Помоги проекту - поделись книгой:
Исследование, проведенное службой финансовых исследований FirstCall среди аналитиков брокерской фирмы, демонстрирует, как конфликт интересов создает бессознательные помехи принятию объективных решений. В 2000 году, когда индекс Nasdaq упал на 60 %, подавляющее большинство аналитиков продолжали давать своим клиентам рекомендации «активно покупать», «покупать» и «держать». В чем причина такого несоответствия рекомендаций происходящему? Ответ может скрываться в системе, провоцирующей конфликт интересов. Часть заработной платы аналитиков определяется доходами брокерской фирмы. Некоторые фирмы даже привязывают вознаграждение аналитиков к обороту, который обеспечивают их клиенты, создавая для первых явный стимул к продлению и расширению отношений с этими клиентами. Но предположение о том, что в период этого падения Nasdaq все аналитики фирмы сознательно предавались коррупции, «выдаивая» клиентов ради получения вознаграждений по существующей системе, противоречит здравому смыслу. Конечно, в любом стаде есть паршивые овцы. Но гораздо более вероятно, что большинство аналитиков искренне верили в то, что дают правильные рекомендации в интересах клиентов. Просто большинство из них не осознавали, что встроенный в систему поощрений конфликт интересов делает невозможным распознавание имплицитной предвзятости в собственных рекомендациях.
Одних стараний недостаточно
На финансовые скандалы, нередко имеющие разрушительные последствия, компании реагируют запуском программ нравственного воспитания для менеджеров. Многие ведущие мировые бизнес-школы создают новые курсы и привлекают преподавателей профессиональной этики. Центральное место в таких попытках занимает обучение широким принципам нравственной философии, которое должно помочь менеджерам справиться с моральными проблемами, с которыми они сталкиваются.
Все это, конечно, прекрасно и основано на самых лучших намерениях, однако мы сомневаемся, что такой подход, опирающийся на корректировку собственного морального поведения, способен существенно повлиять на качество процесса принятия решений. Для этого необходимо включить в программы информацию о последних научных достижениях в области работы нашего мозга и познакомить менеджеров с теми самыми бессознательными механизмами, которые лежат в основе предвзятых решений. Кроме того, менеджеры должны проделывать специальные упражнения и участвовать в исследованиях, помогающих выявить собственные предубеждения, ведущие к неверным решениям.
Люди могут принимать более мудрые и нравственно верные решения, если станут задумываться о своих бессознательных предубеждениях. Но как проникнуть вглубь нашего мышления и разобраться в том, что находится за пределами сознания? Необходимо активно над этим работать. Водитель «рыскающего» автомобиля тем не менее может сознательно корректировать направление его движения, точно так же и менеджеры могут развивать сознательные стратегии для коррекции своей бессознательной предвзятости. Для этого требуется особое внимание – постоянная сознательная корректировка сил, которые способны сбить процесс принятия решений с правильного курса. Методы такой коррекции разделяются на три основные категории: сбор данных, формирование среды и расширение процесса принятия решений.
Первый шаг в борьбе с бессознательными предубеждениями – это сбор данных, которые помогут распознать их наличие. Очень часто эти данные оказываются крайне неожиданными. Многие люди с огромным удивлением узнают о своих гендерных и расовых предубеждениях, пройдя ТИА. Откуда это удивление? Дело в том, что большинство из нас доверяет «статистике», которую создает наша интуиция. Но истинные данные собираются редко, хотя сделать это очень легко. Один из способов – систематический анализ принимаемых решений.
Вспомните студентов Гарварда, которые оценили свой вклад в работу групп так, что общая цифра составила 139 %. Когда исследователи попросили членов групп оценить вклад других перед оценкой собственного, она снизилась до 121 %. Тенденция к переоценке собственных усилий осталась, но такая стратегия разложения общей работы на составляющие снижает степень предубежденности. Там, где превалируют заявления типа: «Я заслуживаю больше, чем получаю», обычно достаточно просто попросить членов команды высказаться о вкладе других, прежде чем заявлять о собственном, чтобы запросы приблизились к тому, чего действительно заслуживает каждый из работников. Такую проверку можно проводить систематически.
Это простая стратегия, которой менеджеры могут постоянно пользоваться для оценки справедливости собственных запросов в компании. Но ее также можно применять в любой ситуации, когда члены команды или подчиненные начинают требовать слишком многого. Например, объясняя сотруднику, почему ему назначили неадекватную, по его мнению, прибавку, руководитель должен спросить у него не о том, чего заслуживает лично он, а о том, что можно считать достойной прибавкой с учетом вклада всех членов команды и общей суммы, выделенной на поощрения. Точно так же, когда сотрудник считает, что делает в группе слишком много по сравнению с коллегами, попросите его оценить усилия других, прежде чем оценивать свои. Это поможет приблизить его восприятие к реальности, не лишить его заинтересованности в общем деле и снизить ощущение недооцененности.
Прохождение ТИА – еще одна полезная стратегия сбора данных. Мы рекомендуем использовать этот тест в вашей компании, чтобы выявить имеющиеся у вас и ваших сотрудников имплицитные предубеждения. Но хотим предупредить: тест является образовательным и исследовательским инструментом и не должен служить методом отбора и оценки, поэтому полученные результаты должны оставаться частной информацией. Простое знание о степени ваших собственных предубеждений поможет вам сосредоточиться на тех областях принятия решений, которые требуют более пристального внимания и рассмотрения. Например, если при тестировании у менеджера выявляются предпочтения в отношении определенных групп, он должен внимательно отнестись к процессу приема новых сотрудников на работу, чтобы не допустить непропорционального представления этих групп. Поскольку очень многие имеют такие предубеждения, их можно признать открыто и сделать это знание основой для изменения процесса принятия решений. Очень важно, чтобы распространенность предубеждений не стала оправданием для бездействия: «популярность» предубеждений не означает, что с ними не нужно бороться, точно так же как часто встречающаяся близорукость не означает, что не стоит использовать методы коррекции зрения.
Исследования показывают, что имплицитные предубеждения формируются благодаря внешним подсказкам. Например, Кертис Хардин с коллегами в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса с помощью ТИА изучали, меняются ли результаты теста на расовые предубеждения, если его проводит чернокожий исследователь. В одной группе студентов тест проводил белый экспериментатор, в другой – мулат. Как обнаружил Хардин, одно лишь присутствие «цветного» исследователя снизило уровень негативной имплицитной предвзятости по отношению к афроамериканцам по данным теста. Другие подобные исследования дали сходные результаты для других социальных групп. Чем же объясняются такие различия? Можно предположить, что, с точки зрения испытуемых, присутствующий в комнате экспериментатор должен быть компетентным, ответственным и обладающим властью. Участники тестирования под руководством чернокожего исследователя приписывают эти положительные характеристики данному человеку и, вероятно, как следствие, – группе в целом. Эти данные дают основания думать, что одним из средств против имплицитных предубеждений может быть помещение человека в среду, разрушающую стереотипы.
Мы знаем одну женщину-судью, которая работала в районе, где преобладало афроамериканское население. Большинство обвиняемых в суде по определению оказывались чернокожими. Поэтому судья столкнулась с парадоксом. С одной стороны, она дала клятву быть объективной и выносить решения непредвзято. С другой – каждый день она пребывала в среде, которая подкрепляла ассоциацию между чернокожими и преступностью. Сознательно она отвергала расовые стереотипы, но подозревала, что у нее имеется бессознательная предубежденность, порожденная именно работой в данных условиях. Каждый день погружаясь в эту среду, она начинала сомневаться в том, что судит справедливо.
Вместо того чтобы и дальше усугублять предубеждения, судья решила создать для себя альтернативную среду. Она провела свою свободную неделю в другом суде, где обвиняемые были преимущественно белыми. Одно дело за другим опровергало стереотипное видение чернокожих как преступников, а белых – как законопослушных граждан и таким образом разрушало ее возможную предвзятость по отношению к черным.
Задумайтесь, не подкрепляет ли ваше рабочее место каких-либо предвзятых ассоциаций. Нет ли там, к примеру, «стены славы», на которой представлены фото лучших работников, принадлежащих примерно к одной и той же группе? Не получают ли повышение всегда менеджеры сходного типа? Не используют ли люди слишком часто определенные аналогии из стереотипной или узкой области (например, спортивные метафоры или кулинарные термины)? Менеджеры могут подвергнуть свою компанию проверке, направленной на выявление подобных схем или подсказок, которые непреднамеренно ведут к выработке стереотипных ассоциаций.
Если такая проверка свидетельствует о том, что среда действительно порождает бессознательные предубеждения или неэтичное поведение, попробуйте создать компенсирующие условия, как сделала судья. Например, если ваш отдел поддерживает стереотипное мнение, что именно мужчины по своей природе занимают доминирующее положение в иерархии (большинство менеджеров – мужчины, а их помощники – женщины), найдите отдел, где лидирующие позиции занимают женщины, и запустите программу обмена. Обеим группам пойдет на пользу обмен лучшими практиками, а ваш отдел испытает влияние антистереотипных подсказок среды. Менеджеры, направляющие работников в клиентские компании для повышения качества обслуживания, должны внимательно выбирать партнеров, которые способны разрушить стереотипы, подкрепляющиеся в их собственной компании.
Представьте себе, что вы решаете важный вопрос в области политики компании. Это решение принесет одной группе работников больше выгод, чем другим. Например, благодаря этой политике может увеличиться продолжительность отпусков для всех сотрудников, однако она исключает гибкий график, желательный для многих молодых родителей. Другая политика может снизить возраст обязательного выхода на пенсию и таким образом исключить из штата пожилых сотрудников, но при этом создать возможности продвижения для более молодых. А теперь представьте себе, что, принимая подобные решения, вы не знаете, к какой группе принадлежите сами. То есть вы не знаете, молоды вы или стары, женаты или одиноки, какая у вас сексуальная ориентация, есть ли у вас дети, страдаете ли вы какими-либо заболеваниями. Со временем вы об этом узнаете, но только после того, как приказ будет подписан. Какое же решение вы примете при таком гипотетическом сценарии? Рискнете ли вы оказаться в группе, которой будет невыгодно ваше собственное решение? Как бы изменились ваши решения, если бы вы принимали их, «примерив» на себя другую личность, отличающуюся от вашей?
Этот мысленный эксперимент – версия идеи «покрова неведения», принадлежащей философу Джону Ролзу[7], согласно которой только человек, не сознающий своего личного места в обществе, способен принимать истинно нравственные решения. Немногие люди способны полностью надеть на себя такой покров, и именно поэтому скрытые предубеждения так сложно исправить, даже если они будут идентифицированы. Использование этого метода при принятии важных управленческих решений поможет вам понять, насколько сильно на вас влияют имплицитные предубеждения.
Прежде чем действовать в соответствии с интуицией, менеджер может, помимо сбора данных, предпринять и другие предварительные шаги. С какого списка кандидатов вы начинаете, решая, кого направить на курсы повышения квалификации, рекомендовать на новый пост или назначить на выгодную позицию? Большинство из нас составят такой список быстро и особо не задумываясь. Однако не следует забывать о том, что наша интуиция склонна к имплицитным предубеждениям (в пользу доминирующих или предпочитаемых большинством групп), внутригрупповому фаворитизму (в пользу своей группы), завышению самооценки (в свою пользу) и конфликту интересов (в пользу людей, чьи интересы влияют на ваши). Принимая кадровые решения, вместо того чтобы полагаться на мысленный шорт-лист, составьте полный список имен сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией.
Использование такого расширенного списка дает вам несколько преимуществ. Наиболее очевидное – возможное выявление таланта, который в противном случае вы могли бы проглядеть. Менее очевидно, но не менее важно, что сам процесс сознательного рассмотрения нестереотипных вариантов может снизить степень имплицитной предвзятости. На самом деле простое обдумывание гипотетических нестереотипных сценариев – например, поручение сложной презентации женщине или получение повышения от босса-афроамериканца – может способствовать менее предвзятому и более этичному принятию решений. То же самое возникает при сознательном рассмотрении не самых очевидных вариантов при наличии конфликта интересов или вероятности чрезмерных запросов.
Бдительный менеджер
Если вы ответили «да» на вопрос в начале статьи, значит, вам казалось, что вы этично принимаете решения. Как бы вы ответили на этот вопрос сейчас? Очевидно, что простой убежденности или искренних намерений недостаточно для уверенности в том, что вы действительно действуете так этично, как склонны представлять. Менеджеры, стремящиеся быть этичными, должны подвергать сомнению свою уверенность в собственной непредвзятости и признавать, что определяющей характеристикой этичного менеджера является не столько правильность намерений, сколько бдительность. Они должны активно собирать данные, формировать среду и расширять процесс принятия решений. Более того, они могут исправлять то, что уже сделано. Они должны искать любую возможность применять конструктивную политику действий – не потому, что в прошлом какая-то группа была несправедливо ими обижена, а потому, что в обычном, повседневном поведении хороших людей с лучшими намерениями по определению присутствует такая диспропорция. Как ни странно, только те, кто способен осознать возможность собственного неэтичного поведения, могут начать принимать действительно этичные решения.
Принятие решений: совершенствуем процесс
В последние годы люди, принимающие решения и в государственном, и в частном секторах, сделали на удивление много ошибок. Вторжение в Ирак, несоблюдение условий соглашений по глобальному потеплению, игнорирование Дарфура – все эти решения, похоже, будут записаны в учебники истории как необдуманные. А как насчет решений инвестировать в субстандартные ипотечные кредиты и секьюритизировать их или хеджировать риск кредитными дефолтными свопами? Это происходило во многих компаниях. Но отдельные организации тоже принимают плохие решения. Tenneco, когда-то бывшая большим конгломератом, сделала неудачный выбор при покупке бизнесов и теперь состоит всего из одной компании, производящей автозапчасти. General Motors принимала крайне неудачные решения о том, какие автомобили выставлять на рынок. Time Warner ошибся, купив AOL, а Yahoo дал маху, решив не продаваться Microsoft.
Откуда эти трудности в принятии решений? Во-первых, оттого, что решения, как правило, рассматриваются как прерогатива отдельных людей – обычно членов руководства. Сам процесс, использованная информация и логика рассуждений зависят от них, находясь в чем-то вроде черного ящика: данные поступают внутрь, наружу выходят решения – но кто знает, что происходит там, внутри? Во-вторых, не в пример остальным бизнес-процессам принятие решений редко подвергается системному анализу внутри фирмы. Очень немногие организации «перестроили» свои решения. Однако, как и для любого другого процесса, есть много способов улучшить принятие решений.
Полезные открытия в этой области совершаются уже давно. К примеру, ученые более полувека назад описали феномен «группового мышления», при котором группа людей всегда стремится найти компромиссный вариант, и он до сих пор сбивает с толку принимающих решения от Белого дома до переговорных в компаниях. В XVI веке католическая церковь придумала адвоката дьявола для критики решений о канонизации – но до сих пор лишь в немногих организациях рассматриваются и защищаются альтернативные решения. В недавних популярных книгах о бизнесе разбирается множество разнообразных методов принятия решений (см. врезку «Полезные книги»).
Малкольм Гладуэлл «Озарение»[8] – гимн интуитивному принятию решений.
Джеймс Шуровьески «Мудрость толпы»[9] – агитация за принятие решений большой группой.
Джона Лерер «Как мы принимаем решения»[10] – разбор психобиологии принятия решений и границы рациональности.
Дэн Ариэли «Предсказуемая иррациональность»[11] – обсуждение поведенческой экономики и ее применения в процессе принятия решений.
Ричард Талер и Касс Санстейн Nudge дала начало дискуссиям о поведенчески ориентированных принципах в Вашингтоне.
Две книги об аналитическом и автоматическом принятии решений
Том Дэвенпорт и Джоан Харрис «Аналитика как конкурентное преимущество»[12]
Айан Эрс «Супервычислители»
Однако, несмотря на то что деловые люди совершенно точно покупают и читают эти книги, немногие компании на деле пользуются их рекомендациями. Последствия такого невнимания к проблеме становятся все более серьезными. Пришло время вывести принятие решений из мрака чистой индивидуализации и идиосинкразии. Организациям стоит помочь своим менеджерам эффективнее использовать процессы принятия решений. Конечно, повышение качества процессов не гарантирует повышения качества решений, но вероятность последнего вырастет.
Как правило, принятие решений в организациях редко является предметом системного анализа. В результате появляется великое множество неудачных решений, таких как популярное недавно инвестирование в субстандартные ипотечные кредиты и их секьюритизация или хеджирование риска кредитными дефолтными свопами. Бизнес-литература изобилует советами относительно того, как принимать решения, но организации довольно медленно внедряют эти практики. Пришло время сосредоточиться на принятии решений, говорит Дэвенпорт и предлагает четыре шага: 1) составить список решений, которые нужно принять, и расположить их в приоритетном порядке; 2) учесть факторы, влияющие на каждое из них, например кто какую роль играет, как часто требуется принимать решение и какая информация необходима для его поддержки; 3) разработать роли, процессы, системы и модели поведения, которые необходимы вашей организации, и 4) закрепить инструменты принятия решений и их поддержку на уровне организации. Служба образовательного тестирования (СОТ) и компания Stanley Works уже добились успеха, улучшая процесс принятия решений. СОТ учредила централизованный совещательный орган для принятия основанных на фактах решений о новых предложениях. В корпорации Stanley есть ценовой калькуляционный центр совершенства с внутренними консультантами, каждый из которых занимается одним из подразделений компании. Руководителям следует учитывать множество факторов при принятии решений, опасаться аналитических моделей, непонятных менеджерам, быть уверенными в четкости выводов, практиковать «модельный менеджмент» и, так как только люди могут со временем пересматривать критерии принятия решений, культивировать человеческие резервы.
Концепция улучшения решений
Фокусировка на решениях не обязательно требует полного сосредоточения на умственных процессах менеджеров (хотя черный ящик, безусловно, стоит приоткрыть). Это может означать проверку доступных компонентов процесса принятия решения: какими должны быть решения, откуда берется информация, каковы ключевые роли и так далее. Умные организации принимают разноплановые меры, затрагивающие технологии, информацию, организационную структуру, методы и персонал. Они могут улучшить принятие решений за четыре шага.
Менеджерам стоит начать с составления списка решений, которые должны быть приняты, и сортировки их по важности, к примеру «10 главных решений, требующихся для выполнения нашей стратегии» или «10 главных решений, которые должны осуществиться, если мы хотим достичь наших финансовых целей». Некоторые решения будут редкими и в высшей степени стратегическими («Какие приобретения позволят нам занять необходимую долю рынка?»), в то время как другие – частыми и тактическими («Как решить, сколько платить по претензиям?»). Без определения приоритетов все решения будут восприниматься как одноплановые, то есть самые важные не будут проанализированы с должным вниманием.
Помимо самих ключевых решений необходимо определить факторы, которые на них влияют. Кто и какую роль играет в принятии решения? Как часто принимаются решения? Какая информация необходима для поддержки решений? Насколько хорошо обычно принимаются решения? Такая проверка помогает организациям понять, какие решения нуждаются в улучшении и какие процессы могут сделать их эффективнее, и формирует стандартный язык обсуждений.
Составив список решений и выяснив, что требуется для осуществления каждого из них, вы можете разработать роли, процессы, системы и модели поведения, которые будут при этом использованы. Ключ к эффективному внедрению решений – широкий и всеобъемлющий подход, включающий в себя все методы улучшений и охватывающий все аспекты процесса принятия решений, в том числе их выполнения, о чем обычно забывают.
Организациям необходимо дать менеджерам инструменты и предоставить постоянную поддержку для того, чтобы «решать, как решать». К примеру, менеджеров компании Air Products and Chemicals учат определять, стоит ли принимать конкретное решение самостоятельно в одиночку, самостоятельно после консультации с группой, группой путем простого голосования или же нужно достичь консенсуса. Вдобавок они определяют, кто будет нести ответственность за принятие решения, кто будет отвечать за результаты и кого нужно проконсультировать или информировать.
Компании, серьезно относящиеся к регламентации усовершенствованного процесса принятия решений, часто составляют список экспертов по этому направлению для совместной с топ-менеджерами работы над улучшением процесса. В компании Chevron, к примеру, есть группа анализа решений, члены которой организуют семинары по выработке решений, координируют сбор данных для анализа, строят и отлаживают экономические и аналитические модели, помогают проектным менеджерам и лицам, принимающим решение, разобраться в аналитике, указывают, когда дополнительная информация и анализ могут улучшить решение, проводят оценку качества решения и тренируют принимающих решения. Группа обучила более 2500 ЛПР[13] в процессе двухдневных мастер-классов и сертифицировала еще 10 000 с помощью обучающего онлайн-модуля. В компании Chevron все основные капитальные проекты (обычные для крупных нефтяных компаний) пользуются системным анализом решений.
Организация, применяющая эти четыре шага, также должна оценить качество принятого решения. При этом следует рассматривать не только текущие бизнес-результаты (на которые может влиять и политика, и удача), но и сам процесс принятия решений, и информацию, на которую полагался менеджер. Chevron регулярно устраивает «ретроспективные обзоры» основных решений и не только оценивает результаты, но и анализирует, как можно было эффективнее провести процесс или лучше справиться с неопределенностью.
Давайте посмотрим, как две компании усовершенствовали свои процессы принятия решений.
Новый механизм принятия решений о новых продуктах в Службе образовательного тестирования
Служба образовательного тестирования (СОТ) разрабатывает и администрирует такие общеизвестные тесты, как SAT, GRE, TOEFL и AP. В 2007 году Курт Ландграф, генеральный директор СОТ, решил, что организации необходимо ускорить и улучшить принятие решений о новых продуктах и сервисах, чтобы продолжать эффективно конкурировать. СОТ раньше применяла к новым предложениям процесс проверки на контрольных пунктах завершения этапов, но матричная структура организации и распределенная ответственность за принятие решений сделали этот процесс неэффективным.
Ландграф попросил Т. Дж. Эллиотта, вице-президента СОТ по стратегическому планированию в сфере персонала, и Марису Фарнум, заместителя вице-президента по обмену технологиями, возглавить команду, которая будет проверять процесс принятия решений. Команда обнаружила несколько фундаментальных проблем. Во-первых, принимающим решение часто не хватало информации об интеллектуальной собственности, партнерах, времени обработки и подходящем рынке для новых предложений. Во-вторых, было непонятно, кто играет какую роль в принятии решения. И, в-третьих, структура процесса была нечеткой.
Эллиотт и команда Фарнум разработали новый процесс для решений, в большей степени основанных на фактах. Они создали централизованный совещательный орган для принятия решений о новых предложениях, разработали формы для ввода новых метрик и информации о каждом предложении, а также установили стандарты доказательств того, что предложение удовлетворяет стратегии СОТ и вероятному рыночному спросу. Процесс применяется в течение 20 месяцев и по праву считается главным улучшением. Очевидным результатом стало уменьшение плохих решений относительно выпусков новых продуктов. Однако в совещательном органе поняли, что для увеличения количества предложений и улучшения их качества предложения нужно «вести» с ранних этапов. Спектр его влияния за последнее время расширился до оценки и определения приоритетов относительно адаптации имеющихся продуктов и ввода новых.
Лучшие ценовые решения в Stanley Works
Stanley Works, производитель инструментов и других товаров для строительства и безопасности, работает со своим Ценовым калькуляционным центром совершенства с 2003 года. Компания собрала в широкомасштабный проект по внедрению постоянных улучшений Stanley Fullfillment System несколько групп решений, критичных для достижения успеха, включая ценообразование, продажи и оперативное планирование, содержание процессов и безотходное производство, которые было необходимо усовершенствовать. Для каждой из этих областей сформировали свой центр совершенства, поскольку каждый тип решения требует огромного количества информации. Ценовой центр дает глубокие знания о ценовых, информационных и аналитических инструментах, а также обеспечивает связь ценовых экспертов консалтинговых фирм и компаний, занимающихся программным обеспечением, с подразделениями Stanley. В его составе – директор, внутренние консультанты для каждого подразделения, а также специалисты по информационным технологиям и добыче данных.
Центр внес ряд изменений в выработку и реализацию ценовых решений подразделениями. Со временем в нем разработали несколько ценовых методологий, и теперь он сфокусирован на подходах к оптимизации ценообразования. Он порекомендовал назначить менеджеров подразделений ответственными за ценообразование. Он проводит стандартные «совещания по валовой прибыли» с отделами, чтобы поделиться успехами или разобрать неудачи (генеральный директор Stanley Джон Лундгрен часто принимает участие в этих встречах). Итоги ценообразования добавляются в личные аттестационные отчеты. Для сбора и анализа цен конкурентов был приглашен сторонний исполнитель. Центр помог наладить автоматическое принятие решений, например процесс авторизации рекламных мероприятий. В нем используется «анализ потенциальных возможностей» для исследования данных о продажах клиента и определения возможностей для дополнительных продаж или маржи. Также его сотрудники обучают подразделения методам ценообразования, участвуют в новых проектах/стартапах, занимаются коучингом и наставничеством, а также распространением инноваций и популяризацией лучших практик ценообразования.
Результат работы центра говорит сам за себя: совокупная прибыль в Stanley выросла с 33,9 % до более чем 40 % за шесть лет. Перемены добавили больше $200 млн к стоимости фирмы. Берт Дэвис, руководитель компании Stanley по вопросам бизнес-преобразований и информационных систем, говорит: «Мы пытались улучшить решения в ценообразовании только через данные и анализ, но это не сработало. Все получилось только после того, как мы создали этот центр – мы начали видеть реальные улучшения в решениях о ценообразовании».
Многообразие приводит к лучшим результатам
Аналитика и автоматизация принятия решений – одни из самых сильных инструментов улучшения принятия решений. Все больше фирм используют их в стратегии и тактике, строя конкурентные стратегии вокруг своих аналитических ресурсов и принимая решения, основанные на данных и анализе (см. мою статью «Конкуренция в аналитике»,
Но, если один из этих подходов терпит фиаско, это может серьезно навредить вашему бизнесу. Если вы принимаете плохие решения по займам или страхованию с помощью автоматизированной системы, к примеру, то можете потерять денежный поток (спросите банкиров, которые выпустили такое количество низкокачественных субстандартных кредитов). Таким образом, критически важно уравновешивать и дополнять эти инструменты принятия решений человеческой интуицией и суждениями. Организации должны:
• ограждать менеджеров от встраивания в их бизнес аналитических моделей, которых они не понимают. Это означает, конечно, что для того, чтобы быть эффективными, менеджеры должны все лучше разбираться в аналитике. Как сказал экономист из Йеля Роберт Шиллер в интервью
• делать ясные предположения. За каждой моделью стоят предположения, такие как «цены на жилье будут продолжать расти в обозримом будущем» или «уровни списания непогашенной ссуды останутся такими же, какими были последние 10 лет» (оба предположения, конечно, недавно были дискредитированы). Зная, что представляют собой предположения, можно предчувствовать момент, когда использование модели перестанет приводить к эффективным решениям;
• практиковать «модельный менеджмент», который следит за тем, какие модели были использованы в организации и насколько хорошо они работают. Это помогает проанализировать и предсказать выбранные параметры. Capital One, один из первопроходцев на этом пути, имеет в арсенале множество аналитических моделей для поддержки маркетинга и операционной деятельности;
• культивировать человеческие резервы. Автоматические системы принятия решений часто используются для замены людей, принимающих решения, но тогда вы теряете людей, а это риск. Чтобы оценить эффективность критериев принятия решений во времени и понять, что автоматизированный алгоритм работает уже не так хорошо, нужен человек-эксперт.
Также важно знать, когда
Принятие решений, как и любая другая деловая активность, не совершенствуется без систематического пересмотра. Если вы не знаете, которые из ваших решений самые важные, то не сможете определить приоритеты в улучшениях. Если вы не знаете, как в вашей компании принимаются решения, то не сможете изменить этот процесс. Если вы не оцениваете результаты изменений, то вряд ли сможете повысить качество своих решений. Просто начните уделять решениям то внимание, которого они заслуживают. Без этого любой успех вашей организации в принятии решений – просто вопрос везения.
Почему хорошие руководители принимают плохие решения
На каждом шагу, дома и на работе, мы принимаем решения. Мелкие, безобидные, касающиеся только нас самих – и важные, которые отражаются на окружающих: на их благосостоянии, благополучии и работе. По ходу дела мы, конечно, совершаем ошибки. Как ни печально, но действительность такова: самые важные решения, принятые умными, ответственными людьми с самыми лучшими намерениями, оказываются иной раз абсолютно неверными. Вспомним хотя бы Юргена Шремпа, бывшего главу Daimler-Benz. Он сумел провести слияние Chrysler и Daimler, невзирая на сильную оппозицию этой идее в своем концерне. Но через девять лет Chrysler пришлось продать за бесценок. Стив Рассел, бывший гендиректор британских аптек Boots Group, чтобы обеспечить рост сети и сделать ее непохожей на остальных, повел компанию новым курсом: Boots открыла врачебные кабинеты в своих аптеках и стала предоставлять некоторые медицинские услуги, в частности стоматологические. Но менеджеры Boots никогда таким бизнесом не занимались, и нужного опыта у них не было, поэтому новое направление не принесло желаемой прибыли. В итоге проштрафившегося Рассела довольно быстро отправили в отставку. Бригадный генерал Мэтью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопасности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вечером 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дамбы пока стоят, и ушел домой. Поста своего он вскоре лишился.
Все эти люди были асами в своем деле, и все же они приняли явно неверные решения, что выяснилось очень быстро. Почему? И главное – как избежать подобных ошибок? Ответ на этот вопрос мы искали последние четыре года, и по ходу дела нам пришлось погрузиться в новую дисциплину: нейробиологию решений. Мы начали исследование с создания базы данных. В нее попали 83 решения, ошибочных, с нашей точки зрения, изначально. Проанализировав их, мы поняли, что неправильные управленческие решения всегда проистекают из неверных представлений какого-то ответственного лица. Значит, надо было понять, откуда берутся эти неверные представления. Далее мы расскажем о том, что мешает людям ясно видеть истину, и обсудим, как организации могли бы оградить процесс принятия решений от свойственной всем нам предвзятости и тем самым свести к минимуму вероятность ошибок.
Помехи в работе мозга
Когда мы принимаем какое-либо решение, у нас в мозгу совершаются два основных процесса. Во-первых, он оценивает происходящее, распознавая паттерны в поступающей информации, а во-вторых, диктует эмоциональную реакцию, навешивая на ситуацию эмоциональный ярлык – субъективный шаблон восприятия, который будет храниться в нашей памяти. Эти процессы совершенствовались в ходе эволюции, и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда.
Распознавание паттернов. Обучение, любое человеческое знание и умение приводят к подсознательному накапливанию долгосрочной памятью шаблонов – паттернов. Распознавая их, мозг обобщает информацию, которая поступает более чем из 30 его отделов, сводит неизвестное к известному, позволяет различать и упорядочивать огромное количество данных. Когда мы попадаем в новые условия, мозг делает предположения на основе прежних впечатлений и представлений. Так шахматист за считаные секунды оценивает позицию и выбирает оптимальный ход, опираясь на свой опыт. Но распознавание паттернов может сыграть с нами злую шутку. Иногда, оказавшись вроде бы в знакомой ситуации, мы думаем, что хорошо все понимаем, хотя на самом деле это не так.
• Свои оценки мы делаем в основном посредством бессознательных процессов – нейробиологи называют их распознаванием паттернов и созданием эмоциональных шаблонов. Обычно благодаря им мы быстро принимаем вполне правильные решения, но такие факторы, как личная заинтересованность, эмоциональная привязанность и дезориентирующие воспоминания, могут вызвать сбой.
• Руководителям нужно предусмотреть надежную процедуру выявления предубеждений и принять меры предосторожности: более тщательно анализировать важные решения, открыто обсуждать их. Выстроить четкую процедуру принятия решений.
• Воспользовавшись описанной авторами методикой, компании смогут избежать многих ошибочных решений, которые объясняются особенностями работы нашего мозга.
В этом отношении случившееся с Мэтью Бродериком весьма поучительно. Опытный генерал, участник Вьетнамской войны и других военных операций, он возглавлял оперативный центр Министерства внутренней безопасности США и во время предыдущих ураганов. По опыту он знал, что, когда происходит что-то из ряда вон выходящее, первые донесения бывают сумбурны и не всегда соответствуют действительности. Значит, прежде чем что-нибудь делать, нужно дождаться информации из надежного источника. На этот раз ураган «Катрина» ударил по городу, расположенному ниже уровня моря, а в таких передрягах Мэтью Бродерик никогда прежде не бывал.
К вечеру 29 августа, примерно через 12 часов после того, как «Катрина» обрушилась на Новый Орлеан, Бродерик получил 17 донесений о сильных затоплениях и разрушенных дамбах. Но у него была и другая информация. Инженерные войска докладывали, что прорывов дамб не обнаружено. А во второй половине дня он посмотрел репортаж CNN из Французского квартала, с Бурбон-стрит: жители собирались группками и с облегчением говорили: слава богу, кажется, пронесло. Бродерик понял, что это и была та «железная правда», которой он дожидался, – так его подвело распознавание паттернов. И ближе к ночи, прежде чем ехать домой, он составил отчет, в котором написал, что дамбы устояли. Правда, он все-таки добавил, что завтра эту информацию надо будет уточнить.
Руководители, как и все люди, принимают решения, распознавая паттерны и реагируя на закрепленные за ними эмоциональные ассоциации. До поры до времени этот процесс протекает без сбоев, но если свои выводы они делают под влиянием предубеждений, то возможны серьезные ошибки.
Чтобы принимаемые в вашей компании решения были объективны – чтобы на них не отражалась личная заинтересованность, эмоциональные привязанности и дезориентирующие воспоминания руководителей, – пригласите надежного человека со стороны, и пусть он поможет вам определить, кто из них попадает в группу риска.
Если вероятность необъективности велика, компаниям нужно предусмотреть меры предосторожности. Представьте людям, принимающим решения, новые данные и аналитические выкладки, отведите больше времени на дискуссии и критику, отладьте формальный процесс принятия решений.
Создание эмоциональных ярлыков, или шаблонов, – это процесс, благодаря которому эмоциональная информация «прикрепляется» к хранящимся в нашей памяти мыслям и впечатлениям и подсказывает нам, на что обращать внимание, а на что – нет, как реагировать (немедленно или подождать, вступить в борьбу или обратиться в бегство).
Важность эмоциональных шаблонов становится особенно очевидной, когда происходят какие-либо повреждения отделов мозга, управляющих эмоциями. В этом случае, как свидетельствуют результаты неврологических исследований, даже если у человека сохраняется способность к объективному анализу, его решения, как правило, бывают запоздалыми и ошибочными.
Как и распознавание паттернов, эмоциональные шаблоны обычно помогают нам принимать разумные решения, хотя тоже порой сбивают с толку. Вспомним историю Wang Laboratories – в начале 1980-х годов она лидировала на рынке текстовых процессоров. Понимая, что появление персонального компьютера ставит под угрозу будущее его компании, основатель фирмы Эн Ванг, чтобы удержаться на прежних позициях, выпустил ПК под собственным брендом. К сожалению, он выбрал проприетарную операционную систему, а индустрия между тем явно уже ориентировалась на стандарты IBM PC. Этот промах, последствия которого Ванг не пережил, во многом объяснялся давнишней нелюбовью Эна Ванга к IBM. Он не мог простить IBM, что, как он считал, компания когда-то его обманула: речь шла о новой технологии, которую он изобрел на заре своей карьеры. Из-за этого он был против идеи IBM-совместимой платформы, хотя ПО для IBM разрабатывала третья сторона – Microsoft.
Почему мозг не учится на подобных ошибках? Одна причина очевидна: мыслительная работа по большей части совершается бессознательно. Поэтому нам трудно уследить за обоснованностью данных и логических конструкций, которыми мы пользуемся, принимая решения. Чаще всего ошибки в наших «программах» мы обнаруживаем, только когда видим прямые последствия своих неверных выводов. Мэтью Бродерик слишком поздно понял, что к урагану «Катрина» его любимое правило «железной правды» – итог его жизненного опыта – было неприменимо. Эн Ванг убедился в том, что выбрал тупиковый путь, сделав ставку на собственное ПО, только после того, как его персональный компьютер потерпел неудачу на рынке.
Мы уже поняли, что в наших оценках велика роль бессознательного, но проблема усугубляется тем, что у нас нет столь нужной для принятия решений системы сдержек и противовесов. Наш мозг не действует по схеме из учебника: продумать все варианты, определить цель и оценить, насколько каждый вариант подходит для ее достижения. Вместо этого мы анализируем ситуацию, распознавая паттерны, и решаем, действовать или нет, «считывая» свои эмоциональные ярлыки. Оба процесса включаются практически моментально. Как показывает исследование психолога Гэри Кляйна, наш мозг «вспоминает» о выводе, уже сделанном когда-то в похожей ситуации, хватается за него и не торопится рассматривать альтернативы. Более того, хуже всего у нас обстоит дело с критикой собственных первоначальных установок – нашей изначальной системы координат.
В бизнес-школе Эшридж мы часто ставим такой опыт – он подтверждает, как трудно вырваться из заданной системы координат: предлагаем студентам кейс, в котором описывается новая технология, сулящая компании хорошие перспективы. Группа обычно бьется над задачкой по многу часов, прежде чем усомнится в правомерности самой постановки вопроса и поймет, что из-за этой технологии компания скорее всего потеряет свою долю рынка. И хотя все студенты каждый раз убеждаются в том, что, учитывая бизнес-модель компании, инновация принесет одни убытки, некоторые группы так и не могут отказаться от навязанной нами установки и рекомендуют массированно инвестировать в инновацию.
Опасный обман
Анализируя неверные решения сильных руководителей, мы пришли к выводу, что мозг «подсовывает» нам не тот паттерн или эмоциональный ярлык по одной из следующих причин. Первая и самая обычная –
Вторая, менее известная причина –
И третья причина –
Конечно, отчасти все сказанное известно и так. У людей есть предубеждения, и, принимая решения, важно их нейтрализовать (многие опытные руководители умеют это делать). Но главная-то наша идея в другом: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что люди смогут сами выявлять ошибки в своих оценках и принимать адекватные меры предосторожности. А значит, в случае важных решений нужно предусмотреть надежную процедуру выявления тех самых причин, о которых мы говорили выше. Кроме того, необходимо отладить процесс коллективного принятия решений.
Вот, например, в какой ситуации оказалась Рита Чакра, возглавлявшая косметическое подразделение Choudry Holdings (названия организаций и имена людей, о которых идет речь в этом и следующих примерах, изменены). Ее повысили – назначили директором компании, выпускавшей товары широкого потребления. Ей надо решить, кто займет ее место – бывший зам или человек со стороны. Угрожает ли что-нибудь ее объективности? Да, могут проявить свою силу эмоциональные ярлыки: не исключено, что Рита привязана к коллеге или же лично заинтересована в том, чтобы побыстрее найти себе замену и на переходном этапе не осложнять себе жизнь подбором нового кандидата. Конечно, мы не знаем наверняка, есть ли у Риты какая-нибудь заинтересованность в исходе дела. Да она и сама не знает этого, поскольку процесс принятия решения, как мы уже говорили, происходит по большей части бессознательно. Уверены мы только в том, что вероятность совершить ошибку существует. Так как же Рите обезопасить себя? Как ей может помочь в этом начальник?
Самый простой ответ – посоветоваться с человеком, у которого нет личной заинтересованности в вопросе. Это может быть начальник Риты, руководитель отдела персонала, специалист по подбору кадров или сослуживец, которому она доверяет. Вероятно, этот человек выскажет иную точку зрения или уговорит Риту взвесить разные варианты – и даже будет отстаивать решение, которое ей не понравится. К счастью, Рита знала о том, что рискует ошибиться, а потому пригласила специалиста по подбору персонала, чтобы он помог оценить двух кандидатов – ее коллегу и человека со стороны. В конце концов она выбрала коллегу, но только после того, как убедилась в объективности своего вывода.
Многие руководители, как мы выяснили, интуитивно понимают, что мыслительный процесс любого человека, и их самих в том числе, подвержен всякого рода искажающим воздействиям. Но мало кто выработал строгую процедуру, благодаря которой надежно оградил бы себя от ошибок. Сейчас давайте обратимся к опыту двух компаний, которые нашли принцип решения этой проблемы: они знают, что мешает нам мыслить беспристрастно, и принимают меры предосторожности.
Защититься от необъективности
Одно из отделений европейской транснациональной компании – назовем ее Global Chemicals – работало ни шатко ни валко. Его руководители дважды обещали подтянуться и дважды не выполняли обещания. Генеральному директору Марку Тайсону предстояло решить судьбу отделения.
Оно появилось в результате двух крупных и пяти менее масштабных поглощений, осуществленных за последние пять лет в соответствии с выдвинутой Тайсоном стратегией роста. Первые две сделки Тайсон проводил сам, он же назначил руководителей, которые так и не поставили предприятие на ноги. Председатель наблюдательного совета Олаф Грюнвельд решил проверить, насколько объективно Тайсон оценивает сложившуюся ситуацию, и в случае чего – помочь. Он не критиковал ход мыслей Тайсона, он просто допустил вероятность того, что мнение Тайсона предвзято.
Прежде всего Грюнвельд попытался понять, из-за чего в принципе Тайсон мог неверно понимать проблему (см. врезку «Сигналы опасности»). Тайсон сам создал это отделение, и, возможно, именно привязанность к нему мешала гендиректору отказаться от выбранной стратегии или сместить посаженных им руководителей. Более того, в прошлом во время глубокой реструктуризации другого предприятия он встал на сторону его топ-менеджмента и, как показало время, был абсолютно прав. Но это уже значило, что в нынешней ситуации Тайсон мог усмотреть аналогию с прошлым и бессознательно склоняться к той же политике. Итак, предполагая, что коллега может оказаться в плену у своей привязанности и дезориентирующих воспоминаний, Грюнвельд предусмотрел три меры предосторожности, благодаря которым можно было бы принять максимально объективное решение.
Как правило, пелена с глаз человека спадает, когда к нему попадает новая информация или ему подсказывают, что можно как-то иначе посмотреть на проблему. В данном случае Грюнвельд попросил инвестиционный банк сообщить Тайсону, сколько может принести сделка по продаже подразделения. Грюнвельд считал, что это заставит Тайсона рассмотреть самый радикальный вариант решения проблемы, ведь он, по-видимому, столь дорожит подразделением или его руководством, что такая мысль ему даже не приходит в голову.
Эта мера гарантирует открытое противостояние заблуждениям и тенденциозности. Она особенно действенна, если в систему власти встроены сдержки и противовесы. Финансовый директор компании был человеком сильным, но остальные топ-менеджеры, считал Грюнвельд, никогда не осмелятся возражать генеральному. Поэтому Грюнвельд предложил создать организационный комитет в составе Тайсона, финансового директора и себя самого. Теперь, даже если Тайсон станет жестко вести свою линию, они с финдиректором сумеют привести все доводы против. Вдобавок Грюнвельд предложил Тайсону сформировать небольшую рабочую группу во главе с директором по стратегии: она будет анализировать все варианты и представлять их оргкомитету.
Выявлять сигналы опасности надо до того, как решение принято. Как это делать, особенно в сложных ситуациях? Мы предлагаем следующий семиступенчатый процесс.
1. Составьте список вариантов. Перечислить все невозможно. Но если вы отметите крайности, то хотя бы очертите рамки для будущего решения.
2. Составьте список всех, кто принимает решения. От чьего мнения будет зависеть окончательное решение? Возможно, наберется человек десять, а то и больше, но, скорее всего, их будет один-двое.
3. Выберите одного человека из списка. Как правило, лучше всего начать с самого влиятельного руководителя. Подумайте, что может спровоцировать его необъективность.
4. Проверьте наличие пристрастности. Есть ли такие варианты, к которым руководитель склоняется в силу своей необъективности, привязанности? Не противоречит ли это интересам тех, кого прежде всего коснется принимаемое решение?
5. Проверьте, нет ли дезориентирующего прошлого опыта. Какие неясности могут быть связаны с решением? Не помешают ли руководителю в каждом таком случае дезориентирующие воспоминания? Нет ли какого-то предыдущего опыта, особенно эмоционально нагруженного, который может сбить его с толку? Не забудьте также о предыдущих оценках, которые в нынешней ситуации могут оказаться несостоятельными.
6. Повторите анализ применительно к другому влиятельному руководителю. Возможно, в трудном случае придется проверить гораздо больше людей, и не исключено, что по ходу дела у вас образуется длинный перечень возможных сигналов опасности.
7. Изучите эти сигналы и поймите, не отразятся ли предубеждения на распознавании паттернов и эмоциональных шаблонов – в пользу либо не в пользу тех или иных вариантов. Если да, применяйте меры предосторожности.
Поделиться книгой: