Помоги проекту - поделись книгой:
ИДЕЯ №18 Что важно знать
Не отказывайтесь от чего-то, что хотите сделать, только потому, что не знаете «КТО» это будет делать и «КАК».
Главное знать – «ЧТО» вы хотите получить в результате и «ЗАЧЕМ» это (почему это для вас и для компании важно, как это скажется на будущем и на доходе). И очень важно то, что это должно быть выполнимо для вас. Никогда не ориентируйтесь на то, что считают выполнимым ваши подчиненные.
ИДЕЯ №19 Как создавать «ключевых людей»
Есть закон: Вам не дано мечтать о том, чего вы не можете достичь. Вы просто не можете даже думать об этом . Другими словами, если вы мечтаете, значит можете этого достичь. Это касается и дохода, и расширения, и всего остального.
Сначала нужно определить «КТО» это будет делать, и только потом «КАК» это можно сделать. «КТО» скажет вам «КАК». Так и создаются «ключевые люди.
Тот, «КТО» будет делать, должен сам найти свое «КАК». Люди талантливы. Они умельцы. Они прекрасные специалисты. Они счастливы, когда им дают возможность проявить себя. Они уважают себя более всего, когда им это удается. Не лишайте их этого счастья. Они будут вас любить и ценить за то, что вы подарили им счастье созидания и напомнили, что они все могут. В этом ваша миссия.
ИДЕЯ №20 Постоянство малых усилий
Любая стоящая идея проходит этапы подозрительного отношения к ней, неприятия со стороны других, непонимания и даже отторжения. Да, нужна храбрость для внедрения нового, способность выдержать неодобрение и непонимание. Нужно упорство, и нужно идти при этом до конца.
Владелец бизнеса и другие руководители компании должны прилагать определенные усилия (не большие, но регулярные) для того, чтобы удерживать внимание на технологии, навыках, упражнениях и результатах от их применения.
На «подиум» должны выходить те, кто обучается тому, что вы хотите сделать модным, те, кто достигает результатов, которые нужны вам, не зависимо от того, много таких людей в вашей компании или мало. Изначально модель всегда одна, на нее смотрит много людей. Задачей владельца бизнеса и любого руководителя является ВЫИСКИВАНИЕ фактов, которые соответствуют этой новой идеи, и выведение их на «подиум», на котором это сумеют увидеть все.
Например, если вы хотите, чтобы в вашей компании было модно обучаться за свой счет (чтобы сотрудники сами оплачивали свое обучение), вам стоит “продать” эту идею хотя бы одному сотруднику вашей компании (но никогда не всем сразу – это верный способ испортить все дело), а затем сделать так, чтобы об этом узнали все сотрудники компании. И, когда сотрудник пройдет такое обучение, добиться, чтобы он применил данные и достиг результатов. Потом опять вывести это на «подиум». А если у вас есть нытики, которые пытаются выйти на подиум со своим нытьем или идеями о высоких ценах и скидках, сделайте так, чтобы их никто и никогда не увидел. И, уж по крайней мере, не выводите их на подиум сами.
ИДЕЯ №21 Великие сотрудники
Быть великим сотрудником не менее престижно, чем быть великим руководителем.
Это не голая философия. Это жизнь. Всегда есть обмен. Нельзя быть хорошим, или великим, или красивым в одиночку. Философская истина: красота лишь потому красота, что кто-то на нее смотрит. И тот кто смотрит, не менее важен. До тех пор, пока она это понимает – она красота, но горе, если она забудет об этом…
Частью того, что руководитель велик, являются его МЕЧТЫ, ЕГО ЦЕЛИ, ЕГО ИДЕИ. Его способность мечтать и сохранять мечту несмотря ни на что – вот мерило его величия. Но… Если у него нет тех, кто идет за ним, так же верит и поддерживает его, разделяет и реализует его мечты и замыслы, он долго не продержится. Его величие живет только до тех пор, пока у него есть ВЕЛИКИЕ СОТРУДНИКИ, которые и делают его по-настоящему великим. И если он это понимает – он велик, и величие его будет расти и множиться.
ИДЕЯ №22 Как человек растет
Что делает человека сильнее? Как он приобретает способности, становится компетентным и ценным для других? Какой элемент жизни ему для этого необходим?
Это – проблемы.
Решая проблемы, человек растет. Проблема – это всегда сундук со способностями. Но только для того, чья это проблема. Вы не получите никакого толка, пытаясь решить проблемы за других людей. Только для себя еще одну приобретете. А вот направляя человека на решение проблем, вы делаете его сильнее. Вспомните детство. Вы росли, находя решения там, где их прежде не было.
Любой сотрудник вашей компании каждый раз встречаясь с проблемой и решая ее, становится более самостоятельным и компетентным.
ИДЕЯ №23 Точка зрения
Однажды я спросил у руководителя, который оформлял процедуру банкротства своей компании: «Какова основная причина, по которой Ваша компания закрылась?». Он ответил: «Много проблем. Я так и не смог их решить».
А недавно я общался с руководителем очень успешной компании, занимающей хорошие позиции на рынке и имеющей высокую платежеспособность.
Я спросил его о том, что он считает наиболее важным в достижении успеха своей компании. Ответ меня поразил: «Проблемы. Последнее время их было особенно много, и теперь у меня отличная команда».
ИДЕЯ №24 Давать шанс
Наша мотивация основана на том, что человека очень легко изменить. Его легко сделать лучше, потому что он сам этого хочет, даже если говорит другое. В основном около 80% людей хотят меняться и хотят быть лучше. Мы должны дать им шанс. Если не берут – что ж, возможно, они уже попали в те 20%, которые изменятся только тогда, когда мы изменим остальные 80%. Они в трудном состоянии, и не наша цель лечить их. Но чтобы изменить остальные 80%, НАДО ВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ И БУДУТ МЕНЯТЬСЯ. Пусть не сразу, но будут. Это не легко, потому что немодно. Модно критиковать своих сотрудников, саркастически относиться к идеям веры в людей. Модно верить в то, что людям нужны только деньги. Это ложь, кому-то очень нужная, но все равно ложь. Жизнь это доказывает.
ИДЕЯ №25 Кто решил, тот и будет делать
Если вы решаете что-то за другого человека, то вы и будете делать это за него. Прямо или косвенно. Открыто или скрыто он будет ставить палки в колеса той деятельности, которая не основана на его решении. Там не будет ответственности, и поэтому будет очень много разговоров об ответственности. И будет много разговоров о дополнительной мотивации.
Отсюда правило: хотите управлять легко и получать много результатов – сделайте так, чтобы сотрудники сами решили делать то, что нужно компании.
Сделайте так, чтобы те шаги, которые нужно выполнить для достижения результата, были их решением. Нужно, чтобы они участвовали в этом решении. Искали его. Работали над ним. Ну, по крайней мере, они должны думать, что это именно их решение.
ИДЕЯ №26 Великий руководитель
Хороший руководитель – это «руко-водитель». А великий руководитель – это «умо-водитель» или «мысле-водитель». Какой вопрос задает себе хороший руководитель, когда задача сформулирована? Вопрос звучит так: «Как это сделать?». Как формулирует этот вопрос великий руководитель? Только так: «Кто это сделает?».
Задача великого руководителя – находить великие цели и достигать их умами тех людей, которым эти цели интересны. При этом он делает этих людей способными и компетентными. Сам процесс достижения цели делает их такими.
ИДЕЯ №27 Секрет Генри Форда
Я услышал эту историю так: «На заводе «Форд» искали решение для проблемы: как сделать двигатель «Форда» более эффективным, а сам автомобиль – более дешевым. Ответа не было, и было много поводов отказаться от этой идеи. Особенно потому, что инженеры завода «Форд» сказали «невозможно!».
Но нет. Генри Форд был Генри Фордом. Он сказал: «Хорошо, вы не можете, и я не буду с вами спорить – работайте, как работали. Есть те, кто могут. Задача перед нами остается, я ее не снимаю, и мы все ищем решение». И он нашел тех, кто может. Это были морские инженеры, перед которыми он поставил эту задачу. У них не было идеи «невозможно», и Генри Форд направил их «умы» на поиск решения. И вот оно есть. Их компания в то время стала номером 1.
Заметьте, это важно: он не стал бороться с теми, кто считал «невозможно», и доказывать им что-то. Он просто оставил задачу, и решение было найдено.
ИДЕЯ №28 Управленческий синдром «хочу, но молчу»
Если вы, как руководитель, пытались ставить задачи подчиненным, и очень часто эти задачи ваши же подчиненные возвращали вам в виде проблем и «невозможно сделать», а иногда и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу, но молчу». Что это такое? Это ситуация, при которой руководитель видит проблемы компании и держит все это при себе. У него появляется идея, что если он вынесет эти проблемы на обсуждение, то ситуация станет только хуже. А именно: все узнают, что в компании есть проблемы!
Руководитель потеряет «маску успешности». Но в жизни все происходит наоборот – чем дольше руководитель умалчивает о проблемах, тем ближе он к неудаче.
ИДЕЯ №29 О лояльности
Лояльность сотрудников к компании – мечта многих руководителей. Это своего рода любовь к компании, преданность ей, предпочтение своей компании любым другим.
Есть закон: люди любят то и тех, во что или в кого они вкладывают что-то позитивное. Об этом еще Лев Толстой писал в «Анне Карениной»: «Мы любим людей за то добро, которое им делаем, и ненавидим их за то зло, которое против них совершаем».
Вы добиваетесь лояльности тем, что даете сотрудникам возможность вносить вклад в вашу компанию в виде решений, нужных компании, и работы над тем, чтобы эти решения найти. Дайте им внести вклад в вашу компанию, и они будут ее любить.
ИДЕЯ №30 Качества великих сотрудников
Из чего складывается ощущение собственного величия у любого человека? Вот мои наблюдения, а также ответы людей, которых я об этом спрашивал:
– Он ощущает себя нужным;
– Он осознает, что самостоятельно может справляться с трудными проблемами, которые нерешаемы для кого-то другого. Эти проблемы не только его, поэтому их решение будет полезно для всей компании. Он производит продукт, нужный другим, и ЗНАЕТ ОБ ЭТОМ;
– Он занят великой целью, участвует в достижении великой ИДЕИ, которая ему понятна;
– Он ощущает, что у него получается делать то, что от него ожидают;
– Он чувствует, что участвует в будущем компании, разработке планов на будущее. Например, он занят поиском решений для проблемных ситуаций, и эти решения будут применены в будущем;
– Он ощущает свою причастность и непосредственное участие. этому относятся также:
– Осознание фактов того, что он справился с неразрешимой проблемой, и руководитель это отметил. Для него это было очень значимо.
– Ощущение того, что он растет и достигает своих целей: профессиональных, карьерных, финансовых. В данном случае важно ощущение заслуженного роста, а не ситуации, когда сотрудник это выпросил или получил незаслуженно, как он считает. Это должно быть получено им после преодоления трудностей, приложения усилий, разламывания «зоны комфорта». Только таким образом человек становится сильным. Способность создавать сильных людей и договариваться с сильными людьми – это одна их важнейших способностей великого руководителя.
– Ощущение того, что ему доверяют, к нему прислушиваются, его спрашивают о том, как решить ту или иную проблему. Это людям очень и очень важно.
Как вы видите, то, что сотрудник будет ощущать себя великим, будет счастлив и не будет искать ничего другого, зависит в первую очередь от руководителя и от его качеств.
ИДЕЯ №31 Давайте возможность
Надпись на стене дома в Питерском дворе
Помните, в конце фильма «Джентльмены удачи», герой Евгения Леонова с жуликами на даче празднуют Новый Год? Там есть ситуация, когда Хмырь (Георгий Вицин), который пытался повеситься после получения письма от жены, вдруг вспоминает, что шлем, который все ищут, может быть в проруби. И тогда Косой (Савелий Крамаров) говорит фразу: «Что ж ты раньше молчал, гад? Хоть бы записку оставил, когда вешаться пошел».
Вот так же может быть и в вашей компании.
Есть проблема, и руководитель держит ее при себе. А есть те, кто знает решение и готов решить эту проблему. Просто их никто не спрашивает, никто не просит о помощи, или просто не дает им никакой возможности высказаться.
Отсюда правило: Не молчите о проблемах компании. Говорите о них. Вы увидите нужных вам людей, а они найдут решение. И это действие избавит вас от «тяжелого груза», который не нужен ни вам, ни игрокам. И денег в компании будет больше.
ИДЕЯ №32 Как «выращивать» нужные качества
Есть очень важный, но не всегда используемый инструмент руководителя – «выращивание» нужных ему качеств сотрудников при помощи обращения внимания на те качества, которые нужны ему в будущем.
Люди любят брать пример с кого-то, на кого обращено внимание многих других людей. Это одна из форм воспитания или формирования каких-либо качеств или черт характера.
Ваши сотрудники – те же самые дети, только больше размером, но суть их та же. Им нужно внимание, и они готовы что-то делать для того, чтобы его получить.
ИДЕЯ №33 Как создавать то, что хочешь получать
«Неформальный лидер» – это тот, кто имеет больше внимания. Возможно негативного. Ну и что? Зато его много! И управлять атмосферой компании будет он. Люди учатся получать любое внимание. Любым способом. И зависит это только от руководителя и его системы распределения внимания – кому, чему и какое внимание.
Мы хотим сделать вас причиной того, что происходит в вашей компании – чтобы происходило то, что вы хотите, а того, чего не хотите – не происходило, или происходило меньше и меньше. Постоянство малых усилий и правильное распределение внимания – вот каким образом мудрый руководитель создает в своей компании то, что он хочет в ней видеть.
ИДЕЯ №34 «Мягкий» руководитель
Неотъемлемой частью создания великих сотрудников является способность к мотивации, которая основана на том, что вы можете ставить невыполнимые, «непосильные», но очень интересные задачи и не решать их за сотрудников.
Именно «мягкий», «добрый» руководитель является самым жестоким и злым человеком в компании, который плодит нытиков, недовольных и мрачных людей, лишая их успехов и счастья. Именно его присутствие и его «уши» (когда он слушает умные объяснения) не позволяют людям проявлять их лучшие качества, способности и раскрывать свой потенциал, который есть у каждого человека. Поступать так, значит пренебрегать людьми, сочувствуя их неспособностям и логичным объяснениям этих неспособностей.
ИДЕЯ №35 Кто такой «игрок»
Игрок – это сотрудник, который является участником игры, в которую играет компания. Он хочет расти. Деньги для него важны, но это не самое главное. Он играет в ту игру, которая нужна вам. Он участник. Ему не все равно. Как правило, у него есть решения, которые приведут к нужным результатам. Его не всегда спрашивают о них, но они у него есть. Он не всегда приятный в общении, он часто «бунтует» против существующей ситуации. Он не самый тихий парень в вашей команде и уж точно не самый «правильный».
ИДЕЯ №36 Кто такой «зритель»
За игрой в вашей компании всегда следит зритель. Он обычно стремится быть правильным. Он ждет указаний, чтобы что-то сделать. Он смотрит фильм про вашу компанию: «Как там оно?». Он был раньше игроком, но теперь уже не играет, поскольку нахватался негатива, стал осторожным и «правильным», не вызывающим большого шума. Но у него всегда есть оправдания и мнения.
Он следует «моде». Его девиз – «как все». И это можно использовать. По сути, он неплохой парень. И когда все много производят и учатся этому, он тоже будет это делать и стараться не отставать.
ИДЕЯ №37 О «жертвах»
Поделиться книгой: