Помоги проекту - поделись книгой:
Материально-техническое обеспечение пронизывает все отделы фирмы. Некоторые ресурсы, такие как сырье, традиционно приобретаются отделом закупок, тогда как прочие виды ресурсов закупаются менеджерами заводов (например, приобретение станков и оборудования), офисными менеджерами (наем временных рабочих), торговым персоналом (например, питание и жилье для командированных сотрудников) и даже самим исполнительным директором (например, услуги по стратегическому консультированию). Я использую термин «обеспечение» вместо термина «закупки», так как обычно слово «закупки» связано в сознании менеджеров с более узкими видами деятельности. Рассредоточение деятельности по обеспечению по многочисленным подразделениям часто ведет к тому, что реальный масштаб закупок становится не виден, а качество приобретаемых ресурсов проходит недостаточный контроль.
Каждый конкретный вид деятельности по обеспечению компании необходимыми ресурсами обычно связан с определенным видом деятельности по созданию стоимости (или несколькими видами деятельности), хотя зачастую отдел закупок обслуживает несколько видов деятельности по созданию стоимости, а определенные правила закупок охватывают всю фирму. Издержки на саму деятельность по обеспечению часто представляют собой небольшую, а иногда весьма незначительную часть всех издержек компании, но именно эти издержки чаще всего оказывают значительное влияние на всю систему затрат компании и на дифференциацию ее продукта. Усовершенствование в области закупок может серьезно влиять на качество и стоимость закупаемых материалов: такой же эффект обычно имеют усовершенствования и в других областях деятельности, связанных с получением и использованием ресурсов, в частности, в сфере взаимодействия с поставщиками. К примеру, в производстве шоколада самым важным фактором, определяющим конкурентоспособность фирмы в отношении издержек, является закупка какао-бобов; в электроэнергетике – закупка топлива.
Деятельность по технологическому развитию состоит из целого ряда конкретных видов деятельности, которые можно разбить на два основных класса: совершенствование продукта и совершенствование производственного процесса. Я объединяю эти группы под термином «технологическое развитие», не используя при этом термин «исследование и развитие», потому что последний большинством менеджеров понимается слишком узко. Технологическое развитие обычно ассоциируется с инженерно-техническим подразделением или с группой по развитию производства. Однако, как правило, этим занимаются и многие другие отделы компании, хотя это и не всегда признается явно. Деятельность по развитию технологий может быть направлена на любую из всех многочисленных технологий, применяемых в разных видах деятельности по созданию стоимости, включая технологии телекоммуникаций, используемые в системе обработки заказов, или специальное программное обеспечение для автоматизации работы бухгалтерии. Термин «технологическое развитие» включает не только те технологии, которые самым непосредственным образом связаны с конечным продуктом. Технологическое развитие принимает разные формы: от базовых исследований и дизайна продуктов до исследований прессы, разработки производственного оборудования и процедур обслуживания. Та деятельность по развитию технологий, которая имеет непосредственное отношение к продукту и его техническим характеристикам, затрагивает всю цепочку создания стоимости, тогда как развитие других технологий связывается обычно с определенными видами деятельности – основными или вспомогательными.
Технологическое развитие важно для получения конкурентных преимуществ в любой отрасли, но в некоторых отраслях именно это будет ключевым фактором. Например, в сталелитейной промышленности производственные технологии компании – самая главная составляющая конкурентных преимуществ. Зависимость конкурентоспособности компании от диапазона используемых в цепочке создания стоимости технологий будет рассмотрена в главе 5.
Управление кадрами всегда влияет на возможности получения конкурентных преимуществ – благодаря той роли, которую в деятельности компании играют умения и навыки сотрудников, наличие стимулов для персонала, затраты на набор и обучение новых сотрудников. Но в некоторых отраслях именно управление кадрами будет решающим для получения этих преимуществ. Например, компания Arthur Andersen, мировой лидер в области бухгалтерского учета, добилась серьезных конкурентных преимуществ как раз благодаря своему подходу к набору и обучению сотрудников, а их в компании десятки тысяч, и все они – профессионалы высокого класса. Компания приобрела бывший кампус колледжа недалеко от Чикаго и вложила значительные средства в разработку и письменное закрепление своих принципов работы, а затем стала регулярно набирать сотрудников со всего мира и обучать их своей методологии. Действительно, когда у компании есть определенная методика и методология работы, глубоко усвоенная всеми сотрудниками, это не только делает работу каждого из них более эффективной, но и значительно облегчает обслуживание клиентов – как в своей стране, так и за рубежом.
Часто инфраструктуру фирмы рассматривают всего лишь как «накладные расходы», но именно она может стать мощным источником конкурентных преимуществ. К примеру, если компания занимается телефонией, переговоры и поддержание отношений с органами регулирования будут одним из самых важных видов ее деятельности – такими, которые обеспечивают ей конкурентные преимущества. Правильно организованные системы управления информацией могут внести существенный вклад в укрепление конкурентоспособности фирмы в издержках, а в некоторых отраслях действия высшего руководства играют самую непосредственную роль в том, как будут складываться отношения с покупателем.
Категории видов деятельности
Внутри основной и вспомогательной деятельности компании выделяется еще три категории видов деятельности, роль которых в создании конкурентных преимуществ различна.
•
•
•
Деятельность каждой компании по созданию потребительной стоимости включает и непосредственно, и опосредованно создание стоимости и проверку качества. Эти три категории существуют не только среди основных, но и среди вспомогательных видов деятельности. К примеру, в технологическое развитие входит непосредственная деятельность по созданию стоимости: работа в исследовательской лаборатории, а также деятельность, имеющая опосредованное отношение к созданию стоимости, как, например, управление исследовательской деятельностью.
Роль непосредственной деятельности по созданию стоимости и деятельности по проверке качества часто понимается не вполне верно, вот почему противопоставление вышеописанных трех категорий видов деятельности является очень важным для выявления конкурентных преимуществ. Во многих отраслях опосредованная деятельность по созданию стоимости составляет значительную и постоянно растущую долю издержек и может играть существенную роль в дифференциации, сильно влияя на непосредственное создание стоимости. Несмотря на это, менеджеры, описывая устройство своей компании, часто объединяют непосредственную деятельность по созданию стоимости и опосредованную, хотя эти две категории видов деятельности сильно различаются с точки зрения экономики. Можно наблюдать порой определенное компромиссное соотношение между непосредственным и опосредованным созданием стоимости, например, повышение затрат на текущий ремонт оборудования снижает стоимость машинного производства. Различные виды опосредованной деятельности по созданию стоимости также часто группируются вместе под категорией «накладных» счетов, что затрудняет понимание структуры издержек этих видов деятельности и их вклад в дифференциацию.
Различные виды деятельности по контролю качества также широко представлены почти в каждом подразделении компании, хотя они редко распознаются как таковые. Тестирование и инспекция связаны со многими основными видами деятельности. Контроль качества вне производственной сферы часто совсем не очевиден, хотя в этой области он представлен так же широко, как и на производстве. Кумулятивные затраты на проверку качества могут быть весьма значительными, что и было продемонстрировано в многочисленных недавних исследованиях, посвященных затратам на обеспечение качества, – сейчас это очень популярная тема. Деятельность по контролю качества часто влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности, а то, как эти виды деятельности осуществляются, в свою очередь, влияет на потребность в определенных видах деятельности по контролю качества. Возможность упрощения деятельности по оценке качества или исключения ее из реестра необходимых видов деятельности за счет повсеместных усовершенствований и лежит в основе представления о том, что «за качество можно не платить».
Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов деятельности может быть поделена на дискретные виды – для одной из общих категорий такое деление иллюстрируется на рис. 2.3. Пример полной цепочки создания стоимости приведен на рис. 2.4. Это цепочка создания стоимости компании, производящей копировальные аппараты.
Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те виды деятельности, которые различаются экономикой и технологиями. Более широкие функции, такие как производство или маркетинг, должны быть поделены на более мелкие. В этом может помочь анализ потока продукции, потока заказов или документооборота. Деление на виды деятельности может идти до самых глубоких уровней, когда выделяется огромное количество наиболее узких видов деятельности, пока они дискретны. Так, каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности. В результате потенциально число видов деятельности стремится к бесконечности.
Как же подобрать подходящий уровень анализа, чтобы количество выделяемых видов деятельности было оптимальным? Это зависит от экономики того или иного вида деятельности и от того, для каких целей строится цепочка создания стоимости. И хотя я еще вернусь к этому вопросу в ходе дальнейшего изложения, сейчас можно сформулировать основные принципы декомпозиции: в качестве дискретных надо выделять такие виды деятельности, которые 1) имеют разное устройство экономики; 2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию; 3) составляют существенную или растущую долю издержек компании. По мере того как ваш анализ выявляет различия, существенные для конкурентных преимуществ, некоторые виды деятельности в цепочке создания стоимости будут подвергаться более мелкому делению. Другие виды деятельности, наоборот, будут объединяться в крупные категории: они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ или их хозяйственная деятельность будет достаточно похожей на других.
Выбор подходящей категории для того, чтобы поместить в нее тот или иной род деятельности, сам требует анализа и может многое объяснить. К примеру, обработку заказов можно классифицировать как часть внешней логистики или как один из видов маркетинговой деятельности. У компании-дистрибьютора обработка заказов будет скорее одним из видов маркетинга. Аналогично персонал по продажам часто участвует в операциях по обслуживанию. Виды деятельности по созданию стоимости должны заноситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ. Если обработка заказов – это один из важных видов взаимодействия компании с покупателями, тогда она попадает в маркетинг. Аналогично, если внутренние и внешние погрузочно-разгрузочные операции осуществляются с помощью одной и той же техники и одного и того же персонала, они, скорее всего, должны быть объединены в один вид деятельности по созданию стоимости и попасть в ту категорию, где данная функция имеет максимальный положительный эффект для конкуренции. Компания зачастую может добиться конкурентных преимуществ, переопределив традиционные роли тех или иных видов деятельности: к примеру, компания Vetco, поставщик нефтедобывающего оборудования, использует обучение клиентов работе с оборудованием как маркетинговый прием и хороший способ создания для клиентов угрозы издержек переключения, если они захотят перейти на оборудование других компаний.
Хотя отдельные виды деятельности по созданию стоимости являются теми блоками, из которых в конечном итоге составляется цепочка, ее нельзя рассматривать как простую совокупность независимых видов деятельности. В цепочке все виды деятельности определенным образом связаны между собой. Эти связи, или сцепления, возникают тогда, когда способ осуществления того или иного вида деятельности по созданию стоимости влияет на затраты или эффективность других видов деятельности. Например, приобретение высококачественных готовых стальных листов может упростить производственный процесс и сократить процент брака. В сети ресторанов быстрого питания своевременное проведение рекламных акций влияет на эффективное использование помещений и оборудования. Конкурентные преимущества часто являются результатом правильного использования взаимосвязей между отдельными видами деятельности – в той же мере, в какой эти преимущества могут быть результатом эффективного выполнения самих видов деятельности.
Связи в цепочке создания стоимости могут стать основой конкурентных преимуществ двумя способами: через оптимизацию и координацию. Наличие «сцеплений» часто говорит о том, что для достижения определенного результата требуется компромисс между различными видами деятельности. Например, более дорогостоящий дизайн продукта, более строгие спецификации материалов или усиленная инспекция производственного процесса могут существенно сократить затраты на гарантийное обслуживание. Чтобы добиться конкурентных преимуществ, компания должна оптимизировать такие сцепления в соответствии с избранной стратегией.
Наличие «сцеплений» также свидетельствует о необходимости координации отдельных видов деятельности. К примеру, своевременная доставка может потребовать координации таких видов деятельности, как производство, внешняя логистика и обслуживание (в частности, установка продукта). Успешная координация «сцеплений» часто позволяет сократить издержки или усилить дифференциацию. Например, хорошая координация различных видов деятельности может сократить потребность компании в товарно-материальных запасах. Наличие «сцеплений» в цепочке требует обратить внимание на тот факт, что издержки компании или дифференциация ее продуктов не являются простой суммой усилий по сокращению издержек или по повышению эффективности каждого отдельно взятого вида деятельности. В последнее время главные изменения в философии производства и качества произошли благодаря признанию наличия таких «сцеплений» – во многом всдедствие влияния японской традиции в этой области.
«Сцепления» в стоимостной цепочке многочисленны и разнообразны, некоторые из них присутствуют в цепочке создания стоимости большинства компаний. Наиболее очевидны связи между основными и вспомогательными видами деятельности, представленные на общей схеме цепочки создания стоимости пунктирными линиями. Дизайн продукта, как правило, напрямую связан с производственными издержками, тогда как сложившаяся в компании практика обеспечения необходимыми материалами часто оказывает непосредственное влияние на качество закупаемых вводимых факторов производства, что, в свою очередь, влияет на стоимость производства и инспекции, а также на качество продукта. Между основными видами деятельности существуют более тонкие связи. Например, усиленная инспекция поступающих в производство компонентов может сократить затраты на проверку качества готовой продукции на последующих стадиях производства продукта, тогда как затраты на техническое обслуживание оборудования сокращают время простоя станков. Интерактивная система обработки заказов помогает сократить время, затрачиваемое продавцом на каждого покупателя, так как в этом случае продавец быстрее обслуживает каждый заказ, не тратя время на дополнительные запросы и проблемы. Более тщательная инспекция готовых товаров повышает уровень надежности продукта при использовании, что сокращает затраты на техническую поддержку и гарантийное обслуживание. Наконец, частая регулярная доставка продуктов покупателям способствует расходованию товарно-материальных запасов и сокращению дебиторской задолженности. Связи, охватывающие виды деятельности из различных категорий, менее всего заметны.
Причин возникновения «сцеплений» в цепочке создания стоимости несколько, среди них можно выделить следующие:
•
•
•
•
Хотя «сцепления» в цепочке создания стоимости являются основным фактором получения конкурентных преимуществ, их часто нелегко распознать. Например, не каждому очевидна роль материально-технического обеспечения в плане влияния на производственные издержки и качество готовой продукции. Также неочевидна и связь между обработкой заказов, производственным графиком и использованием персонала по продажам. Нахождение «сцеплений» в цепи можно представить как процесс поиска тех зон, где каждый вид деятельности по созданию стоимости влияет на другие или, наоборот, испытывает влияние других видов деятельности. Отправной точкой этого процесса могут стать те причины возникновения «сцеплений», которые я в общем виде сформулировал выше. Разделение материально-технического обеспечения и технологического развития и отнесение их к особым видам основной деятельности также может помочь выделить «сцепления» между основными и вспомогательными видами деятельности.
Использование «сцеплений» обычно требует информации или информационных потоков, которые позволяют оптимизировать и координировать различные виды деятельности. В частности, именно информационные системы являются жизненно важным элементом, если получение конкурентных преимуществ видится как результат использования «сцеплений». Последние достижения в области информационных технологий позволяют создавать новые связи и помогают более полно использовать возможности уже существующих. Использование взаимосвязей в цепочке обычно требует такой оптимизации или координации, которая будет охватывать области, лежащие вне обычных организационных стандартов. К примеру, более высокие затраты на организацию производственного процесса могут помочь снизить издержки на организацию продаж или техническое обслуживание продуктов. Это соотношение порой невозможно оценить в терминах тех информационных систем и систем контроля, которыми компания на тот момент располагает. Управление «сцеплениями», таким образом, оказывается более сложной организационной задачей, чем управление непосредственно самими видами деятельности по созданию стоимости. Учитывая трудность распознавания «сцеплений» и управления ими, возможность добиться именно этого и становится зачастую надежным и
«Сцепления» или взаимосвязи существуют не только внутри цепочки создания стоимости той или иной компании, но и между цепочкой компании и цепочками создания стоимости ее поставщиков или ее каналов реализации. Эти «сцепления» я буду называть внешними «сцеплениями». Они определенным образом схожи со «сцеплениями», возникающими внутри цепочки: это области, где осуществление тех или иных видов деятельности поставщиком или каналом реализации влияет на издержки компании или на эффективность ее работы и наоборот. Поставщики производят продукты или услуги, которые компания использует в своей цепочке создания стоимости; цепочка создания стоимости компании-поставщика влияет на деятельность фирмы, которая пользуется услугами данного поставщика, и в других точках, где эти две цепочки пересекаются. Обеспечение необходимыми материалами и внешняя логистика, например, взаимодействуют с системой обработки заказов компании-поставщика; инженерно-технический персонал компании-поставщика может участвовать в разработке технологий компании и ее производственных процессов. Технические характеристики продукта компании-поставщика, равно как и другие области, где цепочки двух компаний находятся в контакте друг с другом, могут существенно повлиять на кривую издержек фирмы и на дифференциацию ее продуктов. Например, частая доставка продуктов от поставщика может сократить потребность компании в товарно-материальных запасах; правильная упаковка продуктов поставщика может снизить стоимость погрузочно-разгрузочных работ, а инспекция товаров со стороны поставщика делает излишней инспекцию со стороны той компании, куда поступают товары поставщика.
«Сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков являются источником прекрасных возможностей получения конкурентных преимуществ для обоих компаний. Часто и компания, и ее поставщики получают определенную выгоду от того, что конфигурация цепочки создания стоимости поставщика испытывает влияние со стороны компании, пользующейся услугами данного поставщика: обе компании пытаются таким образом оптимизировать осуществление тех или иных видов деятельности. Можно также улучшить координацию между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков. Наличие «сцеплений» между двумя цепочками говорит о том, что взаимодействие с поставщиком – это не игра, в которой один может выиграть только за счет другого: в этой игре выигрывают оба. Например, соглашаясь поставлять шоколад на кондитерскую фабрику в цистернах, а не в твердых брусках, компания – поставщик шоколада экономит на формовочном процессе и упаковке, тогда как кондитерская фабрика может сэкономить за счет погрузочно-разгрузочных работ и затрат на плавку твердого шоколада. То, как можно поделить выгоды от координации и оптимизации связей между фирмой и ее поставщиками, зависит от рыночной власти поставщиков и прямо отражается на их прибыли. Рыночная власть поставщиков, в свою очередь, зависит частично от структуры отрасли, а частично – от того, как в компании организована деятельность по закупкам[24]. Таким образом,
«Сцепления» в стоимостных цепочках компании и каналов реализации имеют много общего с тем, как строятся отношения компании с ее поставщиками. Производимый компанией продукт проходит через цепочку создания стоимости компании, занимающейся реализацией. Торговая наценка канала реализации по отношению к той цене, по которой компания продает свой продукт (я называю эту наценку «стоимость, создаваемая каналом»), часто представляет собой довольно существенную долю от конечной цены продукта, то есть той, по которой товар реализуется покупателю: 50 % или более от розничной цены, особенно для некоторых видов продукции, таких, например, как вино. Виды деятельности, осуществляемые в рамках каналов реализации, включают продажи, рекламу, демонстрации – все это может замещать те или иные аспекты деятельности компании-производителя или служить их дополнением. Есть также множество областей, где цепочка создания стоимости компании и ее канала реализации контактируют: например, деятельность персонала по продажам, обработка заказов, внешняя логистика. Как и в ситуации с поставщиками, координация и совместная оптимизация могут снизить издержки или повысить уровень дифференциации продуктов обеих компаний. Те же проблемы, которые во взаимоотношениях с поставщиками касаются деления выгод от координации и совместной оптимизации, существуют и во взаимоотношениях с каналом реализации.
Внешние «сцепления», как и «сцепления» внутри цепочки создания стоимости компании, часто не получают достаточного внимания. Даже если такие «сцепления» и распознаются, независимые компании-поставщики или каналы реализации, а также сложная история взаимоотношений компании с ее поставщиками и каналами могут негативно повлиять на координацию и совместную оптимизацию, необходимые для извлечения выгоды от использования внешних «сцеплений». Иногда они довольно легко устанавливаются между партнерами по коалиции или между бизнес-единицами в составе той же корпорации: всегда труднее создать такие сцепления между независимыми компаниями, хотя это не всегда однозначно. Использование внешних «сцеплений», как и «сцеплений» внутри цепочки создания стоимости, требует информации, и модернизация информационных систем создает дополнительные возможности в этой области. Я вернусь к более подробному обсуждению роли связей с поставщиками и каналами реализации в получении конкурентных преимуществ в главах 3 и 4.
У покупателя также имеется цепочка создания стоимости, и продукт компании является не чем иным, как ресурсом, приобретаемым для покупательской цепочки создания стоимости. Понять цепочку создания стоимости покупателей, представляющих отраслевые компании, коммерческие организации, а также некоторые государственные учреждения, интуитивно очень просто: они устроены таким же образом, как цепочка создания стоимости самой компании. Представить себе устройство цепочки создания стоимости в случае, когда продукт приобретается для конечного бытового использования, гораздо сложнее, но это очень важно. Семья, приобретающая продукт (то же самое касается и индивидуальных потребителей), участвует в разнообразных видах деятельности, и продукты, приобретаемые такими потребителями, используются именно в этом диапазоне деятельности. Машина необходима для поездок на работу или за покупками, а также для проведения свободного времени, тогда как пищевые продукты потребляются в процессе приготовления и принятия пищи. И хотя построить цепочку создания стоимости, которая включала бы все, чем занимается покупатель, довольно сложно, вполне возможно построить такую цепочку для использования конечного продукта. Нет необходимости строить цепочки потребительской стоимости для каждой семьи или для каждого индивидуального покупателя; можно построить цепочку типового покупателя, и такая цепочка станет важным инструментом анализа дифференциации. Я буду обсуждать это более подробно в главе 4.
Дифференциация продуктов компании является результатом взаимодействия цепочки создания стоимости компании со стоимостной цепочкой покупателя. Дифференциация, таким образом, может определяться на основе того, как материальный продукт компании используется в деятельности конкретного покупателя, потребителя данного продукта (например, использование станка в процессе сборки продуктов компании-покупателя). Дифференциация также зависит от того, каким образом цепочка создания стоимости компании взаимодействует с цепочкой стоимости покупателя во всех точках контакта. Многие виды деятельности компании взаимоувязаны с деятельностью покупателей. Например, в производстве оптико-электронных компонентов продукты компании-производителя становятся частью оборудования, выпускаемого компанией-покупателем. Это очевидная точка контакта, но есть и менее очевидные: например, компания-производитель работает в тесном контакте с покупателем в процессе разработки таких компонентов, технической поддержки и текущего ремонта, а также в ходе решения проблем, возникающих при использовании продуктов, обработке заказов и доставке. Каждая из этих точек соприкосновения представляет собой потенциальный источник дифференциации. Понятие качества является слишком узким для того, чтобы описать те свойства, которые делают компанию и ее продукты уникальными, поскольку это понятие, как правило, характеризует только сами продукты, при этом весь спектр деятельности фирмы по созданию стоимости, имеющий непосредственное отношение к покупателю, остается без внимания.
Таким образом, дифференциация продуктов компании возникает тогда, когда стоимость для покупателя создается путем влияния компании на цепочку стоимости покупателя. Потребительная стоимость создается в случае, если компания дает возможность покупателю получить определенные конкурентные преимущества, то есть помогает ему снизить издержки или повысить свою эффективность.[25] Стоимость, создаваемая для покупателя, должна быть ему понятна, если компания хочет, чтобы покупатель платил за ее продукты высокие цены, а это, в свою очередь, означает, что компания должна рассказывать покупателям о создаваемой для них стоимости; это делается через рекламу и персонал по продажам. То, как эта стоимость будет поделена между компанией (цена выше номинала) и покупателем (более высокие доходы или большее удовлетворение от продукта фирмы, чем если бы покупатель за те же деньги приобрел продукт конкурентов), отражается на прибыли фирмы и зависит от структуры отрасли. Отношения между цепочкой стоимости покупателя и цепочкой создания стоимости компании, а также их роль для дифференциации продуктов компании подробно рассмотрены в главе 4[26].
Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости
Масштаб конкуренции может оказывать мощное влияние на конкурентное преимущество – именно он определяет конфигурацию и экономику цепочки создания стоимости. Влияние масштаба на стоимостную цепочку происходит исходя из его четырех измерений[27]:
•
•
•
•
Широкий масштаб деятельности, когда она в основном осуществляется в рамках самой компании, позволяет получать значительные выгоды. Он также способствует использованию взаимосвязей между цепочками создания стоимости, обслуживающими разные сегменты, географические регионы или смежные отрасли[28]. Например, один и тот же персонал по продажам может заниматься реализацией продукции двух разных бизнес-единиц; или одну и ту же торговую марку можно продвигать в разных точках земного шара. Однако такие общие точки и интеграция также требуют существенных затрат, так что может оказаться, что широкий масштаб для компании совсем невыгоден.
Если сфера деятельности компании достаточно узка, компания может определенным образом настроить свою цепочку создания стоимости на обслуживание конкретного целевого сегмента, географического региона или индустрии, добившись таким образом снижения издержек или некоторого уникального обслуживания данного сегмента. Узкая сфера деятельности при интеграции также может способствовать получению серьезных конкурентных преимуществ – в случае, если компания начнет осуществлять те виды деятельности, которые для независимых компаний лучше или дешевле. Конкурентные преимущества, связанные с узкой сферой деятельности, основываются на
Масштаб деятельности компании самым непосредственным образом зависит от конкурентов. В некоторых отраслях широкая сфера деятельности должна включать только производство полного ассортимента продуктов данной отрасли или обслуживание всех категорий покупателей отрасли. В других отраслях широкая сфера деятельности потребует вертикальной интеграции и конкуренции в смежных отраслях. Поскольку сегментировать отрасль можно различными способами, а интеграция и взаимосвязи в ней могут принимать различные формы, широкая и узкая сферы деятельности могут комбинироваться. Компания может получить конкурентные преимущества путем «настройки» своей цепочки создания стоимости таким образом, чтобы обслуживать один товарный сегмент, и одновременно использовать географические взаимосвязи, чтобы обслуживать этот же сегмент, но уже в мировом масштабе. Компания может также использовать взаимосвязи с бизнес-единицами в смежных отраслях. Эти возможности будут обсуждаться более подробно в главе 15.
Разные потребности покупателей тех или иных категорий или различные цепочки стоимости, которые возникают при обслуживании определенных товарных сегментов рынка и категорий покупателей, могут стать источником такого конкурентного преимущества, как фокусирование. Например, цепочка создания стоимости, необходимая для обслуживания индивидуальных потребителей персональных компьютеров, имеющих очень высокие запросы и способных самостоятельно устанавливать программы или осуществлять ремонт, сильно отличается от той цепочки, которая необходима для обслуживания покупателей из категории малого бизнеса. Таким покупателям нужна помощь квалифицированных продавцов, у них более низкие требования к техническим характеристикам компьютера, но им необходимы программы с дружественным интерфейсом и хорошая техническая поддержка от компании-производителя.
Итак, различия между сегментами благоприятствуют узкой специализации; в то же время взаимосвязи между цепочками стоимости, обслуживающими различные сегменты, благоприятствуют широкой специализации. Цепочка создания стоимости компании General Motors, характерная для производства крупных машин, отличается от той, которая присуща производству малолитражек, но при этом две цепочки в своем составе имеют много общих видов деятельности. Таким образом, создается характерное напряжение между приспособлением цепочки создания стоимости к определенному сегменту и тем, что многие компоненты этой цепочки будут общими для цепочек, относящихся к разным сегментам. Это напряжение фундаментально заложено в основе сегментирования отрасли и должно учитываться при выборе стратегии специализации – об этом будет сказано в главе 7.
Вертикальная интеграция определяет разделение видов деятельности между компанией и ее поставщиками, каналами реализации и потребителями. Вместо того чтобы изготовлять компоненты на своих предприятиях, компания может покупать их у поставщика или заключить контракт о предоставлении необходимых услуг, не открывая собственного отделения, занимающегося сервисом. Таким же образом многие из видов деятельности – дистрибьюторские услуги, сервис, маркетинг – компания может перепоручить своему каналу реализации. Отдельные виды деятельности могут распределяться даже между компанией и потребителями ее продукции. Например, компания может избрать такой путь дифференциации, при котором она будет осуществлять виды деятельности, характерные для потребителей. Крайним случаем дифференциации этого типа будет полная «оккупация» данной компанией отрасли потребителей.
Если рассматривать вопросы, связанные с интеграцией, с точки зрения цепочки создания стоимости, становится очевидным, что возможностей для интеграции оказывается гораздо больше, чем обычно кажется. Вертикальная интеграция обычно рассматривается в терминах материальных продуктов и отношений с оптовыми поставщиками, а не в терминах видов деятельности, но при этом понятие вертикальной интеграции может охватить и то и другое. Например, компания может перепоручить всю прикладную инженерию и техническое обслуживание независимой компании, а может сама предоставлять необходимые услуги. Таким образом есть много возможностей для выбора, какие виды деятельности по созданию стоимости компания будет осуществлять своими силами, а какие – предоставлять субподрядчикам. Те же принципы лежат в основе интеграции с каналом реализации и потребителями.
То, насколько интеграция (или, наоборот, дезинтеграция) способствует снижению издержек или усилению дифференциации, зависит от компании и от тех видов деятельности, о которых идет речь. Факторы, влияющие на решение этого вопроса, перечислены в моей книге
Географический масштаб, или охват различных географических регионов, позволяет компании координировать виды деятельности по созданию стоимости, осуществляемые при обслуживании этих регионов, – ведь многие виды деятельности могут быть одинаковыми для разных регионов. Например, копировальные аппараты компании Canon разрабатываются и производятся преимущественно для Японии, но при этом они продаются в самых разных странах; там же осуществляется гарантийное обслуживание и текущий ремонт. Компания получает преимущество в издержках за счет того, что разработка технологий и производство одинаковы для всех стран, где Canon продает свою продукцию. Между цепочками создания стоимости, возникающими при обслуживании различных регионов одной страны, также возникают частичные пересечения и определенного характера взаимосвязи. К примеру, дистрибьюторы пищевых продуктов, такие как Monarch и SISCO, обладают большим количеством автономных производственных единиц в большинстве крупных городов, имеющих общую инфраструктуру, обеспечение и другие виды вспомогательной деятельности.
Географические взаимосвязи могут способствовать преимуществам в конкуренции – если общие виды деятельности по созданию стоимости или координация этих видов деятельности позволяют снизить издержки или усилить дифференциацию. Однако здесь возможны затраты на координацию; в то же время различия между регионами или странами, где работает компания, иногда препятствуют тому, чтобы некоторые виды деятельности стали общими для разных регионов. Источники конкурентных преимуществ при глобальной стратегии и препятствия для использования данной стратегии обсуждаются в книге
Между цепочками создания стоимости потенциально существует большое количество весьма разнообразных взаимосвязей, необходимых для конкуренции в смежных отраслях. Они могут затрагивать абсолютно любой вид деятельности по созданию стоимости, включая как основные (например, общая организация сервиса), так и вспомогательные виды деятельности (например, совместное развитие технологий или общая система обеспечения и закупки материалов). Взаимосвязи между бизнес-единицами в концептуальном плане имеют много общего с теми взаимосвязями, которые возникают между цепочками создания стоимости разных географических ареалов.
Взаимосвязи между бизнес-единицами в сильной степени определяют возможности получения конкурентных преимуществ: либо через снижение издержек, либо через усиление дифференциации. Например, общая для двух бизнес-единиц система логистики позволяет компании пожинать плоды роста производства; другой пример – когда персонал по продажам компании продает товары смежных категорий, это делает работу продавца с покупателем более эффективной, что положительно влияет на дифференциацию. Но не любые взаимосвязи могут стать источником получения конкурентных преимуществ. И не всегда общие виды деятельности будут приносить выгоду: это обычно требует дополнительных затрат, ведь потребности различных бизнес-единиц в отношении одного и того же вида деятельности по созданию стоимости могут быть также совершенно разными, что в перспективе может свести на нет все выгоды. Я опишу взаимосвязи между бизнес-единицами и последствия возникновения таких взаимосвязей для корпоративной стратегии и стратегии каждой бизнес-единицы в главах 9–11.
Компания может получать выгоды, предоставляемые широкой сферой собственной деятельности, а может вступать в
Создание коалиций позволяет сократить издержки на осуществление отдельных видов деятельности без необходимости завоевывать новые сегменты индустрии, географические регионы или смежные отрасли. С помощью создания коалиции можно также добиться преимуществ в отношении издержек или дифференциации, используя вертикальные связи, но в отсутствие реальной интеграции главное здесь – преодолеть сложности координации, возникающие при совместной работе двух совершенно независимых компаний. Коалиции требуют длительных отношений, поэтому партнеры по коалиции могут добиться более тесной координации усилий, чем две независимые компании, хотя здесь не обойдется и без некоторых затрат. Создать коалицию не удастся, если двум сторонам сложно прийти к коалиционному соглашению или если в процессе совместной координации усилий возникают непреодолимые проблемы. Выгоды коалиции тем самым сводятся к нулю.
Партнеры по коалиции все же остаются в какой-то степени независимыми компаниями, поэтому возникает вопрос: как делить выгоды, предоставляемые коалицией? Распределение доходов от коалиции в конечном итоге будет происходить с учетом рыночной силы каждой из сторон относительно друг друга. Именно это соотношение силы сторон определяет то, какие конкурентные преимущества получит каждая из компаний. Более сильный партнер по коалиции может присвоить все прибыли от общей организации сбыта, определив условия соглашения в свою пользу. Роль коалиции для получения конкурентных преимуществ обсуждается в моей книге, посвященной стратегии глобализации, – ведь именно коалиции преобладают в международной конкуренции[30].
Отношение между масштабом конкуренции и цепочкой создания стоимости может лечь в основу определения области деятельности той или иной бизнес-единицы. Отделить друг от друга те бизнес-единицы, между которыми существуют стратегически существенные различия, возможно на основе анализа: необходимо сначала взвесить выгоды от интеграции и дезинтеграции, а затем сравнить прочность взаимосвязей, возникающих при обслуживании смежных сегментов, географических регионов или отраслей, с различиями в цепочке создания стоимости, которые необходимы для того, чтобы наилучшим образом обслуживать каждый такой сегмент в отдельности. Если различия между географическими регионами или продуктами требуют абсолютно разных цепочек создания стоимости, тогда структура выделяемых бизнес-единиц будет соответствовать именно этим сегментам. Наоборот, существенные и распространенные выгоды интеграции или взаимосвязей между географическими регионами или отраслями расширяют границы бизнес-единиц, получающихся в результате анализа. Если преимущества вертикальной интеграции оказываются сильны, это расширяет границы бизнес-единицы настолько, что она может включать некоторые виды деятельности ближе к верхней (потребительской) или нижней (ближней к поставщикам) границам цепочки создания стоимости. Если же интеграция не несет явных преимуществ, тогда каждая стадия процесса создания стоимости соответствует отдельной бизнес-единице. Аналогичным образом, если преимущества координации цепочек создания стоимости будут сильнее при мировом масштабе конкуренции, это означает, что деятельность выделяемой бизнес-единицы будет иметь глобальный характер, тогда как существенные различия между странами или регионами, требующие слишком разных цепочек создания стоимости, подразумевают более узкие географические границы бизнес-единицы. Наконец, наличие прочных взаимосвязей между двумя бизнес-единицами может говорить о том, что они должны стать одной бизнес-единицей в результате слияния. Соответствующее деление на бизнес-единицы можно определить, только поняв оптимальную структуру цепочки создания стоимости, необходимую для конкуренции в различных регионах, и отношение между такими цепочками для разных регионов. Я вернусь к обсуждению этого вопроса в главе 7 после обсуждения принципов сегментации отрасли.
Структура отрасли определяет цепочку создания стоимости компании и одновременно отражает устройство всех цепочек создания стоимости конкурентов. Именно от структуры отрасли зависит характер заключения сделок на рынке между покупателями и поставщиками компании, соотношение их рыночной власти, что, в свою очередь, будет отражено в конфигурации цепочки создания стоимости компании, а также в том, как прибыли будут распределяться между покупателями, поставщиками и партнерами по коалиции. Угроза замещения в отрасли также влияет на то, какие виды деятельности по созданию стоимости необходимы для удовлетворения потребностей покупателей. Стабильность конфигурации цепочки создания стоимости самым непосредственным образом зависит от такого структурного фактора, как барьеры для вхождения на рынок.
Весь диапазон различий между цепочками создания стоимости конкурентов, в свою очередь, является основой для многих элементов структуры отрасли. Экономия на масштабе и факторы кривой обучения, к примеру, возникают тогда, когда в цепочке создания стоимости конкурентов используются определенные технологии. Объем капитальных вложений, необходимый конкурентам в той или иной отрасли, определяется в зависимости от того, какой совокупный капитал требуется в определенной цепочке создания стоимости. Аналогично дифференциация продуктов отрасли возникает в зависимости от того, как продукты компании используются покупателями в своих цепочках стоимости. Таким образом, многие составляющие структуры отрасли можно выделить путем анализа стоимостных цепочек тех, кто участвует в конкуренции в данной отрасли.
Цепочка создания стоимости и организационная структура
Цепочка создания стоимости – это основной инструмент диагностики конкурентных преимуществ: с помощью этой цепочки можно обнаружить способы получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного периода времени. Именно об этом в основном пойдет речь в последующих главах этой книги. Однако понятие цепочки создания стоимости может также сыграть неоценимую роль в разработке организационной структуры. В рамках организационной структуры отдельные виды деятельности группируются в организационные единицы – такие как, например, маркетинг или производство. Логика такого объединения состоит в том, что многие виды деятельности сходны между собой, и эти сходства надо использовать, создав специальный отдел, занимающийся этими видами деятельности. В то же время такие отделы весьма отличаются от других групп на основании ряда различий между выполняемыми видами деятельности. Такое разделение на отделы, занимающиеся схожими видами деятельности, теоретики называют «дифференциацией». Но разделение организационных единиц ведет к тому, что возникает необходимость их координации – она обычно обозначается термином «интеграция». Это означает, что в компании должны быть созданы механизмы интеграции, которые бы обеспечивали необходимую координацию работы отделов. Организационная структура обеспечивает необходимое равновесие между выгодами от разделения и выгодами от интеграции[31].
Цепочка создания стоимости позволяет системно поделить компанию на отдельные виды деятельности, и поэтому именно понятие цепочки стоимости должно быть использовано для анализа того, как эти виды деятельности группируются и как они в принципе могут группироваться. На рис. 2.5 изображена цепочка создания стоимости, выстроенная в соответствии с типичной организационной структурой. Границы организационных единиц часто проходят отнюдь не вокруг групп, объединяющих максимально сходные с экономической точки зрения виды деятельности. Более того, такие организационные единицы, как отдел закупок или отдел исследования и развития, часто осуществляют только небольшую часть некоторой группы схожих видов деятельности из тех, которые выполняет данная фирма.
Необходимость интеграции организационных единиц – это проявление наличия «сцеплений». В цепочке создания стоимости обычно много «сцеплений», и организационная структура часто не может обеспечить механизм, необходимый для их координации и оптимизации. Информация, необходимая для координации или оптимизации, редко собирается по всей цепочке создания стоимости. Менеджеры вспомогательных видов деятельности, таких как управление кадрами или технологическое развитие, часто не имеют четкого представления, какое отношение эти виды деятельности имеют к конкурентоспособности компании вообще, а ведь цепочка создания стоимости призвана демонстрировать именно это. Наконец, внешними «сцеплениями» в организационной структуре часто также пренебрегают.
Благодаря цепочке создания стоимости компания может проводить границы организационных единиц более последовательно и в соответствии с источниками своих конкурентных преимуществ. Компания может также обеспечить необходимые типы координации, приводя в соответствие свою организационную структуру и цепочку создания стоимости, а «сцепления» в этой цепочке – с поставщиками и каналами реализации. Организационная структура, построенная в соответствии с цепочкой создания стоимости, даст компании больше возможностей для получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного времени. И хотя я не могу много писать здесь на эту тему, это очень важный вопрос, непосредственно касающийся реализации стратегии.
3. Преимущество в издержках
Преимущество в издержках – один из видов конкурентного преимущества, которым может обладать компания. Уровень издержек имеет прямое отношение и к стратегии дифференциации – ведь компания, избирающая дифференциацию, не должна устанавливать на свои товары существенно более высокие цены, чем цены конкурентов. Но с другой стороны, компания, реализующая стратегию дифференциации, добьется высоких показателей эффективности только в том случае, если наценка на товары в результате будет превышать затраты на дифференциацию. Динамика издержек в значительной степени определяет также и всю структуру отрасли.
Менеджеры и руководители признают важность такого фактора, как издержки, и часто при разработке стратегического плана формулируют конечную цель как «лидерство в издержках» или «сокращение затрат». Но при этом они редко представляют себе всю динамику затрат и издержек в целом. Среди руководителей существуют значительные разногласия в понимании того, как складывается позиция компании по издержкам относительно конкурентов и от чего она зависит. Исследования издержек обычно ограничиваются производственными затратами и игнорируют влияние других видов деятельности – таких как маркетинг, сервис и инфраструктура, – на относительную конкурентоспособность компании в издержках. Более того, затраты на осуществление тех или иных видов деятельности анализируются в отрыве от всех взаимосвязей между видами деятельности, хотя эти взаимосвязи самым непосредственным образом влияют на затраты. Наконец, компании всегда очень сложно оценить позиции конкурентов в отношении издержек, а ведь это очень важный шаг для оценки компанией собственного положения относительно затрат. Часто руководство ограничивается лишь упрощенным сравнением своих затрат на оплату труда и сырье с затратами конкурентов.
Поделиться книгой: