Помоги проекту - поделись книгой:
• Как вы поступаете, когда не можете достичь поставленной цели?
Этим вопросом я оценивал способность кандидата быть настойчивым в достижении результатов. После первого ответа я задавал ещё один вопрос:
• А если и в этом случае не удастся достичь целей, как вы поступите?
• Что вызывает у вас азарт при выполнении поставленных задач?
• Что такое успех в работе?
• Какая планка целей является для вас оптимальной: завышенная или средняя?
• В чём основная цель визитов к клиентам?
Когда кандидат отвечал на этот вопрос, я внимательно следил за его речью, произносит ли он слова-индикаторы: такие как «результат», «цель», «контроль» и т. д. Их наличие свидетельствовало о том, что мой потенциальный подчинённый мыслит в категориях результативной работы.
• У вас нет опыта продаж. Как вы думаете, что позволяет успешно осуществлять деятельность в этой сфере?
«Моё решение строить карьеру в продажах было взвешенным. Я прочёл множество книг на данную тему, проанализировал и вывел для себя ключевые факторы успешных продаж. На мой взгляд, положительных результатов добивается тот медицинский представитель, который выстраивает долгосрочные доверительные отношения с клиентом. Это специалист, который становится ценным ресурсом для врача, его рады видеть всегда. А взамен он получает стабильную выписку препаратов от своих клиентов-врачей. Я обладаю всеми предпосылками для того, чтобы добиться такого результата. Во-первых, у меня хорошо развиты навыки межличностного общения и положительного влияния на людей. Во-вторых, я быстро осваиваю новые для меня знания и техники. К тому же уже сейчас я осознаю важность индивидуального подхода к каждому клиенту. Учитывая перечисленные мною качества, я уверен, что могу быть полезным вашей компании в должности медицинского представителя».
• Скажите, пожалуйста, можно ли на работе лгать? Приведите три примера.
• Что для вас значит быть ответственным? Назовите основные отличия ответственности от дисциплинированности.
• Почему одни медицинские представители достигают хороших результатов в работе, а другие нет?
• Опишите ситуацию, в которой вы проявили себя как ответственный человек.
• Что вы вкладываете в понятие
• Опишите ситуацию, в которой вы проявили себя как дисциплинированный человек.
• Как сотруднику найти общий язык со своим менеджером?
• Что вы можете сказать о вашем предыдущем руководителе? Выберите несколько прилагательных, которые наиболее точно могут охарактеризовать вашего бывшего начальника.
Если при ответе на данный вопрос кандидат сообщает, что его предыдущий руководитель несправедливо относится к подчинённым, постоянно их ограничивает, вмешиваясь во все текущие дела, или даёт слишком много указаний, – всё это может говорить о наличии у кандидата такой черты, как конфликтность. Вообще, частые упоминания соискателя о том, что политика руководства никуда не годится, должны насторожить интервьюера – есть большая вероятность, что о своём будущем руководителе кандидат будет отзываться так же…
«Мой предыдущий руководитель отличался особым стилем общения с клиентом. Это был очень интеллигентный подход, одновременно преследующий цель совершить продажу. Меня всегда восхищало его умение точно определить профессиональные и личностные предпочтения, а затем провести красочную презентацию, основанную на потребностях клиента. Я благодарен своему бывшему начальнику за то, что под его чутким руководством я научился эффективным приёмам взаимодействия с клиентами и отточил профессиональные навыки продаж. Работая в вашей компании, я смогу использовать весь накопленный опыт для успешного выполнения поставленных передо мною задач!»
Данная методика во время собеседования должна была выполнять функцию
Деятельность медицинского представителя нашей компании подразумевает работу в полевых условиях. Это не офисные сотрудники, которых можно проконтролировать в любой момент, и не производство, где можно сразу оценить результат выполненной за прошедший день работы. Представитель компании сам себе хозяин: самостоятельно ставит планы, самостоятельно выбирает клиентов, к которым пойдёт, самостоятельно решает, когда он закончит рабочий день, и т. д. Употребление слова «самостоятельно» в таком количестве неслучайно. Чтобы добиться высоких результатов в этой профессии, необходимо обладать самодисциплиной и ответственностью. Именно ответственностью за взятые на себя обязательства перед работодателем, клиентами и самим собой в конечном счёте.
Моего очередного кандидата звали Грег. Это был молодой, энергичный парень двадцати четырёх лет. За свою недолгую карьеру он уже успел поработать в четырёх местах. Грег уверенно перечислял свои многочисленные заслуги и победы. Его истории действительно внушали доверие, однако всё было слишком уж гладко! Я решил проверить его на наличие компетенции «Дисциплина», которая включала такие понятия, как ответственность, лояльность к компании и руководству и т. д.
– Грег, случались ли у вас на предыдущих местах работы какие-либо разногласия с руководством?
– Ну, вообще-то, были такие случаи, с кем не бывает!
Мои впечатления от его ответа были неоднозначными. Возможно, противоречия между Грегом и руководством действительно случались всего пару раз. Но тогда почему в его ответе было девять слов, если он мог просто сказать «да» или «нет»? Создавалось ощущение, что он торопится закрыть тему разногласий с начальством. Не означает ли это, что конфликтность является одной из основных черт его личности? Грег вызывал у меня серьёзные сомнения, а значит, дополнительной проверки ему было не избежать.
– Грег, опишите, пожалуйста, одну из таких ситуаций!
Напротив этого вопроса у меня в ежедневнике была жирная буква «S» («situation» – «ситуация»), первая в аббревиатуре STAIR.
– Ну, к примеру, однажды я опоздал на собрание, это было в пятницу вечером, всё движение было парализовано из-за проливного дождя. Наш менеджер был недоволен моей задержкой. Однако потом я узнал, что в тот день он, между прочим, сам опоздал.
Грег описал ситуацию, которая представляла его в довольно выгодном ракурсе. Обвинить его в безответственности было невозможно: погодные явления можно отнести к форс-мажорам. Однако я почувствовал обвинительный тон в сторону руководителя. Зачем кандидату говорить о том, что его начальник опоздал? Ведь в этом не было необходимости. Казалось, Грег хочет подчеркнуть, что в его опоздании виноваты погода, пробки, руководитель – только не он. А это может быть признаком слабой личности – тенденцией выгораживать себя и неумением признать свои ошибки.
– Какую цель вы ставили перед собой в тот вечер?
Это была вторая буква в аббревиатуре STAIR – «T» («target» – «цель»).
В норме сотрудники приезжают на собрания, чтобы получить информацию, полезную для работы. В некоторых компаниях даже введена система развивающих мероприятий, которые помогают сотрудникам улучшить свои профессиональные навыки.
– В тот день я хотел приехать на совещание как можно быстрее, чтобы не получить замечаний от руководителя. Чего доброго, заставит ещё объяснительную писать.
По ответу Грега можно было судить о том, что он не понимает важности совещаний. К тому же подобные слова выявили тенденцию ухода от проблем. Это подтвердило мои опасения насчёт Грега. Не самое хорошее впечатление произвело и упоминание объяснительной записки. Это могло говорить о том, что в прошлом Грегу уже приходилось отчитываться перед руководством за какие-либо нарушения.
– Грег, что вы предприняли в той ситуации?
В ежедневнике напротив этого вопроса стояла буква «A» («actions» – «действия»).
– Я позвонил своему руководителю и… – Здесь Грег почему-то сделал паузу. Он словно стал придумывать события на ходу. – Я привёл доказательства того, что не могу приехать вовремя из-за пробок и сильнейшего дождя, но он ничего не хотел слышать…
Меня смутила пауза в ответе Грега. Возможно, он и вовсе не звонил своему руководителю, однако это были только догадки.
– Почему вы поступили именно так в тот момент?
Это была буква «I» («intentions» – «намерения»).
– Ну, я хотел показать тем самым, что я не виноват в опоздании. Что тому виной непреодолимые обстоятельства.
– Как вы оцениваете полученный результат?
Последней буквой на той странице ежедневника была выделенная жирным шрифтом «R» («result»).
– Результат оцениваю хорошо. Я отстоял свою точку зрения.
На этом этапе я утвердился во мнении, что кандидат не чувствует вины, перекладывая всю ответственность за опоздание на обстоятельства. С такой моделью поведения сложно будет работать в моей команде. Было бы гораздо лучше, если бы он просто признал ошибку и исправился.
Как я упомянул ранее, Грег прекрасно справлялся с вопросами по всем остальным компетенциям. Мне было сложно отказать ему на основе одних только догадок, пусть даже и подтверждаемых методикой STAIR. Поэтому я решил продолжить проверку. По моему замыслу, Грег должен был выполнить довольно простое задание точно в срок, а также встретиться в определённое время с нашими сотрудниками отдела кадров. Так я мог определить, насколько допустимы для него опоздания, и сделать окончательные выводы об уровне ответственности кандидата.
На адрес электронной почты я выслал Грегу задание и указал точное время, когда оно должно быть готово: десять часов утра, среда, 6 ноября. У Грега было ровно семь дней на подготовку. Кроме того, на этой же неделе я назначил кандидату очную встречу с нашим сотрудником отдела кадров для прохождения психологического тестирования. Ну и заключительная встреча должна была состояться в пятницу на следующей неделе. В своей записной книжке я отметил время сдачи Грегом готовых заданий и, честно говоря, забыл о кандидате до промежуточных точек контроля.
Грег опоздал на встречу с сотрудником отдела кадров на двадцать минут, сказав, что долго искал переговорную у нас в офисе. Видимо, он расслабился – встреча же была не со мной, его потенциальным начальником, а всего лишь с сотрудником отдела кадров. Ответ на письмо с заданием я получил только к вечеру среды. При этом Грэг уверял меня, что отправлял письмо с самого утра: «Девин, я не виноват, это, видимо, сервер плохо работал». Ну и, естественно, перед финальной встречей я был вынужден отказать ему в трудоустройстве.
Со временем я усовершенствовал свои навыки работы по методике STAIR, отточил формулировки и в итоге пришёл к единому списку вопросов для всех кандидатов, который зафиксировал в своём ежедневнике:
1. S – Situation (ситуация). Случались ли у вас на предыдущих местах работы конфликтные ситуации? Опишите одну из таких ситуаций.
2. T – Target (цель). Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?
3. A – Аctions (действия). Что вы предприняли в той ситуации?
4. I–Intentions (намерения). Почему вы поступили именно так в тот момент?
5. R – Result (результат). Как вы оцениваете полученный результат?
Конечно же, ответы, которые я получал, сильно отличались друг от друга. Однако в моей практике был ряд кандидатов, которые на все вопросы о конфликтных ситуациях отвечали: «Нет». В подобных случаях мне необходимо было предпринимать дополнительные шаги для проверки той или иной компетенции, и тогда я следовал алгоритму вымышленных ситуаций: «Давайте представим, что вы находитесь в центре событий конфликта с клиентом…» или «Допустим, вы уже во второй раз опоздали на совместные визиты с вашим региональным менеджером». Далее я разворачивал сюжет, который был основан на тех же пяти вопросах из моего ежедневника, однако в случае гипотетической ситуации я применял так называемый
Мне вспоминается кандидат по имени Стив. На собеседовании с ним я при помощи
– Стив, представьте себе ситуацию: вы перед кабинетом клиента, на приём к которому собралась большая очередь пациентов. Этот клиент крайне важен для вас, так как может выписывать ваш препарат в большом количестве.
Я обрисовал ситуацию (S), которую собирался докручивать и постепенно усложнять.
– Угу, – отозвался Стив, и в его голосе почувствовалось напряжение. Видимо, он понял, что ему предстоит решить непростую задачку.
– Ваша цель – совершить визит и продать продукт сегодня до конца приёма.
Как вы понимаете, это был этап цели (T) в методике STAIR.
– Понятно, – с некоторым пессимизмом ответил Стив. Он хотел пригладить волосы на лбу, но дрожащая рука выдала его волнение, и он судорожно убрал её под стол.
– Какие действия (A) вы предпримите в таком случае?
– Ну, я подойду к кабинету, открою дверь, войду и проведу визит.
Однако Стив не учёл, что, исходя из условия задачи, в кабинете должен быть пациент и так просто, с ходу, начать визит не удалось бы. Я решил проверить, какие действия предпочтёт Стив далее.
– А что если в кабинете пациент и врач сейчас занят?
– В таком случае я выйду и буду ждать, пока врач не освободится!
Стив начал упрямиться. Однако все его ответы были в рамках логики и достаточно реалистичны, поэтому я продолжал докручивать. Моей целью было создать ситуацию, в которой Стив мог бы проявить гибкость, глубину мышления и способность принимать верные решения. Ведь если он сдастся после первой попытки, больших результатов ему не достичь.
– Давайте представим, что люди в очереди начнут возмущаться и настаивать на том, чтобы вы даже не пытались зайти в кабинет.
– В таком случае я зайду в кабинет, попрошу у врача разрешения присесть и подождать внутри, пока он не освободится.
Неплохой вариант. Стив начинал мне нравиться.
– А что если врач вам откажет: «У меня приём, выйдите, пожалуйста».
– Ну, в таком случае я буду стоять в очереди.
Стив начал сдавать позиции. Меня насторожило то, что он не предложил вариант подойти к врачу, рассказать о цели визита и договориться о беседе после осмотра пациента. Ведь, просто потоптавшись на пороге кабинета, медицинский представитель может вызвать лишь отрицательную реакцию, и единственным желанием врача будет избавиться от раздражителя. То есть, не озвучив ни цели визита, ни названия препарата, Стив попросту не воспользовался шансом быть принятым. При решении подобных кейсов необходимо не терять связи с реальностью. Стив начал неплохо, предположив, что стоит войти в кабинет, но не смог довести «сюжетную линию» до конца. Так, если бы он хотя бы намекнул мне, что хочет договориться с врачом о встрече, можно было бы считать это настоящим успехом. Однако далее кандидат скатился вниз по скользкой дорожке.
– Хорошо, Стив, представим, что времени до конца приёма врача осталось двадцать минут, а перед вами ещё четыре пациента, что будете делать?
– А что тут сделаешь? Пойду к другим врачам…
– Почему вы поступите именно так?
Это была буква «I», обозначающая намерения кандидата.
– Потому что обстоятельства так сложились. Я считаю, что лучше не нарываться на конфликт с врачом, а прийти в следующий раз.
Этот ответ – слабая позиция. Настоящие продавцы сами создают обстоятельства, а не подчиняются им. Следующий раз может быть таким же, как и предыдущий: опять огромная очередь и дефицит времени. Я бы на месте Стива накидал ещё несколько вариантов, пусть даже не слишком реалистичных, но уж точно не сдавался бы!
– Как вы оцениваете полученный результат (R)?
– Нормально, такое бывает в работе медицинских представителей достаточно часто.
Последней фразой Стив дал понять, что он не обладает техниками визитов к врачам в условиях больших очередей. У меня возник вопрос: а сможет ли он совершать визиты к наиболее значимым для нас клиентам? Или он будет ходить только к тем, у кого низкий потенциал, нет очередей и, как следствие, нет достаточного количества назначений наших препаратов?
Теории проведения собеседований в моей ежедневной работе подкреплялись практикой. Я посчитал, что в месяц в среднем у меня было более пятидесяти интервью, или пятьсот встреч за год, в течение которого я набирал команду медицинских представителей. Ведь я был и первым, и вторым звеном в цепочке поиска и утверждения сотрудников. Понравившихся кандидатов я отправлял на финальный, третий этап, к моему непосредственному руководителю Джулии. Один из примеров образцового интервью мы рассмотрим в следующей главе.
Глава 4
Как анализировать резюме
В то осеннее утро я надкусил румяное, спелое красно-оранжевое яблоко и принялся писать письмо о предстоящем мероприятии своей команде. И тут мой телефон подал знакомый сигнал-напоминание, и на его дисплее высветилась надпись: «Собеседование с кандидатом в 8:30. Резюме на почте».
Поделиться книгой: