла очень хорошо, для некоторых – даже лучше всех!) нести социальную ответственность. Неспроста форма содержала символику ЮНИСЕФ. Элемент ответственности перешел на личностный уровень. Это стало частью того, что как игроки, так и команда в целом должны были сделать.
3. Использовать талант, который желанен и уместен.
Гвардиола идеально знал, как играют его ребята и игроки какого типа ему нужны, чтобы восполнять существующие пробелы. Ему почти всегда удавалось легко интегрировать новых игроков, зная, какой профиль игрока требуется, чтобы все работало как часы (пусть и не всегда идеально, как в случаях, например, с Это’о или Ибрагимовичем).
4. Изыскание внутренних резервов.
Самые успешные команды и фирмы объединяет эффективность использования внутренних резервов: общей идентичности, единства и согласованности в работе. У "Барселоны" получается делать это весьма неплохо, в отличие от других клубов. Это создает внутреннее стремление к лучшему, мотивацию, а также наставляет тех игроков, которые чувствуют свою близость к клубу с самого начала пребывания в нем.
5. Улучшение коллективной среды за счет индивидуального лидерства.
Гвардиолу называют тренером-лидером. Он любит интегрировать людей, создавать позитивную рабочую среду для них. Он умеет управлять своими эмоциями в соответствующей среде для того, чтобы справляться с будущими вызовами.
6. Менеджмент профессиональных качеств.
Гвардиола считает, что мотивация и результативность спортсменов играют важную роль в том, какова будет финансовая отдача.
Некоторые авторы даже разобрали по буквам имя каталонца, давая его расшифровку[10]:
• Gain – Выгода.
• Union – Единство.
• Audacity – Отвага.
• Rigor – Строгость.
• Distraction – Отвлечение.
• Innovation – Инновация.
• Optimism – Оптимизм.
• Leadership – Лидерство.
• Humbleness – Скромность.
• Admiration – Уважение.
Кроме того, есть еще несколько важных вещей:
• Огромные доверие и приверженность своим стилю игры и идентичности.
• Господство коллективного над индивидуальным, единство и солидарность.
• Дисциплина и строгое соблюдение правил.
• Доверие тем, для кого важны ценности.
• Проявление гибкости и культуры тактики.
• Внимание к деталям и требовательность при изучении оппонентов.
• Упорство в работе, приверженность своему делу и усердие.
• Требовательность к самому себе.
• Культура поведения в группе.
• Скромность, поощрение, энтузиазм, в общении с соперником – уважение.
Оливер Кан, бывший баварский голкипер, однако, менее позитивно высказывается о Гвардиоле: "Он всегда чего-то боится, таков уж его характер". И это наверняка сыграло свою роль в том, что он "постоянно настороже". Бывший капитан сборной Германии предположил, что "это связано с тем, что Гвардиола постоянно треплется, ему все время как-то надо оправдать свои действия".
Получив уведомление, что через четыре месяца ему придется расстаться со штабом "Баварии", Лотар Маттеус тоже раскритиковал Пепа. Бывший капитан мюнхенцев заявил следующее:
Угодить всем и каждому, как видно, невозможно. Особенно если помнить, что у футболистов есть собственные – и разнообразные – поведенческие стереотипы. Если команда Гвардиолы выигрывает, то победителями считаются именно игроки, поскольку тренер постоянно хвалит их.
Все суперзвезды, блестящие игроки вроде Роналдиньо, Деку, Это’о или Ибрагимовича, не желавшие слушаться правил или встраиваться в его логику конкуренции и групповой принадлежности, так или иначе были вынуждены уйти. Когда уходил бразилец под номером 10, Пеп лично поговорил с ним, заявив, что это было сложным решением. Гвардиола тогда не верил, что Роналдиньо сможет восстановиться, заявив, что тот сможет найти себе новое место под солнцем, учитывая упорство бразильца в тренировках.
Глава 5
Лидерство
Самое худшее поражение – это когда ты понимаешь, что выложился не на 100 %. Сегодня я так не думаю… В перерыве я сказал ребятам: вы достойны финала, сражайтесь… Не было никаких изменений в тактике, все было нормально. Проблема была в том, что «Атлетико» тоже был достоин финала.
Со временем иерархические отношения начинают таять и появляется эмпатия. Приходит человек, показывает, кто он и на что он способен, устанавливает правила. Все должны чувствовать лидерство, но никто не должен его замечать.
Сегодня тема лидерства является одной из наиболее жарко обсуждаемых в современном обществе. Важен и другой вопрос – как лидерство с лидерами, а также контекстами, результатами, процессами, стилями, профилями, способами и методами. Уровень внимания, который привлекают Жозе Моуринью и Пеп Гвардиола, настолько высок, что любая их фраза или комментарий становятся объектами интерпретаций. Некоторые из них верны, некоторые нет. Суть в том, что их слова и действия привлекают внимание, особенно когда это касается игроков или их соперников. И это внимание ограничивает их не только в содержании выступлений, но и в их форме, месте и времени.
С другой стороны, такие тренеры, как эти двое, обычно работают с высококвалифицированными спортсменами, обладающими высокой мотивацией в весьма конкурентной среде, где ошибки недопустимы. Для этого требуются высококачественные знания в сфере эмоций и мотивации, поскольку результаты исследований показывают, что лидеры, которые собираются развивать навыки и эффективность выступлений спортсменов, предпочитают работать с теми спортсменами, в чьей психологической подготовке они уверены.
Анализируя феномен лидерства, мы чуть ли не каждый месяц натыкаемся на новые данные, которые являются результатом огромного количества проделанной работы и полученного опыта в области спорта. Это касается тренеров, футболистов, менеджеров, подразделений и целых команд. Это приводит нас к важному моменту: необходимости сформировать оптимальное соотношение между лидерским видением задач и связью лидера со спортсменами. Важны взаимопонимание и уважение между теми, кто оказывает влияние, и теми, кто под него подпадает.
УРОВЕНЬ ВНИМАНИЯ, КОТОРЫЙ ПРИВЛЕКАЮТ ЖОЗЕ МОУРИНЬЮ И ПЕП ГВАРДИОЛА, НАСТОЛЬКО ВЫСОК, ЧТО ЛЮБАЯ ИХ ФРАЗА ИЛИ КОММЕНТАРИЙ СТАНОВЯТСЯ ОБЪЕКТАМИ ИНТЕРПРЕТАЦИЙ.
Поведение тренера, по мнению многих экспертов в области бихевиористики, считается одним из ключевых звеньев в создании позитивного или иного эффекта для команды в целом, а также для самих спортсменов в частности. Стиль тренера, манера его общения так или иначе оказывают влияние на атлетов позитивным или негативным образом. Исследуя вопрос лидерства, нужно обращать внимание и на менее заметные аспекты, которые, однако, могут оказать значительное влияние на исход очередного матча.
Существует множество способов взойти на гору. Но как конкретно это делать здесь и сейчас – выбирать одному человеку. Лидеру. И секрет лидерства (если он вообще существует) заключается в умении делать людей лучше. Этот метод не является ключом к лидерству. Но вот стиль, то, как вы обходитесь с людьми – да.
В оркестре всегда работает несколько людей с разными инструментами. Роль лидера – быть дирижером. Дирижер наблюдает за характеристиками каждого участника и пытается интегрировать их на благо команды. С одними это получается плавно, с другими – внезапно и резко. Задача лидера – вселять силу в людей, добиваясь лучшего для команды.
Жозе Моуринью и Пеп Гвардиола обладают большим количеством почитателей, причем далеко не все из них – болельщики. Поклонниками наших героев могут быть и те, кому просто интересно лидерство. Смотреть видео с ними, анализировать их речи, читать их работы. Все это дает нам определенную порцию знаний. Позволяет сравнивать стили и анализировать результаты. И речь идет не только о результатах спортивных, но еще и моральных: приверженности, удовлетворенности, отдаче от игроков.
Заниматься менеджментом команды, состоящей примерно из тридцати человек (если брать в расчет только основной состав и тренерский штаб), достаточно сложно. А ведь тут мы как раз говорим о практическом применении лидерства. Причем на таком уровне конкуренции, который не позволяет делать много ошибок, а иногда и вовсе не дает их совершать вообще, поскольку это может привести к серьезным (и скорее всего, негативным) последствиям. Весьма привлекательным кажется вариант рассмотреть этих двух тренеров, используя разные теории.
Конечно, у них разный стиль лидерства! Если мы считаем, что лидерство включает индивидуальные характеристики лидера, его поведение, взгляды и чувства, в том числе в разрезе конкретных контекстов и ситуаций, то признаем, что похожие ситуации складываются с некоторыми тренерами и менеджерами. С другой стороны, идентичные ситуации найти практически невозможно.
Два исследователя, Челладураи и Салех, в 1980 году презентовали шкалу лидерства в спорте, выделив пять поведенческих стилей лидерства у тренеров[11]. Прошло много времени, и появилась нужда в новых исследованиях, которые успевали бы за постоянно меняющимися поведенческими и когнитивными изменениями в работе тренеров. А пока нам приходится пользоваться разработанной этими двумя авторами классификацией, включающей в себя пять групп поведения с пятью категориями:
• Социальная поддержка (удовлетворение личностных потребностей членов группы).
• Тренинг и обучение (улучшает класс игры в целом).
• Позитивная реакция (поощрение в случае эффективной работы).
• Демократическое поведение (включение членов группы в процесс принятия решений).
• Автократическое поведение (самостоятельность в принятии решений).
Мы видим три блока: работа с непосредственным заданием (тренинг и обучение), два стиля принятия решений (автократический и демократический), а также мотивационные факторы (позитивная реакция и социальная поддержка).
На рубеже семидесятых и восьмидесятых годов появилось несколько теорий о максимально эффективном лидерстве. Например, теория харизматического лидерства (Хаус, 1977), теория трансформационного и трансакционного лидерства (Басс, 1985; Басс и Автолио, 1994), а также теории перспективного лидерства, развитые несколькими авторами в период между 1985 и 1990 годами.
Анализируя этих двух тренеров, мы считаем, что их тип лидерства, основываясь на их поведении и взглядах, больше соответствует теории трансформационного лидерства, согласно которой цели спортсменов проходят определенную трансформацию. Тренеры стимулируют спортсменов подчинить свои личные цели общекомандным интересам и задачам.
Эта теория достаточно актуальна в рамках современных исследований в области спортивного лидерства, поскольку способность к сопереживанию у лидеров создает нечто новое в отношениях, меняя ценности и поведение спортсменов.
Этот тип коллективного лидерства оказывает большое влияние, если есть пример, на который можно ориентироваться. Таким образом, теория утверждает, что лидерское поведение переходит из пассивного и не очень эффективного типа в активный и более результативный.
Согласно этой теории, лидеры также обладают мотивационными способностями, которые способствуют увеличению потенциала команды в целом. Пусть это научное поле и не очень хорошо исследовано, мы все равно считаем, что Моуринью, Гвардиола и их команды добились таких успехов благодаря тому, что оба тренера включали своих игроков в процесс принятия решений. Таким образом они развили у спортсменов способность видеть существующие ограничения и практическую эрудированность. Кроме того, когда каждый футболист становится частью командного лидерства, игроки начинают задумываться друг о друге намного больше, понимая потребности своих сотоварищей. Таким образом усиливается сотрудничество в команде, появляется видение общекомандной цели, осознание своих сильных и слабых сторон.
При изучении этих теорий, в дальнейшем проанализированных более академическими методами как на спортивном, так и более широком материале, вспоминаются слова экс-президента Соединенных Штатов Джона Куинси Адамса (1767–1848):
Другая тема, которая часто муссируется в связке с вопросом о лидерстве, – выражение «быть харизматичным». Когда мы говорим «харизматичный», в голове всплывает образ Моуринью, прошедшего путь из Порту в Мадрид. Сразу вспоминается, как он носился по футбольному полю после победы «Порту» в Кубке УЕФА, как он вместе с семьей ликовал на немецком стадионе после своей первой победы в Лиге чемпионов, как он вместе с «Интером» праздновал свой следующий триумф в Лиге на стадионе «Сантьяго Бернабеу». Ну и, конечно, как он бегал по всему стадиону, который принадлежит лишь ему одному – ведь Коштинья забил гол!
Гол, который дал ему путевку в полуфинал Лиги чемпионов сезона 2003/04 и очередную возможность для триумфа.
Жорже Коста рассказывает о своих воспоминаниях о Моуринью, которые как раз связаны с харизматичным лидерством[12]:
Эта теория лидерства анализирует те характеристики лидера, которые помогают ему добиваться высоких результатов и большей эффективности. И самое первое качество, которое мы рассматриваем, – харизма.
Харизма… Если подумать об этом, то на ум приходят очень ответственные люди. Люди, которые делятся своей уверенностью. Люди, на которых достаточно взглянуть, и уже понимаешь, что их решения верны, эффективны и логически обоснованы, пусть причина тому – лишь их опыт и аналитические навыки. Могут ли такие лидеры быть одновременно харизматичными и оставаться неравнодушными по отношению к другим? Да. Хоть литература обычно анализирует харизму лидерства и эмоциональную активность лидеров, отделяя два данных понятия друг от друга, на самом деле ситуация совсем иная – харизма очень хорошо сочетается с любовью к своему делу.
Эти два тренера очень любят футбол. Но даже в этом случае существовала вероятность, что они замкнутся только на своей рабочей среде. Они этого не сделали, понимая, что нужно быть самим собой, что эмоционально очень важно выражать искреннюю любовь к игрокам, подавать игрокам пример, чуть ли не заставляя их плакать. Лидерство в современном мире – очень важный фактор. Ведь сегодня у нас в большинстве случаев почти нет права на ошибку.
Приведем примеры, которые иллюстрируют два этих тезиса.
Представьте, что Моуринью бежит по краю поля, чествуя своих атлетов. Он расцеловывает каждого футболиста. Бежит к своим детям. Ругается как сапожник на своем родном португальском. Представьте Гвардиолу, который говорит Филиппу Ламу: "Я тебя обожаю, спасибо за твою игру!" Или его беседу с Франком Рибери, который, в свою очередь, отвечает: "Я люблю тебя, друг мой. Ты всегда будешь в моем сердце!" Когда датский полузащитник Пьер-Эмиль Хёйбьерг признался Гвардиоле, что его отец болен раком, оба мужчины разрыдались. Тренер попытался помочь своему подопечному всеми способами, но отец парня скончался несколько месяцев спустя. Пьер-Эмиль Хёйбьерг после этого сказал: "Пеп для меня как второй отец".
• В лидерстве не существует готовых рецептов, поэтому отказ от непроверенных методов и гипотез часто объясняется страхом или ошибками лидера.
• Существуют действия, которые приносят в целом хорошие результаты, и действия, которые приносят в целом плохие результаты. Но даже в таком случае всегда важно анализировать причины и тщательно разбирать весь процесс, чтобы понимать, чего мы смогли добиться, а чего – нет.
ЛИДЕРСТВО В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ – ОЧЕНЬ ВАЖНЫЙ ФАКТОР. ВЕДЬ СЕГОДНЯ У НАС В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ПОЧТИ НЕТ ПРАВА НА ОШИБКУ.
Анализ лидерства и лидерского поведения – сложная задача. Всегда нужно быть уверенным, что наши высказывания и анализ максимально точны. При этом они должны базироваться на опыте в разных сферах деятельности. Наблюдая за действиями того или иного человека, мы извлекаем информацию о том (независимо от того, лидер он или нет), что он делает, о его мыслительных процессах. Беседуя с лидерами, мы можем узнать об их мнении на самые разные темы, поднимаемые в разговоре. И в некоторых случаях мы даже можем разглядеть, что они чувствуют.
Но нельзя забывать о позиции руководства клуба. Нужно задаваться вопросами, что оно думает об идеях тренеров и лидеров, об их действиях, а также о том, что было достигнуто и какие цели ставить дальше.
Всегда очень сложно анализировать лидерство, а не результаты, фокусируясь именно на поведенческих процессах, ведь в таком случае существует потребность в соединении трех областей: того, что лидер видит сам; того, о чем он думает и что он чувствует; а также видение ситуации со стороны (тут подразумеваются спортсмены и команда). Ведь представить заранее и безошибочно общую картину, включающую субъективность и внутренние фильтры каждого индивида, – дело крайне сложное.
Для упрощения можно применить данный тип анализа со следующими параметрами:
Свет на ситуацию проливают слова Деко о его работе с португальцем[13]:
Превосходный менеджер Джек Уэлч[14] сформулировал восемь функций лидера, прекрасно применимых в спорте:
1. Лидеры постоянно улучшают уровень своей команды. Каждый матч для них – возможность получить здравую оценку, наставить на правильный путь и развить веру в себя.
2. Лидеры делают так, чтобы их команда не просто понимала общую задачу, но чтобы она стала кровным делом каждого.
3. Лидеры нравятся всем, ведь они передают позитивную энергию и оптимизм.
4. Лидеры создают доверие при помощи честности, транспарентности и обходительности.
5. Лидеры должны иметь достаточно смелости, чтобы принимать непопулярные решения и следовать своей интуиции.
6. Лидеры всегда ищут нечто новое, воодушевляя своим интересом и имеющейся долей скептицизма, – они способны найти ответ на любой вызов.
7. Лидеры дают возможность учиться и рисковать, подавая пример.
8. Лидеры всегда торжествуют.
Следуя советам Пепа и Моуринью, мы должны следить за лучшими для того, чтобы учиться. И существует не так уж много различий между разными видами спорта, если призадуматься. Меняются лишь две вещи – ограничения и контексты. Для обсуждения этого вопроса мы обратились к одному из лучших тренеров в мире, эксперту в области интеллектуальных игр[15], Филу Джексону. Он один из лучших тренеров НБА, который работал с лучшими спортсменами в командных видах спорта – Майклом Джорданом, Коби Брайантом и Скотти Пиппеном. Джексон поделился с другими тренерами и широкой общественностью тем, что он называет уроками лидерства высшего уровня в американском баскетболе:
1. С течением времени я понял, что чем больше я говорил от сердца, тем лучше игроки понимали меня, получая пользу от тщательно подобранных мною слов.
Поделиться книгой: