Помоги проекту - поделись книгой:
По профессии Вэл была медицинской сестрой, работала более трёх лет в кабинете стоматолога. Как я узнал позднее, ей захотелось круто изменить карьеру и проверить себя на стрессоустойчивость. Подружки Вэл много рассказывали ей о работе в фармацевтических компаниях, и она решила устроиться работать медицинским представителем. Она-то и насторожила меня больше всех: неустойчивая мотивация и неуверенность в себе в самом начале работы – плохой признак.
Я знал не понаслышке, что такое двенадцать визитов за рабочий день к незнакомым тебе людям – профессионалам в области медицины. Любой представитель фармацевтической компании и так чувствует себя на полступени ниже врача, а как Вэл сможет взаимодействовать с доктором при её робости и застенчивости?! Именно тот разговор по дороге к метро дал мне понять, что, возможно, с Вэл нам предстоит попрощаться в ближайшее время.
Трёхдневный тренинг пролетел как один миг. И уже в понедельник я совершил свой первый рабочий звонок подчинённому.
Для начала я определил минимальное количество телефонных переговоров с медицинскими представителями. По предыдущему опыту мне было известно: если не держать с подчинёнными тесную связь, они могут попросту начать делать то, что вредно для вашего бизнеса. Вполне возможны прогулы, визиты к непрофильным специалистам, промотирование неприоритетных продуктов, невыполнение срочных заданий и т. д. Чтобы иметь объективное представление о работе полевых сотрудников[4], я решил связываться по телефону с каждым минимум один раз в день. Но от этой мысли мне стало немного не по себе. О чём я буду говорить с ними? Что нового изо дня в день могут услышать от меня шестнадцать медицинских представителей? Именно столько планировалось ставок на моей территории. В результате нехитрых подсчётов получилось более трёхсот звонков в месяц, при этом каждый день тема для разговоров должна быть новой. Руководитель, ежедневно навязывающий скучные однообразные беседы, может только демотивировать своих сотрудников. Эта задача поначалу ввела меня в состояние ступора, но выход нашёлся довольно быстро. Я тщательно продумал список разнообразных тем и вопросов, которые буду обсуждать с моей командой, и зафиксировал их в своём еженедельнике.
В моей записной книжке со временем накопилось приличное количество базовых тем для разговора. Они особенно пригодились в начале работы, когда я ещё близко не был знаком с каждым подчинённым. Но по мере того, как я узнавал привычки, увлечения ребят и другую личную информацию, всё становилось намного проще.
Темы разговоров с сотрудниками я условно разделил на три части (в зависимости от источника информации):
1. Даю информацию подчинённому: в ходе беседы делюсь с ним какими-либо сведениями, оказываю ему поддержку в сложных ситуациях и т. п. «Я хотел бы прояснить для тебя этот момент…» «Думаю, тебе нужна дополнительная информация по этому вопросу». И т. д.
2. Получаю информацию от подчинённого. «Расскажи мне о своих планах». «Что удалось сделать за сегодняшний день?»
3. Обсуждаю с подчинённым информацию, полученную из любых других источников.
При этом я часто использовал базовую тему в качестве затравки для более значимого разговора – о том, как подчинённый выполняет свою работу. Другими словами, это была наживка для ловли большего объёма информации.
Линда пришла в мою команду спустя месяц после старта проекта, и у неё сразу возникли сложности с визитами.
– Алло, Линда, слышно меня?
– Да, Девин, привет!
– Линда, слышно меня?
– Да-да… – немного удивлённо произнесла моя подчинённая.
– Так слышишь или не слышишь?
– Да слышу, хорошо слышу…
– Доброе утро, Линда, на самом деле я прекрасно слышал тебя с самого начала.
– Да? А зачем же ты спрашивал три раза подряд: слышу или не слышу?
– Для наглядности. То есть чтобы показать тебе, как люди слышат друг друга, но не слушают. Мы много раз делали акцент на том, как важно соблюдать кратность визитов. Однако в сегодняшних отчётах я обнаружил отклонение от нормы посещений узких специалистов. Давай выясним причину.
– Ой, Девин, да… – Линда замолчала на несколько секунд. – Ты знаешь, никак не могу правильно спланировать свой график, чтобы посещать всех вовремя.
– Отлично, если ты видишь причину недочётов – это больше половины дела…
Мы встретились с Линдой, и я наглядно продемонстрировал ей способы планирования визитов в ежедневнике с помощью нашей CRM-системы. А Линда надолго запомнила тот телефонный разговор и даже пересказывала его другим медицинским представителям.
– Бак, доброе утро! Как начало рабочего дня?
– Всё хорошо, Девин…
Часто представители были не особенно многословны, описывая то, что они делают или будут делать. Мне же, как руководителю, напротив, такая информация была очень важна.
– Бак, тебе удобно сейчас говорить?
– Да, конечно.
– Отлично, у меня для тебя есть новость: на этой неделе был конгресс офтальмологов по лечению глаукомы в отеле «Кроун Плаза». Оттуда нашей команде прислали тезисы всех выступающих. Эта информация может быть полезна для твоих клиентов. Что думаешь по этому поводу?
– Да, отличная новость!
– Кстати, как реагируют твои клиенты на новые презентации?..
Далее я задавал ещё несколько наводящих вопросов, чтобы выяснить, как обстоят дела на территории Бака. Откровенно говоря, мне нужно было проверить, всё ли в порядке с подчинённым: работает ли он, совершает ли визиты должным образом? Проще говоря, я должен был следить за тем, чтобы все пластинки крутились и издавали мелодичный звук для притязательного слуха клиентов!
– Линда, добрый день!
– Привет, Девин!
– Есть несколько минут?
– Да, конечно!
– Звоню тебе, чтобы узнать про твои авансовые отчёты. В прошлом месяце у нашей команды была задержка. Скажи, на какой стадии оформления находятся твои отчёты?
– Девин, я помню, сегодня же после визитов завезу файлы в офис.
– Отлично, Линда. Приятно осознавать, что ты настолько ответственна!
– Спасибо, стараюсь!
– Расскажешь о твоём сегодняшнем рабочем дне?..
– Вэл, бодрое утро!
– Привет, Девин!
– Как поживает наша северная часть столицы?
– Отлично, работаем!
– Вэл, я звоню узнать, удалось ли тебе договориться о проведении групповых презентаций.
– Ой, Девин, извини, я совсем забыла про это. Сегодня же зайду к администратору и договорюсь.
– Скажи, нужны ли тебе дополнительные разъяснения по этому вопросу?
– Нет, мне всё предельно понятно.
– О’кей, давай созвонимся к концу дня и обсудим результаты. Кстати, какие у тебя планы на сегодня, помимо визита к администратору?..
Со временем я выработал в себе привычку: если представитель при выполнении какой-либо задачи действовал неэффективно (забыл, не сделал, отложил на потом), я обязательно задавал ему дополнительно один-два вопроса по смежным областям. Это позволяло вовремя оценить работоспособность команды.
По своему опыту я знал, что в жизни каждого из нас бывают периоды подъёма и спада активности. Мы усердно трудимся над какой-либо задачей, а затем расслабляемся. Я был обязан следить за тем, чтобы периоды расслабления не вредили бизнесу. На мой взгляд, некоторые сотрудники не знают меры и в периоды физиологического спада начинают работать спустя рукава. Конечно, это полностью выводит из равновесия взаимодействие с клиентами. Представитель может не подготовить текст презентации или не изучить материалы исследований, нарушить частоту визитов, а в некоторых случаях вообще отказаться от посещения клиентов, полагая, что перерыв в работе на пару дней не повлияет на общий результат их деятельности.
Задавая дополнительные вопросы, я сразу понимал уровень подготовленности подчинённого и наличие у него мотивации к плодотворной работе.
– Бак, приветствую тебя!
– Доброе утро, Девин!
– Ну и погодка сегодня, ты уже успел промокнуть?
Я начал разговор с шутливой интонацией в голосе. Для меня всегда важно быть уверенным, что после беседы со мной подчинённый будет испытывать чувство бодрости, наполнится энергией и решимостью для новых достижений.
– Нет, пока ещё не успел! Я, как назло, взял сегодня зонтик! – Я почувствовал, что Бак улыбается.
А мне вдвойне было теплей от того, что я хоть немного, но поднял ему настроение в то промозглое утро! Такие короткие разговоры позволяют понять настрой подчинённого. В течение дня нас посещает множество разных чувств: радость сменяется грустью, напряжённость – умиротворением и так далее. Мне необходимо было настроиться на нужную тональность в общении с подчинённым. Ведь если я буду весел и задорен, а настроение Бака будет на нуле, конструктивного разговора у нас не выйдет.
– Отлично, Бак, продолжай в том же духе! А я звоню узнать, как твои вчерашние успехи в работе с клиентами. К тому же нужно обсудить новое исследование профессора Ретт…
– Доброго дня, Алекс!
– Девин, привет!
– Ты сейчас можешь говорить?
– Да, конечно.
– Нам с тобой необходимо обсудить пункты, которые мы наметили на наших прошлых визитах. Я, кстати, специально для этого разговора приготовил цитату: «Если нет цели, не делаешь ничего, и не делаешь ничего великого, если цель ничтожна». Это сказал Денни Дидро, французский философ. Так вот, мы с тобой обсуждали постановку цели перед визитом к клиентам. Как у тебя с этим обстоят дела?
– Хорошо, – односложно ответил Алекс.
Когда подчинённый был настолько немногословен, у меня всякий раз возникало чувство, что в данном направлении он мало что сделал.
– А что уже удалось попробовать?
– Ну, цель ставлю по критериям SMART[5].
Скудность комментариев Алекса подтвердила мои опасения. Следуя своему правилу, я стал задавать дополнительные вопросы.
– Давай с тобой проговорим составляющие понятия «SMART».
Алекс медленно, запинаясь, начал расшифровывать аббревиатуру, долго обдумывая каждое слово. Я старался подбадривать его, но вскоре понял, что Алекс холодно относится к постановке цели. Тогда мне пришлось проверить его уровень мотивации по этому вопросу.
– Алекс, как ты думаешь, зачем нам нужно ставить цель перед визитом?
– Ну, для того, чтобы…
Молчание Алекса говорило о том, что он не понимал, насколько важна постановка цели.
– Давай я тебе помогу. Мы ставим цель, чтобы было легче достигнуть ключевых показателей своей деятельности. А также, например, наметить план действий на визите к каждому конкретному клиенту. Ну вот, например, к кому ты отправишься в следующий раз?
– К офтальмологу.
– Расскажи, что ты знаешь об этом клиенте.
Алекс стал перечислять данные врача. Я услышал цифры, отражающие потенциал, лояльность, потребности доктора. Столь подробная информация порадовала меня. Я понял, что Алекс хорошо знает клиента, и решил, что в этом телефонном разговоре мы не будем обсуждать ничего, кроме постановки цели. Алекс продемонстрировал достойный уровень подготовки.
– Что ты хотел бы получить от предстоящего визита?
– Чтобы врач назначал именно наш препарат, а не продукт конкурента.
– Какую долю от выписки конкурента ты планируешь занять нашим препаратом?
– Всю долю в лечении глаукомы.
– Амбициозно, не так ли?
– Да, всё по Дидро, Девин: если цель ничтожна, не делаешь ничего великого… Там ведь так было?
– Отлично, Алекс! В течение какого времени ты хочешь добиться поставленных целей?
– Думаю, что в течение следующего месяца!
– И что ты будешь делать для этого?
Поделиться книгой: