Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

ко­то­рые на­учи­ли нас об­ра­щать вни­ма­ние

на че­ло­ве­ка за за­на­ве­сом.

 

Предисловие

То, что при­нято те­перь на­зы­вать про­ек­том «Че­ло­ве­че­ский фак­тор», на­ча­лось для нас од­ним дол­гим ноч­ным пе­ре­ле­том че­рез Ти­хий оке­ан бо­лее трид­ца­ти лет на­зад. Мы ле­те­ли вме­сте из Лос-Ан­дже­ле­са в Сид­ней, что­бы чи­тать свои лек­ции по кон­стру­и­ро­ва­нию про­грамм­но­го обес­пе­че­ния. Не в си­лах ус­нуть, мы всю ночь тре­па­лись о се­рьез­ней­ших слож­но­стях, с ко­то­ры­ми стал­ки­ва­лись в соб­ствен­ных про­ек­тах раз­ра­бот­ки си­стем и о ко­то­рых узна­ва­ли из рас­ска­зов на­ших кли­ен­тов. Один из нас – и мы не мо­жем уже вспо­мнить, кто имен­но, – ре­зюми­руя раз­го­вор, ска­зал вот что: «Быть мо­жет... глав­ные про­бле­мы си­стем­ной раз­ра­бот­ки не столь­ко тех­но­ло­ги­че­ские, сколь­ко со­цио­ло­ги­че­ские».

Эта мысль уко­ре­ни­лась да­ле­ко не сра­зу, по­сколь­ку про­ти­во­ре­чи­ла тому об­ра­зу мыш­ле­ния, ко­то­рый мы ис­поль­зо­ва­ли в те годы. Как и прак­ти­че­ски каж­дый, кто в то вре­мя участ­во­вал в пред­при­яти­ях, осно­ван­ных на вы­со­ких тех­но­ло­ги­ях, мы были убе­жде­ны, что тех­но­ло­гия – это от­вет на все во­про­сы, и что ка­ки­ми бы ни были ваши про­бле­мы, для них най­дут­ся бо­лее ка­че­ствен­ные тех­но­ло­ги­че­ские ре­ше­ния. Но если вам пред­сто­яло ре­шать за­да­чи гу­ма­ни­тар­ные по са­мой сво­ей при­ро­де, бо­лее ка­че­ствен­ная тех­но­ло­гия на­вряд ли мог­ла по­мочь. На­при­мер, если люди, вы­ну­жден­ные ра­бо­тать в од­ной груп­пе, не до­ве­ряли друг дру­гу, ни­ка­кой чуд­ный па­кет про­грамм и ни­ка­кая тех­но­ло­ги­че­ская штуч­ка не спо­соб­ны были это ис­пра­вить.

Как толь­ко на эту идею про­лил­ся свет, мы на­ча­ли при­ду­мы­вать при­ме­ры к ней, и нам обо­им вско­ре ста­ло оче­вид­но, что со­ци­аль­ные слож­но­сти в боль­шин­стве из­вест­ных нам про­ек­тов сто­крат­но пре­вос­хо­ди­ли любые тех­но­ло­ги­че­ские вы­зо­вы, воз­ни­кав­шие в этих про­ек­тах. Да­лее мы не­из­беж­но столк­ну­лись с еще бо­лее пе­чаль­ным фак­том: хоть каж­дый из нас и чув­ство­вал ну­тром, при­чем до­воль­но дав­но, что со­цио­ло­гия важ­нее тех­но­ло­гии, мы оба в управ­ле­нии про­ек­та­ми все­гда дей­ство­ва­ли во­пре­ки сво­им ощу­ще­ни­ям. Ко­неч­но, вре­мя от вре­ме­ни мы де­ла­ли что-то, что­бы участ­ни­кам ко­манд при­ят­нее ра­бо­та­лось вме­сте или что­бы снять на­пряже­ние, воз­ни­ка­ющее в груп­пе, но эти дей­ствия мы ни­ко­гда не вос­при­ни­ма­ли как сущ­ность сво­ей ра­бо­ты.

Как из­ме­нил­ся бы стиль на­ше­го управ­ле­ния, осо­знай мы ра­нее, что че­ло­ве­че­ская со­став­ляющая во­про­са име­ет го­раз­до боль­шее зна­че­ние, чем тех­но­ло­ги­че­ская? Мы при­нялись пи­сать спис­ки. У нас были под ру­кой чи­стые слай­ды для про­ек­то­ра и мар­ке­ры, так что мы на­не­сли не­ко­то­рые спис­ки на слай­ды и, ис­пы­ты­вая лег­кое го­ло­во­кру­же­ние, об­ду­мы­ва­ли идею взять и по­ка­зать не­ко­то­рые из этих идей на­шим слу­ша­те­лям в Сид­нее. Ка­ко­го чер­та! Сид­ней на­хо­дит­ся на дру­гом кон­це све­та от­но­си­тель­но Шта­тов и Ев­ро­пы; если мы про­ва­лим­ся в Ав­стра­лии, дома даже ни­кто не узна­ет, ре­ши­ли мы.

На сле­ду­ющей не­де­ле наши слу­ша­те­ли в Сид­нее сра­зу же вклю­чи­лись в ма­те­ри­ал о че­ло­ве­че­ском фак­то­ре, а кро­ме того – были не­сколь­ко раздо­са­до­ва­ны (оче­вид­но, не толь­ко мы управ­ляли так, как буд­то зна­че­ние име­ла лишь тех­но­ло­гия). Са­мое при­ят­ное, что люди ста­ли вклю­чать­ся в про­цесс и рас­ска­зы­вать нам свои при­ме­ры по этой теме, за что мы были не­ве­ро­ят­но бла­го­дар­ны.

Меж­ду тем ран­ним экс­пе­ри­мен­том на окра­и­не и пер­вым из­да­ни­ем кни­ги, вы­шед­шим в 1987 году, мы про­де­ла­ли огром­ную ра­бо­ту: про­во­ди­ли опро­сы и эм­пи­ри­че­ские ис­сле­до­ва­ния, что­бы под­твер­дить свои по­до­зре­ния о воз­дей­ствии сре­ды (часть II тре­тье­го из­да­ния) и про­ве­рить не­ко­то­рые из сво­их бо­лее ра­ди­каль­ных пред­по­ло­же­ний от­но­си­тель­но ко­манд­ной ди­на­ми­ки и об­ще­ния (боль­шая часть остав­шей­ся ча­сти кни­ги).

Пер­вые два из­да­ния «Че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра» сде­ла­ли нас сво­е­го рода счет­ной па­ла­той идей от­но­си­тель­но гу­ма­ни­тар­ной сто­ро­ны тех­но­ло­ги­че­ских про­ек­тов, так что нам при­шлось рас­ши­рять свой под­ход, что­бы по­спеть за про­ис­хо­дя­щим. Но­вые раз­де­лы это­го тре­тье­го из­да­ния по­свяще­ны не­ко­то­рым па­то­ло­ги­ям ли­дер­ства, ко­то­рые ра­нее та­ко­вы­ми не счи­та­лись, эво­лю­ци­о­ни­ру­ющей куль­ту­ре со­бра­ний, ги­брид­ным ко­ман­дам, со­сто­я­щим из людей раз­ных и, ка­за­лось бы, не­сов­ме­сти­мых по­ко­ле­ний, а еще рас­ту­ще­му по­ни­ма­нию того, что не­ко­то­рые наши са­мые рас­про­стра­нен­ные ин­стру­мен­ты слу­жат ско­рее яко­рями, а не дви­га­те­лями.

За это тре­тье из­да­ние мы вы­ра­жа­ем бла­го­дар­ность Вен­ди Икин (Wendy Eakin) из Dorset House и Пи­те­ру Гор­до­ну (Peter Gordon) из Addison-Wesley за ре­дак­ти­ро­ва­ние на­шей ру­ко­пи­си и при­да­ние ей фор­мы. Так­же хо­тим ска­зать спа­си­бо на­шим дав­ниш­ним кол­ле­гам по The Atlantic Systems Guild – Пе­те­ру Хруш­ке (Peter Hruschka), Сти­ву Мак-Ме­на­ми­ну (Steve McMenamin), Джейм­су и Сюзан­не Ро­берт­сон (James Robertson, Suzanne Robertson) – за трид­цать лет идей, моз­го­вых штур­мов, дис­кус­сий, тра­пез и друж­бы.

Том Де­мар­ко и Тим Ли­стер

Фе­враль 2013

Об авторах

Том Де­мар­ко и Ти­мо­ти Ли­стер – ру­ко­во­ди­те­ли ком­па­нии The Atlantic Systems Guild (www.systemsguild.com), ко­то­рая спе­ци­а­ли­зи­ру­ет­ся на кон­суль­ти­ро­ва­нии ор­га­ни­за­ций, со­зда­ю­щих слож­ные про­грамм­ные си­сте­мы, и осо­бый упор де­ла­ет на гу­ма­ни­тар­ный ас­пект про­цес­са. На­чи­ная с 1979 года они вме­сте чи­та­ют лек­ции, пи­шут кни­ги и кон­суль­ти­ру­ют кли­ен­тов по все­му миру на темы управ­ле­ния, оцен­ки, про­из­во­ди­тель­но­сти и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры.

Том Де­мар­ко (фо­то­граф Ганс-Ру­дольф Шульц)

Том Де­мар­ко – со­ав­тор де­вяти книг на са­мые раз­ные темы, от ме­то­дов раз­ра­бот­ки до функ­ций и дисфунк­ций ор­га­ни­за­ций. Кро­ме того, он на­пи­сал два ро­ма­на и сбор­ник ко­рот­ких рас­ска­зов. В сво­ей прак­ти­ке кон­суль­тан­та вы­пол­няет чаще все­го функ­цию спе­ци­а­ли­ста-на­блюда­те­ля, хотя вре­мя от вре­ме­ни кон­суль­ти­ру­ет про­ек­ты и ко­ман­ды. Сей­час Том уже тре­тий год пре­по­да­ет эти­ку в Уни­вер­си­те­те шта­та Мэн, а про­жи­ва­ет не­по­да­ле­ку, в го­род­ке Кэмден.

Ти­мо­ти Ли­стер (фо­то­граф Джеймс Ро­берт­сон)

Ти­мо­ти Ли­стер свое вре­мя по­свяща­ет кон­суль­ти­ро­ва­нию, пре­по­да­ва­нию и на­пи­са­нию книг. Тим жи­вет на Ман­х­эт­те­не. Вме­сте с То­мом на­пи­сал кни­гу «Валь­си­руя с мед­ве­дями: управ­ле­ние рис­ка­ми в про­ек­тах по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния», а в со­ав­тор­стве с че­тырь­мя дру­ги­ми ру­ко­во­ди­те­лями The Atlantic Systems Guild – кни­гу «Бал­де­ю­щие от ад­ре­на­ли­на и зом­би­ро­ван­ные ша­бло­на­ми: пат­тер­ны по­ве­де­ния про­ект­ных ко­манд». Яв­ляет­ся чле­ном ор­га­ни­за­ций IEEE, ACM и Cutter IT Trends Council.

I

Управ­ле­ние че­ло­ве­че­ским ре­сур­сом

Мы, ру­ко­во­ди­те­ли, в боль­шин­стве сво­ем под­вер­же­ны од­ной ха­рак­тер­ной ошиб­ке: мы склон­ны управ­лять людь­ми так, слов­но они – мо­дуль­ные ком­по­нен­ты. Впол­не оче­вид­но, от­ку­да бе­рет­ся эта тен­ден­ция. Вспо­мни­те, как про­ис­хо­дит под­го­тов­ка к ру­ко­вод­ству: счи­та­ет­ся, что мы впол­не под­хо­дим на ру­ко­во­дя­щие роли, если мы хо­ро­шо себя за­ре­ко­мен­до­ва­ли в ка­че­стве ис­пол­ни­те­лей, тех­ни­ков и раз­ра­бот­чи­ков. От ис­пол­ни­те­лей ча­сто тре­бу­ет­ся ор­га­ни­за­ция ре­сур­сов в мо­ду­ли: фраг­мен­ты про­грамм­но­го кода, ми­кро­схе­мы и дру­гие ра­бо­чие бло­ки. По­доб­ным мо­ду­лям при­су­щи свой­ства чер­но­го ящи­ка, так что их вну­трен­нее свое­об­ра­зие мож­но спо­кой­но иг­но­ри­ро­вать. Они за­ду­ма­ны как пред­ме­ты, име­ю­щие стан­дарт­ные ин­тер­фей­сы.

Мы по­ла­га­ем­ся на мо­дуль­ные ме­то­ды в те­че­ние мно­гих лет, и не­уди­ви­тель­но, что в ка­че­стве на­чи­на­ю­щих ру­ко­во­ди­те­лей пы­та­ем­ся при­ме­нить их для управ­ле­ния че­ло­ве­че­ски­ми ре­сур­са­ми. Увы, для че­ло­ве­че­ских ре­сур­сов эти ме­то­ды не со­всем при­год­ны.

Пер­вая часть этой кни­ги на­чи­на­ет наше ис­сле­до­ва­ние со­вер­шен­но ино­го спо­со­ба ду­мать о людях и управ­лять ими. И этот спо­соб тре­бу­ет при­вы­ка­ния к со­вер­шен­но не­мо­дуль­но­му ха­рак­те­ру че­ло­ве­че­ско­го ре­сур­са.

1.

А в это вре­мя где-то гиб­нет про­ект

С тех пор как ком­пьюте­ры ста­ли до­ступ­ны ши­ро­ким мас­сам поль­зо­ва­те­лей, раз­ра­бот­чи­ки со­зда­ли, долж­но быть, де­сят­ки ты­сяч бух­гал­тер­ских про­грамм. Ве­ро­ят­но, еще де­сяток (или боль­ше) та­ких про­ек­тов кто-то ве­дет прямо сей­час, ко­гда вы чи­та­е­те эти стро­ки. И как раз в это вре­мя один из них тер­пит кру­ше­ние.

Пред­ставь­те себе! Про­ект, не тре­бу­ю­щий ни­ка­ких тех­ни­че­ских нов­шеств, раз­ва­ли­ва­ет­ся на гла­зах. Бух­гал­тер­ский учет – это ко­ле­со, ко­то­рое изоб­ре­та­ли за­но­во столь ча­сто, что мно­гие раз­ра­бот­чи­ки-ве­те­ра­ны спо­соб­ны участ­во­вать в та­ком про­ек­те чуть ли не с за­кры­ты­ми гла­за­ми. И все же по­доб­ные пред­при­ятия вре­мя от вре­ме­ни окан­чи­ва­ют­ся не­уда­чей.

Пред­по­ло­жим, по­сле од­ной из та­ких ка­та­строф вас по­про­си­ли сде­лать вскры­тие. (Меч­тать не вред­но, ра­зу­ме­ет­ся: су­ще­ству­ет не­ру­ши­мый от­ра­сле­вой стан­дарт, за­пре­ща­ю­щий нам изу­чать про­ва­лы.) Пред­по­ло­жим, что вам вы­пал шанс вы­яс­нить при­чи­ны не­уда­чи, преж­де чем участ­ни­ки про­ек­та успе­ли раз­бе­жать­ся кто куда. Сре­ди при­чин, по­то­пив­ших про­ект, не бу­дет ни сло­ва о тех­но­ло­гии. Мож­но с уве­рен­но­стью ска­зать, что в наши дни си­сте­мы бух­гал­тер­ско­го уче­та тех­ни­че­ски воз­мож­ны. Долж­но быть иное объ­яс­не­ние.

В пер­вое де­сяти­ле­тие на­ше­го про­ек­та «Че­ло­ве­че­ский фак­тор» мы еже­год­но про­во­ди­ли ис­сле­до­ва­ния про­ек­тов раз­ра­бот­ки и ана­лиз ре­зуль­та­тов этих про­ек­тов. Мы оце­ни­ва­ли раз­ме­ры, сто­и­мость, не­до­стат­ки, фак­то­ры уско­ре­ния, а так­же со­от­вет­ствие раз­ви­тия про­ек­та пред­по­ла­га­е­мым сро­кам. В ко­неч­ном ито­ге мы со­бра­ли бо­лее пяти­сот ис­то­рий раз­лич­ных про­ек­тов, и в каж­дой из них мы ви­дим ре­аль­ный труд раз­ра­бот­чи­ков.

Око­ло пят­на­дца­ти про­цен­тов всех про­ек­тов за­кон­чи­лись ни­чем: они были от­ме­не­ны, или пре­рва­ны, или от­ло­же­ны, или же ре­зуль­та­том их ста­ли ни­ко­му не нуж­ные про­дук­ты. В слу­чае круп­ных про­ек­тов кар­ти­на еще хуже. Крах по­стиг два­дцать пять про­цен­тов про­ек­тов, дли­тель­ность ко­то­рых со­став­ляла от два­дца­ти пяти че­ло­ве­ко-лет. В ран­них ис­сле­до­ва­ни­ях мы от­бра­сы­ва­ли про­ва­лы и изу­ча­ли дан­ные про­чих про­ек­тов. Од­на­ко на­чи­ная с 1979 года мы обяза­тель­но связы­ва­лись с участ­ни­ка­ми не­удав­ших­ся про­ек­тов и узна­ва­ли, что по­шло не так. В по­дав­ляющем боль­шин­стве слу­ча­ев не было ни од­ной объ­яс­няющей не­уда­чу при­чи­ны, из об­ла­сти тех­но­ло­гии.

Суть вопроса

Чаще все­го участ­ни­ки на­ших опро­сов в ка­че­стве при­чи­ны кра­ха на­зы­ва­ли «по­ли­ти­ку». Сле­ду­ет учесть, что люди трак­ту­ют это по­нятие до­ста­точ­но ши­ро­ко. В «по­ли­ти­ку» вхо­дят та­кие не­связан­ные или сла­бо связан­ные меж­ду со­бой вещи, как про­бле­мы ком­му­ни­ка­ции, про­бле­мы с пер­со­на­лом, разо­ча­ро­ва­ние в на­чаль­ни­ке или за­каз­чи­ке, не­до­ста­точ­ная мо­ти­ва­ция и вы­со­кая те­ку­честь кад­ров. Че­ло­век ча­сто упо­треб­ляет сло­во по­ли­ти­ка для опи­са­ния любо­го ас­пек­та ра­бо­ты, име­юще­го от­но­ше­ние к людям, но в язы­ке есть го­раз­до бо­лее точ­ный тер­мин для та­ких ас­пек­тов: они со­став­ляют со­цио­ло­гию про­ек­та. Труд­но­сти дей­стви­тель­но по­ли­ти­че­ско­го тол­ка со­став­ляют лишь кро­хот­ное, не­зна­чи­тель­ное под­мно­же­ство всех труд­но­стей.

Если счи­тать про­бле­му по­ли­ти­че­ской по при­ро­де, то в от­но­ше­нии к ней не­из­беж­но по­яв­ляет­ся фа­та­лизм. Вы зна­е­те, что спо­соб­ны спра­вить­ся с тех­ни­че­ски­ми слож­но­стями, но, если чест­но, кто из нас чув­ству­ет себя уве­рен­но в об­ла­сти по­ли­ти­ки? Если же по­нять, что при­ро­да про­бле­мы – со­цио­ло­ги­че­ская, а не по­ли­ти­че­ская, то ре­шить эту про­бле­му бу­дет на­мно­го про­ще. Со­цио­ло­гия про­ек­та и ко­ман­ды мо­жет вы­хо­дить за рам­ки ва­шей ком­пе­тен­ции, но не спо­соб­но­стей.

Как ни на­зы­вай про­бле­мы, связан­ные с людь­ми, имен­но они, ве­ро­ят­нее все­го, ста­нут при­чи­ной не­при­ят­но­стей в ва­шем сле­ду­ющем про­ек­те, а во­все не во­про­сы про­ек­ти­ро­ва­ния, ре­а­ли­за­ции и ме­то­до­ло­гии. По сути, имен­но эта мысль и про­хо­дит крас­ной ни­тью че­рез всю кни­гу:

Се­рьез­ные про­бле­мы в на­шей ра­бо­те име­ют не столь­ко тех­но­ло­ги­че­скую, сколь­ко со­цио­ло­ги­че­скую при­ро­ду.

Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли го­то­вы со­гла­сить­ся с тем, что стал­ки­ва­ют­ся боль­ше с че­ло­ве­че­ским фак­то­ром, не­же­ли с тех­ни­че­ски­ми слож­но­стями. Од­на­ко они ред­ко учи­ты­ва­ют это на прак­ти­ке. Они ру­ко­во­дят так, буд­то их глав­ной за­бо­той яв­ляет­ся имен­но тех­но­ло­гия. Они про­во­дят столь­ко вре­ме­ни в раз­мыш­ле­ни­ях о са­мых за­пу­тан­ных и ин­те­рес­ных го­ло­во­лом­ках, ко­то­рые пред­сто­ит ре­шать под­чи­нен­ным, буд­то сами со­би­ра­ют­ся де­лать эту ра­бо­ту, а не ру­ко­во­дить кол­лек­ти­вом. Они на­хо­дят­ся в веч­ном по­ис­ке тех­но­ло­ги­че­ско­го при­бам­ба­са, ко­то­рый дол­жен ав­то­ма­ти­зи­ро­вать часть ра­бо­ты (бо­лее по­дроб­но об этом эф­фек­те рас­ска­за­но в гла­ве 6 «Ла­э­трил»), то­гда как на­прав­ле­ние их де­ятель­но­сти, связан­ное с че­ло­ве­че­ским ре­сур­сом, за­ча­стую по­лу­ча­ет низ­ший при­о­ри­тет.

При­чи­ной та­ко­му фе­но­ме­ну слу­жит от­ча­сти про­цесс вос­пи­та­ния сред­не­го ру­ко­во­ди­те­ля. Его учи­ли тому, как вы­пол­нять ра­бо­ту, а не как ру­ко­во­дить ра­бо­той. Ред­ко ко­гда но­вый ру­ко­во­ди­тель мо­жет по­хва­стать­ся чем-то, что ука­зы­ва­ло бы на его спо­соб­ность или склон­ность к ру­ко­вод­ству. У них мало опы­та ру­ко­вод­ства и от­сут­ству­ет осмыс­лен­ная прак­ти­ка. Но ка­ким же об­ра­зом но­вым ру­ко­во­ди­те­лям уда­ет­ся убе­дить себя, что они мо­гут спо­кой­но тра­тить бо́льшую часть сво­е­го вре­ме­ни на раз­мыш­ле­ния о тех­но­ло­гии и со­всем чуть-чуть (или ни­сколь­ко) на раз­мыш­ле­ния о че­ло­ве­че­ской сто­ро­не про­бле­мы?

Миражи высоких технологий

От­вет, воз­мож­но, кро­ет­ся в яв­ле­нии, ко­то­рое мы окре­сти­ли ми­ра­жа­ми вы­со­ких тех­но­ло­гий. Это рас­про­стра­нен­ная убе­жден­ность людей, име­ю­щих дело с любым ас­пек­том но­вой тех­но­ло­гии (а кто из нас не име­ет?), что они ра­бо­та­ют в сфе­ре дей­стви­тель­но вы­со­ких тех­но­ло­гий. Они по­твор­ству­ют раз­ви­тию этой ил­лю­зии, объ­яс­няя на ка­кой-ни­будь ве­че­рин­ке, что ра­бо­та­ют «в об­ла­сти ком­пьюте­ров» или же «в об­ла­сти те­ле­ком­му­ни­ка­ций» или за­ни­ма­ют­ся «элек­трон­ным пе­ре­во­дом де­неж­ных средств». На­ме­кая тем са­мым, что они при­над­ле­жат к миру вы­со­ких тех­но­ло­гий. Меж­ду нами го­во­ря, обыч­но это не так. Ис­сле­до­ва­те­ли, со­вер­ша­ю­щие фун­да­мен­таль­ные про­ры­вы в пе­ре­чис­лен­ных об­ла­стях, – дей­стви­тель­но из мира вы­со­ких тех­но­ло­гий. А мы лишь ис­поль­зу­ем ре­зуль­та­ты их тру­да. Ком­пьюте­ры и про­чие эле­мен­ты но­вых тех­но­ло­гий слу­жат нам для ор­га­ни­за­ции соб­ствен­ных пред­при­ятий. Наши ра­бо­чие еди­ни­цы – это ко­ман­ды, про­ек­ты и вза­и­мо­связан­ные ра­бо­чие груп­пы, а по­то­му наша об­ласть де­ятель­но­сти – пре­иму­ще­ствен­но че­ло­ве­че­ское вза­и­мо­дей­ствие. Наш успех на­прямую за­ви­сит от ка­че­ствен­но­го че­ло­ве­че­ско­го вза­и­мо­дей­ствия всех участ­ни­ков пред­при­ятия, а наши не­уда­чи яв­ляют­ся прямым след­стви­ем не­до­стат­ка че­ло­ве­че­ско­го вза­и­мо­дей­ствия.

Глав­ная при­чи­на, по ко­то­рой мы склон­ны со­сре­до­та­чи­вать уси­лия на тех­ни­че­ской, а не на че­ло­ве­че­ской сто­ро­не ра­бо­ты, – во­все не при­о­ри­тет пер­вой пе­ред вто­рой. Тех­ни­че­ские во­про­сы про­ще ре­шать. Го­раз­до про­ще ор­га­ни­зо­вать уста­нов­ку но­во­го оп­ти­че­ско­го при­во­да, чем вы­яс­нить, по­че­му Хо­рас в за­ме­ша­тель­стве или по­че­му Сьюзен вы­ра­жа­ет не­до­воль­ство ком­па­ни­ей уже по­сле не­сколь­ких ме­ся­цев ра­бо­ты. Че­ло­ве­че­ские вза­и­мо­дей­ствия слож­ны, их про­яв­ле­ния не бы­ва­ют оче­вид­ны­ми и про­зрач­ны­ми, но они име­ют бо́льшее зна­че­ние, чем любой дру­гой ас­пект ра­бо­ты.

И если вы кон­цен­три­ру­е­тесь боль­ше на тех­но­ло­гии, чем на со­цио­ло­гии, то упо­доб­ляе­тесь пер­со­на­жу во­де­ви­ля, ко­то­рый по­те­рял клю­чи на тем­ной ули­це, а ищет их на со­сед­ней, по­то­му что, как объ­яс­няет он сам: «Там не так тем­но».

2.

Сде­лал чиз­бур­гер – про­дай его

Раз­ра­бот­ка по при­ро­де от­ли­ча­ет­ся от про­из­вод­ства. Од­на­ко ру­ко­во­ди­те­лям пред­при­ятий по раз­ра­бот­ке и смеж­ных с ними свой­стве­нен об­раз мыш­ле­ния, ухо­дя­щий кор­нями ис­клю­чи­тель­но в про­из­вод­ствен­ную сре­ду.

Пред­ставь­те на се­кун­ду, что вы – ме­не­джер мест­но­го пред­при­ятия бы­стро­го пи­та­ния. Пе­ре­чис­лен­ные ниже меры по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти про­из­вод­ства, при­чем в любой ком­би­на­ции, бу­дут пол­но­стью оправ­дан­ны:

Ис­клю­чить ошиб­ки. За­ста­вить ма­ши­ну (кол­лек­тив) ра­бо­тать глад­ко, на­сколь­ко воз­мож­но.

За­нять жест­кую по­зи­цию в от­но­ше­нии со­труд­ни­ков, склон­ных фи­ло­нить на ра­бо­чем ме­сте.

Счи­тать слу­жа­щих вза­и­мо­за­ме­няе­мы­ми вин­ти­ка­ми.

Оп­ти­ми­зи­ро­вать ста­биль­ное со­сто­яние. (Даже не за­ду­мы­ва­ясь о том, как про­из­вод­ство вы­шло на пол­ную мощ­ность или ка­ким об­ра­зом его воз­мож­но оста­но­вить.)

Стан­дар­ти­зи­ро­вать про­це­ду­ру. Де­лать все по ин­струк­ции.

Ис­клю­чить экс­пе­ри­мен­ты – за это по­лу­ча­ют день­ги те, кто си­дит в штаб-квар­ти­ре.

По­доб­ные меры были бы ра­зум­ны­ми для биз­не­са бы­стро­го пи­та­ния (или любой про­из­вод­ствен­ной сре­ды), но вы ра­бо­та­е­те в дру­гой сфе­ре. Под­ход «сде­лал чиз­бур­гер – про­дай его» мо­жет стать фа­таль­ным для ва­шей раз­ра­бот­ки. Он спо­со­бен лишь по­да­вить дух со­труд­ни­ков и от­влечь их вни­ма­ние от про­блем, под­ле­жа­щих ре­ше­нию. Та­кой стиль управ­ле­ния про­ти­во­ре­чит сути ра­бо­ты.

Что­бы эф­фек­тив­но управ­лять людь­ми в об­ла­сти ин­тел­лек­ту­аль­но­го тру­да, не­об­хо­ди­мо при­ни­мать меры, про­ти­во­по­лож­ные пе­ре­чис­лен­ным выше. Эти про­ти­во­по­лож­ные меры опи­са­ны в по­сле­ду­ю­щих раз­де­лах.

Допустимость ошибок

Для боль­шин­ства ра­бот­ни­ков, за­нятых в сфе­ре ин­тел­лек­ту­аль­но­го тру­да, до­пус­ка­е­мые вре­мя от вре­ме­ни ошиб­ки – впол­не есте­ствен­ная и без­опас­ная со­став­ляющая де­ятель­но­сти. Но ино­гда меж­ду ошиб­кой в ра­бо­те и гре­хом про­во­дят­ся по­чти биб­лей­ские ас­со­ци­а­ции. Для того что­бы из­ме­нить по­доб­ное от­но­ше­ние, не­об­хо­ди­мо при­нять дей­стви­тель­но се­рьез­ные меры.

В раз­го­во­ре с груп­пой ру­ко­во­ди­те­лей про­ек­тов по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния мы пред­ста­ви­ли стра­те­гию, ко­то­рую счи­та­ем слу­ча­ем ите­ра­тив­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния. Идея за­клю­ча­ет­ся в том, что не­ко­то­рые про­ект­ные ре­ше­ния из­на­чаль­но со­дер­жат не­до­стат­ки, и та­кие ре­ше­ния сле­ду­ет вы­бра­сы­вать, а не пы­тать­ся ис­пра­вить. При про­ек­ти­ро­ва­нии сле­ду­ет ожи­дать по­яв­ле­ния по­доб­ных ту­пи­ков. Уси­лия, по­тра­чен­ные на ту­пи­ко­вую раз­ра­бот­ку, – не­боль­шая цена за воз­мож­ность на­чать с чи­сто­го ли­ста. К на­ше­му удив­ле­нию, мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли счи­та­ют, что та­кой под­ход ста­нет не­раз­ре­ши­мой по­ли­ти­че­ской про­бле­мой для их соб­ствен­но­го на­чаль­ства: «Как мы мо­жем вы­бро­сить про­дукт, в про­из­вод­ство ко­то­ро­го наша ком­па­ния вло­жи­ла день­ги?» По­хо­же, они счи­та­ют, что луч­ше все же спа­сать де­фект­ный ва­ри­ант, пусть это в пер­спек­ти­ве и обой­дет­ся до­ро­же.

По­ощре­ние ат­мо­сфе­ры, не поз­во­ляющей до­пус­кать ошиб­ки, про­сто за­став­ляет людей за­ни­мать обо­ро­ни­тель­ные по­зи­ции. Они не про­бу­ют под­хо­ды, спо­соб­ные за­кон­чить­ся от­ри­ца­тель­ным ре­зуль­та­том. Вы же по­ощряе­те та­кое по­ве­де­ние, пы­та­ясь упо­ря­до­чить про­цесс и ис­поль­зо­вать жест­кие ме­то­до­ло­гии, ради ис­клю­че­ния оши­бок за­пре­ща­ю­щие со­труд­ни­кам при­ни­мать клю­че­вые стра­те­ги­че­ские ре­ше­ния. Любые меры, пре­пят­ству­ю­щие со­вер­ше­нию оши­бок, мо­гут лишь не­на­мно­го под­нять уро­вень тех­но­ло­гии, а вот со­цио­ло­гия ко­ман­ды мо­жет по­стра­дать весь­ма се­рьез­но.

Про­ти­во­по­лож­ный под­ход – по­ощре­ние не­ча­стых оши­бок. Вре­мя от вре­ме­ни ин­те­ре­суй­тесь у сво­их под­чи­нен­ных, с ка­ки­ми ту­пи­ко­вы­ми си­ту­а­ци­ями они столк­ну­лись, и по­ста­рай­тесь объ­яс­нить, что от­вет «та­ко­го не было» – не са­мый луч­ший. Ко­гда люди со­вер­ша­ют ошиб­ки, их сле­ду­ет по­здрав­лять, по­то­му что они по­лу­ча­ют день­ги в том чис­ле и за ошиб­ки.

Менеджмент: простецкое определение

Ме­не­джмент – по­нятие до­ста­точ­но слож­ное, что­бы ему мож­но было дать про­стое опре­де­ле­ние, од­на­ко этот нюанс ускольз­нул от од­но­го ме­не­дже­ра выс­ше­го зве­на, с ко­то­рым мы об­ща­лись на про­фес­си­о­наль­ном кон­вен­те в Лон­до­не. Свое по­ни­ма­ние пред­ме­та он сум­ми­ро­вал так: «Ме­не­джмент – это уме­ние пи­нать со­труд­ни­ков». Это рав­но­знач­но мне­нию, что ру­ко­во­ди­те­ли в основ­ном ду­ма­ют, а под­чи­нен­ные лишь вы­пол­няют их волю. Опять же для про­из­вод­ства чиз­бур­ге­ров это, быть мо­жет, впол­не про­дук­тив­ный под­ход, но и толь­ко; он не дей­ству­ет для пред­при­ятия, в ко­то­ром люди ра­бо­та­ют го­ло­вой, а не ру­ка­ми. В по­доб­ной сре­де мозг каж­до­го участ­ни­ка дол­жен участ­во­вать в про­цес­се. По­сред­ством пин­ков вы смо­же­те в луч­шем слу­чае ак­ти­ви­зи­ро­вать со­труд­ни­ков, но не до­бить­ся от них твор­че­ско­го под­хо­да, вдум­чи­во­сти и изоб­ре­та­тель­но­сти.

Даже если бы воз­дей­ствие на пятую точ­ку да­ва­ло крат­ко­вре­мен­ный при­рост про­из­во­ди­тель­но­сти, в пер­спек­ти­ве оно мог­ло бы ока­зать­ся не столь по­лез­ным: нет ни­че­го бо­лее обес­ку­ра­жи­ва­юще­го для любо­го ра­бот­ни­ка, чем чув­ство, что его соб­ствен­ной мо­ти­ва­ции не хва­та­ет и по­то­му тре­бу­ют­ся «до­бав­ки» со сто­ро­ны на­чаль­ства.

Са­мое пе­чаль­ное в та­ком под­хо­де к ру­ко­вод­ству – это то, что он прак­ти­че­ски ни­ко­гда не оправ­дан. Боль­шин­ство со­труд­ни­ков лю­бят свою ра­бо­ту, и чаще все­го не тре­бу­ют­ся жест­кие меры, что­бы они про­дол­жа­ли ра­бо­тать. На­про­тив, мо­жет воз­ник­нуть не­об­хо­ди­мость сде­лать так, что­бы они ра­бо­та­ли мень­ше, но бо­лее осмыс­лен­но (эту идею мы раз­ви­ва­ем в гла­ве 3 «Вена ждет тебя»).

Человеческие запчасти

В про­из­вод­ствен­ной сфе­ре людей удоб­но счи­тать ча­стями ра­бо­че­го ме­ха­низ­ма. Ко­гда часть ме­ха­низ­ма из­но­си­лась, ее за­ме­няют на дру­гую. За­ме­на сов­ме­сти­ма с ори­ги­на­лом, по­это­му но­вую мож­но, гру­бо го­во­ря, за­ка­зать по ка­та­ло­гу.

Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­тов по раз­ра­бот­ке при­дер­жи­ва­ют­ся та­ко­го же под­хо­да. Они идут на все, убе­ждая себя, что нет не­за­ме­ни­мых людей. Из стра­ха, что клю­че­вой че­ло­век уй­дет, они за­став­ляют себя счи­тать, что клю­че­вых людей по­про­сту не су­ще­ству­ет. Раз­ве не в этом, в кон­це кон­цов, сущ­ность ме­не­джмен­та – де­лать так, что­бы ра­бо­та не оста­нав­ли­ва­лась в слу­чае ухо­да от­дель­ных людей? Эти ру­ко­во­ди­те­ли ве­дут себя так, слов­но су­ще­ству­ет вол­шеб­ный ма­га­зин че­ло­ве­че­ских зап­ча­стей, куда мож­но по­зво­нить с та­кой при­мер­но прось­бой: «При­шли­те мне но­во­го Джор­джа Гар­де­най­е­ра, толь­ко пусть он бу­дет не та­кой дерз­кий».

Один мой кли­ент под­нял во­прос о по­вы­ше­нии зар­пла­ты од­но­му из пре­вос­ход­ных со­труд­ни­ков и, к сво­е­му удив­ле­нию, узнал, что это­му че­ло­ве­ку нуж­но не­что дру­гое, не день­ги. Со­труд­ник со­об­щил, что дома у него ча­сто по­яв­ляют­ся хо­ро­шие идеи, но ра­бо­та че­рез мед­лен­ное под­клю­че­ние к Ин­тер­не­ту слиш­ком не­удоб­на. Не мо­жет ли ком­па­ния про­ве­сти ему до­мой вы­де­лен­ную ли­нию и ку­пить вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ную ра­бо­чую стан­цию? Ком­па­ния так и сде­ла­ла. В по­сле­ду­ю­щие годы она даже со­зда­ла и об­ста­ви­ла для это­го со­труд­ни­ка ма­лень­кий до­маш­ний офис. Но этот мой кли­ент – не­ти­пич­ный слу­чай. Ин­те­рес­но, что сде­лал бы ме­нее вос­при­им­чи­вый ру­ко­во­ди­тель? Слиш­ком уж мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли остро ре­а­ги­ру­ют на любые по­пыт­ки со­труд­ни­ков под­черк­нуть соб­ствен­ную ин­ди­ви­ду­аль­ность.

Т.Л.

Вот один при­мер та­ко­го ме­нее вос­при­им­чи­во­го ру­ко­во­ди­те­ля, взятый из жиз­ни. Этот на­чаль­ник край­не остро ре­а­ги­ро­вал на ин­ди­ви­ду­аль­ность сво­их под­чи­нен­ных. Один весь­ма та­лантли­вый со­труд­ник боль­шую часть года про­во­дил на пло­щад­ках кли­ен­тов и, как след­ствие, жил на ко­ман­ди­ро­воч­ные. Ана­лиз рас­хо­дов это­го со­труд­ни­ка по­ка­зал, что рас­хо­ды на пи­та­ние силь­но от­ли­ча­ют­ся от рас­хо­дов дру­гих «пу­те­ше­ствен­ни­ков» по этой ста­тье. На еду он тра­тил в пол­то­ра раза боль­ше дру­гих. В не­го­ду­ющем от­кры­том пись­ме на­чаль­ник за­клей­мил «га­стро­но­ми­че­ско­го пре­ступ­ни­ка». Меж­ду про­чим, об­щие рас­хо­ды это­го со­труд­ни­ка не вы­би­ва­лись из ряда: из­лиш­ние рас­хо­ды на еду он ком­пен­си­ро­вал эко­но­ми­ей в дру­гих об­ла­стях. Он не об­хо­дил­ся ком­па­нии до­ро­же, он про­сто был не та­ким, как все.

Уни­каль­ность каж­до­го че­ло­ве­ка – по­сто­ян­ный раз­дра­жи­тель для ру­ко­во­ди­те­ля, сле­по уве­ро­вав­ше­го в стиль управ­ле­ния, взятый из про­из­вод­ствен­ной сфе­ры. Ру­ко­во­ди­тель, уме­ю­щий ра­бо­тать с людь­ми, на­про­тив, осо­зна­ет, что имен­но уни­каль­ность участ­ни­ков яв­ляет­ся за­ло­гом ак­тив­но­сти и эф­фек­тив­но­сти вну­три­про­ект­ных от­но­ше­ний.

Стабилизация проекта означает его смерть

Об­раз мыш­ле­ния, ха­рак­тер­ный для про­из­вод­ства, на­хо­дяще­го­ся в ста­биль­ном со­сто­янии, осо­бен­но пло­хо со­че­та­ет­ся с ве­де­ни­ем про­ек­тов. Мы склон­ны за­бы­вать, что са­мо­цель су­ще­ство­ва­ния про­ек­та со­сто­ит в том, что­бы вый­ти из биз­не­са. Един­ствен­ное ста­биль­ное со­сто­яние в жиз­ни про­ек­та – труп­ное око­че­не­ние. Управ­ле­ние про­ек­том долж­но со­сре­до­то­чи­вать­ся на ди­на­ми­ке его раз­ви­тия, за ис­клю­че­ни­ем, ра­зу­ме­ет­ся, слу­ча­ев, ко­гда вы управ­ляе­те про­ек­том уже пре­рван­ным или на­хо­дя­щим­ся на гра­ни от­ме­ны. Но по­че­му-то цен­ность людей для но­во­го про­ек­та мы вы­чис­ляем ис­хо­дя из их ста­биль­ных по­ка­за­те­лей: сколь­ко кода они мо­гут на­пи­сать или сколь­ко мо­гут за­до­ку­мен­ти­ро­вать. И слиш­ком мало вни­ма­ния уде­ляем тому, ка­кой имен­но ка­че­ствен­ный вклад каж­дый из них мо­жет вне­сти в раз­ви­тие пред­при­ятия.

Не­сколь­ко лет на­зад я вел курс про­ек­ти­ро­ва­ния в од­ной фир­ме, и один из ме­не­дже­ров выс­ше­го зве­на бук­валь­но пре­сле­до­вал меня прось­бой оце­нить не­ко­то­рых слу­ша­те­лей (со­труд­ни­ков его про­ек­та). Осо­бен­но его ин­те­ре­со­ва­ла одна жен­щи­на. Его со­мне­ния вы­ра­жа­лись так: «Не со­всем по­ни­маю, ка­кая поль­за от нее про­ек­ту – она не ге­ни­аль­ный раз­ра­бот­чик, не очень раз­би­ра­ет­ся в те­сти­ро­ва­нии, да и во­об­ще в чем-либо еще». Не­боль­шое рас­сле­до­ва­ние вы­яви­ло любо­пыт­ный факт: за две­на­дцать лет ра­бо­ты в ком­па­нии эта жен­щи­на участ­во­ва­ла ис­клю­чи­тель­но в про­ек­тах, за­кон­чив­ших­ся ги­гант­ским успе­хом. Ее вклад был не­оче­ви­ден, но про­ект с ее уча­сти­ем не­из­мен­но был удач­ным. По­на­блюдав за ней на за­няти­ях с не­де­лю и пе­ре­го­во­рив с ее кол­ле­га­ми, я при­шел к вы­во­ду, что эта жен­щи­на – ве­ли­ко­леп­ный ка­та­ли­за­тор. В ее при­сут­ствии ко­ман­да на­чи­на­ла ра­бо­тать лег­ко. Она по­мо­га­ла людям об­щать­ся и ла­дить. Про­ек­ты с ее уча­сти­ем не были скуч­ны­ми. По­пы­тав­шись до­не­сти эту мысль до ру­ко­во­ди­те­ля, я по­тер­пел не­уда­чу. Он по­про­сту не счи­тал ка­та­ли­за­тор жиз­нен­но не­об­хо­ди­мым для про­ек­та.

Т. Д.

Ка­та­ли­за­тор ва­жен, по­то­му что про­ект по­сто­ян­но на­хо­дит­ся в дви­же­нии. Че­ло­век, спо­соб­ный за­ста­вить про­ект ше­ве­лить­ся, сто­ит двух, про­сто вы­пол­няю­щих ра­бо­ту.

У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней

Если на вас ле­жит от­вет­ствен­ность за вы­пол­не­ние за­да­ния, ка­кую долю вре­ме­ни сле­ду­ет по­тра­тить не­по­сред­ствен­но на вы­пол­не­ние? Не сто про­цен­тов. Не­об­хо­ди­мо пре­ду­смот­реть вре­мя на моз­го­вые штур­мы, на изу­че­ние но­вых под­хо­дов, на по­иск эко­но­мич­ных ре­ше­ний, на чте­ние, под­го­тов­ку, да и про­сто без­де­лье.

Вспо­ми­ная годы, ко­гда мы сами ру­ко­во­ди­ли про­ек­та­ми, мы при­шли к за­клю­че­нию, что под­хо­ди­ли к это­му во­про­су не­пра­виль­но. Слиш­ком мно­го вре­ме­ни тра­ти­ли на по­пыт­ки по­лу­чить ре­зуль­тат и не­до­ста­точ­но на клю­че­вой во­прос: а нуж­ны ли во­об­ще эти ре­зуль­та­ты? Прин­цип ста­би­ли­зи­ро­ван­ных чиз­бур­ге­ров даже рядом не ва­лял­ся с иде­ей о раз­мыш­ле­ни­ях на ра­бо­те. Един­ствен­ная его цель – по мак­си­му­му све­сти все уси­лия к дей­ствию. Если надо как-то объ­яс­нить не­до­ста­ток вре­ме­ни на раз­мыш­ле­ния, то этим объ­яс­не­ни­ем все­гда ста­но­вят­ся сжа­тые сро­ки. Мож­но по­ду­мать, су­ще­ству­ет ра­бо­та, не под­вер­жен­ная дав­ле­нию сро­ков.

По­треб­ность в бо­лее взве­шен­ном под­хо­де воз­рас­та­ет по мере того, как рас­тут став­ки. Лишь ко­гда тре­бу­ют­ся по­ис­ти­не ти­та­ни­че­ские уси­лия, мы на­чи­на­ем по­сти­гать дру­гой ре­жим, в ко­то­ром боль­ше вре­ме­ни уде­ляет­ся раз­мыш­ле­ни­ям о ра­бо­те и мень­ше соб­ствен­но вы­пол­не­нию ра­бо­ты. Чем боль­ше тре­бу­ет­ся ге­ро­и­че­ских уси­лий, тем важ­нее, что­бы люди в ко­ман­де учи­лись вза­и­мо­дей­ство­вать эф­фек­тив­но и по­лу­чать от это­го удо­воль­ствие. Имен­но про­ект, сда­ча ко­то­ро­го за­пла­ни­ро­ва­на на не­ре­аль­ную фик­си­ро­ван­ную дату, бо­лее все­го ну­жда­ет­ся в ча­стых моз­го­вых штур­мах и даже в не­фор­маль­ной про­ект­ной ту­сов­ке или любом по­доб­ном ме­ро­при­ятии – во всем, что по­мо­га­ет объ­еди­нить от­дель­ных участ­ни­ков в эф­фек­тив­ное це­лое.

Но ведь все эти неж­но­сти со­вер­шен­но не­умест­ны. Каж­дый зна­ет и дей­ству­ет с по­ни­ма­ни­ем, ведь так? Не так. Мы столь сле­по стре­мим­ся к До­сти­же­нию Чего-Либо, Чего Угод­но, что тра­тим лишь скуд­ные пять про­цен­тов сво­е­го вре­ме­ни на де­ятель­ность, по­священ­ную пла­ни­ро­ва­нию, ис­сле­до­ва­нию но­вых ме­то­дов, обу­че­нию, чте­нию книг, про­гно­зи­ро­ва­нию, бю­джет­но­му пла­ни­ро­ва­нию, а так­же рас­пре­де­ле­нию кад­ров. (По­ка­за­тель в пять про­цен­тов по­лу­чен пу­тем ана­ли­за про­ек­тов по си­стем­ной раз­ра­бот­ке, но при­ме­ним, по­хо­же, бо­лее ши­ро­ко, воз­мож­но, к це­лой ка­те­го­рии ра­бот­ни­ков, си­дя­щих на окла­де.)

Ста­ти­сти­ка по чте­нию ли­те­ра­ту­ры обес­ку­ра­жи­ва­ет осо­бен­но силь­но: сред­ний раз­ра­бот­чик про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, к при­ме­ру, не име­ет ни еди­ной кни­ги по пред­ме­ту соб­ствен­ной ра­бо­ты и не мо­жет по­хва­стать тем, что чи­тал та­кую кни­гу. Ужа­са­ю­щий факт для тех, кто обес­по­ко­ен ка­че­ством ра­бо­ты в от­ра­сли, а уж для тех, кто пи­шет кни­ги, как мы, со­вер­шен­но ка­та­стро­фи­че­ский.