Помоги проекту - поделись книгой:
Те, кто стоит на нижней ступени второго уровня, вызывают беспокойство тех, кто выше их. Дело в том, что второй уровень нестабилен и велика опасность скатывания в пропасть первого уровня. Менеджеры (вроде представителей промышленной компании, о которой мы говорили) боятся, и не без оснований, проявлений насилия на рабочем месте или саморазрушительного поведения, в том числе самоубийств. Нами было зафиксировано несколько случаев посягательства на собственную жизнь в интернет-компаниях, которые закрылись во время кризиса. Люди опустились с пятого уровня («Мы можем все – мы в корне преобразили торговлю») на первый (где наркотики и самоубийства). Глядя на человека, который находится на втором уровне, окружающие боятся, что он скатится на первый. Ведь опасность велика, особенно если он быстро падал со ступени на ступень. «Похоже, он сломался. Когда он достигнет дна?» – такими словами один менеджер выразил свой страх за кого-то из своих служащих.
У тех, кто стоит на нижней ступени второго уровня, три пути: 1) найти племя, подавляющая часть которого находится на той же ступени; 2) оставить позади край пропасти своего гнева и подняться выше; 3) скатиться на первый уровень, как Джозеф.
Средняя ступень второго уровня
Люди, находящиеся на средней ступени второго уровня, склонны сбиваться в устойчивые группировки, которые стороннему наблюдателю могут напоминать группы четвертого уровня («мы крутые»). Однако, в отличие от стоящих выше племен, они объединяются на почве своей веры в то, что некто или нечто мешает им и не дает подняться. Этим некто или нечто могут быть босс, система, отсутствие у них образования или убеждение, что мама с папой воспитали их неправильно: не научили выигрывать в конкуренции. Ключевым здесь является то, что они воспринимают конкретное препятствие как не подлежащее изменению ни сейчас, ни в будущем. Они сдаются и сбиваются в своеобразные группы поддержки угнетенных.
Чаще всего «виноватым» в такой ситуации назначается босс. Одним из «фирменных знаков» средней ступени второго уровня являются вырезки из комиксов про Дилберта, приклеенные скотчем к перегородкам между офисными ячейками, к кофе-машине и даже к листочкам искусственных растений.
В определенном смысле Скотт Адамс, создатель Дилберта, стал рупором людей, чья жизнь – «дерьмо», потому что, по их мнению, они работают на «козла». Дилберт – до неловкости точная пародия на то, что 25 процентов специалистов в США переживают на рабочем месте каждый день.
Потешаться над плохими менеджерами (или, по выражению Дилберта, «идиотами-боссами») – обычный прием Адамса и, как мы выяснили в ходе нашего исследования, излюбленное времяпрепровождение многих людей на средней ступени второго уровня. Поскольку разговоры на этой стадии часто сводятся к тому, что «начальник делает мою жизнь дерьмовой», нам трудно придумать, кто лучше Адамса мог бы помочь обрисовать изнутри умонастроения членов племени, стоящем на данном уровне.
Мы поговорили с Адамсом о том, почему так много людей несчастливы на работе и им кажется, что они ничего не могут с этим поделать. «Идиоты-боссы – звено системы, – сказал он нам. – Если вы наймете на работу кого-нибудь, кто искренне печется о подчиненных, то он окажется совершенно неэффективным как руководитель. Последуют объяснения типа: “Видите ли, мы не смогли выполнить план по выручке, потому что не хотели пропустить участие наших малышей в играх детской лиги. Почему бы нам немного не сдвинуть крайние сроки?” Как только подчиненные почуют слабость, у всех начнут помирать родственники и им придется ехать на похороны. Существует уровень жесткости, равнодушия и зла, который просто необходимо… поддерживать. В противном случае система сломается».
Слово «зло» выбрано намеренно. Вот что ответил нам Адамс, когда мы спросили, каким боссом был бы сам Дилберт: «Он был бы плохим боссом, потому что, как я часто говорю, лидеру необходимо обладать глубоким, врожденным чувством зла. Если вдуматься, весь смысл лидерства сводится к тому, чтобы заставить людей делать то, чего они по собственной воле делать не стали бы. Поэтому вам не нужен лидер, если, например, надо сказать: “Съешьте эту корзинку вкуснейшего печенья”».
Далее Адамс продолжил: «Однако совсем другое дело, если нужно заявить: “Я хочу, чтобы в выходные вы вышли на работу, а не оставались со своими семьями, потому что, когда вы закончите работу, я получу большую премию”. Это чистое зло. Вы пытаетесь заставить людей поступать вопреки собственным интересам, и на каком-то уровне они и сами понимают, что вредят своим интересам. Однако когда вы используете свои “лидерские” умения и способность заставлять людей делать то, чего хотите вы, они поступят так, как им велели. Суть лидерства сводится к тому, чтобы заставлять людей делать вещи, которые, как они знают, не в их интересах».
Адамс создал прекрасную пародию на третий уровень и наглядно показал, что культуры второго уровня формируются как реакция на начальственное «я крутой, а ты – нет» (мантра третьего уровня). Он также помогает ответить на вопрос, который люди, стоящие на более высоком уровне, часто задают тем, кто трудится на боссов третьего уровня: «Если твой начальник такой идиот, то почему ты не найдешь себе другое место?»
На этот вопрос Адамс отвечает: «Я работал на Crocker Bank в Сан-Франциско и думал: все то, что происходит в нашей большой компании, не может происходить в других больших компаниях. Должно быть, в этом месте, где я почему-то решил работать, есть что-то глубоко ущербное. Позже я не раз менял службу, менялись здания, менялись вывески, но все то, что меня раздражало, оставалось зловеще неизменным. Когда Дилберт только начал выходить, очень много людей писали мне, – добавляет Адамс, – что я отбил у них желание менять работу, потому что теперь они видят: всюду одно и то же».
Адамс убежден: растет понимание, что «злые боссы» – повсеместное явление, и это означает, что организации неэффективны по своей природе, а «злые боссы» – часть корпоративной ДНК. (Следует отметить, что мы сами не используем такие слова, как «зло», для описания какой бы то ни было стадии. Если честно, мы считаем, что Адамс просто хотел сделать свою речь более драматичной. Когда навешивают ярлыки «плохой», «злой» и «нечестный», человеку от них уже никуда не сбежать.)
Ловушка средней ступени второго уровня
Средняя ступень второго уровня обычно образуется как реакция на скверных руководителей, но она может формироваться и по массе других причин. Люди, которых мы встречали в ходе нашего исследования, обвиняли во всех своих бедах также плохое образование, дурной круг общения, отсутствие умений «плести интриги» или способностей мыслить стратегически и даже нежелание партнера по браку понять, что для достижения успеха им нужно трудиться сверхурочно.
На этом этапе пути авторов книги и гуру Адамса расходятся, хотя мы надеемся, что останемся друзьями. (Мы пытались добиться от Адамса обещания, что не предстанем следующими злодеями в комиксах о Дилберте, но в ответном электронном письме он прислал нам только смайлик.)
Многие из тех, кто стоит на средней ступени второго уровня, похоже, считают, что фраза «моя жизнь – дерьмо» освобождает их от необходимости избавляться от причины своих несчастий. Если их начальник вдруг «исправится» или перестанет делать то, из-за чего они ворчат, то эти люди тут же найдут себе другой повод быть несчастными. Респонденты в наших опросах жаловались не только на «идиотов-боссов», но также на название компании (слишком длинное, чтобы набирать его в электронной переписке), на температуру в 22 °С (слишком жарко), на то, что принтеру нужна целая вечность (на самом деле 10 секунд с момента нажатия клавиш Ctrl + P), чтобы распечатать документ.
Мы всего лишь собирали статистические данные, и то почувствовали, наслушавшись всякого, как наше настроение понизилось до уровня «моя жизнь – дерьмо». Мы поняли, что нас затягивает в пучину второго уровня вместе с жалобщиками. «От моего сослуживца пахнет потом», – сообщил нам один. «Посоветуй ему купить себе хороший дезодорант», – подумали мы. «Полы слишком скользкие», – жаловался другой. «На то они и вощеные», – удивлялись мы. Чем больше жалоб мы выслушивали, тем дерьмовее казалась нам наша жизнь. Никто не имеет иммунитета от чар «сирен» второго уровня, даже люди, собирающие статистику.
«Что здесь происходит?» – не понимали мы. Похоже, некоторые люди не только не могут не жаловаться, но еще и страдают из-за своего пристрастия к жалобам. Однако беда в том, что мы сами скатились на второй уровень, и, когда один из менеджеров спросил, что он может для нас сделать, мы предложили насыпать прозака[23] в кулер для воды. (Позже мы принесли ему свои извинения, хотя он счел наше предложение забавным.)
На самом деле второй уровень стремится избежать ответственности любой ценой и будет изобретать причины, чтобы оставаться ни во что не вовлеченным и изолированным. Мы смогли наглядно продемонстрировать слушателям наших семинаров, насколько быстро может сформироваться второй уровень. «Я скажу вам, почему моя жизнь – дерьмо, а затем вы сделаете то же самое, – обычно говорит кто-то из нас аудитории, нередко состоящей из ста и более человек. И начинает: – Моя жизнь – дерьмо, потому что я должен быть здесь с вами».
В первый момент над залом повисает удивленное молчание. Люди переглядываются, тянутся к своим стаканам с водой или пытаются сделать вид, что отвлеклись на изучение рисунка ковролина – того самого рисунка в цветочек, что снится в кошмарных снах тем, кому доводится часто выступать в подобных залах.
«Моя жизнь – дерьмо, потому что я должен вас слушать», – находится один человек. Тут же прокатывается нервный смешок, на смену которому быстро приходит неловкая тишина.
«Кто это сказал?» – спрашиваем мы. Никто не сознается, правда, иногда люди, сидящие рядом с «провинившимся», указывают в его сторону пальчиком.
Тогда мы спрашиваем: «У кого жизнь еще дерьмовее, чем у него?»
«Моя жизнь – дерьмо, потому что мне пришлось добираться сюда три часа и теперь я должен выслушивать этот бред!» – заявляет еще кто-то, обычно хихикая. Снова слышен смех, на сей раз он длится дольше.
«Моя жизнь – дерьмо, потому что моя мама живет с нами!»
«Моя жизнь – дерьмо, потому что мой босс здесь и я не могу сказать, как он меня достал».
«Моя жизнь – дерьмо, потому что у меня трое детей и все учатся в частных школах!»
«Моя жизнь – дерьмо, потому что моя компания только что снова поменяла план медицинского страхования».
Реплики выкрикиваются все быстрее и быстрее. Смех звучит все громче и громче. Наконец, к «игре» подключаются все присутствующие. В зависимости от состава аудитории (доктора – люди вежливые, продавцы – не очень), зал проходит несколько состояний, от оживления до неистовства, и мы вынуждены откреплять микрофон от лацкана и, держа его у самого рта, кричать: «Хорошо, хорошо! Успокойтесь!»
Однако порядок восстанавливается не сразу, и жалобы продолжаются: «Моя жизнь – дерьмо, потому что мне нужно проводить 80 часов в год в обучении». «Моя жизнь – дерьмо, потому что у меня в электронной почте 200 непрочитанных сообщений».
Почти каждый раз, как по сценарию, кто-нибудь ставит точку в этом соревновании по выражению недовольства словами: «А моя жизнь – дерьмо, потому что у меня в таких дискуссиях, как эта, проходит каждый рабочий день!»
Не было еще случая, чтобы на семинаре у нас не сформировался второй уровень, хотя мы проводили этот эксперимент с очень разными людьми: с высшими клерикалами (правда, с ними мы заменяли слово «дерьмо» на «отстой»), с сенаторами штата, судьями, деканами вузов, бухгалтерами, коучами и многими, очень многими врачами.
СОВЕТ КОУЧА. ПОДНИМАЙТЕ КУЛЬТУРУ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ, НЕ ПЫТАЙТЕСЬ РАЗОБЛАЧАТЬ ТЕОРИИ КОНСПИРАЦИИ. Люди, стоящие на нижней и средней ступенях второго уровня, склонны к формированию теорий конспирации. Они возникают из-за человеческого стремления к когнитивной согласованности (нам необходимо, чтобы все было осмысленным и логичным) и психологической потребности держать все под контролем. Не раз члены племен второго уровня говорили нам: «Если мы увидим, что именно надвигается, то сможем подготовиться». В итоге на втором уровне теории конспирации расцветают буйным цветом. Какими только версиями с нами не делились: «Они собираются прикрыть наше направление»; «Компанию намереваются продать»; «Есть планы урезать нам зарплату на 10 процентов». Менеджеры часто пытаются развеять эти слухи, отрицая их «под залог» личного авторитета. Такой подход почти никогда не срабатывает, так как люди не забыли Кена Лея (бывшего главного исполнительного директора корпорации Enron), который всех заверял, что его компания обязательно выправится. Мы часто напоминаем слушателям, что второй уровень воспринимает руководителя как воплощение зла (говоря словами Адамса), а потому его «доброе имя» ничего не значит. На самом деле отрицание конспиративной теории воспринимается как доказательство грандиозности попыток сокрытия истины. Лучшее, что можно предпринять в такой ситуации, – начать работать над повышением уровня культуры. А о том, как это делается, мы поговорим в конце главы. Когда племя перейдет со второго на третий уровень, теории конспирации исчезнут сами собой.
В том-то все и дело! Какими бы образованными, успешными, талантливыми, амбициозными или хорошо осведомленными вы – мы – ни были, в ловушку второго уровня может угодить каждый. Щелк! – и готово. Все просто: что-то одно вас начинает раздражать, затем что-то другое… Вскоре окружающие наперебой делятся одними только негативными комментариями. Когда к процессу подключаются все члены группы, цикл замыкается. Во время наших семинаров смех поощрял людей продолжать жаловаться. В рабочей же обстановке подобные разговоры обычно проходят в мрачной атмосфере, напоминающей настроение героя кинофильма, который только что узнал, что катастрофу не предотвратить. Мы слышали и такие комментарии: «Они сокращают наши льготы» и «Они урезают дотации столовой». Затем следовало обобщение: «Еще немного, и они начнут переводить наши рабочие места в Индию» и «Я слышал, что совет директоров принял решение закрыть нас».
Мы продолжаем лелеять надежду, что Далай-лама и Папа римский – люди достаточно просвещенные и не стали бы играть в эту игру. Однако глубоко в душе у нас живет подозрение, что и они бы попались в эту ловушку или по меньшей мере не уберегли бы от нее своих последователей. Все мы, люди, пользуемся языком, а значит, ловушка второго уровня стоит открытой и поджидает каждого из нас.
СОВЕТ КОУЧА. СКАЖИТЕ ЛЮДЯМ, ЧТО ИХ ЦЕНЯТ. Языковая система второго уровня сводится к фразе «Меня не ценят». В результате люди чувствуют себя невовлеченными и изолированными, а их культура действует как группа поддержки для других, кто также ощущает себя в изоляции. Менеджеры начнут разрушать эту культуру, проявляя персональный интерес к жизни своих подчиненных, но только таким образом, чтобы их действия не выглядели частью какой-то программы. (Поздравления с днем рождения, например, интерпретируются вторым уровнем как «механическое» действие секретаря по покупке тортика, продиктованное графиком, заложенным в компьютерную систему.) Руководители, которые помнят имена и возраст детей своих сотрудников, их хобби и интересы, справляются успешнее, чем те, кто проводит «конкурсы» на лучшего сотрудника месяца.
Самый действенный способ преодолеть мнение «меня не ценят» – это сказать человеку: «Я тебя ценю. Что мне сделать, чтобы ты захотел здесь остаться?» Прекрасные советы на этот счет дают Беверли Кай и Шерон Джордан-Эванс в своей книге «Любите ее, не бросайте ее»[24]. Но лучше всего их приемы работают в сочетании с шагами, призванными поднять культуру, которые описаны в конце настоящей главы.
Похоже, племена, в которых доминирует культура второго уровня, всегда выбирают из своей среды «мудрецов», причем на эту роль их «назначает» само племя, а не руководство. Один из наших клиентов называет таких людей «хранителями священного пламени неподотчетности». В крупной некоммерческой организации, где трудился член нашего племени, мы стали свидетелями того, как «бывалый» сотрудник советовал молодому рекруту: «Не проявляй слишком больших стараний, это лишь повышает ожидания, – сказал он. – Тут ключевым является слово “притворяться”. Притворяйся, что переработался, и никто тебя не станет донимать. Притворяйся, что виноват в случившемся кто-то другой, и ты получишь то, чего хочешь. Притворяйся, что ждешь чего-то от другого отдела, и тебя отметят, когда придет время повышений».
Избегать ответственности и жаловаться – вот постоянное занятие людей этого уровня. В результате менеджер, пытающийся завоевать доверие членов такого племени путем устранения столь докучающих им проблем, чувствует, что его энергия уходит в песок. Претензии не имеют конца, жалобы не иссякают. В конце концов руководитель сдается перед неизбежностью и решает, что эти работники на большее просто не способны.
ПРИМЕЧАНИЕ. В ходе нашего исследования мы заметили, что люди очень точно определяют культурный уровень, на котором находятся окружающие. В своих оценках они практически столь же точны, сколь и обученные наблюдатели, использующие профессиональные техники опроса, проведения интервью и составления социограмм (методы графического представления взаимоотношений). С одной лишь разницей: люди дают себе двухуровневую «фору». Так, стоящие на первом уровне считают, что они на третьем. Люди второго уровня полагают, что они на четвертом. Как можно определить, на каком именно уровне находитесь вы: на втором или на четвертом? Подумайте о своей силе: насколько ваши слова меняют что-либо в организации? Насколько ваши взаимоотношения связаны с базовыми ценностями? Что связывает вас с вашим племенем – общий враг или общий взгляд: «мы не можем победить»?
Верхняя ступень второго уровня
В те времена, о которых рассказывал нам Роджер, он был не на втором уровне. Он не вешал картинки с Дилбертом на стенах и не являлся представителем окопавшейся посредственности. Он представлял группу служащих, которые проводили время в ожидании продвижения по службе и, как следствие, выхода из «гетто корпоративного отчаяния», как выразился один из наших собеседников в ходе исследования.
Люди, стоящие на верхней ступени второго уровня, не хотят продолжать в духе «моя жизнь – дерьмо»: они стремятся как можно скорее перейти к «я крутой» (третьему уровню). Им часто кажется, что их карьера временно затормозила свое развитие из-за «идиотов-боссов», таких как Тодд, но они все же добьются успеха: нужно только дождаться следующей волны повышений, прихода нового начальника или победного конца кое-каких политических маневров. На втором уровне их удерживает надежда «я скоро буду крутым». По иронии судьбы, если бы этому человеку действительно светило скорое продвижение, он бы находился на третьем уровне, поскольку именно язык определяет уровень.
Так как наши исследования фокусировались на использовании определенного стиля речи и структуре взаимоотношений людей, а не на их возрасте или образованности, мы заметили, что на верхней ступени второго уровня чаще всего стоят люди, которые считают, что они только начинают делать карьеру. Кроме того, на этой ступени немало людей, которые добились успеха, но временно откатились назад из-за каких-то неудач: их обошли при последней волне повышений или они долго болели, пережили развод или просто подвела отчетность за последний квартал. Эти люди ищут способа войти в «игру» или вернуться в нее.
Со временем люди, находящиеся на верхней ступени второго уровня, или поднимаются (возможно, не впервые) до третьего уровня, или сдаются и скатываются к окопавшейся посредственности. В случае регресса они часто входят в роль «старших» средней ступени второго уровня – наставников, которые объясняют молодым, только собирающимся совершить свой первый прорыв, что «зло встроено в систему», как сказал бы Скотт Адамс. Лучше махнуть рукой, чем пытаться и разочароваться.
СОВЕТ КОУЧА. РАБОТАЙТЕ С ОТДЕЛЬНЫМИ ЛЮДЬМИ, А НЕ ПЫТАЙТЕСЬ БОРОТЬСЯ С ЦИРКУЛИРУЮЩИМИ В СРЕДЕ БЕСПОКОЙСТВАМИ. В менеджменте есть одно универсальное правило: если будете относиться к опасениям людей всерьез, они лишь усилятся. Данное правило действует только для верхней ступени второго уровня и выше. Нижней ступени недостает стабильной поддержки со стороны племени, а средняя превращает людей в неиссякаемый фонтан сетований. Если вы начнете выслушивать сотрудников и разрешать их проблемы, но потерпите неудачу, то это означает, что вы имеете дело с нижней или средней ступенью второго уровня. Попробуйте поработать один на один с теми, кто хочет, чтобы ситуация изменилась. Повышайте культуру, и люди сами позаботятся о решении своих проблем.
Мы считаем, что компаниям необходимо уделять больше внимания служащим на верхней ступени второго уровня. Они обычно получают меньше ресурсов, так как руководят фирмами, как правило, люди, находящиеся на третьем уровне. Верхняя ступень второго уровня – это сотрудники, которые, по мнению начальников, имеют то, что заслужили, или же просто не смогли воспользоваться предоставленным им шансом. Многие руководители, с которыми мы разговаривали, искренне уверены, что верхняя ступень второго уровня – своеобразный дарвиновский тест: выживает сильнейший.
Роджер, с которым мы познакомили вас в начале главы, выжил. Он получил ожидаемое повышение по службе и почти немедленно покинул компанию. Недавно он создал собственную фирму, в которой, по его словам, «нет места для идиотов-боссов». Компаниям следует уделять особое внимание как верхней ступени второго уровня, так и источнику их бед – третьему уровню. В противном случае они рискуют потерять хороших сотрудников, таких как Роджер.
Помощь коуча по продвижению вверх
Есть три основных принципа оказания поддержки людям, стремящимся подняться со второго уровня вверх. Первый: общаться с ними на языке более высокого – но только на
СОВЕТ КОУЧА. РАСШИРЬТЕ СВОЮ ЯЗЫКОВУЮ АМПЛИТУДУ. Многие менеджеры в нашем исследовании с гордостью заявляли, что они не говорят на языке второго уровня. Это чревато проблемами, так как все мы время от времени опускаемся до него. Если вы не говорите на языке второго уровня, то не сможете по-настоящему выслушивать людей, а слушать – одно из важнейших умений лидера племени. Способность говорить на языках различных культурных уровней мы называем амплитудой. Если человек говорит только на языке третьего и четвертого уровней, то у него двухуровневая амплитуда. Все лидеры племен, почти без исключений, умеют говорить на языке всех пяти уровней. Помните: эта книга посвящена языку и взаимоотношениям, а потому недостаточно понять второй уровень и сформировать свое мнение о нем. Вам как лидеру племени необходимо научиться говорить на этом языке как на «своем». Только так вы сможете выстроить доверительные отношения с племенем, находящимся на данном уровне, и использовать соответствующие точки воздействия, чтобы продвинуть его вперед.
Второй принцип: выбирать небольшое количество членов племени, которые стоят на верхней ступени второго уровня и не хотят мириться с существующим положением, и работать с ними по отдельности, один на один. Для начала объясните каждому, что вы видите в нем лидерский потенциал, который можно развить, и хотите этому поспособствовать. Если человек находился на втором уровне достаточно долго, не исключено, что у него выработался иммунитет на похвалу и он считает ее методом манипуляции. Ваша задача – сделать так, чтобы он поверил и в чистоту ваших намерений, и в собственные способности.
Начав этот процесс, вы превратитесь для человека в спасательный трос, с помощью которого он сможет подняться на третий уровень: он крутой, потому что вы его наставник. Если вы оборвете трос слишком рано, перестанете уделять сотруднику персональное внимание, он может скатиться обратно до второго уровня и на этот раз погрузиться в глубокий цинизм. Находите время, чтобы указывать ему на то, что именно он делает хорошо, и давать конкретные наставления, направленные исключительно на развитие его способностей.
СОВЕТ КОУЧА. ИСПОЛЬЗУЙТЕ СИЛУ ТРОЙКИ. Разыграйте «триплет»: помимо человека, стоящего на втором или третьем уровне, найдите еще одного, которому тот доверяет и который сам твердо стоит на третьем уровне, и соберитесь втроем. Если этот третий пользуется поддержкой вашего «подопечного», то разговор между вами с самого начала получится более доверительным.
Третий принцип, или точка воздействия, – поощрять этих людей формировать диады, то есть двусторонние отношения. В нашем исследовании мы часто просили респондентов нарисовать схему своих контактов на работе, используя толстые линии для крепких межличностных отношений, тонкие линии для того, что мы называли поверхностным приятельством, и пунктирные линии для тех связей, в рамках которых происходит лишь обмен информацией. Люди на втором уровне, как правило, рисовали одни только тонкие и пунктирные линии, да и тех было немного. А вот те, кто стоял на третьем уровне, изображали сети в форме ступицы и спиц, конечно, с собой в центре. Джордан, о котором мы рассказывали в предыдущей главе и который входил в племя Уильяма и Джозефа, может служить примером силы двусторонних отношений.
У Джордана с юности были такие огромные проблемы с наркотиками, что его родителям пришлось обратиться в полицию за помощью: в два часа ночи подростка подняли с постели и, закованного в наручники, отвезли в специализированный центр для детоксикации. Однажды в 19-летнем возрасте он проснулся в канаве и понял, что никто, кроме него, не позаботится о «крыше» над его головой. Как сказал Уильям: «До него дошло». Джордан осознал, что скатился на первый уровень. Почти немедленно он умылся, привел себя в порядок и пошел работать в кафе Starbucks, в котором не знал никого. Он находился среди людей, но в полной изоляции. Джордан перешел на нижнюю ступень второго уровня. Как человек от природы словоохотливый, он с удовольствием болтал с посетителями, пока делал им кофе, и вскоре многое узнал о том, чем они занимаются. Постепенно он начал выполнять кое-какие работы на стороне, причем каждый заказ приходил через кого-то из новых знакомых, то есть благодаря двусторонним связям. Джордан перешел на верхнюю ступень второго уровня и решил уйти из Starbucks, где у него был «босс-идиот». Вот как он описывает свое пребывание на втором уровне: «Я делал все что мог, но меня просили заткнуться. В конце рабочего дня босс просто посылал меня далеко и надолго: “Ты забыл расписаться при получении товара – сделаешь такое еще раз, и ты уволен”. Я был сыт по горло». Джордан рассказывал это без гнева в голосе, скорее с оптимизмом, как будто ему не терпелось пуститься в следующее приключение. Он использовал свои двусторонние связи, чтобы попробовать разные профессии, в том числе поработать с Уильямом. Так он поднялся на нижнюю ступень третьего уровня.
Одним из самых больших откровений во время сбора данных для нас стало то, что язык людей всегда соответствует той стадии, на которой они находятся, а также характеру и структуре их взаимоотношений с окружающими. Обзаводясь двусторонними связями, Джордан оказался в центре целой сети людей и стал членом нескольких динамичных племен. Его язык выражал позицию «я могу», характерную для третьего уровня. «Просто ставишь себе определенные финансовые цели на неделю – и все! – рассказывал он нам с уверенностью, которая заставила бы большинство MBA-слушателей Дэйва засомневаться в себе. – Я собираюсь заработать 300 долларов на этой неделе, просто потому что должен. На следующей неделе мне надо будет заработать 600 долларов. Вечером возвращаешься домой и, если видишь, что что-то не сделал – скажем, я бы мог сегодня заработать 150 долларов, но не заработал, – значит, завтра действительно надо будет это сделать. Даже не знаю, но когда берешь себя вот так за я…, то все получается. Просто не хочу оставаться середнячком. Правда, пока не сильно продвинулся. Но у меня достаточно денег, чтобы жить в хорошем районе, не отказывая себе в удовольствиях, да и на черный день припасено немного, так что мне не приходится вкалывать все время. Стресс из-за денег – вот это дрянь, но каждый способен держаться от нее подальше».
Джордан перешел на третий уровень, самый «густонаселенный» из всех, но об этом мы поговорим подробнее в следующей главе. А пока отметим, что этот уровень создает самые большие проблемы для организаций и одновременно открывает им самые большие возможности, так как часто является причиной формирования второго уровня, но также служит и стартовой площадкой для достижения четвертого.
Краткое описание второго уровня
• Человек, который находится на втором уровне, изолирован от других, но в отличие от того, кто на первом, он окружен людьми, которые, кажется, обладают некоторой властью, недостающей ему самому. Поэтому в его речи лейтмотивом проходит фраза «
• Когда люди этого уровня собираются вместе, в их поведении прослеживаются элементы, характерные для апатичных жертв.
Точки воздействия на человека, стоящего на втором уровне
• Стимулируйте его подружиться с кем-нибудь. Затем еще с кем-то. И еще. Иными словами, побуждайте его устанавливать двусторонние отношения.
• Поощряйте его дружить с людьми, находящимися на
• В беседе с глазу на глаз скажите этому человеку, что его работа производит на вас большое впечатление. В частности, подчеркните его сильные стороны и те области, в которых он наиболее компетентен. В ходе той же самой встречи отметьте и те способности, которыми он обладает, но еще не развил в себе. Постарайтесь до конца сохранять позитивный тон разговора.
• Поручите ему поработать над несколькими проектами, которые можно завершить в короткий срок. Пусть это будут задачи, которые не сопряжены с чрезмерными усилиями и не могут спровоцировать излишние придирки со стороны окружающих, так как иначе они лишь усилят убеждение вашего сотрудника, что его жизнь – «дерьмо».
Признаки успеха
• Лейтмотив речи человека изменится: на место «моя жизнь – дерьмо» придет «я крутой». Он может начать щеголять знакомством с известными людьми, подчеркивать свои достижения и вообще хвастаться. Предложения у него все чаще будут начинаться с «Я».
• Он начнет демонстрировать воинственный дух, характерный для третьего уровня, часто сравнивать себя с сослуживцами и отпускать пренебрежительные комментарии типа: «Что это с ними?» и «Если бы они попытались, то все бы получилось».
Глава 6
Третий уровень: Дикий-Дикий Запад
Как ни смотри, жизнь Мартина Койла – воплощение американской мечты. Так почему же он столь недоволен ею?
Доктор Койл, по словам его коллег, – хирург мирового уровня. До недавнего времени он был директором отделения в Детском госпитале Денвера. Окончив ординатуру в Гарварде, разработал уникальный метод определенного типа операций, который сегодня применяется во всем мире; был президентом двух ассоциаций по своей специальности. При этом Койл финансово успешен, у него любящие дети и целое племя студентов-медиков, которые уважают и ценят его за неравнодушное отношение к профессии. Он пишет статьи по своей теме для всех ведущих медицинских журналов, выступает с лекциями в Египте, Африке, Канаде, Израиле и Великобритании. Почти каждый год добровольцем ездит в страны третьего мира, где проводит операции и делится передовым опытом с местными докторами с ясным сознанием, что они будут распространять его учение на благо всему человечеству. Доктор Койл считается одним из лучших хирургов мира в своей области.
И этот человек, у которого за спиной такие успехи, в беседе с нами сказал: «Я жертва системы. Системы в корне неправильной… И я не получал никакой поддержки. Меня взяли на работу в этот институт с целым рядом устных и письменных обязательств, ни одно из которых не было выполнено. Возможно, я очень наивный человек, но, когда нарушают обещания, я теряюсь! Здесь меня считают чем-то вроде элемента оборудования, вполне заменимым безликим аппаратом. Никому в системе нет дела до того, скольких сотрудников я обучил и каких успехов добился как лидер. Всех интересует лишь одно: “Что ты сделал для меня за последнее время?”»
Койл, как и 48 процентов всех профессионалов в Америке, находится на третьем уровне и действует в культурной среде третьего уровня – зоне личного превосходства. Как почти каждый член этой «группы», он живет с ощущением, что отдает больше, чем получает. Людей, похожих на доктора Койла, мы встречали и в сфере инвестиционной банковской деятельности, и в продажах, и среди гуманитариев (в том числе авторов бестселлеров и художников, имеющих свои галереи по всему миру), и в области недвижимости, предпринимательства, высоких технологий, юриспруденции, и среди духовенства и членов правительства. Его история, как и у многих людей, с которыми мы проводили интервью, состоит из череды успехов, в каждом из которых человек проявлял себя как лучший и умнейший среди профессионалов своей отрасли, тем не менее остался разочарованным системой, в которой так блеснул.
Суть третьего уровня сводится к фразе «я крутой». Не озвучивается, но подразумевается вторая ее часть: «а ты – нет». Спросите любого человека этого уровня, как он смотрит на свою работу, и вы услышите в ответ: «Я в своем деле мастер», «Я стараюсь больше других», «Я способнее большинства» и «Мало кто может тягаться со мной и моим отношением к работе». Ключевыми здесь являются слова «я», «меня», «мое».
Среди сотрудников многих крупнейших компаний мира доминирующим является именно третий уровень. Людям мягким тут делать нечего. Когда доктор Койл описывал нам ситуацию в медицинском бизнесе, один из нас прокомментировал его рассказ словами: «Так это получается какой-то Дикий-Дикий Запад». Доктор рассмеялся: «Вот что нужно написать на вывеске моей больницы». На самом деле вывеску с подобным текстом можно повесить в офисах половины компаний Соединенных Штатов и большей части мира.
Нижняя ступень третьего уровня
Человек ступает на третий уровень, когда находит свою «дорогу», обретает уверенность в себе и признание своих талантов. Люди говорили нам о пробуждении амбиций, которые подогревают стремление к профессиональным успехам. Как правило, при этом они признаются, что основная работа еще впереди. Мы слышали множество фраз в духе: «Я должен доказать всем…», «Я только начинаю добиваться своего» и «Мне нужно перетянуть людей на свою сторону».
Койл вышел на третий уровень достаточно рано: он хорошо учился в колледже и затем в мединституте в Канаде, где вырос. Как и многие другие, кто добивается больших успехов, он испытывал желание учиться и познавать мир. Ординатуру начал в Медицинском центре при Университете Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе по специальности «хирург-травматолог». Там он пользовался уважением благодаря своим талантам и трудолюбию, тем не менее решил уйти из этого заведения: «Люди, которым я помогал, разочаровали меня, хотя вины в том пациентов в большинстве случаев и не было. Многие стали жертвами своей собственной жизни, и я стал задаваться вопросом: “Зачем я это делаю?”» Койл поднял тему, которую многие затрагивали в разговорах с нами: тему желания работать с такими же людьми, как они сами, – одаренными и трудолюбивыми.
Оказываясь на третьем уровне, люди испытывают неуверенность в своей позиции, своих способностях и в коллегах – это «пережиток» второго уровня. Именно этот страх подливает масла в огонь желания побеждать, пылающий в душе считающих себя крутыми. Во время обучения, которое мы проводили в Канкуне, после нескольких ознакомительных дней мы осуществили эксперимент, описанный еще в работах Абрахама Маслоу[25]. Мы попросили людей написать на клочке бумаги свой самый большой страх, свернуть листок и бросить его в корзину. В семинаре принимали участие около тридцати руководителей компаний, большинство из них были выпускниками вузов со степенью MBA. Так вот, практически каждый из них в том или ином варианте написал: «Боюсь, что окружающие поймут: я не настолько хорош, как они думают». Данный эксперимент показывает очевидную разницу между вторым и третьим уровнями. Людей, чья жизнь – «дерьмо», такая неуверенность в себе вгоняет в ступор, отбивает охоту действовать и в конечном счете выражается во мнении «я хорош лишь настолько, насколько хороши результаты, которых я добиваюсь, а я не выкладываюсь по полной». У той группы весьма успешных личностей, которые собрались в Канкуне, страх порождался дерзким желанием всем доказать, на что они способны.
СОВЕТ КОУЧА. НИКОГО НЕ НАЗЫВАЙТЕ «ТРЕТЬИМ УРОВНЕМ». На наших семинарах мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда кто-нибудь называет чье-то имя и заявляет: «Он третий уровень». Поступая так, вы ставите человека в определенные рамки, из которых потом очень трудно выбраться. Третий уровень – это определенный стиль речи и модель поведения, а отнюдь не какое-то постоянное качество, как «высокий» или «малорослый». Мы поинтересовались у Дона Бека, автора «Спиральной динамики», что бы он сделал в подобной ситуации. Он ответил: «Во-первых, я бы поговорил с человеком, который назвал другого “оранжевым” (оранжевый уровень по системе Бека очень близок нашему третьему уровню). Человек не бывает “оранжевым” – он просто демонстрирует характеристики, свойственные “оранжевому”». И термин “третий уровень” важно использовать не для описания человека, а для определения его языка и действий на конкретном этапе развития.
ПРИМЕЧАНИЕ. Сущность перехода с одного уровня на другой, более высокий состоит в том, чтобы забрать все с предыдущего уровня и реконфигурировать его. Третий уровень, особенно его нижняя ступень, имеет много общих характеристик со вторым уровнем. Ключевая разница между ними заключается в зарождающейся устремленности к личному успеху, которая берет верх над ощущением бессилия. Возникает чувство уверенности в себе, которое становится центром языковой реальности личности. Для возбуждения интереса к следующей главе скажем, что, переходя на четвертый уровень, человек все свои убеждения, амбиции, устремления и дисциплину того времени, когда считал себя и только себя крутым, выводит на новые высоты. Подняться выше не означает отказаться от «огонька» третьего уровня. Человек, прошедший «школу» третьего уровня, уже никогда не будет слабым и пассивным, но после прозрения, описанного в главе 7, станет более сильным и эффективным.
СОВЕТ КОУЧА. СПРОСИТЕ: «ВАМ НЕ ТЕСНО?» Мы попросили Стива Сэмпла, бывшего президента Университета Южной Калифорнии, прокомментировать третий уровень. Он сказал: «В университете бывает очень полезно иметь людей, сфокусированных на своих достижениях. Человеческий гений способен многого добиться». А затем, рассуждая о другой своей роли – видного инженера с несколькими патентами, – Сэмпл продолжил: «Он [третий уровень] и в инженерном деле играет такую же роль». Люди, действующие на третьем уровне, получают Нобелевские премии и значительные награды или становятся авторами бестселлеров. Некоторые сферы деятельности как будто специально придуманы для людей на третьем уровне, и подобное поведение приводит организацию к успеху». Автор «Спиральной динамики» Дон Бек вторит этим словам, когда говорит: «В первую очередь следует задать вопрос: “Действительно ли для выполнения данной работы требуется [третий уровень]?”» Убеждать людей отказаться от поведения, востребованного системой, пагубно для всех. «Если человек делает то, что требует его работа, – добавляет Бек, – не трогайте его». Вопрос следует ставить так: на каком уровне вы будете более успешны – на третьем или на четвертом? Все чаще бизнес нуждается в уровне сотрудничества, которого невозможно достичь при мышлении в стиле «я крутой». Кен Уилбер, самый переводимый на другие языки американский ученый и глава Интегрального института, добавляет: «Центр притяжения в бизнесе удаляется от третьего уровня». И мы с ним согласны.
Многие люди выходят на третий уровень, будучи переполнены лучшими намерениями. Они горят желанием проявить себя как иной тип профессионалов, продемонстрировать иное отношение к сослуживцам: достойное и уважительное. Некоторые даже клятву себе дают (они нам говорили об этом). «Я наделю их б
Скотт Адамс, создатель Дилберта, стал начальником в 1998 году, когда со своим партнером открыл Stacey’s Cafe, а позже – компанию Scott Adams Foods. Вот его слова: «Я выяснил ‹…›, что мне не очень-то нравится быть боссом, потому что у меня это плохо получается. Я несколько более щедр, чем следовало бы. Мне как-то более свойственно другое: “Вы хотите служебный автомобиль? Берите два!” И я убрал себя с должности, так как мне нужны люди, способные быть жестче, когда надо. Сам же я пытаюсь не принимать никаких решений».
Адамс пошел нестандартным путем и отказался заниматься менеджментом. Раз вы читаете эту книгу, то наверняка решили идти другой дорогой. Большинство людей в нашем исследовании, по их собственным словам (мы это слышали несколько раз), «смирились и подстроились», после чего осознали, что их разочарование системой (и компанией) еще больше углубилось. «Я работал все усерднее и усерднее, – рассказывал нам доктор Койл, – и вроде неплохо заботился о себе, о пациентах, которых обслуживал, и о врачах, которыми руководил».
СОВЕТ КОУЧА. НЕ ЖДИТЕ. Один CEO в нашем исследовании признался, что понял: придется действовать в командно-административном порядке (отдавать и получать приказы), но поклялся себе: «Когда доберусь до верха, я установлю иные правила». Однако далее последовало: «Но, будучи зажатым между советом директоров, Уолл-стрит и собственной репутацией менеджера определенного типа, я полагаю, это было нереалистичное пожелание». По его собственным словам, он чувствовал, что застрял в тех формах и методах управления, с помощью которых управляли им самим. В отличие от него и его «товарищей» люди, с которыми мы встретимся во второй половине книги, приняли решение вести дела по-другому еще до того, как получат в свои руки все необходимые, как им казалось, ресурсы. Если вы считаете, что ваш бизнес пойдет лучше, когда доминирующая культура вашего корпоративного племени поднимется на четвертый уровень, то предлагаем вам не медлить с преобразованиями: начните прямо сейчас.
Третий уровень – поле личных достижений, но вместе с тем это область, в которой люди испытывают разочарование в окружающих. «Я буду из тех боссов, которые поощряют упорный труд», – заявил нам один вновь назначенный менеджер крупной нью-йоркской компании. И он же через полгода сказал: «Я понял, что большинство людей не заинтересованы в том, чтобы отдавать работе столько сил, сколько вкладываю в нее я».
Поскольку вы читаете эту книгу, велика вероятность, что вы тоже разочарованы в людях: профессионалы, имеющие за спиной длинный список успехов, часто делятся с нами подобными мыслями. Один медик, заведующий отделением (не Койл), сказал нам: «Как врач-ординатор я понял, что медсестры работают медсестрами неслучайно: они не хотят трудиться достаточно усердно или просто недостаточно умны, чтобы стать докторами». Другой наш собеседник, юрист, сообщил: «Я отношусь к вспомогательному персоналу как к хорошим людям, потому что они действительно такие, но им не хватает мотивации, такой, как у меня, иначе они тоже были бы юристами». Один молодой менеджер продаж, говоря о сотнях своих подчиненных, заявил: «Это нелегко говорить, но большинство моих ребят просто не хотят вкладываться в работу так, как это делаю я». Для людей на третьем уровне свойственно разделять подобные взгляды. Они считают, что все находятся на том месте, которое заслужили своим трудом, а если это не так, то, значит, перестали стараться.
Доктор Койл справился с отсутствием поддержки и стал одним из лучших специалистов в своей области. Даже попадая в неблагоприятную среду, люди третьего уровня не пожалеют времени и усилий, будут набираться новых знаний и проявлять смекалку, но добьются благоденствия. По какой-то иронии судьбы именно в тот момент, когда будут пожинать плоды своего успеха, достигнутого вопреки отсутствию поддержки, они почувствуют себя особенно одинокими. Потому что, куда ни глянь, их окружают люди, которые пытались их тормозить и которые сами сдались, а потому не могут понять, каков он – вкус успеха.
СОВЕТ КОУЧА. ПООЩРЯЙТЕ ВЗАИМНУЮ ПОДДЕРЖКУ. Люди, находящиеся на третьем уровне, привыкли полагаться только на себя. Проблема, решением которой они должны заняться, особенно на верхних ступенях этого уровня, заключается в том, что их эффективность ограничена временем, а это лимитированный ресурс. Чем больше помощи человек принимает от окружающих, тем больше понимает, что это не только полезно, но и необходимо для становления полноценным лидером. И как только он начнет продумывать стратегии, предполагающие взаимную поддержку, то есть станет полагаться на других, а другие – на него, он совершит огромный шаг вперед, к четвертому уровню.
Строительство экономики третьего уровня
Для большинства специалистов в США третий уровень – это вершина «горы». Как такое случилось? В период с 1890 по 1920 год 80 процентов сельского населения страны, не считая огромного потока иммигрантов, устремились в города, чтобы занять миллионы новых рабочих мест, и привели с собой своих детей. В фермерском хозяйстве много детей – это много помощников. Другое дело на фабрике, где множество детей означает множество несчастных случаев и актов эксплуатации. Охрана здоровья детей и детский труд стали актуальными вопросами. Большинство людей чувствовали: что-то нужно предпринять, чтобы защитить детей и дать им образование, пока их мамы и папы на работе.
И решение нашлось: подготовить новое поколение работников, обучая их внутри системы, которая больше походила на фабрику. Звонок прозвенел – иди на урок; прозвенел – иди на перемену; прозвенел – возвращайся в класс; прозвенел – пора обедать; прозвенел – топай домой. В школе дети, дающие «правильные» ответы, получают «звездочки», потом – пятерки. «Звездный» ученик – тот, который выполняет домашнее задание и правильно отвечает на вопросы. Новая система заменила собой классическое либеральное образование, в соответствии с принципами которого детей учили задавать хорошо продуманные вопросы. Этот сдвиг сделал рабочих «удобными в эксплуатации», часто обрекая их проводить всю свою рабочую жизнь на втором или третьем уровне. (Четвертый уровень, о котором пойдет речь в следующих пяти главах, начинается с хорошо продуманных вопросов.) Между звонками колокольчика дети узнавали все, что им будет необходимо, чтобы стать эффективными работниками, а это «все» сводилось к чтению, счету и письму. Система не поощряла творческое мышление, разработку стратегий, лидерство или стремление к инновациям. Звездами становились сообразительные конформисты. Образцами для подражания – те, кто строго следовал принятой модели поведения. Такой подход формировал ментальность в духе «я крутой (а ты – нет)», основанную на домашних заданиях, оценках и знании правильных ответов. Он не поощрял наделение правами и полномочиями, креативность или личную удовлетворенность.
Достигнув совершеннолетия, дети оказывались в уже знакомой среде. Гудок прогудел – иди на работу; прогудел – иди на перерыв; прогудел – возвращайся на работу; прогудел – иди на обед; еще раз прогудел – топай домой. Образцовым рабочим является тот, кто знает верные ответы на фабричные проблемы, соблюдает правила и не причиняет беспокойств. Людей стимулируют соблюдать этот паттерн поведения вплоть до выхода на пенсию.
Сегодня система образования меняется, хотя ее критики, и мы в том числе, считаем, что преобразования происходят слишком медленно и что новые подходы должны быть нацелены на развитие мышления четвертого уровня, а не на привитие пристрастия к личному успеху.
Люди склонны сопереживать тем, у кого происходят внутренние трансформации, характерные для первой ступени третьего уровня. Служащие часто говорят (конечно, за глаза, в отсутствие человека): «Ему приходится через многое пройти, чтобы доказать свои умения и квалификацию. Я ему сочувствую». Один менеджер продаж, рассказывая о новом сотруднике, заметил: «Месяц прошел у него удачно, но это бизнес не для слабаков, и, возможно, в следующем месяце ему придется туго». Говоря о новом враче-ординаторе, медсестра сообщила: «Он замечательный парень, но не привык командовать, поэтому мы стараемся помогать ему».
Поскольку люди, ступившие на нижнюю ступень третьего уровня, держатся на ней нетвердо, они склонны временами опускаться на второй уровень и затем вновь подниматься, поэтому и стиль речи у них непостоянный. В хорошие дни они крутые, в плохие их жизнь становится «дерьмовой». Один менеджер описал эти колебания следующим образом: «Когда мой босс счастлив, счастлив и я. Но когда он зол, мне и свет не мил».
Переход на среднюю ступень третьего уровня происходит тогда, когда человек находит группу, которая принимает его за имеющиеся у него таланты. В профессиях, требующих высокого образования, роль такой группы нередко исполняет наставник, который поощряет человека завершить свою подготовку и всерьез заняться карьерой. Для многих менеджеров своеобразным Рубиконом становится получение титула. Доктор Койл бросил ординатуру в Медицинском центре при Университете Южной Калифорнии, а потому вариантов у него было немного. В те времена законы штата Техас позволяли медикам, находящимся в подобной ситуации, работать врачами в отделениях экстренной медицинской помощи. И он снова поднялся до верха – стал заведующим отделением, но, по его словам, ему «все надоело до смерти». Однажды он познакомился со всемирно известным хирургом, который убедил его все же окончить ординатуру, на этот раз – в Гарварде. С таким образованием за плечами Койл шагнул на среднюю ступень третьего уровня.
Поделиться книгой: