Помоги проекту - поделись книгой:
Поскольку в Коннектикуте Subway был уже хорошо известен, мы немедленно получили ответы, и процесс пошел сам собой. Люди звонили, я предоставлял им информацию, и если их это интересовало, то мы встречались лично. В течение нескольких месяцев мы продали франшизы в Дэнбери, Миддлтон и Уотербери. В тот первый год мы не давали рекламу за пределами Коннектикута и не открывали закусочных в других штатах, потому что наши новые франчайзи боялись: там живут
Выход за пределы Коннектикута
Однако мы быстро сломали этот барьер, когда в 1975 году брат моей жены Марти Адомат окончил колледж и решил открыть закусочную в штате Массачусетс. Почти одновременно с этим мои тетя и дядя, Тони и Луиза Скотти, открыли закусочные Subway на Статен-Айленде, в штате Нью-Йорк. Оба места были в девяноста минутах езды от нашего офиса, все еще на небольшом расстоянии, так что мы могли управлять еще не оперившимся франчайзингом.
Но затем, в 1976 году, тетя Луиза познакомила нас с Джерри Смитом, который был клиентом ее закусочной. Он и его брат Джим захотели открыть закусочные Subway в штате Мэриленд, где они выросли и где все еще жил Джим. Балтимор в четырех часах езды, и я думал, что будет трудно обеспечить адекватное обслуживание франчайзи. К тому времени я узнал, что частое общение и руководство – важный элемент франчайзинга. Я понимал: чем дальше франчайзинговая компания находится от основной базы, тем сложнее ее обслуживать и ею управлять. Кроме того, меня беспокоило, что точка в Балтиморе будет существовать сама по себе в большом городе. До тех пор пока мы не продадим дополнительные закусочные в этом районе и рядом не окажется никого, кто мог бы их обслуживать, расширяться в Балтимор не имело экономического смысла.
Тогда я придумал другой ход. Я сказал Джиму, что мы согласились бы продать франшизы ему и брату, но для этого нам нужен там человек, который взял бы на себя ответственность. Я предположил Джиму самому стать таким человеком и сказал: если он готов, то мы могли бы выработать условия сделки. Джим согласился, и мы потратили еще пару дней на прояснение деталей. Вот как появилась должность агента по развитию, который должен помогать нам создавать и обслуживать закусочные на определенной территории. Джиму понравилась эта идея, и мы подняли флаг Subway в Балтиморе. Сразу после разработки новой концепции Скотти стал агентом по развитию в Нью-Йорке, а мой шурин Марти – в Спрингфилде. Позже Брайан Диксон стал агентом на Род-Айленде и в Нью-Лондоне. Эти пионеры до сих пор владеют закусочными Subway.
Во время семейного отдыха во Флориде Марти и его жена Лаша сказали, что хотели бы переехать, и мы заговорили о возможности открыть Subway в других частях страны. Их привлекал Хьюстон, так что по дороге домой из Флориды они свернули налево, чтобы его осмотреть. Вскоре после этого Марти поменял Массачусетс на Хьюстон. Город большой, и он объединился с партнером, Биллом Хорнером. С тех пор Марти перестал быть агентом по развитию, но работает наставником наших агентов в Германии и до сих пор участвует в бизнесе Subway.
Следующая большая цель
В 1975 году мы отмечали десятилетие Subway. То, что для достижения цели нам не хватало нескольких закусочных, не разочаровывало. Мы знали, что это вопрос времени. Вскоре мы превзойдем эту цель и установим новую. Тридцать вторую закусочную мы открыли в 1976 году, еще через два года открыли сотую, а к 1982 году удвоили размер сети, доведя ее до 200 закусочных. Быстрый рост создал многочисленные проблемы, требовавшие разрешения от команды центрального офиса. Subway перестал быть крошечной компанией, он находился на пути к расширению, гораздо более быстрому и большему, чем мы с Питом могли вообразить.
Итак, что делать дальше? Как работать? У нас 200 закусочных. Это много или мало? Что можно сделать еще? Какой могла бы стать следующая цель? В 1982 году, после исследования рынка индустрии быстрого питания, оценив размеры других сетей и скорость их роста и учитывая рост Subway, я решил, что подходящая цель – 5000 закусочных к 1994 году. Объявление об этом ошеломило большую часть наших сотрудников. Кое-кто подумал, что я сошел с ума.
Многие члены нашей команды считали невозможным увеличение сети Subway в двадцать пять раз! Я тоже считал это крайне сложной задачей, тем не менее не более сложной, чем открыть тридцать две закусочных за десять лет с объемом вложений всего в 1000 долларов. В конце концов, мы потратили девять лет на обучение управлению своими закусочными, и еще восемь на отработку организации франчайзинга. Мы разработали потрясающие системы контроля, у нас имелась сеть опытных франчайзи и агенты развития на местах по всей стране. Мы могли положиться на семнадцать лет опыта и собирались продолжать делать то, что делали, просто в намного большем объеме. У меня не осталось сомнений: если мы будем упорно трудиться и все сделаем правильно, то цель вполне достижима. Несмотря на опасения, вся команда сосредоточилась на этой цели. Мы провели дополнительные улучшения в Subway и к 1991 году, на целых три года раньше, превзошли цель в 5000 закусочных!
Мы росли так быстро, что я установил порог в 8000 закусочных к 1995 году, и даже эту цель мы превзошли на два года раньше срока. Фактически за десятилетие между 1988 и 1997 годами мы добавили более 10 000 точек, и большую часть времени были самой быстрорастущей франчайзинговой компанией.
Как у нас получилось расшириться столь быстро? Большинство людей не понимает, что 70 % новых закусочных ежегодно открывались за счет франчайзи. В Subway много талантливых, амбициозных и трудолюбивых франчайзи, и это источник роста. Узнав особенности бизнеса и поняв, как добиться успеха на одной точке, многие возвращаются, чтобы вложить деньги в дополнительные закусочные. Добившись результата в Subway один раз, хочется того же снова и снова. До сих пор около 70 % новых франшиз мы продаем тем, кто уже владеет закусочными и делает реинвестирование в бизнес. Инвестиции в поддержание закусочных низки, а дисконтируя первоначальный взнос для расширяющихся франчайзи, мы заинтересовываем владельцев франшиз открывать несколько точек.
Перейдя рубеж в 8000 закусочных, мы решили, что пришло время поставить цель другого типа. Теперь вместо подсчета количества открытых закусочных мы сосредоточились на показателе расходов на нашу продукцию в центах на душу населения в США. Чтобы к 2005 году каждый мужчина, женщина и ребенок тратили на Subway по 50 центов в неделю. Зная способы добиться этой цели, мы были готовы принять вызов.
Международная экспансия
О количестве закусочных мы теперь решили думать в глобальном масштабе. Поскольку их число стремительно растет[20], я полагаю, что к 2050 году мы станем огромной компанией фастфуда, имеющей более сотни тысяч точек по всему миру (вполне возможно, McDonald’s достигнет этого рубежа первым). Сейчас мы думаем о международной инфраструктуре, и если продолжим по-настоящему хорошо работать, то сумеем расширить свою сеть до 100 000 заведений.
Где мы откроем все эти закусочные Subway? По большей части за пределами Северной Америки. Мы работаем на международном рынке с 1983 года: тогда мы открыли небольшую закусочную в Бахрейне, в Персидском заливе. Вскоре после этого у нас был фальстарт в Великобритании, а в 1986-м мы начали работать в Канаде. На сегодняшний день мы крупнейшая в мире сеть закусочных с большим количеством точек, чем у McDonald’s. Мы делаем серьезные шаги на международной арене, во многом благодаря настойчивости Дона Фертмана, руководителя отдела глобального развития. У нас более 11 200 закусочных за пределами США, и нам еще многое нужно сделать.
В настоящее время у нас есть закусочные в самых разных странах[21], в том числе в Японии, Великобритании, Австралии, Венесуэле, Южной Африке, Израиле и Китае, но в большинстве из них наши закусочные распространены не очень широко. На самом деле сегодня мы чувствуем себя почти так же, как в 1982 году, когда у нас было только 200 точек, разбросанных по всей территории США. Мы хорошо стартовали, но планируем вырасти еще больше. Наш международный план будет строиться на основании той же формулы, которая так хорошо сработала в США. Мы ищем преданных франчайзи в регионах и, так же как когда-то мы расширились в Балтимор, мы ищем агентов развития, которые возглавят расширение на местных рынках по всему миру.
Хотя за все эти годы наша потрясающая команда многого добилась, впереди еще много работы и задач, которые необходимо решить. Сегодня мы должны сложить вместе все кусочки Subway, чтобы стать сильной международной командой. Но, как и при любой большой цели, с которой мы сталкивались при развитии Subway – о многих из них вы прочтете на страницах этой книги, – наша команда готова двигаться дальше.
Ни я, ни Пит Бак никогда не ожидали, что скромное начинание приведет к созданию столь крупной компании. Многолетнее партнерство привело двух мужчин, почти ничего не знавших о бизнесе, пищевой промышленности и франчайзинге, к личному успеху в качестве предпринимателей. Однако еще важнее, что мы во многих случаях изменили жизнь людей в мире. Для скромного паренька это сказочный путь.
Спешу добавить, что эти достижения – заслуга не столько Пита и моя, сколько наших коллег в региональных офисах по всему миру, наших сотрудников во Всемирной штаб-квартире Subway, наших агентов развития и, самое главное, наших невероятных франчайзи. Это люди, делающие наше путешествие захватывающим.
А теперь в путь. Я объясню вам каждый из пятнадцати базовых уроков, познакомлю с двадцатью одним предпринимателем, чьи невероятные истории продемонстрируют ценность этих уроков.
Глава 4
Начните с малого
Микропредприниматели уверены в одном: лучше начать с малого, чем совсем не начинать! Они вам покажут, как начать, и вы поймете: количество денег, обстоятельства и опыт не играют большой роли.
Моя история кажется невероятной? В конце концов, это действительно несколько необычно, когда человек без каких-либо особых намерений едет на барбекю и получает план, партнера и стартовый капитал, чтобы начать бизнес! Да и вообще, разве семнадцатилетние мальчишки становятся бизнесменами? И кто может организовать бизнес всего с 1000 долларов?
Я думаю, что многие были бы весьма удивлены, узнав, сколько бизнесменов начинали с небольшой суммы денег и в конце концов добились невероятных успехов. Вам не нужно искать их по всей стране. Вы можете просто расспросить десятерых знакомых и узнать, каким был их старт. Спорю, что по крайней мере двое, а возможно и пятеро, расскажут вам историю о крошечном бизнесе, когда-то открытом менее чем с 10 000 долларов.
Люди думают, что начать бизнес – сложная задача. Свое дело открывают энергичные предприниматели с большими планами и ресурсами. Они имеют специальную подготовку, блестящие идеи, уникальные стратегии и штат умудренных советников. Многие считают, что с обычными людьми, имеющими обычные идеи и ограниченные ресурсы, так не получится. И чрезвычайно удивятся, выяснив, как все происходит на самом деле.
Эта книга об обычных людях, начинавших малый бизнес самым обычным способом. Читая истории предпринимателей, вы увидите, что они очень похожи на мою.
Джереми Вайнер не испытывал никаких сомнений. Летом 1995 года он страдал от скуки, перейдя на второй курс колледжа. Он учился недалеко от Бостона в Бэбсон-колледже, известном своей предпринимательской программой, и проводил лето у себя дома, в Калифорнии. Предполагалось, что он будет работать в двух брокерских фирмах в Беверли-Хиллз, готовясь после окончания стать инвестиционным банкиром. Однако к середине лета он обнаружил, что ненавидит бизнес. За несколько недель, оставшихся до возвращения в Бэбсон, Джереми бросил обе работы. Пару дней он провел на лодке своего друга, но потом, столкнувшись с реальностью – пустым кошельком, решил заработать немного денег перед возвращением в колледж.
Джереми научился делать деньги, когда ему было всего десять лет. Он начал свой первый бизнес в четвертом классе, с компьютера Apple 2GS, который ему купили родители, и программы под названием Print shop. «Я был еще ребенком, когда научился делать баннеры, – рассказывает он. – Когда мама брала меня в торговый центр, я продавал баннеры розничным торговцам. Пять баксов за штуку! Отличный доход. Хотя тогда я еще не понимал, что занимаюсь бизнесом».
В средней школе они с другом завели по торговому лотку в кинотеатре, куда часто захаживали голливудские звезды. «Мы поняли, что сможем продавать больше попкорна и напитков, если будем возить их на тележке по кинотеатру, – вспоминал Джереми. – Мы заметили, что ни звездам, ни другим людям не нравится стоять в очередях, чтобы что-то купить. Они хотели просто войти и сесть. Мы с другом убедили менеджера разрешить нам использовать тележку на колесиках. Так мы смогли продавать намного больше попкорна». Тележка позволила им значительно увеличить свой заработок!
«Чаевые были очень хорошими. Хотя мы продавали больше еды и напитков, менеджеры вскоре положили конец этой затее. Тележка была дополнительной инвентарной единицей, которую они должны были убирать после сеанса, и им не хотелось делать лишнюю работу. У нас не было права голоса, а они просто велели нам прекратить. Еще тогда я понял, что не хочу работать в корпорации: я никогда не смогу привыкнуть к бюрократии».
На втором курсе колледжа Джереми начал издавать справочник для студентов, в котором продавал рекламное пространство. Если он что-то и умел хорошо делать, то это продажи. Поэтому в оставшиеся недели летнего безделья он еще раз воспользовался возможностью продать рекламное пространство. Однажды он зашел в свою бывшую школу, просто чтобы поздороваться и, может, немного подзадорить директора по поводу того, что тот не поставил ему высший балл в выпускном классе. Там у него родилась идея. Он обратил внимание, что школе нужны обложки для учебников, и спросил директора, не может ли он сделать поставку. Директор согласился.
Джереми связался с тремя другими школами в районе, и все сказали «да». Тогда он вышел на местное предприятие, которое стремилось на школьный рынок. Через пару недель без каких-либо инвестиций, кроме затрат на бензин и телефонные звонки, он получил 10 000 долларов выручки просто за то, что напечатал на обложках рекламу! Печать книжных обложек для всех четырех школ стоила 1000 долларов. «Я получил чистыми 9000 долларов, – говорит Джереми, – и у меня еще осталась неделя, чтобы поваляться на пляже, прежде чем ехать в колледж».
Сначала Джереми не планировал повторять фокус с книжными обложками, по крайней мере в одиночку. Он провернул дело ради денег и преуспел. Конец истории. Тем не менее следующим летом он объяснил своему брату Брайану и его другу Майклу Глисону, как можно продолжить бизнес. Он научил их связываться со школами и продавать рекламное пространство. Пока ребята работали, Джереми отправился на летнюю практику к президенту бостонской компании, выпускавшей игрушки. Он решил, что это идеальная возможность изучить, как ведется бизнес. К середине лета Брайан и Майк получили согласие на обложки в примерно пятидесяти школах, но не нашли, что на них напечатать. Тогда Джереми взял отпуск в компании по производству игрушек и занялся продажей рекламного пространства.
До осени оставалось всего несколько недель, но Джереми сел на телефоны и благодаря своей настойчивости сумел продать рекламное пространство компании JanSport, ведущему производителю рюкзаков. Она купила пространство на передней стороне обложки за 24 999 долларов. Продажа еще двух модулей на задней стороне принесла еще 13 800 долларов чистого дохода: их приобрел Департамент полиции Лос-Анджелеса, напечатавший призыв вступать в ряды полиции. С валовой выручки в 38 800 долларов Джереми ожидал заработать скромную прибыль, но это не сработало. Он купил обложки не для пяти школ, а для пятидесяти. Счет за печать подскочил до 30 000 долларов. С затратами на доставку, телефонные счета и прочие расходы он потерял 2700 долларов!
Не испугавшись потери, Джереми и Глисон совместно провели полевое исследование по курсу предпринимательства и написали бизнес-план того, что теперь называется компанией Cover-It. Мотивом стало не только создание бизнеса: они хотели получить престижную награду Джона Мюллера-младшего, составлявшую 5000 долларов, и премию Центра студенческих инициатив колледжа в 1000 долларов. Несмотря на жесткую конкуренцию – на премию было представлено более 100 проектов, – парочке достались обе награды. Они разделили 6000 долларов, чем с лихвой покрыли убытки прошедшего лета.
Когда Джереми заканчивал Бэбсон, в СМИ появилось множество статей о его успехах, и он получил много приглашений на работу, однако отверг их все. Он решил связать свое будущее с Cover-It. Сначала партнер собирался к нему присоединиться, но в последнюю минуту отказался. Он передал свою долю в Cover-It Джереми, а тот арендовал офис в типографии в Бостоне и начал работать. JanSport возобновила контракт на 70 000 долларов, как и Департамент полиции Лос-Анджелеса. Джереми увеличил свою торговую сеть с первоначальных 50 школ до 16 000 и охватил 12 млн учеников, от детского сада до старшего класса. Как он этого добился? О, это его коммерческая тайна. «Одна из самых сложных задач в этом бизнесе, – объясняет он, – это подписать контракт со школой». После окончания сезона продаж, когда Джереми распространил все обложки, он остался примерно с 30 000 долларов.
В следующем году он расширил Cover-It, охватил 26 млн учащихся и в конечном счете дошел до 30 млн человек. Вместо того чтобы печатать одинаковые обложки для всех школ, он придумал пять разновидностей. К 1999 году у него было десять сотрудников и три офиса в Бостоне, Чикаго и Лос-Анджелесе. Джереми получал заказы во всех пятидесяти штатах, а продажи Cover-It превышали 1 млн долларов. Он планировал, что к 2000-му валовая выручка компании окажется выше 2 млн долларов.
В свои двадцать четыре года Джереми говорил, что все еще обдумывает, как вести бизнес: «Каждый месяц появляется тысяча проблем». Тем не менее, если выбирать между работой на кого-то и своим делом, то ответ однозначен, особенно если вы можете начать с малого и вырастить собственный бизнес.
Полетт Энcайн из Сан-Диего – еще один предприниматель, кому удалось начать бизнес почти без вложения денег. Она была учителем игры на струнных инструментах в государственных начальных школах Нью-Йорка и Коннектикута. В 1981 году, имея степень магистра, она зарабатывала лишь 18 000 долларов в год. Через десять лет она решила, что с нее хватит. Ее не радовало преподавание, она мало зарабатывала, да и семья распалась. Полетт решила все изменить.
Да, она была прекрасным педагогом и хорошо играла на скрипке, но решила забыть об этих умениях. Как ни странно, возможно, из-за беспорядка в жизни, у нее сложилось ощущение, будто она очищается. Она умела прекрасно организовывать рабочее место. Ящики, шкафы, чековые книжки, столы, расписание – все на своих местах. Она никогда не тратила время на поиски, потому что в ее мире все имело свое место, и не разрешала никому нарушать порядок. «Это все мой характер, – говорит она, – если набирается куча выше пяти сантиметров, мне некомфортно». Поэтому, когда соседка, хорошо знавшая об умении Полетт все организовать и о том, что она ищет работу, попросила за деньги привести свой дом в порядок, это оказалось идеальным попаданием.
«У каждой из нас было то, что необходимо другой, – говорит Полетт с гортанным нью-йоркским акцентом, хотя в течение последних нескольких лет она живет в Сан-Диего. – Ей нужна была помощь, чтобы справиться с вещами, которые всю жизнь копились в ее доме, а мне – деньги». В апреле 1983 года после нескольких дней раскопок в недрах соседского дома Полетт основала свой бизнес.
«Я наслаждалась, создавая порядок из хаоса. Я подумала, что смогла бы сделать из этого бизнес. Это было обменом денег на услугу, которая нужна другим людям. Несмотря на напряженное финансовое положение, я отдала по 25 долларов за объявления в Scarsdale Inquirer и в Westchester Women’s News. В объявлениях говорилось об умении создавать порядок из хаоса. Они были предельно простыми, и через короткое время мой телефон начал звонить.
Как раз вовремя, потому что нас предупредили, что его вот-вот отключат. Мои отношения с мужем достигли крайней точки, – продолжает Полетт. – У нас не было средств, чтобы заплатить по счетам. Все звонили в дверь и требовали денег. Мы были должны за шесть или семь месяцев и у нас не было ни цента на черный день. Друзья посылали нам еду. Моя семья относилась к этому скептически: “
Когда спрос на услуги Полетт по наведению порядка начал повышаться, она увеличила свою почасовую оплату с 10 до 25 долларов, что немного облегчило ее финансовое положение. «Я была достаточно сообразительной, чтобы ориентировать рекламу на богатые общины, – объясняет она. – Некоторые люди нанимали меня, чтобы я приходила к ним раз или два в месяц заполнять квитанции. Другие – на день или на две недели. Вскоре я стала зарабатывать около 1800 долларов в месяц, и они были как манна небесная».
В течение следующих восьми лет Полетт занималась организацией домов и офисов. В 1986 году она оформила свой бизнес и назвала его Organizing Solutions[22]. В конце концов она намеренно завысила цены, чтобы уйти из жилого рынка и сосредоточиться на коммерческом, где могла заработать до 125 долларов в час. Позже крупный нью-йоркский банк нанял ее для проведения семинара под названием Managing Multiple Priorities[23]. На пике своего бизнеса она зарабатывала 100 000 долларов в год!
Однако в начале 1990-х произошли экономические изменения. Внезапно проведение семинаров пошло на убыль и управлению приоритетами стали придавать меньшее значение. Компании перестали посылать своих сотрудников на семинары, которые стоят денег. «Я оказалась в глубоком нокауте, – говорит Полетт, – и у меня вновь начали скапливаться счета. Приток наличных прекратился, а я так и не научилась откладывать или вкладывать деньги. Я не подстелила себе соломки, видимо, в моем мозгу нет клеток, отвечающих за экономию! Мне было необходимо быстро
Вот когда она вспомнила о буклете, полученном несколькими месяцами раньше. Она сунула его в ящик стола, думая, что когда-нибудь к нему вернется. Это был сборник советов о том, как делать бизнес-презентации. Читая, Полетт подумала: она могла бы написать лучше. Теперь настало время это сделать.
За несколько дней она написала буклет 110 Ideas for Organizing Your Business[24], который можно было напечатать и рассылать по почте в стандартных конвертах. Буклет был основан на материале семинаров и консультаций Полетт. Она нашла типографию, согласилась выплатить 300 долларов в течение 90 дней и через некоторое время получила тираж. Из-за отсутствия денег на рекламу Полетт отправила отрывки из своего буклета в журналы, бюллетени и газеты с предложением опубликовать материал в обмен на упоминание, как читатели могут приобрести копию буклета. В течение следующих шести месяцев она продала 15 000 буклетов по 3 доллара каждый! Позже она повысила цену до 5 долларов. Пять тысяч экземпляров было продано благодаря одному источнику – информационному бюллетеню под названием Bottom Line Personal. «Они напечатали лишь девять строк о моем буклете, – говорит Полетт. – Придя в почтовое отделение, я нашла записку: “Обратитесь к сотруднику”. Конверты просто не поместились в моем почтовом ящике!»
Все это произошло в 1991 году. Полетт продала более полумиллиона экземпляров на трех языках, не потратив на рекламу ни цента. Она также дала лицензию нескольким компаниям, чтобы они воспроизводили ее буклет для своего продвижения. Лилиан Вернон[25] бесплатно предлагала буклет клиентам, покупавшим продукцию по каталогу ее компании. Затем Полетт создала сайт, начала общаться в виртуальном пространстве и продала 105 000 экземпляров буклета компании в Милане. «Я с ними ни разу не разговаривала, – объясняет она, – весь бизнес мы сделали по электронной почте».
В дополнение к продажам буклета Полетт получает доход, обучая людей писать, печатать, выходить на рынок и продавать буклеты. Она создала видеозапись и рабочую тетрадь, которые продает через свой сайт www.tipsbooklets.com. Она проводит семинары по телефону, очные семинары, а также дает клиентам частные консультации.
«По ходу дела я учусь делать деньги, – говорит Полетт. – Когда я начинала, мне нужно было прорваться. Я получала немного, но у меня не было другого выхода. Думаю, это обычная ситуация. Но когда я начала работать головой, дело пошло значительно лучше. Например, я подумала: зачем продавать буклеты за 3 доллара, когда из кошелька значительно проще вытянуть пятидолларовую купюру? Когда я поняла, что у меня отсутствует информация, и все, что я должна сделать, это ее получить, заниматься бизнесом стало значительно проще. К тому же у меня полно энтузиазма и я могу говорить бесконечно». А с такими качествами можно начать бизнес, вообще не вкладывая денег.
Майкл и Джейми Форд из Лос-Лунаса недалеко от Альбукерка могут рассказать еще об одном преимуществе, которое имеет всякий начинающий с малого. Когда-то они были семьей среднего класса и жили в Оклахоме с тремя маленькими детьми. В 1991 году они решили переехать, чтобы находиться рядом с больной бабушкой Майкла. Она не подозревала, что переезд будет стоить им финансового благополучия. В течение короткого времени они перешли из среднего класса к жизни на соцобеспечение. Это продолжалось до тех пор, пока им не удалось занять немного денег, чтобы начать собственный бизнес, который поставил их на ноги.
Оказавшись в Альбукерке, они нашли работу. Джейми стала управляющей офисом компании по уходу за психиатрическими больными, где у нее оказалась более высокая зарплата, чем на предыдущем месте работы, а Майкл трудился в компании по установке кабельного телевидения. Семья временно поселилась в квартире недалеко от бабушки Майкла. Они думали о покупке дома. «Нам казалось, – говорит Джейми, – что все идет хорошо». А потом она поскользнулась и упала в магазине, травмировав плечо и шею.
Травма потребовала длительной реабилитации, и она долго не могла двигаться. Из-за болезни она потеряла работу. «Мы не могли жить только на зарплату Майкла, – объяснила Джейми, – а я не могла найти другую работу. Тогда я впала в депрессию, и все стало еще хуже. Мы были вынуждены вернуть машину, выехать из жилого комплекса, выплаченные деньги пропали. Нам пришлось жить в побитом трехкомнатном прицепе. Ужасно. Видеть, что детям нужны обувь и одежда, и не иметь возможности купить – очень грустная жизнь».
Врач считал, что Джейми никогда не сможет снова управлять офисом. Ей придется жить с мигренями, которые будут часто укладывать ее в постель. Семья стала получать социальную помощь: продукты на 300 долларов в месяц и еще 400 на расходы и проживание. Аренда прицепа стоила 425 долларов в месяц.
«Психологически, – продолжает Джейми, – пришлось очень тяжело. Мы оба выходцы из семей верхнего слоя среднего класса и раньше имели всего вдоволь. Мы ходили в рестораны и на Рождество получали подарки, в которых на самом деле не нуждались. Я никогда не предполагала, что с нами может случиться подобное. Как будто ты надолго заснул, а проснулся на 50 кг тяжелее. У меня пропало желание что-либо делать. Я не хотела вставать с постели и считала, что моя жизнь кончена».
Так и случилось бы, если бы не Майкл. Он тяжело переживал свалившееся на жену несчастье, но быстро оценил ситуацию и решил бороться. «Я смирился с обстоятельствами нашей жизни, – объясняет Майкл, – но был уверен: это не навсегда. Перед нами стояла трудная задача, но я продолжал убеждать Джейми и детей, что мы выберемся». Однако в течение нескольких лет вся энергия семьи уходила на реабилитацию Джейми.
В середине 1990-х жизнь семьи Фордов оставалась прежней, но у Майкла созрел план. Перед несчастным случаем они с женой часто обсуждали, а не открыть ли общий бизнес. «Мы всегда работали вместе, – сказал Майкл, – и я знал: если у нас будет дело, это пойдет на пользу Джейми. Она отвлечется от мыслей о травме и выйдет из депрессии». В семье не было денег, но это не остановило Майкла. Они с Джейми когда-то познакомились с человеком, который торговал сладко-соленым попкорном, который хорошо продается на ярмарках и в специализированных магазинах. Майкл решил, что они с Джейми тоже могут начать его делать. Все, что требовалось, – это специальный котел, баллон с пропаном и горелкой, немного попкорна и рецепт. Майкл решил, что нужно написать бизнес-план, – хотя бы чтобы занять Джейми.
«Я всегда хорошо справлялась с аналитической работой, – объясняет Джейми, – но план потребовал около шести месяцев». Закончив план, они намеревались получить кредит. «Мы знали, что брать деньги на бизнес рискованно, – сказала Джейми, – но все же решили попытаться, так как бизнес-план был хорош. Единственным слабым местом в нашей кредитной истории был автомобиль, и у нас не было залога, но мы думали: если бы мы могли кому-то доказать, что пытаемся отказаться от социальной помощи, то нам помогли бы с кредитом».
В то же время Джейми и Майкл решили поступить в местный колледж, чтобы изучать бизнес. Они подали заявку на грант, чтобы покрыть расходы на обучение и книги. Так как они вместе пользовались учебниками, то смогли скопить деньги на котел. В первые месяцы 1996 года они экспериментировали в своем прицепе с рецептурой и научились делать попкорн с разными вкусами, включая перец чили, сыр и барбекю. С помощью друзей они набрали средства на оборудование и материалы, в том числе на палатку-тент, которая позволяла им делать продукт под навесом. В июле 1996 года они зарезервировали место на блошином рынке, оделись как первые переселенцы и устроили шоу для местной общины. «На нас смотрели странно, – вспоминает Джейми, – но когда мы раздали образцы и люди попробовали попкорн, всем захотелось еще. Мы внесли нечто новое в эту область, и продукция пользовалась большим успехом».
Однако вскоре Форды обнаружили: резервирование места им не по карману. На некоторых ярмарках требовали по 400 долларов за два выходных дня. «Именно поэтому нам нужен был некоторый капитал, – говорит Майкл, – у нас имелся хороший продукт, мы знали, что сможем продавать его и делать деньги, но требовался первоначальный капитал, чтобы арендовать место для палатки».
К концу лета 1996 года Форды закончили бизнес-план для своей компании M&J Pioneer Popcorn и решили представить его фирме в Альбукерке, специализировавшейся на выдаче небольших кредитов. Одновременно они связались с Отделением профессионального переобучения, одним из государственных учреждений, где помогали Джейми. Там им рассказали об ACCION International, компании, предоставляющей микрокредиты, – ее офис недавно открылся в Альбукерке. Организованная для помощи микропредпринимателям Латинской Америки, в 1991 году ACCION распространила свою активность на Соединенные Штаты и начала предлагать людям с низким доходом ссуды для начала бизнеса. Форды представили ACCION свой план и почти сразу же получили кредит в 250 долларов.
«ACCION – то, что нам требовалось, – с восхищением вспоминает Джейми. – Они не только предоставляли финансовую помощь и советы по ведению бизнеса, но также помогали объединиться с другими владельцами малого бизнеса. Еще одним клиентом ACCION была декоратор интерьеров, бравшая заказы у частных лиц и у коммерческих организаций. Она покупала у нас пакетики с попкорном и раздавала в качестве презента в дополнение к своему проспекту. Еще один клиент владел рестораном в Старом городе в Альбукерке, он пригласил нас к себе, чтобы мы могли представить и продавать свой продукт. Эти связи нам очень помогли. В тяжелые моменты так хорошо прийти на семинар ACCION и побыть рядом с людьми, полными идей и энергии. Это наполняло нас свежими силами!»
С помощью ACCION Форды расширили свое предприятие и вскоре начали регулярно появляться на всех мероприятиях, происходивших в Альбукерке.
«За первый год в бизнесе, – говорит Майкл, – мы получили около 10 000 долларов чистыми, но существенную часть нам приходилось вкладывать в бизнес. Чтобы присутствовать на больших мероприятиях, нам требовались трехмиллионные страховые полисы, одна только страховая премия составляла 1900 долларов». Поэтому на свои нужды они могли использовать лишь небольшую часть полученных денег. Дополнительная ссуда в ACCION позволила Фордам купить этикетки, напечатать на них номер телефона и наклеивать на пакетики с попкорном. Так их могли найти новые покупатели. Кроме того, они купили устройство для сварки полиэтиленовых пакетов, которое позволяло хранить попкорн.
Через два года после основания M&J Pioneer Popcorn жизнь Фордов резко улучшилась. Они смогли отказаться от социальной помощи. «Мы никогда не хотели ее получать, – говорит Джейми, – и были рады отказаться, но она действительно помогла нам в тяжелые времена». В конце концов они переехали из прицепа в трейлер для семьи. «У нас все еще две спальни, – объясняет Джейми, – но по сравнению с тем, что мы имели, это замок».
Майкл, который всегда был рыбаком, купил книгу по ловле нахлыстом[26] и научился сам вязать мушек. Месяцами Джейми, которой в течение стольких лет помогала поддержка Майкла, твердила ему, что мушки так хороши, что их вполне можно продавать. «Однажды, – вспоминает Джейми, – Майкл набрался смелости и обзвонил окрестные магазины с вопросом, не нужны ли его нахлыстовые мушки. Затем у него появилось пять счетов, а неделей позже ему заказали 5000 мушек! Затем он стал получать так много заказов, что у него не осталось времени на попкорн».
К 1999 году Майкл вязал мушек полный рабочий день и получал столько заказов, что не мог их выполнить. «Чтобы вязать мушек, нужно терпение, – говорит Майкл, – это немногим нравится. На изготовление одной мушки уходит от тридцати до девяноста секунд. И ее нужно сделать правильно, иначе вы не обманете рыбу. Я перфекционист, поэтому у меня получается очень хорошо». Майкл продает мушек по 7,5 доллара за 12 штук.
«Это выгоднее, чем попкорн, – говорит он, – и не требует страховки. Правда, материалы дорогие, нужен мех животных, резиновые и синтетические детали. Самое дорогое – это петушиные перья и крючки, а я использую много перьев. Но теперь мы выращиваем цыплят, поэтому их у меня предостаточно». Кредит от ACCION в 2200 долларов помог Майклу купить материалы и компьютер. Он изменил название своего предприятия на M&J Pioneer Merchants.
Поскольку Форды перешли к выпуску мушек, Джейми не захотела заниматься бизнесом по производству попкорна в одиночку и решила поискать работу. В 1998 году ее взяли в местную компанию Blockbuster Video, где она стала помощником менеджера.
«Я всем обязана Майклу, – говорит она, – он меня вытащил. Он сказал, что не сможет работать один, ему требуется моя помощь. Он говорил мне и детям, что делать, и это нас спасло». По оценкам Фордов, чтобы начать попкорновый бизнес, им потребовалось вложить 200 долларов. В то время для них это была большая сумма, но жалкие гроши в сравнении с тем, что они смогли заработать. Начав с малого, Джейми и Майкл Форд сами создали свой успех. Они не только заработали деньги, они вернули себе самоуважение и достоинство, потерянные в годы финансовой несостоятельности. В конце концов опыт позволил им открыть второй бизнес и путь возврата к прежнему образу жизни. «Нам было необходимо что-то сделать, – говорит Майкл, – и мы начали бизнес, что оказалось правильно. Меня очень воодушевляют наши достижения и то, что мы сделали все вместе». В 1998 году Администрация по делам малого бизнеса США наградила Майкла и Джейми Форд званием предпринимателей года штата Нью-Мексико.
Помимо Джереми Вайнера, Полетт Энсайн и Майкла и Джейми Форд, на свете есть множество предпринимателей, начавших с малого. Их список можно продолжать и продолжать. В Mill Valley недавно вышедшая замуж Нэнси Бомбейс вложила 4000 долларов в компанию HoneyLuna, службу по организации медового месяца. Вместо того чтобы получать на свадьбу фарфор и тостеры, невесты могут воспользоваться HoneyLuna и заказать в качестве свадебного подарка авиабилеты, отели, еду и развлечения на свой медовый месяц.
В Нью-Йорке Карлос Алдана, эмигрант из Боготы, с несколькими другими молодыми людьми снимал квартиру на Washington Heights, в большой испанской общине к северу от Гарлема. Карлос планировал начать собственный бизнес, но у него не было денег. Чтобы отложить нужную сумму, он устроился на три работы. В два часа ночи он разносил New-York Times. Затем доставлял отставший багаж в аэропорты JFK, La Guardia и Newark. Кроме того, развозил заказы фармацевтической компании. Много недель он работал без выходных. В конце концов он открыл бизнес по доставке «всего что угодно и куда угодно». В начале 1990-х Карлос узнал: в Нью-Йорке есть офис ACCION. Он занял немного денег и купил вторую машину, чтобы нанять сотрудника для растущего бизнеса. В течение нескольких лет Карлос продолжал копить деньги, а к середине 1990-х они с партнером смогли внести аванс за первый крошечный ресторан. В 1995 году Карлос выкупил долю партнера и начал продавать традиционные колумбийские кукурузные лепешки. К 1999 году, взяв в нью-йоркском отделении ACCION ссуду в 15 000 долларов на оборудование, Карлос вчетверо увеличил количество лепешек и начал продавать их в розницу в 175 магазинах Нью-Йорка, Нью-Джерси и Коннектикута. Каждый год его бизнес вырастал более чем на 700 000 долларов, хотя за одиннадцать лет до этого он приехал в Нью-Йорк без гроша в кармане.
В Портленде Шарлотта Браун, бывшая учительница, вложив 200 долларов и дав развернуться своему таланту придумывать уникальные коллекционные поделки, запустила линию мягких набивных снеговиков, ангелов и зайчиков под названием Collectable Creations. Она отправила их в магазины розничной торговли, где их моментально расхватали. В конечном счете ее светящийся снеговик появился на обложках рождественских каталогов Harry and David’s и Country Folk Art Magazine.
«Я никогда не собиралась начинать бизнес, – тихим, но полным энтузиазма голосом объясняет Шарлотта. – Я взяла годичный отпуск в школе и начала сходить с ума, поэтому я сделала ангела. Люди захотели его купить, а мне просто нужно было провести время. Меня охватил творческий порыв. События нарастали, как снежный ком. А затем я начала работать по четырнадцать часов в день! Я не справлялась с таким количеством работы и попросила свою сестру Джуди мне помочь». В итоге сестры стали партнерами.
«Каждый год мы удваивали или утраивали объем продаж, – продолжала Шарлотта, – люди теряли голову от нашего дизайна. Тем не менее в первые три года компания Collectable Creations не зарабатывала много денег. К третьему году мы доросли до 45 000 долларов и решили, что для большей прибыли нам требуется больший объем продукции. Иначе мне пришлось бы вернуться в школу. Тогда мы связались с торговыми представителями по всей стране и провели первое шоу подарков. У нас появился большой рынок сбыта». К 1997 году Collectable Creations принесла 1,5 млн долларов, а к 1999-му продавала продукцию почти на 2 млн, тогда как начиналось все с вложения в 200 долларов.
В Америке и других частях света можно услышать множество рассказов о людях, начавших с малого. У них возникала идея, они увлекались и начинали. Сегодня многие из этих предпринимателей берут деньги в организациях, предоставляющих микрокредиты (в мире их достаточно). Они дают большому количеству людей возможность начать бизнес. Именно поэтому я считаю идею замечательной и заслуживающей внимания и надеюсь на интерес читателей.
В следующих четырнадцати главах вы познакомитесь с другими предпринимателями, которые покажут вам, как применили пятнадцать базовых уроков, описанных в этой книге. Читая их рассказы, постарайтесь понять, какие уроки они использовали.
Вы можете увидеть этих людей в своем окружении, среди соседей или членов семьи. А в будущем их станет гораздо больше. Надеюсь, что в будущем и
Глава 5
Заработайте несколько центов
Заработав сначала несколько центов, а затем долларов, Фрэнк Аргенбрайт научился делать деньги. Это умение он использовал, чтобы создать многонациональную компанию по подбору персонала, зарабатывающую миллиард долларов.
Если бы в то время, когда я начинал создавать Subway, кто-нибудь попросил мое резюме, оно бы выглядело следующим образом:
Вот и все, а потом я стал предпринимателем. Ранее я не совершил ничего выдающегося. На основании такого резюме никто не нанял бы меня на работу, и, естественно, я не имел никакой квалификации, которую можно было бы назвать «подходящей» для карьеры в бизнесе, франчайзинге или пищевой промышленности. Тем не менее наше небольшое начинание оказалось неплохим способом узнать и о том, и о другом, и о третьем.
Конечно, бизнес не был моей целью. В детстве я не склонен был заниматься чем-то необычным, чтобы приобрести опыт. Я собирал бутылки из-под содовой и разносил газеты, желая иметь карманные деньги. Во времена моего детства так поступали все дети. Когда нам нужны были деньги – а ни у кого из моего окружения никогда не было их достаточно, – мы выискивали пути заработать несколько центов. Это просто было частью нашей культуры.
Род и объем занятий, количество затраченного времени и итоговая сумма не играли существенной роли. То есть играли, конечно: грустно, когда у тебя не хватает денег, чтобы купить еще одну коробку бейсбольных карточек или пойти в кино. Но значительно более важную роль сыграло то, что мы поняли взаимосвязь между работой и деньгами и что мы участвовали в процессе обмена продуктов и услуг на деньги. Хотя мы были только детьми, мы заключали сделки. Не большие, не изменяющие жизнь. Они не могли нас ни накормить, ни одеть. Но этим мы зарабатывали несколько центов, а потом несколько долларов.
Лично для меня основой карьеры послужила та неквалифицированная работа. В результате мог появиться не Subway, а другой бизнес или профессия, но детский опыт сыграл огромную роль. И я уверен, что это верно для большинства людей, начинающих успешный бизнес. Хотя в то время я этого не осознавал, неквалифицированный труд дал мне базовые знания, необходимые для того, чтобы сделать следующий шаг – основать настоящее дело.
Мой опыт не отличается от опыта других микропредпринимателей. Может быть, они не сдавали бутылки из-под содовой или не сидели с соседскими детьми, но они обязательно что-то продавали – продукты или услуги, и зарабатывали несколько центов, прежде чем получили несколько долларов. Они могли продавать печенье, как девочки-скауты, лимонад, журналы, оберточную бумагу или любые другие товары.
В детстве Зиг Зиглар, чья история впереди, торговал овощами из материнского сада, а позже продавал сэндвичи студентам колледжа. Задолго до основания Jani-King, гигантской клининговой компании, Джим Кавано, с которым вы тоже познакомитесь, продавал флажки и арахис во время футбольных матчей в Нормане. Думаю, большинство успешных предпринимателей научились делать деньги, зарабатывая по чуть-чуть. Это ценный урок.
Хороший пример предпринимателя – Фрэнк Аргенбрайт, превративший центы в доллары, а в конечном счете в миллиардный бизнес. Фрэнк – председатель AHL Services, расположенной в Атланте компании по подбору сотрудников для работы на контрактной основе с девяносто шестью офисами в США и еще шестьюдесятью семью в Европе. 40 000 сотрудников AHL работают на контрольно-пропускных пунктах крупных аэропортов и заводов, включая Mercedes и BMW в Европе. Некоторые сотрудники AHL работают грузчиками в аэропортах, помогают пассажирам на инвалидных колясках, занимаются отправкой грузов, челночными перевозками и трудятся на заправочных станциях аэропортов и университетов. История компании – это рассказ о смелости и воображении. Но еще больше – о человеке, научившемся делать большие деньги, начав с нескольких центов.
Никому не пришло бы в голову, что Фрэнк Аргенбрайт сможет создать международную компанию, которая входит в список Fortune 500[27]. Он вырос в небольшом провинциальном городе Мэдисоне. Мать – учительница, отец – торговый представитель компании по производству кормов, три брата и сестра. Все они жили в домике с двумя спальнями и одной ванной. «Наверное, прошлый опыт сделал меня слишком практичным», – размышляет Фрэнк.
В детстве он мечтал работать в Федеральном бюро расследований. Но на его пути стояло много препятствий, и первое – успеваемость в школе. «Я плохо учился и окончил школу с общим баллом ниже среднего, а в старших классах по курсу истории, который преподавала моя мать, я получил неудовлетворительную оценку. Вы думаете, она могла бы поставить сыну более высокий балл… но ведь я заслуживал именно этого. Тем не менее она была для меня постоянным источником поддержки. Когда я приносил домой плохие оценки, она обычно говорила мне: “Фрэнк, у тебя самый большой потенциал из всех, кого я знаю”. Позже я узнал, что она говорила это всем слабым ученикам. Но моя мама никогда не махала на меня рукой».
Другие учителя и одноклассники оказались не так добры. Учителя сажали его на заднюю парту и объясняли, что он тупица. «Не было никакого секрета в том, что я плохо успеваю, и учителя советовали мне изучить какую-нибудь простую специальность: “Ты никогда не поступишь в колледж”». Однако мать считала иначе; у нее было два магистерских диплома, и она говорила сыну: «Ты будешь учиться в колледже».
Когда Фрэнк окончил школу, родители заняли денег и отправили его на летние курсы по подготовке к колледжу. Программа была рассчитана на детей с высоким потенциалом и плохими отметками и подготавливала к поступлению в двухгодичный общественный колледж Северной Флориды. Фрэнк поступил, а через два года, получив диплом, был зачислен во Флоридский университет.
«Я окончил колледж с приемлемым баллом, и университету ничего не оставалось, как меня принять», – объяснил он. Все же ему назначили испытательный срок.
Надеясь поступить в ФБР, он выбрал своей специальностью криминологию. Но академические успехи оставались низкими. Многие годы спустя Фрэнк понял, что настоящей причиной его плохой учебы была дислексия. К тому же он страдал синдромом дефицита внимания. К сожалению, ни одно из этих нарушений не было диагностировано до окончания колледжа.
«Я закончил учебу со средним баллом и заработал его занятиями искусством, – объясняет он. – У меня хорошие руки. Я неплохо рисовал, и если под рукой оказывался ком глины, мог слепить из него горшок. Это называлось искусством и приносило мне хорошие оценки. Я брал как можно больше занятий по искусству, потому что таким способом мог компенсировать низкие баллы по криминологии».
Получив диплом в начале 1970-х, Фрэнк позвонил в ФБР, но в то время там требовались только бухгалтеры и юристы. Он подумал, не пойти ли в армию, – в колледже он занимался по программе ROTC[28], а пока он размышлял, решил подработать продажей фотоаппаратов в аптечной сети Eckerd[29]. Это было его первой настоящей работой, но не первым заработком.
Поделиться книгой: