Успешный менеджер: кейс-стади по принятию решений. Учебно-методическое пособие

Мероприятия характеризуются:

● локальными и системными приоритетами,

● ресурсами (ресурсы на мероприятие вектор – q_m = (q₁, q₂, …, q)),

● эффектом, т. е. должна быть установлена связь между ресурсами на мероприятие и степенью достижения цели, которую оно поддерживает: α = f(q₁, q₂, …, q_m).

Определение объема ресурсов и эффекта по каждому мероприятию производится следующими способами:

● по методикам и нормативам (если таковые имеются);

● экономико-математическими моделями;

● экспертными оценками.

Разработка системы альтернативных мероприятий исключительно важный, но и очень тяжелый этап.

2.2.4.1. Формирование вариантов программы

Разработка вариантов программы требует выполнения следующих процедур:

● перечисления вариантов программы,

● вычисления приоритетов вариантов,

● вычисления суммарных ресурсов по этим вариантам,

● определения множества допустимых вариантов программы.

Пример расчета приоритета варианта программы (см. ниже):

При этом известны q_i – вектор интегрированных ресурсов для i-го варианта программы: q_i = (q_i1, q_i2, …, q_im) и задано Т – директивное время выполнения программы. Рассмотренные процедуры позволяют сформировать набор вариантов программы: P_i = (G_i, H_i), где (i = 1, …, n) – номера вариантов программы.

Определение допустимых вариантов программы проводится по условию H_i ≥ H₀, (здесь символ ≥ обозначает отношение «предпочтительнее или эквивалентно» или «не хуже»), где H₀ – вектор характеристик ограничений.

2.2.4.2. Выбор оптимального варианта программы

Оптимальный вариант программы определяется вследствие следующих процедур:

● выделения множества эффективных вариантов программы;

● выбора из него оптимального варианта.

Выделение множества эффективных вариантов программы осуществляется по критериям:

1. Max α_i, где (i = 1, …, n) – максимум степени достижения генеральной цели (максимум эффекта).

2. Max ω_i, где (i = 1, …, n) – максимум приоритета программы (наискорейшее достижение генеральной цели).

3. Min q_i, где (i = 1, …, n) – минимум использования ресурсов.

Как видим, это задача многокритериального выбора и решается формальным способом. Эффективные варианты выделяются по принципу Парето.

Выбор оптимального варианта иерархического решения – целевой программы – осуществляется лицом, принимающим решение из множества эффективных неформальным образом.

3. Методические подходы к рационализации процесса обучения

3.1. Методика преподавания кейсов

Конечный успех кейс-стади полностью зависит от творчества высокопрофессионального преподавателя. Конечно, информационное обеспечение кейса также вносит свою лепту в успех, но главное – это искусство дидактики (как продукта научных знаний и преподавательского опыта), индивидуальная работа с каждым студентом и слушателем, навыки организации управления процессом обучения группы участников реализации кейса в учебном процессе.

Для обеспечения эффективности реализации кейса преподавателю целесообразно использовать следующие канонические методы коллективного исследования проблем менеджмента и принятия решений: специальные логико-смысловые и эвристические узкоспецифические, активной формой которых является так называемая деловая игра.

Специальными логико-смысловыми называются методы исследования, применение которых обусловлено особенностями конкретной системы управления и характером ее деловой активности[21].

Критерием выбора специального метода является степень определенности объекта и предмета исследования. При этом их определенность характеризуют: истоки проблемной ситуации, структура, содержание, типологическая принадлежность, сфера действительности, признаки целостности. Различают минимальную, частичную и максимальную определенность.

«Деловая игра»

Широко известно, что деловая игра – это способ обучения, развития навыков и способностей выбирать и принимать управленческие решения, стимулирование коммуникаций, проявление и развитие творческих способностей, обмен опытом, мотивирование образовательной активности, позиционирование личности. Существует также еще одна функция деловой игры – исследования систем управления в формате управленческого эксперимента.

Группа персонала управления разбивается на подгруппы, каждой из которых поручается определенная роль в системе управления. В подгруппах должны осознать эти роли в виде совокупности интересов профессиональной деятельности, согласованных с интересами общества, организации и индивидуума. Само обсуждение этих интересов дает много исследовательской информации. Можно дисциплинировать обсуждение специальной программой проблематики в виде комплекса поставленных вопросов. Например, как можно реализовывать эти интересы, как решать межличностные и групповые конфликты, почему различны интересы, в каких случаях они сближаются и когда расходятся до предела и т. п.

Далее задается ситуация социально-экономического состояния на макро– и региональном уровнях, конъюнктура рынка в виде некоторой совокупности параметров. Можно выбирать различные варианты таких параметров. Все зависит от целей деловой игры как средства обучения или как средства экспериментального исследования.

В процессе ее проведения, не только единичного, но, главным образом, и систематического, можно обнаружить новые закономерности управления, организационного поведения, коммуникационной деятельности, проявления лидерства, формирования искусства управления, решения конфликтных ситуаций и пр.

Эвристические узкоспецифические методы характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана на логике, суждениях и умозаключениях, не связанных с точными расчетами[22]. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. Эвристические методы с успехом используются при разработке неструктурированных или непрограммных решений. Они в основном применяются при выработке решений на высшем уровне иерархии управления, поскольку непрограммные решения часто настолько важны, сложны и комплексны, что высшее руководство компании принимает их иногда с участием специалистов среднего уровня.

Средний уровень управления большинства организаций концентрируется на принятии обоих типов решений при значительной доле программных решений. Поэтому здесь используются как формализованные, так и эвристические методы. На низших уровнях управления принимается большое число программных решений, поэтому здесь преобладают формализованные методы их разработки.

Индивидуально принимаются как программные, так и непрограммные решения. Разработка и принятие непрограммных решений в группе значительно повышает их эффективность. Благодаря участию в принятии решений новых людей увеличиваются объем знаний по данной проблеме и степень информированности, в результате обсуждения достигается лучшее понимание проблемы и путей ее решения. Групповые дискуссии позволяют генерировать множество различных идей и предлагать альтернативные варианты. Детальная проработка и обоснованный выбор окончательного варианта решения обеспечивают возможность получения результата более высокого качества.

Групповое решение оказывается более приемлемым для членов организации вследствие возникающего чувства сопричастности, повышается чувство ответственности за его выполнение. Однако групповое принятие решений, несмотря на множество достоинств, требует гораздо больше времени и ресурсов, затрачиваемых на разработку, чем индивидуальное решение. Оно может привести к такому феномену, который социальный психолог Ирвинг Дженис назвал «шаблонным мышлением». У членов сплоченных групп наблюдается стремление не критиковать идеи друг друга. Желание сохранить группу и избежать разногласий ведет к чрезмерному подчеркиванию согласованности действий и недостаточно реалистичным оценкам альтернативных направлений. Существует также опасность психологического давления со стороны членов группы и доминирования отдельной личности. Особенно это касается лидера, наделенного формальными властными полномочиями, чья точка зрения при групповом обсуждении может довлеть над другими. Чувство ответственности снижается из-за того, что нет конкретного человека, который отвечал бы за все последствия решения, принятого группой.

На самых ранних этапах разработки решения используются специальные методы исследования систем управления, представляющие собой дискуссии особого рода – так называемые структурные дискуссии, которые дают возможность избегать шаблонного мышления, рассматривать альтернативные предложения, поддерживать мнение меньшинства, предотвращать преждевременное формулирование сложной неструктурированной проблемы и постановку задачи.

Многие из методов разрабатывались и модифицировались в течение длительного времени. Они характеризуются большим числом вариаций ряда основных приемов. Руководитель, использующий эти методы, имеет возможность адаптировать их так, чтобы они наилучшим образом соответствовали его стилю управления, данной организационной культуре и отвечали специфическим требованиям ситуации.

Рассмотрим различные виды деловых игр.

«Адвокат дьявола». Одному из членов группы отводится роль «адвоката дьявола». Его предназначение – противоречить группе. Человек, выполняющий эту роль, должен активно собирать информацию, противоречащую предлагаемому курсу действий, и сосредоточивать внимание на взглядах, не имеющих поддержки. «Адвокат дьявола» должен давать четко обоснованные аргументы против выдвигаемого предложения. Такой подход помогает предостеречь группу от преждевременного консенсуса при определении проблемы.

«Многосторонняя защита». Данный метод отличается от предыдущего тем, что на его основе рассматривается множество точек зрения и назначается несколько «адвокатов». Роль «адвокатов» состоит в том, что они защищают мнение меньшинства и непопулярные в группе точки зрения. Защитники должны иметь достаточно времени, информации и знаний, чтобы противостоять доминирующему мнению. На эту роль необходимо выдвигать людей, пользующихся авторитетом и имеющих ораторские способности. «Адвокаты», представляющие мнение меньшинства и непопулярные подходы, выступают перед менеджерами. Менеджеры, принимающие решения, не должны участвовать в дискуссии. Их задача состоит в том, чтобы выслушать, продумать и взвесить все ключевые предложения.

«Диалектическое расследование». При использовании данного метода разработка управленческого решения начинается, как правило, с определения превалирующего в группе взгляда на проблему и анализа связанных с ним предположений. Далее представитель группы должен протестировать эти предположения и развить противоположную точку зрения, которая также возможна, но основана на других посылках. Ведется неформальная дискуссия, инициирующая различную интерпретацию одной и той же информации. «Диалектическое расследование» позволяет топ-менеджерам лучше анализировать всевозможные предположения, делать выбор, приводит к лучшему пониманию сложной комплексной проблемы. Менеджеры настраиваются на пересмотр своих взглядов и ориентируются на текущий анализ своих действий. «Диалектическое расследование», как и первые два метода, способствует предостережению группы от традиционного подхода к проблеме, шаблонного мышления и приверженности к какому-то одному конкретному предложению.

Метод номинальной группы. Суть метода, представляющего собой более структурированный подход, чем мозговая атака, заключается в следующем. Группа, состоящая из 7–10 человек, сидит за одним столом, но члены группы почти не общаются друг с другом. Иногда члены группы расходятся во мнениях, поэтому принятие решения может сопровождаться непримиримыми разногласиями и спорами. В этом случае более приемлемым методом, чем открытое собрание (дискуссия) или мозговая атака, является метод номинальной группы. Термин «техника номинальной группы» был принят исследователями для обозначения работы группы, устное общение между членами которой существенно ограничено. Процедура принятия решений разбивается на ряд шагов:

– перед группой ставится проблема, требующая решения;

– члены группы отдельно друг от друга записывают свои варианты решения проблемы;

– «пресс-секретарь», выбранный заранее, зачитывает все идеи вслух без упоминания имени автора (либо каждый член группы сам представляет свою идею);

– высказанные идеи записываются на большом листе бумаги или на доске без обсуждения и критики. Результатом выполнения этих фаз является список идей (как правило, в этом списке от 18 до 25 идей);

– каждое решение обсуждается для его лучшего понимания и уяснения. Оценка и критические замечания запрещены;

– члены группы отдельно друг от друга ранжируют решения в порядке их приоритета;

– проводится письменное голосование, чтобы установить приоритет решений. Вышеперечисленные шаги можно повторить при необходимости.

Решение, получившее высший ранг, принимается за основу. Метод номинальной группы предоставляет участникам возможность предлагать идеи без давления и боязни насмешек со стороны других членов группы. Он обеспечивает максимум разнообразия индивидуальных независимых мнений. Анонимный характер заключительной процедуры голосования позволяет оценить предложенные альтернативы, исключив предвзятость и влияние других членов группы.

Планирование согласия. Этот метод используется на этапе, когда группа, состоящая из подгрупп, работающая над решением задачи (проектная группа), уже разработала, уяснила и оценила высказанные идеи. Метод планирования согласия включает следующие шаги:

● руководитель побуждает членов подгрупп к изучению разработанных идей;

● это исследование включает классификацию идей, обсуждение альтернативных вариантов и разработку членами подгруппы единой схемы решения проблемы;

● затем руководители объединяют различные схемы, разработанные подгруппами, в одну общую схему, и она, в свою очередь, преобразуется членами группы в приемлемое решение.

Когда над решением проблемы работает не одна исследовательская группа, а несколько, представители от каждой из них демонстрируют свою схему членам других групп и наконец вырабатывают единый для всех вариант решения. Применение метода планирования согласия эффективно при объединении результатов деятельности разных групп (подгрупп), работающих над одной проблемой. Он больше всего подходит для сложных задач, состоящих из взаимосвязанных элементов, решение которых представляет собой множество последовательных шагов.

Оценка результатов реализации кейса в учебной группе в результате коллективной дискуссии является многокритериальной и зависит от следующих факторов:

● степени достижения поставленных учебных целей и решения задач;

● адекватности, репрезентативности, прагматичности и эффективности по итогам анализа проблем и формирования и выбора доминирующих вариантов решений;

● активности каждого члена учебной группы и его включенности в обсуждения и выступления в процессе коллективной дискуссии;

● толерантности и культуры поведения каждой личности участника в групповом процессе обучения.

3.2. Методические рекомендации студентам и слушателям

Рассмотрим методические подходы к формированию и выбору аддитивных и иерархических решений, а также процедуры планирования целевых программ, используемые при реализации кейсов.

3.2.1. Методика многокритериального выбора оптимального аддитивного решения

Рассмотрим конкретную проблемную ситуацию принятия решения. S₀: построен нефтепровод, который должен пройти испытание в кратчайший срок – две недели в условиях зимы. ЛПР должно организовать и провести испытание нефтепровода, для чего ему необходимо выбрать вариант проведения испытаний с учетом климатических факторов и ограниченных ресурсов[23]. T – время для принятия решения за два-три дня. Q: ресурсы для принятия решения – логическое мышление и интуиция ЛПР.

Для разработки вариантов решений были сформулированы следующие цели:

А₁ – провести испытание нефтепровода с наименьшим риском;

А₂ – обеспечить проведение испытания в установленные сроки;

А₃ – минимизировать затраты ресурсов на проведение испытаний. Коэффициенты важности этих целей измерены ЛПР и имеют значения: к₁ = 0,3; к₂ = 0,6; к₃ = 0,1. Как видно из значений коэффициентов, главной считается вторая цель.

Формулировка цели минимизации риска испытаний объясняется тем, что существуют способы испытания нефтепровода водой, нефтью и воздухом. Испытание водой требует наименьших затрат времени и ресурсов, но в случае разрыва нефтепровода при испытаниях вода замерзнет в нефтепроводе (испытания проводятся в условиях зимы). Испытание нефтью также требует небольшого времени и ресурсов, однако в случае разрыва труб произойдут потеря нефти и загрязнение окружающей среды. Испытание газом требует больших затрат времени и ресурсов вследствие использования мощных компрессоров.

В условиях проблемной ситуации и сформулированных выше целей были разработаны следующие альтернативные варианты решений:

1. Y₁ – проведение испытания нефтепровода при проектном давлении в магистрали (75 атм). Это решение осуществляется в несколько этапов:

● Y₁₁ – испытание водой. Реализация данного этапа требует наименьших затрат времени и ресурсов, но есть опасность замерзания воды в магистрали в случае разрыва труб;