Помоги проекту - поделись книгой:
— Такое решение поможет преодолеть пассивность менеджеров проектов, улучшит их взаимодействие с рекрутерами и заставит активно участвовать в решении сложной задачи по найму большого числа IT специалистов;
— Функцию поиска и подбора разделить, поиском занимаются рекрутеры, а подбором менеджеры проектов;
— Возложить все обязанности по оформлению маркетинг-резюме на каждого кандидата, которые направляются заказчикам, на одного сотрудника;
— Специализация позволит ему справляться с этой работой качественнее и быстрее, а освободившиеся рекрутеры, смогут больше времени уделять поиску специалистов.
4. Разделить функцию поиска между рекрутерами по ее направлениям и методам.
— Работа с высшими учебными заведениями (вербовка студентов, сбор информации из архивов о выпускниках, работа с преподавателями и т. д.);
— Работа с базой данных на IT специалистов, имеющейся в компании;
— Работа по поиску специалистов в сети Internet (реклама вакансий, просмотр резюме, поиск в социальных сетях, на профессиональных сайтах и т. д.);
— Реклама вакансий в СМИ (направленность на целевую аудиторию IT специалистов);
— Активный поиск методом построения коммуникационной сети, опрос сотрудников своей компании и других источников информации;
— Работа с центрами по обучению и повышению квалификации IT специалистов;
— Сбор информации о компаниях, где могут работать IT специалисты и применение методов прямого поиска;
— Покупка баз данных на IT специалистов у менеджеров рекрутинговых агентств и HR менеджеров IT компаний;
— За счет разделения направлений и методов поиска можно получить дополнительный прирост производительности труда.
5. Для повышения технической компетентности рекрутеров придать HR службе одного квалифицированного IT специалиста.
— Это улучшит оперативность и качество разработки легенд для прямого поиска;
— Поднимет оперативность и качество предварительной оценки IT специалистов;
— Повысит результативность переговоров с потенциальными кандидатами.
6. Улучшить эффективность работы рекрутеров компании «GL» можно при помощи их обучения современным технологиям активного поиска.
— Квалифицированные рекрутеры «прямым поиском» находят 30–40 % необходимых специалистов (в компании «GL» этот показатель значительно ниже);
— Для повышения квалификации рекрутеров компании «GL» необходимо разработать систему обучения;
— Обучение должно затронуть не только рекрутеров, но и руководителей структурных подразделений (менеджеров проектов).
7. Для формирования положительного имиджа компании на рынке труда необходимо организовать и провести несколько крупных PR акций.
— Это повысит привлекательность компании «GL» в глазах потенциальных кандидатов;
— Облегчит работу рекрутеров при вербовке необходимых специалистов;
— Отдельную программу желательно разработать для профильных ВУЗов.
9. Для поиска недостающей половины специалистов необходимо создать (или привлечь со стороны) разветвленную по регионам страны структуру рекрутеров.
— Рынок IT специалистов в столице имеет свои пределы, набирать необходимые кадры придется по всем регионам;
— Для решения поставленной задачи придется создавать филиалы компании «GL» в регионах, многие IT специалисты не согласятся переезжать для работы в столицу;
— Осуществлять из столицы поиск и подбор специалистов в других регионах не очень удобно и эффективно.
10. Для поиска IT специалистов в регионах можно использовать региональные агентства или ассоциацию рекрутинговых агентств.
— Положительным моментом этого варианта является возможность задействовать уже имеющиеся в регионах агентства и быстро наладить поиск IT специалистов;
— Основным недостатком этого варианта является не только высокая стоимость услуг рекрутинговых агентств, но и недостаточный уровень квалификации большинства их сотрудников (вакансии компании «GL» для них слишком сложные);
— По этим причинам делать основную ставку на региональные агентства при массовом найме IT персонала слишком рискованно;
— Нужен иной, более дешевый и эффективный вариант решения этой проблемы.
11. Альтернативным вариантом решения проблемы может стать создание региональных HR представительств компании «GL».
— При сдельной оплате труда рекрутеров, стоимость поиска одного специалиста будет примерно в 2,5–3 раза дешевле по сравнению с аналогичными услугами агентств;
— Стоимость работы за подбор одного IT специалиста может колебаться в зависимости от ее сложности в пределах 300-1500 долларов;
— Сдельная оплата труда позволит не ограничивать количество рекрутеров в регионе;
— Рекрутеры в регионе могут заниматься поиском IT специалистов без отрыва от своей основной работы;
— Для региональных рекрутеров не обязательно арендовать помещения, собеседование с соискателями можно проводить по телефону или в кафе;
— Квалифицированный рекрутер в регионе может работать значительно эффективнее, чем HR специалист из центрального офиса;
— Предложенный вариант содержит не только плюсы, но и свои минусы, для обучения региональных HR представителей, потребуются материальные и временные затраты;
— Но учитывая масштабность проекта, эти затраты перекрываются выгодами, которые сулит этот вариант поиска специалистов;
— С каждым региональным рекрутером компания «GL» подписывает контракт на время продолжительности проекта (обучение дешевле проводить в регионах);
— Дополнительной мотивацией для региональных рекрутеров станет возможность их приема на постоянную работу в открывающиеся филиалы;
— Работу региональных HR представителей координируют менеджеры из центрального офиса компании «GL».
12. Для повышения эффективности работы участников проекта необходимо разработать систему материального стимулирования.
— Внедрить сдельно-премиальную систему оплаты труда для тех рекрутеров, которые будут работать в региональных HR представительствах;
— Дополнительные бонусы выплачиваются участникам проекта за выполнение плана по найму персонала (в первую очередь менеджерам проектов и начальнику отдела рекрутинга);
— Премии надо предусмотреть для тех сотрудников компании, которые помогли найти необходимого компании IT специалиста;
— Необходимо выделить специальный фонд для материального поощрения внешних источников информации (за ценную информацию надо платить).
13. Для оперативного решения задач, связанных с расширением компании «GL» надо создать специальную административную группу.
— Сотрудники этой группы будут заниматься открытием филиалов в регионах;
— Подбирать помещения для офисов, оборудовать рабочие места;
— Размещать специалистов, прибывающих на работу из других регионов и т. д.
Глава III
Технология «охота за головами»
1. Состав, цели и подготовка операций по технологии «охота за головами»
В отличие от технологии «прямого поиска» в «охоте за головами» объект поиска хорошо известен. Это успешный и высококвалифицированный специалист, информация о котором имеется у руководителей и владельцев предприятия, они заинтересованы в том, чтобы он работал у них. Переманить такого специалиста из компании конкурентов очень непростая задача для любого рекрутера.
Технология «охота за головами» включает в себя:
Скрытый сбор информации о необходимом работодателю специалисте в компании конкурентов;
Всесторонний анализ собранной о специалисте информации и принятие руководством окончательного решения по его вербовке;
Подбор перспективных методов и направлений для успешной вербовки необходимого работодателю специалиста;
Установление рекрутером контакта с необходимым специалистом и проведение его вербовки с соблюдением мер прикрытия своего работодателя;
Организация рекрутером встречи специалиста с руководством своей компании для завершения переговоров;
Организация четкого взаимодействия между рекрутером и руководством компании на всех этапах вербовки необходимого специалиста.
Решение о проведении всех операций «охота за головами» должен принимать первый руководитель или владелец предприятия.
Объектами операций «охота за головами» могут быть топ менеджеры или ключевые специалисты.
Владельцы предприятия, отдавая указание рекрутерам на проведение операций «охота за головами», как правило, преследуют следующие цели:
1. Получить доступ к новым технологиям, продуктам и рынкам сбыта которые имеются в компаниях прямых конкурентов.
2. Усилить кадровый потенциал и уровень менеджмента своей компании за счет притока высококвалифицированных ключевых специалистов.
3. Сократить время и расходы для подготовки высококвалифицированных специалистов необходимых своей компании.
4. Получить дополнительные конкурентные преимущества за счет снижения кадрового потенциала прямых конкурентов на своем сегменте рынка.
Технология «охоты за головами» построена на том, что не бывает идеальных отношений между работодателем и наемным специалистом, всегда в них найдутся проблемные зоны и конфликты интересов. Возникновение противоречий между работодателем и наемным работником обусловлено объективными причинами:
Работодатель стремится купить знания и навыки работника дешевле, а сам работник желает продать их дороже;
Работник стремится экономно расходовать свою рабочую силу, а работодатель требует максимальной интенсивности труда;
Работник стремится делать то, что ему интересно, а работодатель требует делать все, что необходимо и полезно для его предприятия;
Работодатель стремится удержать на предприятии умелого работника, а работник желает сохранить за собой свободу выбора профессии и места работы;
Работник заботится о развитии своей профессиональной карьеры, а работодатель о развитии своего предприятия;
Работник стремится к самостоятельности и свободе, а работодатель ограничивает его свободу должностными инструкциями, трудовой дисциплиной и т. д.
Наиболее известный научный труд о противоречиях между трудом и капиталом написал в свое время К.Маркс. Именно на этих противоречиях и строится вербовка специалистов.
Подготовка к операции «охота за головами» в кадровой службе проводится только по прямому указанию первого руководителя или владельца компании. При подготовке надо уточнить насколько деятельность специалиста совпадает с той работой, которую ему собираются у вас предложить. Уточнить успешность специалиста, как его оценивает руководство, коллеги по работе и клиенты, с которыми он ведет дела. Выяснить на каких условиях специалист работает в компании, уровень его заработной платы, размер премии, льготы, содержание социального пакета и т. д. Попытаться, как можно больше узнать о профессиональных и личностных качествах специалиста, его мотивации к работе, отношениях с коллективом и руководством предприятия. Проанализировать возможные положительные и негативные последствия перехода специалиста в вашу компанию. При сборе информации о специалисте важно соблюдать осторожность, чтобы не насторожить конкурентов. Сбор информации внутри своей компании можно проводить открыто, но не раскрывая при этом целей своего опроса. Чем меньше людей будет знать о предстоящей операции «охота за головами», тем успешнее она пройдет. При опросе источников информации за пределами своей компании надо маскироваться под работника какого-нибудь кадрового или рекрутингового агентства. Для эффективной вербовки специалиста надо иметь источник информации внутри компании конкурентов. При необходимости у рекрутера должны быть средства для стимулирования источников информации. Важно заручиться поддержкой родственников или знакомых специалиста, чтобы через них установить с ним контакт. Первый звонок специалисту и все последующие переговоры с ним ведутся только по мобильному или домашнему телефону. Главная задача рекрутера при первом разговоре убедить, заинтересовать или заинтриговать своего оппонента, чтобы добиться от него согласия на личную встречу. В первом разговоре по телефону со специалистом рекрутер не называет свою компанию, не указывает уровень предлагаемой заработной платы. Во время беседы рекрутер маскируется под сотрудника какого-нибудь рекрутингового или кадрового агентства и выдерживает эту роль на протяжении всей операции.
2. Действия, методы и условия успешной вербовки специалистов
Действия рекрутера на встрече со специалистом. Прежде всего, постараться завоевать доверие специалиста и вызвать его на откровенный разговор. Уточнить достоверность собранной информации, оценить насколько специалист соответствует тем ожиданиям, которые на него возлагает руководство вашей компании. Определить «шкалу ценностей» специалиста и его ключевой мотив к работе. Попытаться выявить какие проблемы (конфликты) есть в отношениях специалиста с владельцами компании, коллегами по работе. Выяснить на каких условиях он готов рассматривать предложение о переходе в другую компанию, и какие гарантии желает получить от ее руководителей и владельцев. Проверить наличие у специалиста негативного мнения о своей компании, и если такое есть, то постараться его по возможности опровергнуть. «Продавать» оппоненту свою компанию, приводить примеры успешной карьеры специалистов, которые перешли в нее работать. На первой встрече желательно уходить от прямых вопросов специалиста о заработной плате, ссылаясь на то, что все эти моменты обсуждаются и гибко решаются в процессе переговоров. Очень важно чтобы специалист первым раскрыл «карты» и назвал свою цену, отталкиваясь от нее легче вести дальнейшие переговоры. В зависимости от мотивации человека к работе и шкалы его ценностей подбираются методы вербовки.
Человек с ведущим мотивом «Профессия» нацелен на определенную профессиональную деятельность, стремится за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков сделать в ней карьеру, удовлетворить через работу свои профессиональные амбиции. Для его вербовки целесообразно придерживаться следующих методов:
1. Обратить внимание и заставить задуматься специалиста над негативными аспектами, которые существуют в работе на его нынешнем предприятии.
2. Противопоставить негативным аспектам те привлекательные стороны работы, которые его ожидают в вашей компании.
3. Сделать основной акцент на «болевую», наиболее серьезную проблему в отношениях специалиста с его работодателем.
4. Использовать для вербовки специалиста его комплексы и другие возможные слабости, которые при желании можно отыскать у любого человека.
5. При необходимости попытаться искусственно спровоцировать конфликт специалиста с работодателем (распространение слухов, провокация, дискредитация и т. д.).
6. Обязательно задействовать для влияния на специалиста его авторитетных друзей или близких родственников, предварительно заручившись их поддержкой.
7. Четко согласовать все действия рекрутера и «Заказчика» на всех этапах переговоров со специалистом.
8. Специалист на встрече с «Заказчиком» должен получить подтверждение позитивных сторон работы в вашей компании, о которых ему говорил рекрутер.
9. Для придания уверенности специалисту, желательно предоставить ему убедительные гарантии выполнения новым работодателем своих обязательств.
Люди с мотивом «Профессия», как правило, принадлежат к категории прагматичных и расчетливых карьеристов;
Поделиться книгой: