Помоги проекту - поделись книгой:
Последнюю меру предосторожности Грюнвельд сформулировал так: важные решения должны утверждаться на самом высоком уровне. Это – не панацея от заблуждений, но, возможно, благодаря такому принципу будет меньше неприятных последствий. В Global Chemicals высшим органом был наблюдательный совет. Но Грюнвельд понимал, что в объективности совета многие могут усомниться, ведь сам он, будучи его председателем, работает и в оргкомитете. Поэтому он попросил двух своих коллег по наблюдательному совету выдвигать аргументы против решений оргкомитета.
В конце концов оргкомитет высказался за продажу подразделения, и совет поддержал его в этом. Цена, которую предложили компании, превысила все ожидания, что доказало правильность решения.
В данном случае процесс вынесения решения выстроил председатель наблюдательного совета Global Chemicals. И, учитывая важность обсуждаемой проблемы, это было правильно. Но многие решения принимаются в рабочем порядке, и гендиректор не может каждый раз вмешиваться в них, да это и нежелательно. Доказательство тому – история, которая произошла в Southern Electricity, отделении крупного предприятия энергосбыта. В составе Southern было три основных подразделения и две сильные функциональные службы. Согласно последним изменениям в законах подразделение не имело права повышать цены – они могли даже снизиться. Его руководству нужно было придумать, как сократить капитальные затраты.
Глава SE Джек Уильямс понимал, что менеджеры не будут рисковать – они вообще предпочитали быстро заменять еще надежно работающее оборудование более современным. Он объяснял это тем, что в прошлом не раз случались крупные аварии и менеджерам тогда приходилось несладко – на них потоком обрушивались и жалобы потребителей, и упреки коллег. Уильям был уверен, что воспоминания об этом не могли не отразиться на ходе их мыслей.
Нужно было как-то нейтрализовать болезненные ассоциации, но как? Уильямс не хотел закручивать гайки; по его мнению, ни руководители Southern, ни топ-менеджеры материнской компании не сделали бы это грамотно. В дополнительном анализе он тоже не видел смысла: анализ у них и так был поставлен на отлично. Уильямс пришел к выводу, что в процессе выработки решения надо больше обсуждать проблему – важно, чтобы высказались люди, хорошо понимающие, что к чему.
Сначала он думал, что им с финансовым директором нужно с самого начала участвовать в дискуссии. Но времени, чтобы разобраться в плюсах и минусах многочисленных проектов, у него не было, и он недостаточно хорошо знал детали, чтобы от его вмешательства был толк, – обычно он подключался к обсуждению позже, уже на этапе окончательного утверждения. В конце концов Уильямс решил, что прежде всего надо устроить дебаты в самой Southern – под присмотром консультанта схлестнуться должны начальники основных оперативных подразделений и функциональных служб. Но, вместо того чтобы просто отдать приказ, он изложил менеджерам свои соображения. Он сумел объяснить им, что обычно мешает объективно смотреть на вещи, и они поняли, что на них никто не собирается давить. Эта тактика увенчалась успехом. Менеджеры сами признали, что сокращать капитальные затраты необходимо, и Уильямсу не пришлось никому навязывать свое решение.
Теперь мы больше знаем о работе мозга, а значит, лучше понимаем, как обезопасить себя от ошибок. И чем полагаться на мудрость и скромность гендиректора или существующую в компании систему сдержек и противовесов, лучше со всеми, от кого зависят важные решения, открыто обсуждать, угрожает ли что-нибудь объективности решений, и если да, то принимать меры предосторожности. Если этой угрозы нет, значит, вопрос можно решить в рабочем порядке, без вмешательства начальства и долгих согласований. А освободившееся время стоит посвятить вопросам, в которых с большей вероятностью может проявиться естественная для людей пристрастность.
Хватит строить планы, пора принимать решения
Действительно ли стратегическое планирование совершенно бесполезно? Этот вопрос задавал себе генеральный директор одной межнациональной производственной компании. Два года назад он предпринял амбициозную модернизацию процессов планирования. Старые методы, когда исполнительному комитету фирмы требовались стандартные презентации от главы каждого структурного подразделения, стали абсолютно непригодны. Члены этого комитета – генеральный директор, директор по производству, финансовый директор, технический директор и директор по персоналу – устали наблюдать за чередой бесконечных презентаций в PowerPoint, почти не дающих возможности проверить предположения подразделений или повлиять на их стратегии. А руководители отделов жаловались, что отчеты исполнительного комитета были затянутыми и содержали мало выполнимых советов. Хуже того, работа комитета редко приводила к стоящему решению.
В модернизированном процессе были задействованы новейшие идеи стратегического планирования. Во избежание информационной перегрузки презентация каждого подразделения ограничивалась пятнадцатью «сильнодействующими» кадрами, описывающими его стратегию. Чтобы решения были более обдуманными, требовалось подать все презентации и сопутствующие материалы в исполнительный комитет как минимум за неделю. Сами сеансы рассмотрения предложений были перестроены таким образом, чтобы осталось свободное время для общения корпоративной команды и менеджеров подразделений. А вместо принуждения начальников отделов к посещению встреч с директорами исполнительный комитет согласился предпринять беспрецедентную шестинедельную поездку, посещая каждое из 22 подразделений и проводя там целый день. Идея была в том, чтобы сделать рассмотрение предложений более продолжительным, сфокусированным и последовательным.
Не сработало. По прошествии двух запланированных циклов нового процесса генеральный директор провел анонимный опрос участников. К его разочарованию, отзывы состояли из длиннющего перечня жалоб: «Слишком долго», «Все на слишком высоком уровне», «Это никак не связано с тем, как мы ведем дела» и так далее. Однако самым убийственным было общее почти для всех опрашиваемых мнение, что новый метод дал очень мало реальных решений. Генеральный директор был ошарашен. Как мог суперсовременный процесс планирования оказаться столь никчемным? И, что более важно, что ему нужно сделать, чтобы стратегическое планирование способствовало появлению большего количества лучших решений, и побыстрее?
Подобно этому генеральному директору, многие топ-менеджеры стали относиться к стратегическому планированию скептически. А чему тут удивляться? Несмотря на то что всю силу и энергию большинство компаний вкладывает в стратегическое планирование, этот процесс чаще всего становится препятствием к хорошему принятию решений, как показывает наше исследование. В результате стратегическое планирование на самом деле не влияет на стратегию большинства компаний.
На этих страницах мы продемонстрируем, что своим провалом стратегическое планирование чаще всего обязано двум факторам: а) это, как правило, ежегодный процесс; б) чаще всего он сфокусирован на отдельных структурных подразделениях. Таким образом, процесс полностью противоречит тому, как топ-менеджеры на деле принимают важные стратегические решения, которые не подчиняются календарю и не ограничиваются границами подразделений. Неудивительно, что члены руководства постоянно уклоняются от планирования. Они принимают решения, которые реально формируют стратегию компании и определяют ее будущее, – решения о слияниях и поглощениях, запусках новых продуктов, реструктуризации компании и тому подобном – вне процесса планирования, как правило, нерегулярно, без тщательного анализа или продуктивного обсуждения. Важные решения оказываются неверными или не принимаются вообще. Больше, чем что-либо другое, эта пропасть между тем, как работает планирование, и тем, как происходит принятие решений, объясняет фрустрацию, если не прямую антипатию, которые большинство управляющих испытывают к стратегическому планированию.
Большинство топ-менеджеров считают традиционное стратегическое планирование бесполезным. Почему? В процессе есть серьезные недостатки. Во-первых, оно проводится ежегодно, поэтому не помогает топ-менеджерам быстро реагировать на угрозы и возможности (новый конкурент, возможное поглощение), которые возникают в течение всего года.
Во-вторых, оно проводится в каждом подразделении отдельно. Члены исполнительного комитета посещают одно подразделение за раз и изучают его стратегические планы. У топ-менеджеров не хватает информации для обеспечения необходимого сопровождения в этих «деловых поездках». И эти посещения отвлекают их от срочных дел, касающихся всей компании, таких как выход на новый рынок, передача работ сторонним подрядчикам или реструктуризация компании.
Фрустрированные таким давлением, топ-менеджеры постоянно избегают формального процесса стратегического планирования своей компании, принимая нерегулярные решения, основанные на анализе малого количества данных и сухом обсуждении. Результат? Решения принимаются неправильно, слишком медленно или не принимаются вообще.
Как улучшить качество и количество ваших стратегических решений? Используйте непрерывное стратегическое планирование, сфокусированное на предмете. В течение всего года выявляйте вопросы, которые нужно решить, чтобы улучшить работу, – особенно касающиеся всех подразделений. Обсуждайте задачи по одной, пока не найдете решения. И добавляйте их в свою повестку дня по мере изменения обстоятельств на рынке.
Ваша награда? Более тщательное обсуждение и более значительные стратегические решения каждый год – принятые в точности тогда, когда нужно.
Но компании могут наладить этот процесс, если сфокусируются на источнике проблем. Совсем немного дальновидных компаний ушли от процессов планирования, привязанных к календарю и подразделениям, и заменили их продолжительным процессом принятия решений, ориентированным на задачи. Изменив длительность и фокус стратегического планирования, они также изменили природу обсуждений стратегии топ-менеджментом: с «просмотреть и принять» на «обсудить и решить». Это означает, что управляющие серьезно продумывают каждое крупное решение, в частности его влияние на деятельность и стоимость компании. Разумеется, эти компании используют процесс разработки стратегии для принятия решений. Дело осложняется тем, что каждый год они принимают вдвое больше важных стратегических решений, чем компании с традиционной моделью планирования (см. врезку «Кто принимает больше решений?»). Эти компании перестали строить планы и начали принимать решения.
Как наладить эффективный процесс стратегического планирования?
Свяжите принятие решений и планирование. Создайте механизм, помогающий вам определить решения, которые
Сосредоточьтесь на делах всей компании. В обсуждениях стратегий сфокусируйтесь на вопросах, общих для нескольких подразделений.
Разрабатывайте стратегию постоянно. Распределите обзоры стратегии на весь год, а не сбивайте их все в короткое окно из двух-трех месяцев. Вы сможете сосредоточиться и при этом решить одну проблему за раз. И останется возможность добавлять задачи по мере изменения условий бизнеса.
Структурируйте обсуждения стратегии для достижения результатов. Разрабатывайте и проводите стратегические семинары, чтобы участники соглашались с фактами, связанными с каждым вопросом, до того как выдвигать предложения.
Компании видят резкий подъем качества принятия решений после ухода от традиционной модели планирования, привязанной к календарю и сфокусированной на структурных подразделениях. По результатам нашего опроса, компании, полностью порвавшие с прошлым, принимают более чем в два раза больше стратегических решений в год, чем компании, приверженные традициям. Более того, новая структура процесса планирования гарантирует, что эти решения, вероятно, наилучшие из возможных при той информации, которая была доступна менеджерам на тот момент.
Вот среднее количество важных стратегических решений, принимаемых в год компаниями, использующими данные методы стратегического планирования.
Ежегодная сессия, сфокусированная на структурных единицах
2,5 решения в год
Ежегодная сессия, сфокусированная на проблемах
3,5 решения в год
Постоянная сессия, сфокусированная на структурных единицах
4,1 решения в год
Постоянная сессия, сфокусированная на проблемах
6,1 решения в год
Где планирование идет не так
Осенью 2005 года Marakon Assosiates совместно с Economist Intelligence Unit опросили старших администраторов 156 крупных компаний по всему миру с оборотом $1 млрд или больше (доход 40 % из них составляет более $10 млрд). Мы спросили этих топ-менеджеров, как их компании строят долгосрочные планы и насколько эффективно, по их мнению, процессы планирования влияют на стратегические решения.
Результаты опроса подтвердили то, что мы наблюдали, годами консультируя компании: временны́е рамки и структура стратегического планирования – это препятствия для хорошего принятия решений. Точнее, мы обнаружили, что компании со стандартными процессами планирования и внедрения результатов принимают в среднем всего 2,5 важных стратегических решения в год (под «важными» мы подразумеваем решения, способные поднять прибыль компании более чем на 10 % в долгосрочной перспективе). Трудно представить, что с таким малым количеством стратегических решений, стимулирующих рост, эти компании продолжают двигаться вперед с финансовыми показателями, которые устраивают инвесторов.
Хуже того, мы подозреваем, что эти решения принимаются не благодаря, а вопреки процессу стратегического планирования. Действительно, модель традиционного стратегического планирования настолько громоздкая и настолько не соответствует тому, чего менеджеры хотят и что им нужно для принятия решений, что топ-менеджеры постоянно избегают ее, делая крупнейшие стратегические выборы.
Когда важные решения принимаются вне процесса планирования, стратегическое планирование практически превращается в упорядочивание мнений, уже имеющихся у топ-менеджеров, вместо того чтобы быть движущей силой выявления и обсуждения критичных решений, которые компании необходимо принять для улучшения своей деятельности. Со временем менеджеры стали подвергать сомнению ценность стратегического планирования, уходить от него и полагаться на другие процессы построения стратегии компании.
В 66 % компаний, опрошенных нами, планирование – периодическое событие, часто предваряющее ежегодные процессы составления бюджета и утверждения капитала. На самом деле, увязывание стратегического планирования с этими процессами управления часто считается лучшим вариантом. Но, втискивая стратегическое планирование в ежегодный цикл, мы рискуем сделать его нерелевантным для большинства менеджеров, которые должны принимать множество важных решений на протяжении года.
В таком жестком расписании есть два больших недостатка. Первый можно назвать проблемой
Ограниченные календарем планирования, топ-менеджеры корпораций оказываются перед выбором: либо не решать эти комплексные вопросы на деле, откладывая их в «слишком сложный» ящик, либо решать их с помощью какого-то процесса, отличающегося от стратегического планирования. В обоих случаях стратегическое планирование игнорируется и отделяется от стратегического принятия решений.
Также существует проблема
Особенно впечатляющий пример влияния проблемы распределения времени – решения о слияниях и поглощениях. Возможности поглощения имеют свойство возникать внезапно, как результат перемен в менеджменте поглощаемой компании, действий конкурента или каких-либо других непредсказуемых событий. Имея многообещающую возможность и ограниченный запас времени для действия, топ-менеджеры не могут ждать, пока возможность будет оценена в ходе следующего ежегодного цикла планирования, поэтому одобряют сделку и принимают быстрое решение. Но из-за того, что надлежащий регламент рассмотрения зачастую отсутствует, менее серьезные вопросы, связанные с клиентами и людьми, столь критичные для эффективной интеграции поглощенной компании, могут быть проигнорированы. И это не просто совпадение – невозможность планирования для нужд интеграции часто упоминается как основная причина провала сделки.
Организационный план типового процесса планирования включает его календарные эффекты, или, точнее, дефекты. Две трети опрошенных нами топ-менеджеров указали, что стратегическое планирование в их компаниях проводится подразделение за подразделением – иными словами, сфокусировано на подразделениях или группах подразделений. Но 70 % высших руководителей, участвовавших в нашем опросе, утверждали, что принимают решения по мере необходимости. К примеру, стоит ли выходить на китайский рынок? Стоит ли отдавать производство сторонним подрядчикам? Стоит ли поглощать своего дистрибьютора? При таком несоответствии между организацией планирования и тем, как принимаются важные решения, не очень-то и удивительно, что корпоративные лидеры снова ищут поддержки и вдохновения в других местах. Фактически только 11 % опрошенных нами топ-менеджеров твердо верили в то, что планирование стоит затраченных усилий.
Организационный фокус на традиционном стратегическом планировании также создает дистанцию – даже противостояние – между корпоративными топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Представьте, к примеру, как большинство компаний проводят стратегические сессии – это формальные встречи старших менеджеров и глав каждого подразделения. Так как эти сессии направлены на создание диалога, основанного на фактах, нередко они немногим отличаются от бизнес-туризма. Исполнительный комитет прилетает на день, осматривает достопримечательности, общается с местными жителями и улетает. Подразделение, в свою очередь, делает очень большую работу, готовясь к этому королевскому визиту, и одержимо тем, чтобы он прошел гладко и беспроблемно. Подразделение с несколькими неразрешенными задачами и одобренным планом надеется, что все обойдется. Соответственно, местные менеджеры контролируют поток информации, идущий наверх, и управляющим передается только та информация, что показывает каждое подразделение в максимально выгодном свете. Возможности подчеркнуты, угрозы преуменьшены или вовсе не упомянуты.
Компании, которые следуют традиционной модели стратегического планирования, строят стратегический план для каждого подразделения в определенный момент года. Кросс-функциональная команда за неполные два месяца разрабатывает план для подразделения. Исполнительный комитет рассматривает каждый план – как правило, на встрече в подразделении, продолжающейся целый день, – и фиксирует результат. Планы объединяются в общий стратегический план компании, который представляют на рассмотрение совету директоров.
По окончании цикла стратегического планирования подразделения посвящают еще восемь-девять недель формированию бюджета и планированию капиталовложений (в большинстве компаний эти процессы не связаны напрямую со стратегическим планированием).
Затем исполнительный комитет проводит еще одну серию собраний, в ходе которых обсуждает с каждым подразделением цели работы, распределение ресурсов и (во многих случаях) оплату работы менеджеров.
Результаты: принятый, но потенциально нереалистичный стратегический план и отдельный бюджет для каждого подразделения, не связанный с его стратегическим планом.
Даже не прибегающие к ухищрениям высшие менеджеры все еще испытывают проблемы с ведением конструктивного диалога или обсуждения. Причиной тому так называемая информационная асимметрия. У них просто нет информации, необходимой, чтобы помочь подразделениям. Поэтому, когда перед ними оказывается стратегический план, слишком гладкий, чтобы быть реалистичным, у них есть всего два варианта: отклонить его (ситуация практически беспрецедентная в крупных компаниях) – или оставаться в игре и ставить амбициозные цели, чтобы хотя бы выразить уверенность, что подразделение улучшит свою работу. В обоих случаях обзор мало влияет на решение задач. Неудивительно, что лишь 13 % опрошенных нами топ-менеджеров чувствуют, что управляющие эффективно вовлечены во все аспекты стратегического развития своих компаний, от постановки целей до обсуждения альтернатив и принятия стратегий и распределения ресурсов.
Стратегическое планирование, направленное на решения
Стратегическое планирование не может сработать, если оно не влияет на принятие решений. А влиять на принятие решений, сфокусированное на отдельных подразделениях и ограниченное календарем, оно не может. За последние несколько лет мы наблюдали, как многие передовые компании ушли от традиционного подхода и сконцентрировались именно на принятии решений с помощью постоянного определения и систематического пересмотра стратегических вопросов (во врезке «Непрерывное планирование, ориентированное на решения» представлен подробный пример такого подхода, основанного на вопросах). Хотя эти компании нашли различные конкретные решения, все внесли в целом одни и те же фундаментальные перемены в свои процессы планирования и стратегического развития, чтобы принимать больше решений и делать это быстрее и лучше.
Когда компания в целом определила свои важнейшие стратегические приоритеты (как правило, в ходе ежегодной стратегической корректировки), на протяжении всего года планируются диалоги исполнительного комитета для принятия решений по как можно большему количеству вопросов. Так как вопросы часто касаются нескольких подразделений, создаются специальные группы для подготовки стратегической и финансовой информации, необходимой для определения и развития стратегических альтернатив по каждому вопросу. Эта подготовка может длиться до девяти недель. Первый диалог направлен на достижение соглашений по фактам, сопутствующим вопросу, и набору реальных альтернатив. Второй посвящен развитию этих альтернатив и выбору лучшего направления действия. После решения вопроса на повестку дня выносится новый. Критичные вопросы могут быть внесены в процесс планирования в любое время, так как рыночные и конкурентные условия постоянно меняются.
Когда решение принято, соответствующим образом обновляются бюджеты и планы капиталовложений тех подразделений, которых оно касается. Таким образом, процессы стратегического планирования, формирования бюджета и планирования капиталовложений оказываются объединенными. Это значительно уменьшает необходимость длительных переговоров исполнительного комитета и руководства подразделения о бюджете и планировании капиталовложений.
Результаты: для каждого ключевого вопроса – конкретный план решения, для каждого подразделения – постоянно обновляющийся бюджет и план капиталовложений, связанные напрямую с пересмотром критичных стратегических вопросов. Больше быстро принятых и более удачных решений в год.
Первое и самое важное: компании должны убрать решения из традиционного процесса планирования и создать другой, параллельный процесс для выработки стратегии. Он поможет топ-менеджерам определять решения, которые им необходимо принять для повышения акционерной стоимости со временем. Результат этого нового процесса – вовсе не план, а набор конкретных решений, из которых менеджмент может создать будущие бизнес-планы с помощью существующего процесса планирования. Определение и принятие решений отличаются от создания, наблюдения и обновления стратегического плана, и эти два набора работ требуют совершенно разных, но объединенных процессов.
Boeing Commercial Airplanes (BCA) – наглядный пример. У этого подразделения, самого большого в Boeing, много лет был процесс долгосрочного бизнес-планирования. Длительные циклы производства коммерческих самолетов требовали от генерального директора подразделения Алана Маллали и его команды управления долгосрочного видения бизнеса. Соответственно, долгосрочный бизнес-план подразделения содержал финансовый прогноз на десять лет, в том числе ожидаемый доход, запасы, операционную рентабельность продаж и капитальные инвестиции. Руководящий состав BCA еженедельно пересматривал бизнес-план, чтобы отследить работу подразделения относительно плана и сохранить фокус организации на его выполнении.
Еженедельные пересмотры были бесценным инструментом отслеживания проведения работ в BCA, но не были особенно эффективны для выявления новых проблем или принятия стратегических решений. Поэтому в 2001 году руководство подразделения ввело Процесс Стратегической Интеграции, направленный на выявление и решение самых важных стратегических проблем бизнеса (таких как определение лучшей стратегии выхода на рынок, развитие стратегии BCA развития продукта или стимулирование роста в процессе работы). Команда, занятая этим процессом, проводит встречи по интеграции стратегии каждый понедельник, чтобы отследить прогресс ВСА в решении этих долгосрочных задач. После того как конкретный набор действий согласован и утвержден руководством BCA, долгосрочный бизнес-план обновляется на следующем еженедельном пересмотре, чтобы отразить проектируемые изменения в финансовой работе.
Время, вложенное в новый процесс принятия решений, более чем полностью компенсируется временем, сэкономленным на процессе долгосрочного бизнес-планирования, которое теперь сосредоточено только на выполнении стратегии. Компания получает лучшее от обоих миров: дисциплинированное принятие решений и прекрасное исполнение. ВСА поддерживает ценность долгосрочного бизнес-плана как рабочего инструмента, в то же время повышая качество и количество важных решений. Менеджеры считают, что резкое улучшение работы Boeing с 2001 года имело место (как минимум отчасти) благодаря новому процессу.
Передовые компании обычно фокусируют свои стратегические обсуждения на ограниченном количестве важных проблем или тем, многие из которых затрагивают несколько подразделений. Уход от модели планирования «подразделение за подразделением», таким образом, оказался особенно полезным для больших сложных организаций, где стратегические дискуссии могут быстро завязнуть в деталях, потому что каждый менеджер подразделения старается охватить все аспекты своей стратегии. Эти менеджеры должны оставаться вовлеченными в стратегическое планирование, касающееся их подразделения, на корпоративном уровне. Но фокус на проблемах, а не на подразделениях лучше связывает стратегическое развитие с принятием решений и инвестированием.
Рассмотрим компанию Microsoft. Мировой лидер по производству программного обеспечения обладает ярко выраженной матричной структурой организации. Ни одна стратегия не может быть эффективно реализована без внимательной координации множества функций и двух или более из семи подразделений Microsoft: Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices и Home and Entertainment. В конце 2004 года, обнаружив недостаток хороших идей инвестирования, генеральный директор Стив Балмер попросил Роберта Ухланера, корпоративного вице-президента Microsoft по стратегии, планированию и анализу, изобрести новый процесс стратегического планирования для компании. Ухланер ввел Процесс планирования роста и выполнения работ, который начинался с договоренностей руководящей группы Балмера по нескольким стратегическим темам – важным вопросам вроде роста рынка персональных компьютеров, рынка развлечений и безопасности, – которые выходили за границы подразделений. Эти темы не только создавали канву диалога для ежегодного стратегического обзора Microsoft, но и направляли подразделения в выработке инвестиционных альтернатив для стимуляции роста компании. Диалоги между лидерами подразделений и командой Балмера фокусировались на том, что компания может сделать по каждой стратегической теме, а не на стратегии отдельных подразделений. Ранние результаты нового процесса внушают оптимизм. «Нужно быть осторожным со своими желаниями, – говорит Ухланер. – Наш новый процесс открыл бессчетное количество новых возможностей для роста. Мы больше беспокоимся не о недостатке идей об инвестировании, а о том, как лучше их финансировать».
Как планируют топ-менеджеры
66 % – периодически
Процент опрошенных топ-менеджеров, утверждающих, что их компании проводят стратегическое планирование только в определенное время
67 % – подразделение за подразделением
Процент опрошенных, указавших, что планирование производится подразделение за подразделением
Как топ-менеджеры принимают решения
100 % – постоянно
Процент топ-менеджеров, утверждающих, что стратегические решения принимаются без оглядки на календарь
70 % – задача за задачей
Процент опрошенных, указавших, что решения принимаются одно за другим
Неудивительно, что только 11 % топ-менеджеров твердо уверены в том, что стратегическое планирование стоит затраченных усилий.
Как и Microsoft, Diageo North America, подразделение международного производителя пива, вина и крепких напитков, недавно изменило метод проведения стратегического планирования распределения ресурсов в своем диверсифицированном портфеле. Diageo исторически фокусировала свое планирование на отдельных брендах. Бренд-менеджерам разрешалось бороться за дополнительное инвестирование вне зависимости от размера бренда или его стратегической роли в портфеле. В результате распределение ресурсов было испорчено бесконечными спорами между брендами и корпоративным менеджментом. Из-за этих политических препирательств руководству Diageo стоило немалых усилий выработать стабильный подход к росту, так как недостаток прозрачности не позволял ему распознать во множестве запросов на дополнительное финансирование те бренды, которые действительно заслуживают больше ресурсов.
Начиная с 2001 года Diageo модернизировала свой подход к стратегическому развитию. Ключевым изменением стал фокус планирования на тех факторах, которые, по мнению компании, сильнее всего стимулируют рост рынка, – к примеру, увеличение количества латиноамериканцев в США. «Моделируя влияние этих факторов на брендовый портфель, Diageo смогла лучше подбирать ресурсы, соответствующие брендам, имеющим наибольший потенциал роста. Таким образом, стало возможным определить стратегии и инвестирование, которыми должен заниматься каждый конкретный бренд-менеджер», – говорит Джим Мосли, первый заместитель директора по планированию и изучению потребителя в Diageo North America. Например, сейчас отдел занимается выявлением брендов, которые будут расти, и выделением определенных ресурсов этим подразделениям. Этот узконаправленный подход позволил компании сократить процесс планирования брендов и уменьшить затраты времени на споры между брендами и менеджментом отдела. Также он придает руководящим менеджерам больше уверенности в способности каждого бренда внести вклад в рост Diageo.
При эффективном стратегическом планировании стратегические обзоры распределяются на весь год, а не втискиваются в промежуток в два-три месяца. Это позволяет высшему руководству рассматривать задачи одну за другой, до достижения решения или набора решений. Более того, менеджеры могут добавлять задачи в повестку по мере изменения рыночных и конкурентных условий, поэтому отпадает необходимость в специальных процессах. Таким образом, высшее руководство может положиться на единственный процесс стратегического планирования – или, возможно, более емко, единственную модель принятия стратегических решений – для принятия решений во всей компании.
Textron, многоотраслевая компания с оборотом в $10 млрд, применила новый непрерывный процесс стратегического планирования, построенный вокруг «повестки решений», в которую входят самые важные задачи и возможности компании, с учетом приоритетов. До 2004 года Textron использовала довольно традиционный процесс стратегического планирования. Каждую весну подразделения компании – такие разные бизнесы, как Bell Helicopter, E-Z-Go golf cars и Jacobsen turf maintenance equipment, – разрабатывали пятилетний стратегический план, основанный на стандартных шаблонах. Затем менеджеры подразделений обсуждали свои стратегические планы с управляющим комитетом Textron (пятью высшими менеджерами компании) на собраниях в каждом подразделении. Каждое такое собрание длилось целый день. По завершении обзора стратегий подразделения по мере возможности вносили результаты в свои ежегодные рабочие планы и бюджеты капиталовложений.
В июне 2004 года генеральный директор Льюис Кэмпбелл, неудовлетворенный качеством и скоростью принятия решений после проведения стратегических сессий, попросил Стюарта Грифа, вице-президента Textron по стратегии и деловому развитию, пересмотреть процесс стратегического планирования. После внимательного изучения опыта компании и опроса тридцати ее высших менеджеров Гриф и его команда разработали новый Стратегический процесс Textron.
В нем было два важных изменения. Во-первых, вместо концентрации всех стратегических обзоров подразделений во втором квартале каждого года компания стала распределять стратегические диалоги на целый год – обзор двух или трех подразделений в квартал. Во-вторых, вместо организации диалогов управляющего комитета о планах подразделений Textron теперь проводит длительные сессии, направленные на решение каждой стратегической задачи на повестке дня компании. Оба изменения позволили управляющему комитету Textron гораздо эффективнее участвовать в развитии стратегий подразделений. Также перемены гарантируют существование форума, где топ-менеджеры могут поднять и решить вопросы, касающиеся нескольких подразделений, с участием соответствующих менеджеров. Процесс значительно увеличил число стратегических решений, принимаемых компанией за год. В результате бывший когда-то аутсайдером среди многоотраслевых коллег, за последние 18 месяцев Textron переехал в верхний квартиль.
Джон Калливан, директор по стратегии Cardinal Health, одной из ведущих мировых компаний по производству медицинских товаров и оказанию услуг, сообщает о схожих преимуществах перехода на модель непрерывного планирования. «Непрерывное принятие решений трудно ввести, так как это требует перераспределения времени менеджеров высшего звена компании, – говорит он, – но процесс дал нам возможность лучше сосредоточиться на краткосрочной работе наших вертикальных бизнесов и быстрее прогрессировать в долгосрочных приоритетах. Некоторые из них – горизонтальные возможности, касающиеся нескольких бизнесов и поэтому трудно контролируемые».
Чтобы облегчить непрерывное принятие стратегических решений, Cardinal произвела серию важных перемен в традиционном процессе планирования. На корпоративном уровне, к примеру, компания ввела повторяющуюся полугодовую повестку диалогов исполнительного комитета – практика, позволяющая каждому внутри компании Cardinal знать, над какими вопросами сейчас работает менеджмент и какие решения он принимает. Подобные повестки, основанные на решениях, используются на уровне подразделения и на функциональном уровне, что гарантирует применение единых стандартов ко всем важным решениям компании. А для поддержания непрерывного принятия решений компания Cardinal обучила «черные пояса» по новым аналитическим инструментам и процессам и распределила их по всей организации. Это обеспечивает каждое подразделение и функцию компании необходимыми ресурсами для решения то и дело возникающих стратегических задач.
Наиболее распространенное препятствие для принятия решений в больших компаниях – разногласия между топ-менеджерами по прошлым решениям, текущим альтернативам и даже фактам, продемонстрированным для поддержки стратегических планов. Чтобы преодолеть эту проблему, лидирующие компании структурируют свои стратегические совещания.
В Textron, к примеру, стратегические сессии организованы вокруг «фактов, альтернатив и вариантов выбора». Каждая задача решается в течение двух четырехчасовых совещаний с комитетом менеджеров компании, что позволяет решить от восьми до десяти задач в год. На первом заседании комитет менеджеров проводит обсуждение и достигает соглашения по соответствующим фактам – информации по рентабельности ключевых рынков, действий конкурентов, покупательском поведении клиентов и так далее – и ограниченному набору реальных стратегических альтернатив. Цель этого первого заседания – не консенсус по определенному плану действий, а скорее, проверка того, что у группы есть вся возможная информация и примерный набор альтернатив для рассмотрения. Второе заседание посвящено развитию этих альтернатив со стратегической и финансовой точек зрения и выбору лучшего плана действий. Разделяя диалог о фактах и альтернативах и обсуждение вариантов выбора, комитет менеджеров Textron избегает множества бутылочных горлышек, создающих массу неудобств для стратегического планирования в большинстве компаний, и принимает гораздо больше решений, чем могла бы в другом случае.
Как и Textron, Cadbury Schweppes изменила структуру стратегических диалогов, чтобы топ-менеджеры напрямую сосредоточились на принятии решений. В 2002 году, после поглощения и интеграции производителя жевательной резинки Adams – поступка, в значительной степени расширившего ассортимент и географию деятельности Cadbury, – компания осознала необходимость пересмотра проведения диалогов о стратегии между корпоративным центром и подразделениями. Последовали два важных изменения. Первое – стратегические диалоги были перестроены таким образом, чтобы включать в себя стандартный набор фактов и данных о потребителях, клиентах и конкурентах. Эта информация помогает представить топ-менеджерам критичные варианты коммерческого выбора, не оставляя их залеживаться в подразделениях. Второе – время менеджеров перераспределяется таким образом, чтобы они могли уделять больше внимания ключевым рынкам Cadbury, важным для реализации десятилетнего плана и принятия важных решений.
Ведущая команда Cadbury сейчас проводит одну полную неделю в год в каждой стране из наиболее важных для компании. Таким образом, информацию для важных решений можно получать путем как прямого наблюдения, так и непрямого анализа. Стратегические диалоги теперь основаны на более глубоком понимании рынков. Стратегические исследования Cadbury больше не состоят преимущественно из обзоров и подтверждений стратегического плана, а компания принимает гораздо больше важных решений.
Проведенное должным образом, стратегическое планирование может иметь колоссальное влияние на работу компании и ее перспективную ценность. Создавая процесс планирования, заставляющий менеджеров обнаруживать огромное количество скрытых стратегических задач и принимать больше решений, компании откроют дверь гораздо большему количеству возможностей для долгосрочного роста и прибыльности. Практикуя планирование, сфокусированное на решениях, компании почти наверняка обнаружат, что количество и качество их решений улучшились. И – это не совпадение – они увидят улучшение качества диалога между управляющими корпоративными менеджерами и менеджерами подразделений. Корпоративные топ-менеджеры станут лучше понимать задачи, с которыми сталкивается их компания, а менеджеры подразделений получат огромную пользу благодаря опыту и идеям руководителей компании. Как говорит Марк Рекитт, директор по групповой стратегии Cadbury Schweppes: «Непрерывное стратегическое планирование, сфокусированное на решениях, помогло команде наших топ-менеджеров рационализировать свою повестку, а также работу с подразделениями и функциональным менеджментом, вырабатывая гораздо лучшую бизнес-стратегию и коммерческие решения».
Об авторах
Макс Базерман – профессор кафедры бизнес-администрирования им. Джесса Айсидора Страуса, Гарвардская школа бизнеса.
Мазарин Банаджи – профессор кафедры социальной этики им. Ричарда Кларка Кэбота, Гарвардский университет.
Марсия Бленко – партнер бостонского отделения Bain & Company и руководитель Bain’s Global Organization.
Дэвид Гарвин – профессор делового администрирования им. Роланда Кристенсена, Гарвардская школа бизнеса.
Робин Диллон – доцент школы бизнеса Макдоно, Джорджтаунский университет.
Томас Дэвенпорт – почетный профессор информационных технологий и менеджмента, Бэбсон-колледж.
Даниэль Канеман – старший профессор школы общественных и международных отношений при Принстонском университете и партнер консалтинговой компании The Greatest Good. В 2002 году получил Нобелевскую премию в области экономики за свою работу (совместно с Амосом Тверски) о когнитивных искажениях.
Эндрю Кемпбелл – директор Ashridge Strategic Management Centre, Лондон.
Ральф Кини – почетный профессор школы бизнеса Фукуа, университет Дюка.
Дэн Ловалло – профессор бизнес стратегий Сиднейского университета и старший советник McKinsey&Company.
Питер Мэдсен – доцент школы бизнеса Мэрриотт, Университет Бригама янга.
Майкл Мэнкинс – партнер отделения компании Bain & Company в Сан-Франциско.
Говард Райффа – профессор экономических методов управления им. Фрэнка Пламптона, Гарвардская школа бизнеса.
Майкл Роберто – профессор менеджмента Университета Брайанта.
Пол Роджерс – управляющий партнер британского отделения компании Bain & Company.
Оливье Сибони – директор парижского офиса McKinsey & Company.
Ричард Стил – партнер и глава нью-йоркского офиса компании The Bridgespan Group.
Кэтрин Тинсли – директор Ashridge Strategic Management Centre, Лондон.
Джо Уайтхед – директор Ashridge Strategic Management Centre, Лондон.
Сидни Финкельштейн – профессор менеджмента кафедры им. Стивена Рота Tuck School of Business Дартмутского колледжа.
Джон Хэммонд – консультант по методикам принятия решений, преподавал в Гарвардской школе бизнеса.
Рэм Чаран – бизнес-автор и консультант. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента Kellogg Северо-западного университета.
Долли Чу – доцент кафедры менеджмента и организаций в школе бизнеса Леонарда Штерна Университета Нью-Йорка.
Поделиться книгой: