Помоги проекту - поделись книгой:
Причиной таких проблем в большинстве компаний является отсутствие системного подхода для анализа издержек. Многие исследования затрат посвящены слишком узким вопросам в этой области, и полученные в результате этих исследований выводы имеют лишь кратковременную ценность. Такие популярные приемы, как кривая опыта, часто в исследовании затрат применяются далеко не адекватно. Кривая опыта может быть взята за исходную точку анализа, но она не может быть единственным его инструментом: при таком анализе не принимаются во внимание многие важные факторы, влияющие на затраты, и никак не рассматриваются отношения между этими факторами. Кроме того, анализ издержек часто опирается на существующие системы бухгалтерского учета. Эти системы действительно могут содержать ценные данные для такого исследования, но в общем они могут даже помешать анализу издержек: системы учета требуют жесткой классификации издержек в соответствии со структурой базы данных – в таких категориях, как, например, затраты на основную и дополнительную работу, накладные расходы. Надо ли говорить, что это не позволяет увидеть четкую картину того, как компания осуществляет те или иные виды деятельности. Использование терминов систем учета ведет к тому, что в одной категории рассматриваются затраты на осуществление видов деятельности с кардинально отличной экономикой. С другой стороны, имеет место искусственное разделение затрат на рабочую силу, сырье, накладные расходы, относящиеся к одному и тому же виду деятельности.
В этой главе предлагается методика анализа динамики издержек, описываются факторы, влияющие на относительную конкурентоспособность компании в отношении издержек, а также даются рекомендации относительно того, как компания может добиться существенных преимуществ в области издержек на длительный срок или свести к минимуму действие негативных факторов. Данная методика также помогает четко представить затраты на дифференциацию; с ее помощью компания может выделить те сферы, где можно снизить затраты без ущерба для дифференциации. Тот же инструментарий возможно использовать для анализа динамики издержек поставщиков и покупателей, а это важно и для понимания позиций компании в плане издержек относительно конкурентов, и для реализации стратегии дифференциации.
В качестве основного инструмента анализа издержек предлагается цепочка создания стоимости. Сначала я покажу, как построить цепочку создания стоимости для анализа издержек и как распределить издержки и активы между различными видами деятельности по созданию стоимости. Затем я опишу процедуру анализа динамики издержек, используя понятие
После того как в общих чертах будет обозначена методика анализа динамики издержек, я перейду к вопросу о том, как компания может оценить позиции конкурентов в области издержек и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Затем я расскажу о некоторых «подводных камнях» анализа конкурентоспособности компании в отношении издержек. В заключение обсуждаются этапы стратегического анализа издержек. Все техники, обрисованные в настоящей главе, ни в коей мере не заменяют детального анализа издержек, необходимого для управления производственной деятельностью или ценовой политикой; более того, они не призваны заменять полноценный финансовый учет и калькуляцию стоимости. Описанная методика скорее предназначена для того, чтобы руководство компании могло получить полную и целостную картину динамики издержек, что необходимо для ориентации в сфере конкурентных преимуществ, а это, в свою очередь, способствует выработке адекватной стратегии конкуренции.
Цепочка создания стоимости и анализ издержек
Компания в ходе конкуренции осуществляет те или иные виды деятельности по созданию стоимости; от того, как осуществляется эта деятельность, зависит динамика издержек компании и ее конкурентоспособность в области затрат. А это означает, что содержательный анализ издержек должен включать рассмотрение издержек в рамках каждого вида деятельности, а не просто в рамках всей деятельности компании. Каждый взятый в отдельности вид деятельности по созданию стоимости имеет свою структуру издержек, и его динамика издержек может определяться взаимосвязями с другими видами деятельности, осуществляемыми как в самой компании, так и за ее пределами. Конкурентные преимущества в отношении издержек возникают тогда, когда компания добивается совокупного снижения издержек по осуществлению всех видов деятельности таким образом, что общие затраты компании оказываются значительно ниже, чем затраты конкурентов.
Исходной точкой анализа издержек является определение понятия цепочки создания стоимости применительно к отдельно взятой компании и распределение эксплуатационных затрат и активов по видам деятельности, создающим стоимость. Каждый вид деятельности, входящий в состав цепочки, имеет свои текущие затраты и свои активы – и те и другие могут выступать в форме как основного, так и оборотного капитала. На поставки уходит часть издержек каждого отдельного вида деятельности по созданию стоимости; эти расходы могут составлять часть как эксплуатационных расходов (закупаемые оборотные средства производства), так и активов (закупаемые основные средства производства). Объемы активов, участвующих в той или иной деятельности, и эффективность их использования часто определяют издержки того или иного вида деятельности, поэтому активы должны распределяться между видами деятельности по созданию стоимости наравне с издержками.
Для анализа издержек разделение общей цепочки создания стоимости на отдельные виды деятельности должно отражать три основных, не исключающих друг друга принципа:
• объем и рост издержек, относящихся к определенным видам деятельности;
• динамика расходов по видам деятельности;
• различия в уровнях эффективности конкурентов
Большинство фирм могут без особого труда выделить крупные компоненты общих издержек, однако при этом зачастую игнорируются менее существенные, но быстроразвивающиеся виды деятельности, а ведь именно они в конечном итоге могут радикально изменить всю структуру издержек. Те виды деятельности, которые представляют устойчиво небольшую долю общих издержек или активов, могут быть объединены в более широкие классы.
Виды деятельности необходимо разделять и в том случае, если у них различаются ключевые факторы издержек, – определение ключевым факторам издержек будет дано ниже. Виды деятельности, имеющие одни и те же ключевые факторы издержек, должны быть объединены в одну категорию. Например, рекламу и продвижение товаров на рынке обычно относят к разным видам деятельности по созданию стоимости, ведь издержки на рекламу чувствительны к такому фактору, как масштаб, тогда как издержки на продвижение по большей части варьируются. Любые виды деятельности, общие для нескольких бизнес-единиц, также не должны объединяться – ведь условия работы каждой из этих бизнес-единиц будут определенным образом влиять на динамику издержек. Та же логика присутствует и в случае, если какой-либо вид деятельности связан определенным образом с другими. Но на практике человек часто, приступая к анализу, не может сказать, от каких ключевых факторов зависят издержки в том или ином виде деятельности. Поэтому разделение всей деятельности компании на отдельные виды деятельности по созданию стоимости требует нескольких последовательных итераций. Начальное разбиение цепочки наилучшим образом отражает представления о сущностных различиях между видами деятельности в динамике издержек. Затем отдельные виды деятельности могут быть объединены в более широкие категории или раздроблены на более мелкие – по мере того, как дальнейший анализ будет выявлять различия и сходства в динамике издержек. Обычно сначала исследуется вся цепочка создания стоимости в совокупности, а затем более подробно будут рассмотрены отдельные виды деятельности – те, которые окажутся самыми важными.
Наконец, последним тестом для выделения дискретных видов деятельности является поведение конкурентов. Если у них тот или иной вид деятельности осуществляется отличным от вашей компании образом, он должен определяться как отдельный и в вашей стоимостной цепочке[33]. Например, в компании People Express (равно как и в других экономичных авиакомпаниях) обслуживание пассажиров на борту самолета осуществляется не так, как у таких признанных крупных перевозчиков, как American, Eastern, TWA и United. Различия между конкурентами говорят о том, что рассматриваемый вид деятельности с высокой вероятностью является источником конкурентных преимуществ в отношении издержек или, наоборот, источником возможных негативных факторов.
После того как цепочка создания стоимости построена и выявлены все составляющие ее виды деятельности по созданию стоимости, необходимо распределить текущие издержки и активы между выделенными видами деятельности. Текущие издержки должны быть отнесены только к тем видам деятельности, где происходят реальные затраты. Активы должны быть распределены между теми видами деятельности, где они используются и контролируются или где в значительной степени определяется то, как они будут использованы. В принципе распределение текущих издержек – дело несложное, хотя оно порой требует времени. Часто в ходе распределения необходимо пересчитывать учетные записи таким образом, чтобы соотносить издержки с видами деятельности, а не с классификацией бухгалтерского учета, особенно в таких областях, как накладные расходы и поставки.
Поскольку активы дóроги и их отбор и использование часто требуют компромиссов за счет текущих издержек, они (активы) должны распределяться между видами деятельности таким образом, чтобы это позволяло анализировать динамику издержек. Распределить активы между видами деятельности гораздо сложнее, чем распределить текущие эксплуатационные издержки. Часто приходится перегруппировывать учетные записи активов так, чтобы они соответствовали определенным видам деятельности, а кроме того, оценка активов должна производиться крайне последовательно. Есть два довольно общих подхода к распределению активов: через балансовую или через восстановительную стоимость. Затем активы по их балансовой или восстановительной стоимости сравниваются с эксплуатационными затратами или же балансовая и восстановительная стоимость активов выражается через эксплуатационные расходы путем включения в анализ амортизационных отчислений. Каждый подход к оценке активов сопряжен с определенными трудностями. Часто балансовая стоимость не является показательной – ведь она чувствительна к графику начальных поставок и правилам бухгалтерского учета. Расчет восстановительной стоимости также часто оказывается нелегкой задачей. Аналогичным образом начисление износа часто представляет собой довольно произвольную процедуру – равно как и амортизационные отчисления и для основных, и для оборотных средств. Метод, выбираемый для оценки активов, должен соответствовать характеристикам отрасли, а от этого уже будут зависеть самые существенные отклонения в данных и практические соображения, релевантные для получения данных. Аналитик вынужден будет признать, что, какой бы метод он ни выбрал, все они будут давать не вполне точную картину объективной действительности[34]. Поэтому при анализе издержек имеет смысл попробовать разные методы оценки активов.
Издержки и активы, относящиеся к видам деятельности, которые являются общими для нескольких бизнес-единиц, должны сначала приписываться цепочке создания стоимости каждой бизнес-единицы с применением любой принятой в компании методологии (обычно эта методология основана на некоторой доктрине распределения ресурсов). Динамика издержек, связанных с каким-либо видом деятельности, отражает соответствующую деятельность в целом, а не только ту ее часть, которая осуществляется определенной бизнес-единицей. Если же тот или иной вид деятельности, осуществляемый несколькими бизнес-единицами, является чувствительным к такому параметру, как масштаб, издержки данного вида деятельности будут определяться, к примеру, количеством всех задействованных бизнес-единиц. Кроме того, может оказаться, что теории распределения ресурсов в соответствии с видами деятельности, в которых участвуют несколько бизнес-единиц, не в полной мере отражают экономику этих видов деятельности: скорее всего, они сформулированы исходя из практических или политических соображений. В ходе дальнейшего, более глубокого, анализа расчет издержек видов деятельности, осуществляемых несколькими бизнес-единицами, может стать более детализированным – при условии использования более содержательных методологий распределения, в основе которых лежит динамика издержек различных видов деятельности.
Издержки и состояние активов меняются со временем – поэтому тот временной отрезок, который вы избрали для расчета издержек и оценки стоимости активов, должен давать определенное представление о работе компании. В рамках этого отрезка должны учитываться те сезонные или циклические колебания и разрывы, которые влияют на издержки. Сравнение издержек в различные периоды времени помогает лучше понять последствия смены стратегии, а также выявить саму динамику издержек. Если вы исследуете издержки, соответствующие периодам успешной работы компании, вы, к примеру, уясните положительные эффекты кривой обучения, тогда как сравнение издержек в те периоды деятельности компании, которые характеризовались разными уровнями эффективности, поможет лучше представить себе действие таких факторов, как экономия на масштабе или использование производственных мощностей.
Важно помнить, что распределение издержек и активов между видами деятельности не требует той точности, с которой составляются финансовые отчеты. Часто приблизительных оценок более чем достаточно для выявления тех моментов, которые определяют выбор стратегии. Поэтому приблизительные оценки могут использоваться также при распределении издержек и активов между такими видами деятельности по созданию стоимости, где получение точных цифр издержек требует больших усилий. В ходе анализа, по мере того, как выявляются те конкретные виды деятельности, которые имеют решающее значение для получения конкурентных преимуществ в области издержек, можно больше думать о точности. И наконец, может обнаружиться, что конкуренты по-другому распределяют издержки и активы между разными видами деятельности. Очень важно знать, как компания-конкурент рассчитывает издержки – ведь это влияет на поведение конкурента на рынке. Таким образом, попытка определить, как конкуренты рассчитывают издержки, является частью более общей задачи анализа издержек конкурентов.
Итак, получив распределение активов и издержек, можно графически представить картину издержек в цепочке создания стоимости. Полезно бывает разбить издержки каждого вида деятельности по созданию стоимости по трем классам: закупаемые оборотные средства (производственные издержки), затраты на рабочую силу, основные категории активов. Можно также привести долю каждого вида деятельности во всей цепочке, как показано на рис. 3.1: это отражает распределение издержек и активов между различными видами деятельности.
Даже предварительное распределение эксплуатационных затрат и активов в цепочке создания стоимости может выявить те зоны, где требуется улучшение структуры затрат. Например, производственные издержки зачастую составляют гораздо более значительный процент от общей суммы издержек, чем кажется; это происходит потому, что очень редко суммируются все затраты на поставки по всей цепи. Интересные выводы можно также получить, если сгруппировать виды деятельности по созданию стоимости в такие классы, как основные и вспомогательные виды деятельности, а также деятельность по контролю качества (об этом говорилось в главе 2), а затем суммировать издержки в каждой категории. Менеджеры часто не замечают роста вспомогательных издержек, концентрируясь исключительно на переменных издержках. Однако во многих компаниях издержки на виды деятельности, не создающей непосредственно стоимости, не только составляют значительную долю от общей суммы издержек, но еще и растут быстрее, чем другие компоненты структуры издержек. Так, например, введение сложных информационных систем и автоматизация процессов снижают переменные издержки, но одновременно ведут к резкому повышению издержек на деятельность, опосредованно связанную с созданием стоимости: ведь такие системы требуют не только серьезной поддержки аппаратной части, но еще и квалифицированного программирования. В производстве клапанов, например, косвенные издержки составляют более 10 % от общей суммы. Компания может также обнаружить, что в цепочке создания стоимости общие суммарные затраты на деятельность по контролю качества слишком высоки. Во многих отраслях это привело к распространяющемуся убеждению в том, что необходимо искать новые подходы к оценке качества помимо традиционных инспекции, отладки и тестирования – это позволит значительно снизить издержки.
Динамика издержек
Конкурентоспособность компании в отношении издержек во многом определяется динамикой издержек во всех видах деятельности по созданию стоимости. Динамика издержек зависит от определенного количества структурных факторов, влияющих на издержки, – эти факторы я называю
На динамику издержек определенного вида деятельности по созданию стоимости влияют в сумме десять главных факторов: это эффект масштаба, обучение, схема использования производственных мощностей, связи, взаимоотношения, интеграция, расчет времени, дискреционная политика, местоположение компании и институциональные факторы. Ключевые факторы издержек – это причины, обусловленные структурой индустрии и определяющие затраты на осуществление того или иного вида деятельности; действие этих факторов компания может контролировать лишь в определенной степени. Динамика издержек конкретного вида деятельности определяется действием всех факторов в совокупности, и относительная значимость каждого фактора будет широко различаться в зависимости от вида деятельности. Это означает, что ни один из ключевых факторов издержек – к примеру, эффект масштаба или кривая обучения – не может считаться единственным фактором, влияющим на конкурентоспособность компании в отношении издержек. Выявление ключевых факторов издержек каждого вида деятельности по созданию стоимости позволяет компании глубоко и детально уяснить, из чего складывается ее конкурентоспособность в отношении издержек и что может способствовать укреплению позиций компании.
Эффект масштаба и связанные с ним убытки
Издержки в том или ином виде деятельности по созданию стоимости часто подвержены действию эффекта масштаба – как положительному, так и отрицательному. Эффект масштаба возникает, когда компания работает более эффективно в условиях роста производства или может амортизировать затраты на непроизводственные виды деятельности (такие как реклама или исследования и развитие) за счет большего объема продаж. Экономия на масштабе также возможна в результате того, что при росте производства более эффективно осуществляются некоторые виды деятельности или того, что по мере роста затраты на инфраструктуру или накладные расходы начинают увеличиваться непропорционально росту производства. К примеру, в добыче бокситов затраты на реальную добычу с ростом масштабов снижаются меньше, чем затраты на инфраструктуру.
Эффект масштаба надо четко отличать от просто использования производственных мощностей. Рост использования производственных мощностей ведет к тому, что постоянные расходы на существующие мощности и на оплату труда персонала как бы рассеиваются за счет большого объема; наоборот, эффект масштаба предполагает, что, если тот или иной вид деятельности осуществляется в полную меру возможностей, это даст эффект только при крупных масштабах. Если руководство компании не будет четко разделять эти понятия, это может привести к ложному выводу о том, что если существующие производственные мощности эксплуатируются в полную силу, то издержки компании будут постоянно сокращаться и при расширении производственных мощностей.
Растущая сложность производства и затраты на координацию при росте масштабов в том или ином виде деятельности могут стать причиной проявления отрицательных сторон эффекта масштаба и связанных с этим убытков. К примеру, если на заводе, производящем металлические банки для напитков, количество конвейерных линий превысит 15, производство станет слишком сложным и громоздким, а значит, плохо управляемым. Рост масштабов иногда отрицательно влияет на стимулирование работников, что влечет повышение затрат на оплату труда или на производственные поставки. Например, на крупных заводах существует больше возможностей для организации сильных профсоюзов, которые могут выдвигать достаточно высокие требования в резкой форме, в том числе и об усилении различного рода инспекций. Отрицательный эффект масштаба также проявляется в материально-техническом обеспечении – когда компании требуются крупные партии вполне определенных продуктов, это неминуемо ведет к повышению цен на эти продукты. Отрицательный эффект масштаба действует в отраслях, чувствительных к переменам моды, и в сфере профессионального обслуживания – работа этих отраслей в значительной степени зависит от быстроты реакции на потребности покупателей, а также от творческих способностей отдельных сотрудников, которые начинают работать хуже в больших организациях.
Разные виды деятельности по-разному подвержены действию эффекта масштаба. Такие как разработка продукта, национальная реклама или инфраструктура компании, обычно более чувствительны к изменениям масштаба, чем материально-техническое обеспечение или торговые операции: последние обладают фиксированной структурой издержек, не зависящей от масштаба деятельности компании. Однако эффект масштаба (как в своих положительных, так и отрицательных проявлениях) обнаруживается в той или иной степени практически во всех видах деятельности компании.
Эффект масштаба отражает не только технологический уровень развития того или иного вида деятельности, но и то, как компания осуществляет операции по управлению данным видом деятельности. Например, на заводе эффект масштаба в значительной степени зависит от количества предметно-производственных специализаций, а также от того, как долго тот или иной вид продукта остается в производстве. Аналогичным образом схема работы персонала по продажам влияет на экономию на масштабе в торговых операциях. Если продажи организованы по географическому принципу, издержки будут падать при росте региональных объемов продаж – за счет того, что один и тот же торговый агент будет выписывать более крупные партии заказов, а также за счет сокращения времени переездов торговых агентов между заказчиками. Но если же организация продаж построена в соответствии с сериями товаров, то рост продаж в одном из регионов может привести к отрицательному действию эффекта масштаба: торговый агент будет вынужден чаще ездить в этот регион, чем в регионы, находящиеся гораздо ближе к его офису.
Эффект масштаба далеко не везде одинаков. Существует понятие
Например, исследования и разработки часто требуют глобального или национального масштаба: разработка каждой новой модели требует вложений в основной капитал, которые погашаются за счет всех проданных товарных единиц. Стоимость разработки стандартной модели, продаваемой по всему миру, оказывается чувствительной к фактору мирового масштаба, тогда как стоимость разработки продукта, изготавливаемого по индивидуальному заказу потребителя в отдельно взятой стране, скорее всего, будет быстрее реагировать на изменения экономики в национальном масштабе. Эффект масштаба в транспортировке обычно действует на региональном или местном уровне или при ориентировании на отдельного покупателя – это зависит от того, какой вид транспорта при этом выбирается. Местный или региональный масштаб подразумевает, что в каком-либо регионе имеется определенное скопление покупателей и для доставки товаров этим покупателям придется преодолевать определенные расстояния. Поставщики транспортных услуг часто предлагают скидки на доставки в определенный регион, осуществляемые в контейнерах, на машинах или по железной дороге, что делает тот или иной вид деятельности еще более зависимым от местного или национального масштаба. Наконец, затраты на доставку товаров определенному покупателю часто остаются фиксированными независимо от размеров заказа, что облегчает и делает менее затратным обслуживание крупных покупателей. Поэтому чтобы понять, как эффект масштаба воздействует на издержки, необходимо идентифицировать конкретные механизмы, определяющие действие эффекта масштаба, и ту меру масштаба, с помощью которой можно лучше всего описать работу этих механизмов.
Выбор адекватной меры масштаба зависит от того, как компания управляет своей деятельностью. Например, если компания предпочитает приспосабливать свой продукт к потребностям покупателей каждой конкретной страны, вместо того, чтобы продавать один и тот же продукт в разных странах, – это говорит о выборе компанией определенной политики и требует изменения меры масштаба. Аналогичным образом, если компания, работающая с кредитными картами, обслуживает торговые операции через компьютер, а не вручную, тогда издержки на работу с картами в значительной степени зависят от общего объема операций. Таким образом, компания может влиять не только на проявление эффекта масштаба, но и на определенный тип масштаба, который непосредственно определяет издержки того или иного вида деятельности. Это означает, что компания должна управлять каждым видом деятельности так, чтобы максимально быстро реагировать на требования того типа масштаба, в котором она получает самые значительные преимущества перед конкурентами. К примеру, компания, работающая в рамках одного региона, должна направить все усилия на получение максимальной выгоды от регионального масштаба. Если же компания работает на национальном рынке, не являясь лидером ни в одном отдельно взятом регионе, необходимо управлять деятельностью по созданию стоимости таким образом, чтобы получать значительные прибыли именно за счет национального масштаба.
Обучение и передача технологий
Обучение может повысить эффективность деятельности, в результате чего связанные с ней издержки со временем могут существенно снизиться. Механизмы снижения издержек за счет обучения довольно многообразны, включая изменения в планировании, усовершенствование графика работ, повышение эффективности работы персонала, изменения в дизайне продукта, упрощающие его производство, рост доходности, меры повышения эффективности использования активов и подбора сырья для производственных процессов. Обучение также позволяет снизить затраты на постройку заводов, торговых точек и других производственных и торговых мощностей. Таким образом, возможности обучения в отдельно взятом виде деятельности гораздо шире, чем простое обучение персонала с целью лучшего выполнения своих функций[36]. Уровень обучения в разных видах деятельности совершенно разный – каждый вид деятельности предоставляет разные возможности для совершенствования, в основе которого лежит обучение[37]. Снижение издержек благодаря обучению часто происходит на основе накопления небольших усовершенствований, а не серьезного прорыва. Уровень обучения часто повышается в периоды застоя, когда все внимание сосредоточено на снижении издержек, а не на удовлетворении определенных потребностей клиентов. Более того, уровень обучения также различается в зависимости от того, насколько руководство уделяет этому особое внимание.
Снижение издержек в процессе обучения может «перетекать» от одной компании к другой в рамках отрасли, в частности, через таких «проводников», как, к примеру, поставщики, консультанты, бывшие сотрудники, а также посредством «обратного конструирования», то есть инженерного анализа продукта компании-конкурента. Если тот или иной вид деятельности характеризуется высокими показателями «перетекания» результатов обучения между различными компаниями, в этой ситуации уровень обучения как показатель будет скорее отражать общий уровень обучения в индустрии, а не обучение отдельно взятой фирмы. Но поскольку долгосрочные конкурентные преимущества складываются как результат обучения в отдельно взятой компании, являющийся собственностью этой компании, показатели «перетекания» также отражают, создает обучение конкурентные преимущества для отдельной компании или просто служит снижению издержек во всей индустрии[38]. Анализ нормы «перетекания» играет важную роль в определении различий между компаниями в области издержек, то есть различий, возникающих на базе норм обучения, характерных для той или иной компании.
Как и в случае экономии на масштабе, адекватная мера уровня обучения для разных видов деятельности различна. Адекватная мера норм обучения отражает конкретные механизмы обучения, которые обусловливают снижение издержек, происходящее в определенный период времени в какой-либо деятельности по созданию стоимости. Однако темпы такого снижения будут также разными – слишком разнообразны механизмы обучения, а также темпы «перетекания» знаний между различными видами деятельности. Например, если мы рассматриваем такой вид деятельности, где снижение издержек происходит за счет повышения эффективности труда, норма обучения для данного рода деятельности может быть привязана к кумулятивному объему производства. В этом случае уровень обучения коррелирует с масштабом – больший масштаб позволяет накапливать результаты обучения гораздо быстрее. Там, где обучение состоит в применении новейших технологий или более эффективного оборудования, уровень обучения может отражать темпы технологического развития, не имея ничего общего с объемами производства самой компании. Уровень обучения может также зависеть от календарного плана или объема инвестиций в связи с модификациями в определенных видах деятельности. Если компания стремится укрепить свои позиции в области издержек, она должна четко понимать, какие конкретные механизмы обучения работают в каждом виде деятельности, и определять наиболее подходящую меру для уровня обучения[39]. Уровень обучения обычно отражает снижение прибыли, и поэтому по мере того, как отрасль переходит в состояние зрелости, для некоторых видов деятельности этот уровень может со временем значительно упасть.
Некоторые альтернативные показатели, которые могли бы отражать уровень обучения в том или ином виде деятельности или типичных видах деятельности по созданию стоимости, приводятся в табл. 3.1.
Схема использования производственных мощностей
Если тот или иной вид деятельности по созданию стоимости связан с определенными фиксированными расходами, на издержки данного вида деятельности будет воздействовать фактор использования производственных мощностей. Фиксированные расходы – это своего рода штраф за недоиспользование производственных мощностей, а отношение суммы фиксированных издержек к сумме переменных издержек показывает, насколько деятельность по созданию стоимости быстро реагирует на изменения в использовании производственных мощностей. Различная конфигурация создания стоимости делает компанию более или менее чувствительной к использованию производственных мощностей. Например, если для того, чтобы реализовывать свои продукты в супермаркете, вы прибегнете к услугам торговых посредников, ваши операции будут менее чувствительны к изменениям в использовании мощностей по сравнению с ситуацией, когда вам пришлось бы воспользоваться услугами собственных торговых агентов. Посредники обычно получают комиссионное вознаграждение по результатам продаж, тогда как торговым агентам компания платит фиксированную заработную плату и оплачивает командировочные расходы, что превышает суммы комиссионных вознаграждений.
Использование производственных мощностей в конкретный момент времени зависит от сезонных и циклических колебаний спроса и предложения, а также других колебаний, не связанных с конкурентной позицией компании в отрасли. Поэтому в качестве ключевого фактора издержек было бы целесообразно рассматривать всю схему использования мощностей в течение всего цикла, а не только в какой-то отдельно взятый момент времени. Изменения в использовании производственных мощностей связаны с определенными затратами, например на расширение или на оплату контрактов по выполнению определенных работ, поэтому та компания, которая идет на такие изменения, вынуждена будет нести более высокие издержки, чем компания, использующая мощности в стабильном режиме, хотя средний показатель использования мощностей будет одинаковым у обеих компаний. Все эти изменения отражает полная схема использования производственных мощностей, и в силу этого именно данная схема, а не усредненный показатель использования производственных мощностей оказывается ключевым фактором издержек. Схема использования производственных мощностей, характеризующая тот или иной вид деятельности, отчасти определяется условиями рыночной среды и поведением конкурентов (особенно это касается инвестиций), а отчасти находится под контролем руководства компании: это проявляется в политических решениях компании в таких сферах, как маркетинг и выбор продукта.
Связи
Затраты, связанные с тем или иным видом деятельности, часто зависят от того, как осуществляются и
Связи между различными видами деятельности по созданию стоимости пронизывают всю стоимостную цепочку. Самым распространенным типом «сцеплений» является связь между основными и вспомогательными видами деятельности (например, машинное производство и текущий ремонт оборудования), между контролем качества и другими видами деятельности (например, инспекция и гарантийное обслуживание), между теми видами деятельности, которые должны быть скоординированы между собой (например, внутренняя логистика и производственный процесс), и, наконец, между такими видами деятельности по созданию стоимости, которые представляют собой альтернативные способы достижения определенного результата (например, реклама и прямые продажи или регистрация авиапассажиров прямо на борту самолета как альтернатива традиционным регистрационным стойкам в аэропорту). Чтобы обнаружить эти «сцепления», необходимо задаться вопросом: «Какие еще есть виды деятельности среди всех, осуществляемых компанией, которые могут повлиять или уже влияют на издержки, связанные с осуществлением данного конкретного вида деятельности?»
Когда между видами деятельности в стоимостной цепочке существуют взаимосвязи, изменения в одном виде деятельности могут способствовать снижению издержек по обоим видам деятельности, между которыми имеется связь. Если вы
Внешние «сцепления» – это взаимозависимости между деятельностью компании и цепочками создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании. Эти связи можно обнаружить, проанализировав, как деятельность поставщиков и каналов реализации отражается на издержках, связанных с осуществлением каждого вида деятельности компании, и наоборот – как деятельность компании влияет на затраты поставщиков и каналов реализации. Внешними «сцеплениями» часто пренебрегают при анализе в силу того, что обнаружение этих сцеплений требует тонкого понимания цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации.
Управление взаимосвязями в цепочках создания стоимости поставщика может способствовать снижению общих затрат – разумеется, здесь требуется координация и оптимизация совместных усилий, что необходимо при управлении любыми взаимосвязями. Проще всего использовать такие взаимосвязи, за счет которых можно снизить затраты как самой компании, так и ее поставщика. Иногда эффективное управление взаимосвязями требует, чтобы поставщик пошел на повышение затрат, чем достигается компенсационное сокращение затрат компании, работающей с этим поставщиком. В таких случаях компания должна быть готова к тому, чтобы оплачивать более высокую цену на услуги поставщика, – только так можно добиться эффективного использования связи между цепочками создания стоимости компании, а также ее поставщика. Возможна и обратная ситуация: компания должна быть способна на повышение своих внутренних расходов, если поставщик предлагает снижение цен на свои продукты настолько, что оно компенсирует данный рост затрат.
Таким же образом можно рассматривать и связи с каналами реализации: обычно они устроены так же, как и связи с поставщиками. Например, местоположение склада компании-дистрибьютора или его технология разгрузки могут самым непосредственным образом влиять на устройство внешней логистики компании или на ее затраты на упаковку. Аналогичным образом отдельные виды деятельности канала дистрибуции (продажи и продвижения продуктов на рынке) могут способствовать сокращению расходов самой компании на организацию продаж. Как и в ситуации с поставщиками, наличие связей между цепочкой создания стоимости компании или ее канала может позволить обоим сократить свои издержки. Однако для эффективного использования таких связей обычно необходимо, чтобы компания-дистрибьютор пошла на более высокие затраты, которые уравновешиваются сокращением затрат компании, работающей с этим каналом. В этой ситуации желательно поднять наценку, выплачиваемую компанией за услуги канала реализации, в обмен на снижение затрат компании, вызванное изменениями в деятельности дистрибьютора. К примеру, компания Seiko платила ювелирным магазинам в Соединенных Штатах щедрое вознаграждение за то, чтобы магазин принимал часы Seiko для ремонта и отправлял бы их в Японию. Таким образом, компания могла не открывать дополнительных ремонтных центров в Америке, экономя на расходах, связанных с обработкой каждого заказа на ремонт, а также информированием покупателей обо всех ремонтных услугах.
Поскольку внешние взаимосвязи возникают между цепочками создания стоимости независимых компаний, порой бывает сложно принять решение об их использовании и о разделении доходов от этого, которое устраивало бы обе компании. Связи, требующие от поставщиков или каналов реализации повышенных затрат и приносящие выгоды другой стороне, на практике труднодостижимы, если только эта последняя сторона не обладает рыночной властью. Использование взаимосвязей имеет и побочный эффект – издержки переключения, весьма привязывающие обе стороны друг к другу. Это одновременно и усложняет задачу выработки соглашений об использовании «сцеплений», так как такое соглашение потребует от обеих сторон высокой степени доверия друг к другу и верности взятым на себя обязательствам. Тем не менее использование этих взаимосвязей может щедро окупиться – именно в силу того, что конкуренты не смогут пойти на точно такие же шаги.
Взаимосвязанность
Взаимосвязанность с другими бизнес-единицами в рамках одной компании также влияет на издержки, как будет подробно показано в главе 9. Наиболее важной формой ее существования является та, при которой определенная деятельность по созданию стоимости является общей для двух или более подразделений или бизнес-единиц. К примеру, руководство компании American Hospital Supply обнаружило, что можно существенно снизить затраты, если обработка заказов и организация реализации продуктов будут осуществляться сразу через несколько бизнес-единиц, производящих медицинские товары. А такие компании, как Citicorp и Sears, получали значительные выгоды от того, что их подразделения имели общие маркетинговые структуры и каналы реализации. Другой формой взаимосвязей – я их называю нематериальными взаимосвязями – является передача знаний и технологий между двумя отдельными, но схожими видами деятельности. В качестве примера можно привести деятельность компании Emerson Electric: способы сокращения затрат, разработанные одним подразделением, используются и в других подразделениях.
Совместное участие нескольких бизнес-единиц в одном виде деятельности по созданию стоимости повышает производительность в этом виде деятельности. Такое совмещение способствует сокращению издержек, особенно если динамика издержек, связанных с данным видом деятельности, чувствительна к обучению или эффекту масштаба. Совместное осуществление определенного вида деятельности несколькими бизнес-единицами положительно влияет и на коэффициент использования производственных мощностей, поскольку различные бизнес-единицы принимают участие в процессе создания стоимости в различное время. Разделение одного вида деятельности между различными бизнес-единицами может повлиять на рост масштаба производства, ускорить рост кривой обучения или задействовать производственные мощности за пределами одной отрасли. Таким образом, совместное участие нескольких бизнес-единиц в определенной деятельности по созданию стоимости является потенциальной заменой позиции в какой-либо отрасли. Однако такая организация, при которой тот или иной вид деятельности является общим для нескольких бизнес-единиц, всегда требует затрат, которые необходимо учитывать при подсчете возможной выгоды от использования взаимосвязей. Другая форма существования взаимосвязей – обмен знаниями и технологиями между двумя бизнес-единицами – способствует снижению затрат в случае, если речь идет о сходных видах деятельности и если переданные технологии могут сделать эту деятельность по созданию стоимости более эффективной. На самом деле такой технологический обмен оказывается простой передачей результатов обучения от одного вида деятельности по созданию стоимости другому.
Интеграция
Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности по созданию стоимости, могут зависеть и от уровня вертикальной интеграции. К примеру, затраты на содержание автоматизированной системы обработки заказов могут быть гораздо ниже при условии, если у компании имеются свои компьютеры и свое программное обеспечение и отсутствует необходимость заключать договор с другой компанией, предоставляющей компьютерные услуги. Точно так же затраты, связанные с операциями внешней логистики, могут быть различными в зависимости от того, есть ли у компании собственный парк грузового транспорта. Каждый вид деятельности по созданию стоимости требует использования закупаемых факторов производства, что явно или неявно заставляет компанию выбирать подразделения или участки деятельности для интеграции.
Интеграция во многих отношениях может способствовать снижению издержек. Например, через интеграцию можно избежать лишних затрат в таких сферах, как материально-техническое обеспечение и транспортировки: здесь интеграция позволяет не прибегать к услугам рынка. Кроме того, благодаря интеграции вам не придется контактировать с поставщиками или покупателями, обладающими значительной рыночной властью. Интеграция позволяет получить эффект экономии за счет объединения производственных процессов. Так, нет необходимости нагревать сталь второй раз для дальнейшей обработки, если она пойдет на производство прямо с прокатного стана. Однако интеграция может способствовать также повышению затрат, поскольку в этом случае организационные процедуры становятся менее гибкими и компания бывает вынуждена сама выполнять те операции, которые обошлись бы гораздо дешевле, если бы выполнялись внешними организациями. Интеграция может лишить компанию стимулов для повышения эффективности работы, так как отношения с поставщиками начинают носить почти «кабальный» характер. Наконец, повышение затрат в условиях интеграции может стать побочным эффектом создания более высоких барьеров для выхода из отрасли[40]. Растет уровень интеграции или падает, влияет ли он непосредственно на издержки – все это зависит от конкретного вида деятельности по созданию стоимости и характера необходимых факторов производства. В некоторых случаях можно говорить о том, что идет процесс дезинтеграции.
Для каждого вида деятельности по созданию стоимости и для каждого важнейшего фактора производства в рамках того или иного вида деятельности руководство компании должно тщательно взвесить потенциальные выгоды и негативные стороны интеграции. С другой стороны, руководитель должен также проанализировать и тот случай, когда необходимые функции могут быть выполнены силами самой компании: насколько это может лечь в основу процесса дезинтеграции и соответственно снижения издержек по выполнению того или иного вида деятельности, – и все это без ущерба для стратегии компании. Руководители при анализе издержек часто недооценивают возможности дезинтеграции. Анализ процессов интеграции и дезинтеграции не должен ограничиваться основными вводимыми факторами производства – следует рассмотреть различные дополнительные услуги, а также другие вспомогательные функции. Например, можно, покупая товар, не платить дополнительные деньги за обслуживание и гарантийный сервис, хотя чаще всего в цену продукта включено и то и другое[41]. Компания может снизить издержки, интегрировав свою деятельность в дополнительные услуги поставщика и продолжая при этом приобретать основной продукт.
Расчет времени
Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности, часто отражают распределение во времени отдельных операций или действий. Иногда компания, которая одной из первых пойдет на некоторые шаги, сможет оказаться счастливым обладателем «преимущества первого хода». Так, если вы выпускаете на рынок первую крупную торговую марку, ее укрепление и поддержка могут обойтись вашей компании гораздо дешевле, чем для последующих марок в этом секторе рынка. Это преимущество используется компанией Gerber в индустрии детского питания. Экономия за счет обучения также неразрывно связана с координацией во времени, так как расчет времени каждого хода определяет, с какого момента начнется этот процесс. Но те, кто начинают игру первыми, со временем могут испытывать на себе действие и многих негативных факторов. Однако существует также «преимущество последнего хода»: те, кто позже выходят на рынок, могут получить выгоду, приобретая новейшее оборудование (что сейчас является несомненным преимуществом в таких отраслях, как производство компьютеров и сталелитейное производство) или избегая высоких затрат на освоение рынка и разработку продукта, то есть тех затрат, которые вынуждены нести игроки, делающие первый ход. «Игроки последнего хода» получают в свое распоряжение такую прекрасную возможность, как приспособление своей цепочки создания стоимости к издержкам на преобладающие факторы производства. Другое преимущество, которое достается «игрокам последнего хода» – это более молодая рабочая сила, которая вдобавок обходится дешевле. К примеру, средний возраст служащих таких позднее образованных авиакомпаний, как People Express, гораздо ниже, чем у признанных авиаперевозчиков типа PanAm. Кроме того, рабочая сила, которую набирают в периоды более сложных экономических условий, как правило, менее заинтересована в профсоюзном движении. Более подробное обсуждение преимуществ первого и последнего хода предлагается в главе 5.
Влияние временной координации и расчета на позиции компании в издержках зависит в большей степени от расчета времени в контексте бизнес-цикла или условий рынка, чем от расчета времени в абсолютном смысле. Например, время приобретения морской буровой установки в зависимости от циклических процессов в отрасли в значительной степени влияет не только на издержки в связи с уплатой процентов по кредиту, но и на стоимость самой установки. Компания ODECO приобретала буровые установки в периоды экономического спада, когда цены были минимальными, – это было неотъемлемой частью стратегии компании, ориентированной на лидерство в отношении издержек. В зависимости от деятельности по созданию стоимости время совершения операции может способствовать повышению или, наоборот, снижению издержек по сравнению с конкурентами. То или иное распределение операций во времени позволяет получить либо долгосрочные, либо краткосрочные конкурентные преимущества. Например, компания, чьи активы упали в цене из-за неверного расчета времени, может обнаружить, что возникшая необходимость в замене активов в конечном итоге резко улучшит ее конкурентоспособность в области издержек.
Дискреционная политика компании
Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности, всегда зависят от политики компании, независимо от воздействия прочих ключевых факторов издержек. Дискреционная политика компании отражает избранную компанией стратегию и часто влечет за собой компромиссы между издержками и дифференциацией. Например, позиция авиакомпании в отношении издержек определяется политикой компании относительно качества питания на борту, используемых аэропортов, уровня комфорта терминала, бесплатного провоза багажа, а также тем, продает ли компания авиабилеты непосредственно на борту самолета или у нее есть офисы по продаже билетов, а в здании аэропорта происходит только регистрация. Экономичные авиакомпании сокращают свои издержки путем отказа от предоставления питания на борту самолета (или предлагают питание за дополнительную плату), они также используют второстепенные аэропорты, в здании которых нет ни магазинов, ни ресторанов; такие компании также не разрешают бесплатно провозить багаж, а билеты на самолет можно купить прямо на борту.
Некоторые направления дискреционной политики, которые в наиболее значительной степени влияют на издержки, включают:
• Конфигурацию продукта, его технические характеристики и свойства.
• Ассортимент предлагаемых продуктов, его разнообразие.
• Уровень предоставляемого обслуживания.
• Уровень расходов на маркетинг и технологическое развитие.
• Время доставки.
• Целевых покупателей (большие или маленькие сегменты рынка).
• Используемые каналы реализации (к примеру, несколько крупных признанных дилеров или множество мелких).
• Выбранный технологический процесс: независимый или зависимый от масштаба, расчета времени и других ключевых факторов издержек.
• Спецификации необходимого сырья или других факторов производства (к примеру, качество сырья влияет на доходы в такой отрасли, как производство кристаллов для полупроводников).
• Уровень заработной платы и социальных льгот, предоставляемых сотрудникам, относительно существующих норм.
• Другие составляющие кадровой политики, такие как прием на работу, обучение и стимулирование сотрудников.
• Процедуры составления графиков производства, текущего ремонта, деятельности персонала по продажам, а также другим видам деятельности.
И хотя выбор дискреционной политики компании всегда играет определенную роль в уровне затрат компании, независимо от прочих факторов, принятие многих решений само по себе часто зависит от действия ключевых факторов затрат или определяет действие этих факторов. Выбор технологического процесса зачастую диктуется как соображениями масштаба, так и необходимыми характеристиками продукта. Более того, прочие ключевые факторы издержек неизбежно влияют и на
Особенно важную роль политика играет обычно при выборе стратегии дифференциации. Дифференциация чаще всего основывается именно на принятых политических решениях, которые и позволяют компании некоторым уникальным образом осуществлять один или несколько видов деятельности по созданию стоимости, но одновременно требует того, чтобы фирма осознанно шла на некоторые дополнительные расходы (см. главу 4). Компания, избирающая стратегию дифференциации, должна понимать, какие издержки она влечет, и сравнивать эти издержки с предполагаемой наценкой на свои продукты. Это можно сделать, только принимая во внимание влияние политических решений на издержки. Часто компании выбирают политику, которая благоприятна только на первый взгляд, а на самом деле оборачивается огромными затратами – но это становится понятным гораздо позже, когда обнаруживается роль этих затрат в общей динамике издержек. В других случаях компания просто не замечает таких политических шагов, которые могли бы упрочить дифференциацию продуктов компании без какого бы то ни было существенного повышения издержек или которые обойдутся компании гораздо дешевле, чем ее конкурентам. Например, для такого лидера в отрасли, как компания Owens-Corning Fiberglass, дифференциация в общем случае обойдется гораздо дешевле, чем остальным, благодаря высокой доле затрат на рекламу. На укрепление своей марки компании потребуется гораздо меньше средств, чем конкурентам, – ведь в рекламной политике компании играет роль эффект масштаба, который обеспечивается благодаря значительной доле компании на национальном рынке.
Дискреционная политика компании в огромной степени определяет динамику издержек, и анализ этой динамики должен строиться так, чтобы выявить все аспекты влияния политики на затраты. При этом многие компании не понимают, как их явные и неявные политические решения отражаются на общей картине затрат. Руководство должно подвергнуть тщательному анализу каждый из своих видов деятельности по созданию стоимости, чтобы ясно представлять себе, на каких явных и неявных политических решениях основывается данный вид деятельности. Иногда политических решений, стоящих за тем или иным видом деятельности, практически не видно – они могут быть унаследованы от корпоративной политики или проистекать из общих знаний, которые не оспариваются. Исследование политики конкурентов во всех видах деятельности по созданию стоимости часто также помогает выявить представление о явных и неявных политических решениях компании; с помощью такого исследования можно предложить те пути усовершенствования работы, которые ведут к снижению затрат. Зачастую политика изменяется очень быстро, обеспечивая таким образом резкое снижение расходов.
Местоположение
На издержки, связанные с определенным видом деятельности по созданию стоимости, непосредственно влияет и место, где данный вид деятельности осуществляется. Чаще всего выбор географического местоположения – это результат политики компании, но на это могут повлиять также исторические факторы, расположение источника ресурсов и многое другое. В связи с этим местоположение должно включаться в группу определяющих факторов издержек.
Географическое положение может по-разному влиять на издержки. Каждый регион имеет определенный уровень стоимости рабочей силы, стиль управления, уровень квалификации научного персонала, особенности сырья, используемой энергии и других необходимых факторов производства. Уровень заработной платы и налоговые ставки также сильно различаются в разных странах, в разных районах внутри страны и даже в разных городах. Компания Eaton Corporation, например, получает значительные выгоды, наладив производство автомобильных запчастей на заводах в Италии и Испании, – таким образом, компания имеет статус производителя с низкими затратами на конкурентном рынке Европы. Местоположение определяет и затраты на инфраструктуру предприятия – ведь аналогичным образом различаются и местные инфраструктуры. В разных регионах различны климат, культурные нормы и вкусы – и все это влияет на потребности в тех или иных продуктах, а также на то, как будет осуществляться тот или иной вид деятельности по созданию стоимости. Например, в зависимости от местных норм будут меняться количество, состав и функциональная направленность заводского оборудования. Наконец, именно с местоположением связаны все расходы по логистике. Местоположение относительно поставщиков – важный фактор в оценке затрат на внутреннюю логистику, местоположение относительно покупателей влияет на объем расходов на внешнюю логистику. Относительное расположение производственных мощностей сказывается на расходах на транспортировку, материальные ресурсы, перевозки и координацию всех видов деятельности. В зависимости от местоположения определенным образом будут строиться маршруты транспортировок и системы коммуникации компании – надо ли говорить о том, что все это также связано с определенными затратами.
Итак, в той или иной степени местоположение влияет на затраты в каждом из видов деятельности по созданию стоимости. При этом компании часто не вполне осознают действие этого фактора вне таких очевидных параметров, как уровень заработной платы и налогов. Но, сменив местоположение или по-новому расположив производственные мощности относительно друг друга, можно получить прекрасные возможности для сокращения расходов. Однако надо помнить, что смена местоположения требует соблюдения определенного баланса расходов – вы сокращаете одни виды издержек, но увеличиваете другие. Сменив местоположение с целью сокращения расходов на транспортировку или каких-нибудь других расходов, компания может оказаться вынужденной идти на компромисс за счет эффекта масштаба. Но в долгосрочной перспективе баланс может также измениться благодаря развитию технологий – а этот процесс влияет и на эффект масштаба. Такое же действие обычно имеют изменения в уровне заработной платы и в других видах расходов. Таким образом, компания может получить преимущество в издержках, использовав возможности, которые предоставляет смена местоположения.
Институциональные факторы
Институциональные факторы включают государственное регулирование, налоговые льготы и другие финансовые стимулы, работу профсоюзов, пошлины и сборы, региональные правила, касающиеся распространения информации. Все вышеперечисленное входит в состав последнего ключевого фактора издержек. Например, в индустрии грузовых перевозок с использованием тяжелого автотранспорта в Соединенных Штатах в 1980-х годах институциональные факторы были, пожалуй, единственным серьезным моментом, влиявшим на издержки. Необходимость обращения за официальным разрешением на использование двойных прицепов была причиной увеличения расходов до 10 %. В то же время уровень затрат на заработную плату в компании, занимавшейся грузовыми перевозками, очень сильно зависел от активности профсоюзов. Эти два фактора по своему значению для уровня издержек компании-перевозчика на несколько порядков превосходили все остальные. Другой пример – это роль институциональных факторов как ключевых факторов издержек в энергетике; от затрат на электроэнергию, в частности, в значительной степени зависит уровень издержек в производстве алюминия. Расходы на электроэнергию зависят от тарифов компаний – производителей энергии, а эти тарифы, в свою очередь, определяются политическими соображениями, особенно если хозяином энергетической компании является государство. Когда в некоторых странах резко поднялись цены на электроэнергию, плавить алюминий в этих странах стало невыгодно, а соответствующие заводы оказались неконкурентоспособными. Институциональные факторы могут как благоприятствовать снижению расходов, так и, наоборот, быть существенным препятствием к этому. Но хотя чаще всего компания не может контролировать действие этих факторов, существуют способы воздействия на них или, наоборот, нейтрализации их негативного влияния.
Поделиться книгой: