Помоги проекту - поделись книгой:
– Нет, не сказал.
– Ну так скажи.
Через полчаса в кабинет начальника цеха ворвался разъяренный зам:
– Я ему про доплату сказал, а он мне: «Ты меня что, купить вздумал?»
– Может, не так сказал?
– А как еще скажешь? «Михалыч, выйдешь в ночную – будет доплата».
Начальник цеха оторвался от бумаг, поднялся из кресла и пошел в цех. Подошел к Михалычу и сказал:
– Николай Михайлович, посоветоваться надо.
– Ну, Петр Иванович, давай посоветуемся, – произнес Михалыч.
– Тут такое дело. Мастер ночной смены заболел. Надо старшего поставить. А кому доверить, ума не приложу. Может, подскажешь?
– Так ведь в ночной молодые все. Опыта нет. Кого поставить? Некого.
– Николай Михайлович, а ты смог бы помочь? Ты же самый опытный и уважаемый. А мы тебе за помощь доплату и премию сделаем.
– Ну, если надо, поработаем.
В этой истории и заместитель, и начальник добивались от работника одного и того же. Однако говорили об этом разными словами. Хотя в конечном итоге оба задействовали один и тот же мотивационный фактор – доплату. А вот мотиваторы они использовали совершенно разные: зам описал этот фактор как материальный стимул, а начальник – как признание заслуг.
Так что, если вы хотите получить мотивированных сотрудников, обращайте внимание на то, какими словами вы преподнесли мотивационный фактор. Правильные слова – это ключ к работоспособности и вовлеченности людей.
Еще одно важное правило: для того чтобы мотиватор сработал, человек должен его осознать.
Представьте себе, что вы проснулись не от будильника, а просто так. Сами. В какой момент вас ураганом сдует с кровати? Ведь не в тот, когда вы лежите в полудреме и наслаждаетесь пробуждением, а когда в голову пришла мысль «Я проспал!!!» и следом за ней видится недовольное лицо начальника, удивленные взгляды коллег, раздражение человека, с которым назначена важная встреча, и запись в трудовой книжке. Это момент осознания последствий, которых нужно избежать. Заметьте, сколько оно создает энергии в один момент. Этой энергии хватает на то, чтобы и подняться с кровати, и собраться, и совершить несколько подвигов по пути на работу.
Поэтому вся работа руководителя в отношении мотивации сотрудников направлена на то, чтобы подобрать правильные слова. Которые помогут людям осознать, что работа, которую им предлагают выполнить, соответствует их собственным внутренним целям. А помогают в этом мотивационные теории, с помощью которых, используя поведенческие индикаторы, мы можем выявить реальные внутренние цели человека.
Чтобы грамотно работать с мотивацией других людей, нужно принять для себя несколько важных правил. Честно скажу, что эти простые советы возникли после десятков совершенных мной и другими руководителями ошибок. И я искренне надеюсь, что они помогут вам меньше ошибаться.
Применяйте мотивационные инструменты своевременно
Даже те инструменты мотивации, которые доступны без изучения психологии и терапии, – это очень сильное средство воздействия на человека. Поэтому применять их нужно в правильные моменты. Например, когда вы даете сотруднику серьезное задание или корректируете его поведение, применить мотивационные инструменты необходимо. Но если каждую свою фразу в беседе с подчиненными вы заканчиваете мотиватором, то будете выглядеть человеком, который привлекает к себе внимание, произнося пламенные речи или читая нотации. А ваши мотивационные обращения будут восприниматься как пустые общие слова, которые не относятся к делу.
В моем подчинении работал руководитель, который считал себя сверхсовременным менеджером, посещал тренинги лидерства и постоянно старался вдохновлять коллектив. Правда, высокой мотивации в его подразделении не наблюдалось, а в определенный момент начались жалобы от сотрудников. Они отмечали, что руководитель ведет себя высокомерно и постоянно их убеждает работать. А они и так вроде трудятся и в дополнительных «пинках» не нуждаются.
Так что инструменты мотивации стоит применять в тех случаях, когда нужно ободрить коллектив, исправить поведение сотрудника, поставить новую задачу или внедрить изменения.
Не пытайтесь транслировать собственную мотивацию на других людей
Применяя индикаторный подход и инструменты определения ведущей мотивации, вы сможете логически понять, почему ваши сотрудники ведут себя определенным образом, но в ряде случаев не сможете принять их стремления на уровне эмоций. Например, вы можете считать, что самое важное – это добиться результата. А сотрудник хоть и будет кивать в ответ, на самом деле будет считать по-другому. Изменить это вы не сможете. Просто смиритесь с тем, что не все люди думают так же, как и вы. И используйте инструменты, которые будут мотивировать не вас, а сотрудника.
В свое время я получил очень больной урок на эту тему. Я был молод и считал, что работать за процент от прибыли – это высшее счастье для всех. Поэтому завязывал мотивационные системы в своих компаниях только на финансовые результаты. Старшие товарищи иногда говорили мне, что далеко не все сотрудники способны оценить такой подход, но я их не слушал. В хорошие периоды зарплаты моих сотрудников солидно отличались от среднерыночных. И все были довольны. Однако, когда наступили первые трудности и в течение квартала мы получали только убытки, их доходы упали. Я воспринимал это как нормальную ситуацию в бизнесе. Как период, который нужно просто перетерпеть, приложив чуть больше усилий, чем обычно, к тому, чтобы остаться на плаву. Я считал этот период вызовом, с помощью которого можно многому научиться. А вот люди стали уходить. Естественно, к конкурентам. На мои пламенные речи о том, что нужно сплотиться и работать на результат, а также на возмущенные высказывания мне отвечали, что «все это хорошо, но нам стабильная работа нужна». Тогда я и вспомнил советы, которые давали мне опытные руководители.
Не пытайтесь определить мотивацию по внешним факторам, окружающим человека
Мотивацию создает внутреннее стремление человека к удовлетворению своих потребностей. Повторю: внутреннее! Поэтому очень важно понять, что она не столь сильно зависит от внешнего окружения, как можно подумать. Однако оценивать других людей трезво – сложное и кропотливое дело. Поэтому часто мы не можем понять причину, по которой человек совершает то или иное действие. И делаем ошибку, когда мотивацию другого человека пытаемся определить, представляя себе, что бы сами чувствовали в окружении таких же внешних факторов, которые есть у него.
Действительно, как можно представить себе, что человек, с нашей точки зрения, полностью обеспеченный финансово, думает о том, как заработать больше на одноразовой сделке, в которой он может потерять стратегического партнера? Однако сознание этого человека вполне может быть зафиксировано именно на получении одноразового вознаграждения. И де-факто стилем мышления он не будет отличаться от наркомана, который не думает о том, как обеспечиться наркотиками на всю жизнь, а стремится найти одну-единственную дозу.
Или наоборот: человек, который по нашим меркам живет совсем небогато, может не стремиться к получению материальных благ или общественного признания. Зато он направляет свои усилия для реализации своей мечты. Но по внешним признакам мы этого понять не сможем. Правильный ответ нам дадут только индикаторы. Все остальное обманет.
Проясняйте мотивы человека
Есть и другие примеры того, как житейские стереотипы заставляют нас ошибаться в определении мотивации. Например, человек покупает дорогой автомобиль в кредит. Мы можем решить, что он хочет произвести впечатление на своих знакомых. Или что он не думает о последствиях такого поступка. Хотя настоящим его мотивом будет то, что именно эта модель автомобиля обеспечивает его достаточным удобством. Или он купил его для того, чтобы на переговорах выглядеть достаточно состоятельным, что позволит ему добиться заключения важной сделки. Так что если вы не прояснили мотивы поступка, то легко сделаете ошибку.
Пообещал – сделай!
Еще одно важное правило, которое необходимо соблюдать при работе с людьми, – не давать пустых обещаний. Иначе вы не сможете качественно мотивировать сотрудников. Если обещано вознаграждение, сотрудник должен его получить. Если наказание – тоже. В противном случае ваши слова для людей будут пустым звуком.
Конечно, бывают ситуации, в которых руководитель физически не может выполнить обещание. Например, когда изменилась ситуация в компании. Но в этом случае он должен продемонстрировать сотруднику, что сделал все, что в его силах.
Так, на одном промышленном предприятии мне рассказали о руководителе, который в условиях сокращений после смены собственника атаковал свое руководство служебными записками, в которых требовал выполнить все, что было обещано его сотрудникам. На большую часть этих требований он получил отказ, но сотрудники знали о тех усилиях, которые он прикладывал. Естественно, руководитель пользовался заслуженным уважением.
Кстати, если до сих пор вы допускали обещания, которые не исполняли, то имейте в виду, что за счет разной способности убеждаться, о которой мы уже говорили ранее, люди далеко не сразу привыкнут к вашему новому поведению. Вам их еще предстоит убедить в своих серьезных намерениях. Поэтому постарайтесь начать с выполнения позитивных обещаний.
Не пытайтесь создать мотивацию. Используйте то, что уже есть!
Некоторые руководители искренне верят, что если правильно общаться с сотрудником, то на него будут действовать те же мотивы, что и на них самих. Это ошибка. И, чтобы ее не совершать, работая с подчиненными, вы должны понимать, что не сможете
Идеальный вариант получается, когда после того, как вы озвучили мотиватор, у человека сам собой возникает вопрос «Что нужно сделать, чтобы это получить?».
Вопросы для самопроверки
1. В чем отличие между мотивационным фактором и мотиватором?
2. Какие два основных мотива побуждают человека к действию?
3. Что такое мотивация достижения?
4. На чем основана мотивация избегания?
5. Каким образом руководитель может потерять инструмент воздействия на подчиненных?
6. Какие наблюдения не стоит принимать во внимание, если вы не хотите сделать ошибку при определении ведущей мотивации сотрудника?
Глава 7. Инструменты определения мотивации. Как увидеть потребности
Внутренние цели человека в мотивационных теориях называют потребностями. Их можно условно разделить на две большие категории.
Потребности первой группы могут меняться в зависимости от того, в каком окружении оказался человек. Например, у одного и того же молодого человека мотивация будет разной, когда он приходит в коллектив, где недавно начал работать, когда он посещает встречу однокурсников и когда навещает родителей. Эту группу потребностей прекрасно описывает модель Абрахама Маслоу.
Потребности второй группы не меняются. Но в случае серьезного изменения обстоятельств может измениться интенсивность их проявления. Например, человек, который в обычных условиях ценит комфорт, вряд ли станет жаловаться на то, что лестница неудобная, если надо спасаться от пожара. Эта группа потребностей описана в теории четырех потребностей.
Для того чтобы начать работать с моделью Маслоу, выставим один очень важный акцент. Потребности удовлетворяются не в тот момент, когда мы получили желаемое, а только тогда, когда мы осознали, что получили желаемое. Таким образом, если вам кажется, что потребность вашего сотрудника уже удовлетворена, вы легко можете ошибиться, оценивая его мотивы. Например, вы выплатили ему премию и считаете, что он должен перестать ориентироваться на материальные ценности. Или вы признали его лучшим сотрудником месяца и решили, что его потребность в уважении удовлетворена.
В реальности все может быть совсем наоборот. Во-первых, сотрудник может не соотнести вознаграждение и потребность, которую, на ваш взгляд, оно должно было удовлетворить. А во-вторых, его сознание может быть зафиксировано на определенном уровне потребностей настолько прочно, что это не даст ему перейти на следующий уровень.
Второй важный момент заключается в том, что мотивация по модели Маслоу сильно зависит от того, в каком окружении находится человек. Особенно когда речь идет о вторичных потребностях (потребностях высокого уровня). В компании друзей у него проявится мотивация одного типа, в рабочем коллективе – другого, а на совещании у руководства – третья. Поэтому вам нужно регулярно отслеживать поведение своих сотрудников и направлять свои усилия на то, чтобы инструменты мотивации, которые мы применяем, соответствовали их потребностям в коллективе.
Базовые потребности
Когда мы хотим есть, то можем думать только о том, как удовлетворить свой голод. Когда оказываемся в ситуации опасности, стремимся выйти из нее. Это базовые потребности. Они описываются первыми двумя уровнями пирамиды потребностей А. Маслоу. И называются «физиологические потребности» и «потребность в безопасности».
Может показаться, что рассматривать нижние уровни этой модели неактуально в условиях современной цивилизации. Ведь и на производстве, и в офисе сейчас трудно встретить людей, которые думают только о том, как бы поесть сегодня вечером. Однако сознание человека способно на удивительные трансформации потребностей. Так, физиологические потребности преобразуются в потребность получения единовременного вознаграждения. Вместо получения еды человек сосредотачивается на получении ее эквивалента – одноразового материального вознаграждения. И это формирует его поведение, несмотря на то что он сам не всегда понимает, что толкает его на некоторые действия. При этом сознание человека послушно строит план достижения нужного именно ему результата. Это отражается не только на поведении, но и на мышлении. В частности, на длительности горизонта планирования и на том, какие риски и возможности видит человек. Поэтому даже руководители, хорошо знакомые с теорией Маслоу, иногда искренне удивляются тому, что у их сотрудников, которые обеспечены стабильной работой и приемлемым доходом, не проявляются потребности высокого уровня. Иногда это ставит в тупик. Однако происходит такое недопонимание из-за того, что мы оцениваем обстоятельства, о которых знаем сами, а не ход мыслей другого человека. Для того чтобы разобраться в этой путанице, нужно понять суть базовых потребностей и то, как их обрабатывает сознание.
Первый уровень пирамиды Маслоу – это физиологические потребности. Они удовлетворяются в тот момент, когда к нам пришло осознание, что они удовлетворены. Или сигнал от организма. Но для цивилизованного человека ценностью является не само удовлетворение физических потребностей, а символ их удовлетворения. А этим символом для базовых потребностей являются деньги.
Интересен механизм удовлетворения потребностей. Физически потребность может быть удовлетворена, однако она может остаться актуальной в сознании человека. Ведь, как известно, мы перестаем испытывать голод не тогда, когда обедаем, а когда мозг получил сигнал о насыщении. А это значит, что, уже получив одно вознаграждение (обед), в течение некоторого времени мы еще смотрим вокруг в поисках возможности насытиться.
В некоторых случаях внимание человека продолжает фиксироваться на удовлетворении одной потребности базового уровня. И если у человека ослаблена способность к «насыщению», то есть осознанию того, что потребность уже удовлетворена, он продолжает стремиться к одноразовым вознаграждениям. Кстати, это относится и к другим потребностям.
На поведении это отразится следующим образом: сотрудник требует объяснить ему, какое именно материальное вознаграждение он получит за выполненную работу. Особенно внеурочную. Кроме того, когда ему предлагают дополнительную подработку на стороне, за которую он получит денежное вознаграждение, он на нее соглашается, несмотря на риск возникновения неприятностей на основной работе или даже опасность увольнения (потери постоянного вознаграждения).
Мотивировать такого сотрудника можно только одним способом. Предлагая ему осязаемое материальное вознаграждение. При этом он должен не просто понять, что получит вознаграждение, но создать в своем сознании очень четкий его образ. Поэтому мотиватор «Ты получишь премию» подействует слабее, чем фраза «Ты получишь премию в размере пяти тысяч трехсот рублей».
Эффективность людей, сознание которых зафиксировано на получении одноразовых вознаграждений, гораздо выше, если к ним применяется сдельная форма оплаты. Правда, есть одно но. Они не будут стремиться заработать больше, чем им нужно для удовлетворения их текущих нужд.
Один мой сотрудник обладал именно таким типом мотивации. Поначалу у меня его поведение вызывало негативную реакцию. Например, он переставал работать, когда ему ставили твердый оклад, и постоянно «сбегал» на подработки. Зато, когда за выполнение проекта объявлялось четкое и понятное вознаграждение, он работал и днем и ночью, демонстрируя прекрасные результаты. Когда мы разобрались с его типом мотивации, то договорились, что он будет работать только на проектной основе. Что интересно, ему самому стало гораздо легче, когда он понял свою мотивацию.
Еще один интересный момент заключается в том, что этот сотрудник является весьма востребованным специалистом в своей области, имеет хорошее имя в своей профессиональной области и неплохой совокупный доход. Однако внешние обстоятельства мало влияют на то, как создается его мотивация.
Когда человек получает полную уверенность в том, что сегодняшнее единовременное вознаграждение уже получено или в любом случае будет получено, то его система целей меняется. Возникает потребность в безопасности. То есть он задумывается о том, насколько регулярным будет вознаграждение, которое он получает. И стремится к стабильности получения этого вознаграждения. Соответственно он направляет усилия на то, чтобы его работа была стабильной, а заработок – неизменным или стабильно повышающимся. При такой мотивации человек избегает любых действий, которые могут нарушить это состояние.
Здесь будет уместно еще раз упомянуть о том, что внешние обстоятельства могут не отражаться на том, как именно сознание обрабатывает потребности. Примером тому может послужить исследование, которое в 50-х годах провела группа социологов. Они опросили предпринимателей, переживших Великую депрессию. И обнаружили, что многие из них наращивали свои состояния не для того, чтобы заработать авторитет в обществе или реализовать свою мечту. Они это делали для того, чтобы не потерять уже полученные капиталы. И сохранить благополучие. То есть мотивировались на уровне безопасности.
Важно отметить, что внимание людей, мотивирующихся на уровне безопасности, сосредоточено в первую очередь на рисках. То есть любое событие они рассматривают, анализируя, какие негативные последствия оно может принести. В этом заключается одно из главных отличий уровня физиологии от уровня безопасности. На предыдущем уровне долгосрочные риски человек почти не анализирует.
Для того чтобы мотивировать сотрудников на уровне безопасности, нужно использовать негативные мотиваторы, направленные на осознание опасности потери стабильности. И позитивные, ориентированные на возможность сохранить стабильность. Например, «Выполнение задания даст тебе возможность работать спокойно в следующем месяце», «Если эта работа не будет выполнена, тогда в следующем месяце могут быть неприятности». Кроме того, для составления мотиваторов на уровне безопасности нужно помнить, что любые события, о которых вы будете упоминать, сотрудник интерпретирует как тревожные. Например, фразу «Это подорвет к тебе доверие» он сразу же свяжет со своей стабильностью в компании и поставит потерю доверия в ряд факторов, которые повлияют на его зарплату в следующих месяцах.
Эффективность людей, мотивирующихся на уровне безопасности, повышается тогда, когда работа позволяет им избежать любых потрясений. В том числе они будут избегать любой дополнительной ответственности, если только вы не объясните, что эта ответственность позволит им укрепить свои позиции и обеспечить стабильное существование.
Кстати, многие корпоративные системы мотивации персонала настроены именно на актуализацию базовых потребностей. Они компенсируют недостатки корпоративной и управленческой культуры относительно высоким заработком или созданием ощущения стабильности. То есть люди работают там не для того, чтобы реализовать некие важные стремления, а ради того, чтобы не потерять достаток. При этом владельцы таких компаний часто удивляются, почему их сотрудники ничего не хотят и не берут на себя ответственность.
Социальные потребности (быть как все)
Когда, а точнее, если сотрудник перестает беспокоиться за свою стабильность, его внимание сосредотачивается на том, как к нему относятся коллеги. Таким образом проявляются социальные потребности. Стремление принадлежать к определенной социальной группе. Причем социальной группой может являться любое сообщество, объединенное по какому-либо признаку. Например, «коллектив подразделения» – люди, работающие в одном месте. Или «руководители» – люди, занимающиеся управлением другими. Или «сотрудники компании» – люди, работающие в одной организации. Или «инженеры» – люди, имеющие одинаковую профессию.
Для человека, мотивирующегося на уровне социальных потребностей, будут важны как атрибуты социальной группы, так и ритуалы, в ней совершаемые. Он стремится быть таким, как все, кто к ней принадлежит. Так же говорить, так же выглядеть, так же действовать.
Это порождает определенное поведение. Человек старается говорить, используя специфический сленг социальной группы, стремится следовать внутренним неписаным правилам, выполнять те задания, с которыми справляются его коллеги.
Начиная с социального уровня проявляемые потребности все больше зависят от того окружения, в котором в данный момент находится человек. Поэтому мотиваторы должны быть построены так, чтобы указать на конкретную социальную группу. Например, «В нашем коллективе принято сдавать отчеты в срок», «Ты как руководитель должен…», «Хочешь, чтобы люди считали тебя специалистом, сделай…»
Обратите внимание на то, что такой сотрудник не захочет выделяться из коллектива. Поэтому если вы пообещаете ему какое-либо особенное статусное задание, которое недоступно другим членам коллектива, то с большей вероятностью его демотивируете, чем создадите в нем желание работать.
Однажды я узнал от участника тренинга такую историю.
Сотрудник, назовем его Иваном, ранее бывший на очень хорошем счету, после определенных семейных проблем допустил несколько ошибок, которые отразились на его коллегах. После этого в коллективе к нему стали относиться весьма прохладно. Его перестали приглашать на неофициальные корпоративы. Не вовлекали в проекты, если можно было обойтись без него. Он отвечал коллегам взаимностью и регулярно упоминал при начальстве, в каких именно проектах он сыграл ведущую роль.
Эффективность Ивана стала снижаться. И на это обратила внимание его руководитель. По его поведению можно было подумать, что он стремится к получению уважения: регулярное указание на то, какую важную работу он выполняет, занижение роли коллег в проектах, заявления о собственной незаменимости. Однако она узнала, что сотрудник регулярно общается с охраной офисного здания и в разговорах упоминает, что коллеги относятся к нему незаслуженно плохо, несмотря на то что все ошибки уже давно исправлены. Тогда она решила, что стремление сотрудника направлено на удовлетворение социальных потребностей. Поэтому для исправления ситуации она провела беседу с одним из своих подчиненных, который пользовался авторитетом в коллективе, попросив оказать Ивану поддержку. А после поговорила с самим Иваном, рассказав ему, как он может вернуть доброе отношение коллег. Кроме того, она поручила ему новый проект, однако попросила привлечь в него других сотрудников и признать их заслуги.
Через две недели руководитель отметила, что Иван «вернулся в строй». Он опять стал показывать хорошие результаты. Но, несмотря на это, он в течение следующих нескольких месяцев регулярно подходил к руководителю и спрашивал, как о нем отзываются коллеги.
Потребность в уважении (быть не как все)
Когда сотрудник полностью уверен в том, что в коллективе и других важных для него социальных группах он свой, у него может проявиться потребность в получении уважения и признания. То есть для него становится важным выделиться из группы. Стать
Это стремление сильно меняет его модель поведения. Например, он может начать одеваться определенным образом, применять в речи термины, которые не употребляются в обычном общении сотрудников, заявлять о своей исключительной роли в проектах. То есть сотрудник будет стремиться стать «не как все». Выделиться.
Чтобы воздействовать на людей, испытывающих потребность в уважении, нужно использовать мотиваторы, которые дают им возможность осознать, что выполнение задания подчеркнет их исключительность. При этом в ряде случаев нельзя делать это напрямую. Например, не стоит говорить «Тебя за это будут уважать». Лучше сказать «Это подчеркнет твой статус в коллективе». Дело в том, что люди, испытывающие потребность в уважении, часто отрицают это. Поэтому грубая манипуляция с ними не проходит.
Еще один хороший способ задействовать мотивацию на уровне уважения – это поручать сотруднику задания, которые будут обозначены как особенные: «С этим можешь справиться только ты».
Также такие люди чувствительны к различного рода знакам отличия. Именно они первыми включаются в различные соревнования и стремятся получить приз. Соответственно, они чувствительны к конкуренции. И руководителю стоит следить за тем, чтобы конкуренция не помешала таким сотрудникам работать вместе. Если же такое происходит, то нужно либо объединять их в одну команду, либо разводить на совершенно разные проекты.
Важной особенностью работы с людьми, стремящимися к уважению, является то, что если применять к ним мотиваторы, ориентированные на другие потребности, то можно получить прямо противоположный эффект. Это может оскорбить их и снизить их эффективность.
В одной компании сложилась такая ситуация. Компания переходила на новые контракты, и генеральный директор требовал от всех менеджеров подписать новую форму. Однако, не задумываясь о том, как это отразится на мотивации руководителей, он сказал: «Пока не подпишете новые контракты, зарплату не получите». В результате несколько менеджеров просто уволились, даже не взглянув на новый договор. На вопрос о том, почему они это сделали, один из менеджеров ответил так: «За кого он меня принимает? Я востребованный специалист, а не раб на галере, который удавится за месячную зарплату. Пусть оставит ее себе».
Поделиться книгой: