Помоги проекту - поделись книгой:
Какую бы осторожность мы ни проявляли, внимательно наблюдая за GEnie, Prodigy и CompuServe, очередная угроза пришла к нам со стороны Microsoft. Мы уже имели с этой компанией некоторые трудности. В 1992 году, вскоре после того, как AOL вышла на большой общедоступный пользовательский рынок, один из основателей Microsoft Пол Аллен стал активно и в больших количествах скупать наши акции. На начальном этапе работы AOL наши компании поддерживали дружеские отношения и обсуждали с Алленом и его командой пути возможного партнерства. Мы говорили ему, что считаем стратегически удобным, если Microsoft приобретет 10 % акций AOL, однако Пол и не думал останавливаться. Мы были обеспокоены тем, что он может планировать поглощение, лоббируя интересы Microsoft (продолжая входить в состав совета директоров) и являясь крупным акционером. Наша компания собрала совет с участием представителей банков-инвесторов, на котором нам пришлось проглотить горькую пилюлю, узнав, что Аллен ускорил темпы скупки и уже переступил порог в 15 %, что, по сути, нарушало существующие договоренности. Совету ничего не оставалось, как согласиться на увеличение этого порога до 20 %.
Кроме того, совет решил, что кредит доверия к Аллену исчерпан. Мы перестроили отношения с Microsoft на военный лад, полагая, что следует готовиться к неизбежной попытке рейдерского захвата. Microsoft, естественно не афишируя, обсуждала выход на онлайновый рынок, но еще не решила, по какому пути пойти: создать нечто свое или скупить уже существующие интернет-компании. Я со своей командой полетел в Сиэтл на встречу с Алленом и с другими руководителями. Там мы заявили о своем решении ввести ограничение акционерной доли Microsoft в размере 20 % и о том, что будем готовы принять любые меры против их попыток завладеть AOL. Кроме того, мы объявили, что, ввиду потери доверительных отношений, наша компания не станет рассматривать вопрос о предоставлении Аллену места в совете директоров и вообще не готова к любому дальнейшему сотрудничеству. Встреча проходила сложно, Аллен понимал, что должен суметь предпринять все для осуществления задуманной акции. В какой-то момент он даже произнес: «Это – Америка!» – имея в виду, что наши решения носят «антиамериканский» характер.
Через несколько месяцев после замораживания наших отношений Аллен понял, что AOL настроена серьезно. Мы предложили им продать 20 %-ную долю акций и даже готовы были оказать содействие в поиске покупателей. На это ушло еще несколько месяцев. Я предполагал, что доля будет продана в дружеские руки, включая Time Warner. Нашим усилиям активно содействовал Уолтер Айзексон, впоследствии возглавивший Time Inc. Уолтер уже входил в число одних из наших первых и самых уважаемых партнеров и был пионером использования мультимедийных технологий в средствах массовой информации. Он сразу сумел рассмотреть потенциал Интернета еще в то время, когда абсолютное большинство считали его лишь данью моде, и поэтому понимал, что в покупке доли наших акций кроется залог огромного роста для всего их медиахолдинга. Но внутренний скептицизм по поводу Интернета, царящий тогда в Time Warner, не давал Уолтеру возможности провести сделку. Как показало время, с подобной ситуацией мне придется сталкиваться не один раз.
Поскольку напряженность в отношениях с Microsoft сохранялась, я вскоре опять отправился в Сиэтл, теперь уже по приглашению Билла Гейтса. Сейчас уже трудно в полной мере представить, насколько доминирующее положение занимала эта компания и насколько агрессивно она себя вела в подобных ситуациях. Такие встречи были для Гейтса не впервой, и стратегическая политика Microsoft была ее своеобразным «модус операнди». В своем желании оставаться на высоте Microsoft уже приобрела привычку покупать потенциальных конкурентов, используя свое рыночное доминирование. В «приглашении» Гейтса содержался простой намек: «принимайте наши условия, или мы вас уничтожим». И это была не просто угроза. Прилетев в Сиэтл, я уже знал, чего ждать от Гейтса, но еще не знал, как вести себя самому. Увидит ли он, что я нервничаю? Или меня выдадут вспотевшие ладони? Мне пришлось подождать в холле несколько минут, прежде чем я был приглашен в его кабинет.
– Заходите, Стив, – сказал Гейтс, указывая в кресло по другую сторону стола. Пожав друг другу руки, мы перешли к делу. Для начала он принялся взахлеб расхваливать AOL. Гейтс рассказал, как он впечатлен нашей деятельностью, насколько хороша компания и как ему нравятся темпы ее развития. Гейтс похвалил работу AOL по созданию потребительского рынка онлайн и упомянул, что нам следует этим гордиться. Наконец время реверансов подошло к концу.
– Мы полагаем, что онлайновый рынок чрезвычайно важен, – сказал Гейтс. – Я очень хочу внести ясность: Microsoft обладает всем необходимым для того, чтобы занять на нем лидирующее положение.
Я старался не реагировать на его слова, ожидая, что последует дальше. Далее он рассказал о разработке сервиса, который будет называться MSN. Конечно, он потребует большой работы, как в свое время это было с AOL, но, в отличие от нашего продукта, MSN будет поставляться вместе с каждой копией операционной системы Windows. Таким образом, практически каждый поступающий на рынок ПК будет по умолчанию иметь встроенный веб-портал MSN.
– То, что я сейчас говорю, Стив, является данью вежливости, – продолжал Гейтс, и в его голосе послышалась скрытая угроза. – Но есть и альтернативное решение. Мы могли бы рассмотреть возможность покупки AOL, полностью или по крайней мере частично. С нашей точки зрения, лучше работать в нашей команде, чем остаться у разбитого корыта.
Стараясь сохранять спокойствие и не раскрывать своих карт, я ответил Гейтсу, что вынесу его предложение на совет директоров. Но, покинув кабинет, я был по-настоящему потрясен. Это была явная угроза, и я не имел никакого понятия, как выйти из складывающейся ситуации.
Для ее обсуждения состоялось специальное заседание совета. Статус AOL как открытой акционерной компании обязывал нас рассматривать любое предложение по ее продаже со всей серьезностью. Споров было много: немалое число членов совета были не против продажи, не видя опасности в монопольном выходе Microsoft на онлайновый рынок. Я с огромным трудом убедил их, что данный шаг преждевременен. Ведь если к нашей компании проявил такой живой интерес Пол Аллен, а теперь то же делает и Билл Гейтс, утверждал я, значит, мы действительно чего-нибудь стоим. В ходе общей дискуссии по существу официального предложения Microsoft мы решили полностью закрыть этот вопрос. Я позвонил Гейтсу и сказал, что совет директоров не заинтересован в продаже AOL, поскольку мы уверены, что сможем представлять большую ценность для своих акционеров, оставаясь независимыми. Казалось, Гейтс был удивлен и даже немного разозлен услышанным. Он просто напомнил, что в самом скором времени Microsoft планирует выйти на рынок в самой агрессивной форме и победит любой ценой.
Вскоре после этого нам сорвали сделку по продаже акций Джону Мэлоуну, председателю совета директоров компании TCI (Tele-Communications Inc.) – в то время гигантскому провайдеру кабельного телевидения. Предварительная договоренность была достигнута, но накануне вечером ему позвонил Билл Гейтс и предложил 20 % акций MSN. Гейтсу очень не хотелось видеть TCI в нашем лагере: он сильно опасался, что Мэлоун окажет серьезную поддержку AOL путем переориентации кабельных телекоммуникаций под наши интересы. В итоге Мэлоун отказался от сделки с AOL. Позже он признался мне, что, приняв решение в пользу MSN, он сделал одну из самых худших инвестиций. Отказавшись от акций AOL, Мэлоун потерял возможность заработать миллиарды. Что касается Пола Аллена, то он в конце концов продал наши акции, но Microsoft все равно представляла угрозу нашей компании, и они хотели, чтобы мы знали об этом. В штаб-квартире AOL чувствовалась напряженность, ведь мы понимали, что Microsoft как монополист могла легко выкинуть из бизнеса нашу «компанию-выскочку». Причем это было не только наши внутренние опасения: рынок тоже начал проявлять настороженность, и стоимость наших акций снизилась.
Мы понимали, как важно было успокоить наших сотрудников, встревоженных происходящим, и назначили общую встречу руководителей, нацеленную на поднятие «корпоративной бодрости духа». На этом собрании в качестве ключевого спикера выступил Тед Леонсис. Ему нарисовали огромный плакат с изображением динозавра, и, произнося свою воодушевляющую речь, Тед пояснил, что Microsoft и есть этот самый динозавр, и рассказал о наших преимуществах перед ним. В конце собрания весь руководящий персонал оставил подписи под плакатом. Ободренные сотрудники разошлись, готовые к бою.
В августе 1995 года Microsoft выпустила MSN и новую операционную систему Windows 95. Как и обещал Гейтс (и чего опасались мы), MSN стал стандартным компонентом системы, и его иконка вылетала на десктоп. Но и это еще не все. Следующий «укус» от Microsoft достался нам в самом уязвимом месте AOL – в области ценообразования. Дело в том, что наша ежемесячная абонентская плата предусматривала пользование лишь некоторыми сервисами, а сервисы, входящие в категорию «премиум», оплачивались в почасовом режиме. А пользователи MSN получали неограниченный доступ при его фиксированной ежемесячной стоимости $19.95. Информация об этом пришла к нам в пятницу. Ночью я принял решение, что ценообразование AOL должно соответствовать ценообразованию MSN, и нам пришлось поработать в выходные, чтобы уже в понедельник утром официально сообщить о наших ежемесячных $19.95. Многие из команды были не согласны с таким решением, но я понимал: данная мера необходима для сохранения конкурентоспособности, причем ее нужно ввести раньше, чем MSN успеет получить рыночную «фору». Наша стратегия сработала: «пробуксовав» на самом старте, AOL получила импульс для дальнейшей борьбы во время «заправки» за уик-энд.
Однако этот шаг не мог не остаться без последствий.
Фиксированное ценообразование вызвало увеличение числа пользователей, что, в свою очередь, создало всевозможные системные проблемы. Прежде всего мы не смогли быстро увеличить мощности серверов. Выходя на нас из автономного режима, клиенты, использующие телефонные модемы, зачастую просто не могли дозвониться, получая сигнал «занято».
В то же время на Уолл-стрит прекрасно видели, как наши затраты идут вверх при падающих доходах. Это вызвало панику и резкое падение стоимости акций. Мы бросились в Нью-Йорк к нашим институциональным инвесторам, чтобы успокоить их, но большинство из них были уверены, что наш шаг как минимум необдуман и как максимум фатален. Наша команда потратила несколько месяцев на проработку оперативных вопросов менеджмента и на попытки добавить какие-то возможности для исправления дел. Выходило, что существовал лишь один способ. Для успокоения инвесторов нам требовалось найти новые источники доходов, которые смогли бы компенсировать потери, возникшие от перехода на новое ценообразование.
Мы стали всячески использовать рекламу и электронную коммерцию. Честно говоря, для меня это было не просто. Я никогда не являлся поклонником онлайнового рекламирования, но, с другой стороны, понимал, что переход на фиксированную модель цены не оставлял нам особого выбора. До сих пор помню встречу, на которой обсуждался вопрос нашей первой рекламы. Телекоммуникационная компания Sprint давала объявление, причем совсем не большого по нынешним меркам формата.
– Послушайте, – замялся я, – а нет никакого способа сделать его… Ну, вы знаете, немного поменьше?
– Можно, – ответили мне, чуть ли не прыская в кулак. – Хотите, мы сделаем так, что его вовсе не будет видно?
Далее, как говорится, последовал «смех в зале». И трудно их винить за это. Мне пришлось признать, что все мы принадлежим к той части Сети, которая охватывает рекламное пространство, ставшее объективным и неотъемлемым фактором развития всего Интернета. Именно тогда я почувствовал себя не продавцом конкретных сервисов, а продавцом доступа к информации, в которой нуждался потребитель.
Постепенно принятая нами модель оплаты начала приносить прибыль, и к весне 1996 года опасения инвесторов уменьшились. Несмотря на раздутый ажиотаж вокруг MSN, этот портал не сумел завоевать прочных рыночных позиций. Зато мы теперь изменили свое отношение к CompuServe. Если несколько лет назад данная компания пыталась нас купить, то теперь мы сами собирались приобрести ее. Руперт Мёрдок[9], почувствовав направление «ветра прибыли», хотел подать на AOL в суд ради блокировки наших сделок, выставив в качестве аргумента то, что «они и так слишком сильны». Будучи основателем и председателем совета директоров холдинговых компаний New Corp., он обладал и правом собственности на компанию Kesmai. Последняя ориентировалась на разработку программных игр.
Кристофен Холден, исполнительный директор Kesmai, жаловался, что «клиентская база AOL размещена только в коммерчески выгодных областях киберпространства по всей планете».
Лично меня эта фраза и порадовала, и развлекла.
Глава 5
История трех «П»
Запуск и экономическое развитие любого проекта иногда представляет собой очень запутанный и сложный процесс. К этому выводу я пришел еще на ранней стадии работы в AOL. Илон Маск[10] сразу определил, что наш бизнес «глядит смерти в лицо». Такую формулировку можно посчитать мрачной или волнующей, но подобное состояние дел является лакмусовой бумажкой, дающей понимание, что у вас есть все для успешного вхождения в бизнес-эпоху третьей волны. С исторической точки зрения AOL могла бы стать опорой для смелых и амбициозных мыслителей, которые впоследствии взяли бы на себя выработку стратегических целей для столпов американского предпринимательства, для тех, кто уверенно выбирает способы принятия конкретного решения.
Суть лидеров третьей волны будет заключаться не только лишь в смелых предвидениях, но и в умении их воплощать в жизнь. Безусловно, AOL не являлась единственной компанией, которая верила в будущность Интернета, но нам удалось обогнать и столкнуть конкурентов с пьедестала провайдинга. Огромные корпорации, такие как IBM и GE, имели все шансы, чтобы стать лидерами, но такого не случилось. Малоподвижность в сфере онлайнового бизнеса, недостаточное участие в развитии культуры интернет-услуг затормозили их.
Когда я разговариваю с начинающими бизнесменами о третьей волне, то вижу, насколько их волнует этот вопрос. Они спрашивают, что теперь нужно делать по-другому. И я отвечаю им, что все сводится к бизнес-модели «трех П»: Партнерство, Политика и Постоянство.
Есть старая африканская поговорка, которую я оценил по достоинству: «Если хочешь идти быстро – иди один, если хочешь идти далеко – иди с другом». Как бы ни просто звучал этот совет, я считаю, что он является одним из самых важных при ведении бизнеса. Он особенно актуален в условиях третьей волны, когда успех во многом будет зависеть от партнерских отношений между лидирующими компаниями, даже если в некоторых вопросах их взгляды и не совпадают.
Во время второй волны самые успешные компании концентрировались на выяснении способов маркетинговой организации взлета и применяли их в своей работе. Они фокусировали внимание на двух аспектах своей деятельности – на производимом продукте и на потребительской аудитории. При наличии многомиллионного спроса о монетизации можно было не беспокоиться.
Третьей волне, как говорится в упомянутой поговорке, предстоит «идти далеко». Вы сможете создать отличный продукт, но, как правило, вы будете не способны получить свою долю рынка. В третьей волне просто создать магазин своих сервисов и пассивно ждать результата, даже если число потребителей станет расти. Эти показатели так и будут нести в себе лишь количественный характер. Например, есть ключевые фигуры, принимающие те или иные решения в школьном образовании. От них зависит, одобрять или нет любые сервисы, связанные с обучением. Аналогичная ситуация и в других сферах – здравоохранении, лизинге, финансах, пищевой промышленности и т. д.
По большей части успех предпринимателя будет зависеть от его способности формировать конструктивные партнерские отношения с организациями или частными лицами, которые, в свою очередь, будут оказывать влияние на принятие бизнес-решений ключевых руководителей.
В этом плане показательна работа Apple при создании iPod. В начале 1990-х годов, увидев огромные возможности в сфере портативных MP3-плееров, Стив Джобс был весьма удивлен, насколько слабо они используются с точки зрения коммерческой деятельности. Как сказал вице-президент компании Грег Джосвик в интервью
Еще за год до создания iPod Стив и я обсуждали вопрос сочетания этого гаджета с музыкальным бизнесом. Мы сидели в темном уголке суши-бара в Сан-Франциско, надеясь, что никто нас не узнает и мы сможем поговорить спокойно. В то время сама идея iPod только зарождалась, Стив был ею воодушевлен, и я тоже всячески поощрял ее. Я считал, что это отличное направление, и заявил о своей готовности максимально поддерживать его. Через некоторое время AOL предложила стать онлайн-магазином музыки для iPod. Джобс отказался, решив создать собственный сервис iTunes.
Несколько позже Тони Фаделл, возглавивший проект, выдвинул три основных требования к iPod. Он должен быть прост по сути, красив внешне, и создать его нужно достаточно быстро. Имелось в виду, что его следовало сделать к Рождеству. Фаделл работал с грандиозными умами Apple – с Филом Шиллером и Джонни Айвом. Проект был завершен точно в срок.
Джобс и его команда справились с этой дилеммой умным и хитрым способом. Они обратились к лицензированным распространителям музыкального материала и сказали, что беспокоиться не стоит: приложение iTunes работало тогда только на ПК Macintosh, составлявших только 2 % потребительского рынка. Созданный сервис представлял в своем роде «безрисковую» лабораторию, на основе которой можно было анализировать потребительский спрос, и это было гораздо выгоднее, чем бесконечные тяжбы по поводу пиратского копирования. И такой подход сработал. Неизвестно, насколько Джобс был откровенен в своих амбициях, но думаю, что если бы он тогда признался, что целится на рынок в миллиард пользователей, то, скорее всего, лицензию бы он не получил. В этом случае перед ним открылся бы печальный путь, по которому прошел Уильям фон Майстер со своим провальным проектом Home Music Store.
Непосредственно для Apple данный шаг напоминал хождение по канату. Однако для любой другой фирмы это было бы еще тяжелее. При работе с рекординговыми компаниями Apple выкладывала на стол свой главный козырь в виде известнейшего и уважаемого мирового бренда. Ее идеи, ресурсы и стратегия исключали рискованность инвестиций. Если новая молодая фирма появлялась на рынке, то какими были ее шансы конкурировать с известными брендами? Стал бы кто-нибудь садиться с ней за переговорный стол и тратить время? Самая большая проблема новых проектов третьей волны заключается в недоверии друг к другу. Чтобы преодолеть его, нужно больше партнеров, причем в самых разных сферах. Но при этом и сами новые партнеры должны способствовать возникновению в обществе чувства неизбежности наступления того или иного преобразования.
Нечто подобное ощущали и мы, особенно на первом этапе становления AOL. Выстроить чувство доверия, создать ощущение грядущих возможностей, причем не только относительно нашей компании, но и других фирм, идущих в том же направлении, стало нашими главными задачами. Мы должны были убедить наших потенциальных партнеров, во-первых, в том, что Интернет стал неотъемлемой частью повседневной жизни, и, во-вторых, в возможности делать ставку на разработки в данной области, несмотря на наличие крупных компаний, уже идущих той же дорогой. Провести такую работу в одиночку было невозможно, поэтому мы начали с малого. Первую сделку наша компания подписала с Commodore, вторую, несколько позже, – с Tandy. Имея за плечами эти два контракта, мы смогли выйти на Apple, партнерство с которой позволило заключить договор с IBM. Заключенные сделки дали нам авторитет, увеличили капитал и помогли нарастить рыночный оборот.
Смогли бы мы получить достойное инвестирование, если бы сказали: «Мы собираемся создать новую компанию, будем самостоятельно продвигать ее на рынке. Только у нас пока нет денег, но мы их заработаем в будущем»? По этому пути пошел наш главный конкурент – Prodigy. Первичные инвестиции этой компании составляли около $1 млрд. Противостоять такой глыбе в одиночку было нереально. Наш единственный шанс заключался в создании альянса, достаточно дееспособного для того, чтобы вызвать у потребителей понимание наших возможностей. Мы надеялись, что это неизбежно случится.
Зачастую выстраивание внешних партнерских взаимоотношений зависит от того, какие отношения складываются внутри самой команды. Возьмем пример из области медицины. Гениальный руководитель, придумывающий новые направления, призванные отслеживать состояние здоровья своих пациентов, вряд ли может рассчитывать на увеличение числа клиентов, опираясь исключительно на репутацию своего собственного бренда. Динамика отношений срабатывает мгновенно, в чем можно убедиться на опыте главы правления Кливлендской клиники. В настоящее время она свободно открывает любые двери, заявляя о своем желании вступить в партнерство, при этом рассчитывая на самовоспроизводящийся цикл доверия друг к другу. Подобный стиль поведения привлекает и успокаивает потенциальных инвесторов. Их доверие усиливает авторитет клиники и, создавая эффект «снежного кома», открывает новые перспективы.
Налаживание партнерских отношений является тяжелым процессом. В 2005 году я создал компанию Revolution Health, которая (как вы уже догадались по названию) должна была совершить революционный переворот во всей системе здравоохранения. Создав команду инвесторов и сформировав состав правления, я вышел на рынок и, заявляя о наших планах и амбициях, приступил к полномасштабной работе по привлечению новых партнеров. AOL инвестировала в RH, предполагая, что эта компания создаст новый информационный инструмент дистанционного управления здоровьем сотрудников предприятий розничной торговли. Мы наняли разработчиков программного обеспечения, позволяющего как крупным корпорациям, так и представителям малого бизнеса формировать собственные планы по охране здоровья.
Какие-то из них уже не работают, но какие-то существуют и по сей день. Так, мы продали международной консалтинговой компании Towers Watson программный продукт за $435 млн, кроме того, нашим покупателем стала и компания – разработчица веб-сайтов Everyday Health. Однако большая часть наших усилий постепенно сходила на нет. Отчасти проблема заключалась в недоступности на тот момент некоторых технологий, которые мы хотели продвинуть. Наша компания попыталась сделать слишком много и слишком быстро, поэтому не всегда обеспечивался должный уровень партнерства. Например, мы близко подошли к сотрудничеству с клиниками Mayo и крупнейшей розничной сетью Walmart, но на окончательном этапе переговоров так и не смогли прийти с ними к согласию. Обе компании решили, что слишком рано и рискованно совершать технологический скачок такого уровня.
Бизнес-партнерство в рамках третьей волны является залогом успеха. При этом создается известный эффект «Уловки-22», когда компания нуждается в партнерстве еще до того, как сможет получить финансирование, но это партнерство оказывается недоступным, поскольку компания не может доказать свою финансовую состоятельность (или, по крайней мере, свою жизнеспособность на рынке). Работа в подобных условиях требует настойчивости и терпения. Для тех, кто не был связан со сферой продвижения новых технологий, партнерство может показаться простым и очевидным делом. Те же, кто сталкивался с этим бизнесом, знают, как сложно бывает его осуществить. В технологическом мире существуют особенные стиль и культура отношений, где деньги являются эквивалентом заслуг, где царит своего рода торжество нахальства.
Во время второй волны подобный подход зачастую работал на благо компании, поскольку далеко не всегда выстраивание партнерских отношений являлось залогом успеха. В условиях же третьей волны отсутствие партнерства может лишить компанию перспектив и оказаться губительным. Сотрудничество с другими организациями и предприятиями принимает принципиально стратегическое значение и в конечном итоге определяет ваш успех или провал.
В этом плане показательно развитие массовых открытых онлайн-курсов (МООС). Изначальная их идея заключалась в создании платформы дистанционного обучения, в рамках которой любой участник может играть роль и учителя, и ученика. Но такое положение вещей не могло сохраняться долго, и разработчики быстро поняли, что им придется развернуться от непосредственных потребителей в сторону корпоративной модели. Для того чтобы заслужить доверие, они должны были стать партнерами Гарварда, Массачусетского технологического института и других ведущих вузов, обладающих надежными брендами и не вызывающих у студентов вопросов по поводу качества обучения.
Проблема MOOC заключалась в том, что они относительно быстро вышли на рынок, используя свою технологию дистанционного обучения, и вызвали широкий общественный резонанс. При этом разработчики утверждали, что теперь вузы потеряли свою актуальность, и обещали изгнать их из образовательного сектора. Через некоторое время компании-разработчики поняли, что те, кого они еще недавно называли неактуальными, на самом деле являются их важнейшими стратегическими партнерами. Одна из лидирующих образовательных платформ, Coursera, даже пригласила к себе на работу в качестве президента бывшего ректора Йельского университета. Его авторитет рассматривался как решающий фактор успешности будущего проекта.
Третья индустриальная волна – весьма регулируемый процесс в масштабах всей страны, и это правильно. Мы не хотим, чтобы производители медицинских препаратов продавали нам лекарства, не одобренные Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA), или чтобы наши дети употребляли некачественные продукты питания. Нам вовсе не понравится, если автомобилями станут управлять водители без прав, а в небо поднимутся пилоты без лицензий. В реальности компания не может просто так, с той же легкостью, что и в виртуальном мире, построить на свое усмотрение ветряную или солнечную электростанцию. Не важно, считаете ли вы, что это хорошо или плохо. Это неизменно. Иногда мы вступаем в борьбу по совершенно ненужным поводам – так было, есть и будет, но в данном случае те или иные перемены будут незначительны по сравнению с затраченными на них усилиями.
В условиях третьей волны государственное регулирование любой отрасли экономики становится необходимым условием, поэтому и сами начинающие предприниматели должны свободно ориентироваться в тех политических вопросах, с которыми им, возможно, придется столкнуться.
Новые кредитные платформы требуют непосредственного регулирования со стороны правительственной Комиссии по ценным бумагам и биржам (US SEC); при проведении индивидуального генетического тестирования требуется одобрение Управления по санитарному надзору (US FDA); вопросы логистики, связанные с использованием воздушного транспорта, не решаются без Государственного авиационного управления (US FAA), и этот список можно продолжать и продолжать.
Бизнесмены третьей волны обязаны взаимодействовать со многими государственными организациями федерального уровня. Проблема, без сомнения, заключается в том, что очень мало предпринимателей горят желанием сталкиваться с государственными чиновниками и еще меньше тех, у кого есть время (и желание) работать с экспертами по государственному регулированию. Однако пригласить на работу специалистов по этим вопросам придется, или, по крайней мере, нужно знать с самого начала, что с ними предстоит иметь дело. Большинство компаний просто не сможет рассчитывать на венчурное финансирование, не разъяснив инвесторам стратегии планируемого развития. И эта стратегия обязательно должна рассматривать в том числе и вопросы взаимодействия с регулирующими государственными структурами. В третьей волне совершенно не важно, насколько хороша та или иная идея сама по себе. Если у вас нет четкой политики взаимодействия с правительственными органами, инвесторы посчитают, что им предлагают опасную авантюру. Рассчитывать в подобной ситуации на успех невозможно. По крайней мере, ваши шансы будут очень невелики. Мы наблюдали за тем, какие факторы риска становятся решающими в каждой волне. В первой волне это был технологический фактор, или, другими словами, вы просто больше интересовались вопросом, сможете ли вы выстроить бизнес вообще. Во второй волне первостепенное значение имел фактор рыночного риска, когда вас больше волновало, воспримет ли потребительская аудитория ваш продукт. В третьей волне главное внимание следует уделять риску политическому, то есть понимать, сможете ли вы правильно сориентироваться в существующих нормах и правилах, чтобы успешно вывести на рынок продукт или услугу.
В нашем случае под «постоянством» я подразумеваю неисчерпаемые настойчивость и терпение в работе, так как в них заключается залог успешности любой без исключения компании. Но третья волна требует постоянства особого рода. Перед многими светлыми идеями третьей волны встанут десятки препятствий, определяющие их дальнейшую работоспособность. И дело здесь сводится не просто к производству аппаратного оборудования или программно-математического обеспечения. Вам неизбежно придется сталкиваться с вопросами логистики, выстраиванием цепей поставок, нахождением партнерских связей и решением вопросов государственного регулирования. Несложно понять, что каждое из вышеперечисленных препятствий может сыграть роковую роль. Отсутствие партнеров, проблемы регулирования, пуск развития компании «по течению» в быстро меняющихся условиях третьей волны – все это ведет к краху. В 2014 году частная биотехнологическая компания 23andMe не получила одобрение FDA на свою продукцию, и многие аналитики полагали, что она уже мертва. Но менее чем через год разрешение FDA все-таки было получено, и произошел перезапуск продаж. Если бы 23andMe не решила данный вопрос, то компания перестала бы существовать.
Десятки лет AOL находилась в поисках тех или иных успешных решений, а иногда стояла на пороге краха. Прежде чем добиться того, что мы имеем сейчас, нам пришлось заниматься тяжелой и изнурительной работой. То же самое будет происходить и с другими компаниями, развивающими свой бизнес в третьей волне. Им будет казаться, что те или иные внешние факторы появляются из ниоткуда, поэтому для их преодоления новым предпринимателям также нужно быть готовыми к долгому и утомительному труду. Залог успеха будет заключаться в высокой степени адаптивности к новым изменениям. Ваш первый продукт может не выдержать своего первоначального контакта с рынком и государственными регуляторами. Возможно, что придется проводить корректировку партнерских отношений. Другими словами, вам предстоит постоянно менять какие-то настройки, доводить их до ума и быть готовыми к изменению начального курса.
Победителями третьей волны будут не те, кто гонится за большой отдачей в короткие сроки, а люди, способные методично и не без участия дипломатии идти к своей цели. Им нужно научиться находить идеальный баланс между двумя конкурирующими между собой идеями. С одной стороны, быстрое наступление сомнительного успеха отчасти идет от незнания. Требуется наличие свежих взглядов, переоценка тех или иных общепринятых образцов и неотягощенность устаревшими догмами. Например, основатели платежной системы PayPal не раз замечали, что изначально вели себя достаточно осторожно при работе с банковскими картами, им было страшно выходить на этот новый сектор рынка. В таком смысле подобная позиция руководства несла в себе недостатки. С другой стороны, понимание динамики развития отрасли, четкое представление о возможностях потенциальных партнеров, правильное видение стратегических вопросов создает все больше предпосылок для успеха или, по крайней мере, помогает избежать каких-либо серьезных сбоев в работе. Предприниматели третьей волны должны учиться балансировать: не стоит однозначно становиться в оборонительную позицию, но и не следует бездумно бросаться в атаку.
Глава 6
Немного об исследованиях
С наступлением третьей волны состояние многих крупных, стабильных и прибыльных корпораций окажется под угрозой. Как писало в 2015 году информагентство «Рейтер»: «…топ-менеджеры многих гигантских корпораций должны ощущать себя в роли Гулливера, который, проснувшись, обнаружил себя опутанным лилипутами. Эти лилипуты представляют собой огромное число молодых начинающих компаний, которые переполнят рынок новыми конкурирующими технологиями». И в самом деле, подобные корпорации приобрели иммунитет во время первой и второй волн и, как следствие, смотрят на новую волну с некой долей благодушия. Таким образом они подвергают себя большой опасности.
Множество компаний считает, что они отсидятся где-нибудь в сторонке и все будет в порядке. На самом деле они выстроятся в длинную очередь из тех фирм, которые сначала просто не смогут адаптироваться к новым условиям, а затем в конечном итоге потерпят крах. Возможно, именно поэтому в 2015 году при опросе бизнес-лидеров, проведенном Центром Global Center for Digital Business Transformation (структурой, специально созданной бизнес-школой IMD и Cisco), был сделан вывод, что приблизительно половина компаний, занимающих топ-рейтинговые позиции в своих отраслях, просто исчезнут к 2020 году. Но третья волна является не только свершившимся фактом, от которого следует защищаться. Наоборот, лучшие лидерские команды считают, что ею нужно в полной мере воспользоваться. Основатель некоммерческого премиального фонда поддержки революционных инноваций XPRIZE Питер Диамандис сказал, что «…это не означает, будто начинающие предприниматели стали умнее уже существующих компаний. Это значит, что они все больше и больше пытаются воплощать безумные идеи, принимая все больше и больше ударов по своим воротам». И в данном вопросе он, безусловно, прав, поскольку некоторые корпоративные лидеры будут охотнее разрабатывать стратегии, направленные на отражение голов, нежели плестись сзади.
Существует достаточно расхожее мнение, что новые технологические разработки находятся где-то в будущем, в то время как современные крупные корпорации живут реликвиями, доставшимися из другого мира. Это совсем не так, поскольку крупнейшие производители мирового рынка отнюдь не обделены талантами и обладают достаточными финансовыми ресурсами, направленными на создание новых инновационных продуктов. Например, в 2014 году компания Johnson & Johnson затратила только на проведение исследований и разработок больше денег, чем весь Google. И хотя наиболее быстрый рост количества НИОКР происходит в области разработок нового программного обеспечения для интернет-ресурсов, в общей массе их число составляет менее 10 % от всего объема исследований. Большинство крупнейших идей мирового уровня по-прежнему вынашивается в других местах.
Рассмотрим, например, идею создания самоуправляемого автомобиля. Эта технология завладела воображением руководителей Google и Uber, которые давно соревнуются между собой в создании гражданского автомобиля такого типа. Последний должен перевернуть саму концепцию наземного транспорта. Но ведь «родиной» данной идеи был не технологический, а аграрный сектор. Многие фермеры пытались воплотить ее в жизнь, прежде чем этим заинтересовался Google. В частности, Джон Дир из Иллинойса занимался системой GPS-навигации для сельскохозяйственных машин более 20 лет назад, когда Google даже еще и не существовал.
Руководители Джона Дира, скорее всего, не смогли по достоинству оценить, что имели, и поэтому не стали выстраивать коммерческую технологию самоуправляемой техники с нуля. А какую колоссальную прибыль они смогли бы получить, создав подобную технологию и получив на нее лицензию? Такие люди, как Джон Дир, возможно, и были «первыми ласточками» третьей волны в транспортной сфере. Своевременное восприятие третьей волны позволит дальновидным компаниям стать наиболее успешными и авторитетными на своем участке рынка. Серьезное отношение к третьей волне позволяет таким компаниям опередить свое время. Но что это дает на практике?
Это управление начинается с того самого момента, когда вы вынуждены принять за рабочую гипотезу тот факт, что мир претерпевает изменения. Руководителю компании следует понимать, что ему необходимо действовать, поскольку пассивное наблюдение за происходящим может привести к критическим последствиям. Подобное восприятие действительности является своеобразной смесью паранойи и любопытства, заставляющей людей нервничать и выходить из привычной зоны комфорта. Однако вы смотрите в будущее с оптимизмом, а не со страхом; руководитель в такой ситуации автоматически начинает обращать внимание на изменения, происходящие именно в его производственной отрасли, и способен правильно прогнозировать грядущие процессы. Такой подход воодушевляет ваших сотрудников и дает вам как эмоциональную, так и финансовую поддержку.
Консерваторы зачастую терпят неудачу потому, что недооценивают скорость, с которой приближается будущее. Однако перспективные начинающие предприниматели думают об этом будущем каждый день. Венчурные инвесторы заняты поиском компаний, которые способны получить общественное признание, обладая доходностью по крайней мере в $100 млн. На первичном этапе становления огромные денежные суммы и великие идеи тесно взаимосвязаны. Соединение перспективной идеи и получение венчурных инвестиций – лишь вопрос времени. Сама суть корпоративного мышления часто помогает избегать ошибок, но в стремительно меняющемся мире, возможно, самая большая ошибка заключается в пассивном восприятии происходящего.
Зачастую консервативное восприятие действительности связано с размером корпорации. В крупных организациях числится много сотрудников, обладающих властью и имеющих правильное представление о текущей ситуации, однако лишь очень немногие из них наделены полномочиями реально что-то менять. Психологически это создает среду, в которой по отношению ко всему революционно новому существует сильный крен в сторону «нет».
Объекты, отражающиеся в зеркале, кажутся гораздо ближе, чем есть на самом деле. Такой же величайший обманный эффект кроется в воздействии новых технологий на деятельность компании. Слишком часто они становятся видны уже тогда, когда применяются в других сферах, но сами руководители не адаптируют такие технологии для своих целей.
Существует миф, будто подавляющее число талантов тяготеют к проектам новых молодых компаний. Но это не так. Очень многие выдающиеся и творческие умы продолжают работать внутри крупных старых корпораций. Например, в области научных исследований компании Siemens трудятся около 90 000 сотрудников. На Monsanto работают лучшие умы планеты в сфере сельскохозяйственной техники, лаборатории GE переполнены блестящими кандидатами и докторами наук. Безусловно, существует великое множество и молодых дарований, но вопрос заключается в том, насколько они нацелены на инновации. Простого использования таких мыслителей оказывается явно недостаточно. Они должны обладать правом голоса, иметь финансовые ресурсы и какие-то средства защиты для коммерческого продвижения своих идей. Молодые революционные умы должны быть поставлены в равные условия на игровом конкурентном поле.
Главная задача руководителей корпораций, входящих в рейтинговый список Fortune 500, заключается в достаточно быстром внедрении новых технологий, но при соблюдении культуры риска. Инженерам Facebook рекомендовано «двигаться быстро и ломать вещи» не потому, что Марк Цукерберг настолько безрассуден, а потому, что он прекрасно понимает необходимость обладания неким инновационным пространством, в котором следует рисковать. К сожалению, во многих крупных компаниях инноваторам могут даже открыто не рекомендовать высказывать новые идеи. Парадоксально, но это несет в себе одновременно как идею саморазрушения, так и самоусиления.
Приход новых технологий в конечном счете вызовет у руководителей компаний стремление к самостоятельному разрушению установленного порядка. Как сказал однажды Стив Джобс, «если вы не съедите себя сами, это сделает кто-нибудь другой». Но для плотно укоренившихся на рынке компаний такая проблема действительно существует, о чем писал профессор Гарварда Клэй Кристенсен в своей книге
И действительно, некоторые компании оказались успешными в собственной дезорганизации. Беспрецедентный рост продаж Apple произошел на основе «уничтожения» некоторых из ее наиболее прибыльных продуктов. iPhone практически «убил» продажи iPode; в свое время сам iPode «съел» MacBook. То же самое можно сказать и про Amazon.
Создав себе репутацию и наладив получение прибыли от продажи бумажной печатной продукции, компании пришлось признать, что будущее принадлежит электронным книгам. Приступив к разработке аппаратного и программного обеспечения в этом направлении, они теперь владеют и прошлым, и будущим.
Безусловно, руководители желают бросить вызов существующему статус-кво, но тем не менее боятся слишком далеко заглядывать в будущее, поскольку это предполагает слишком много вложений и большие риски. Например, председатель совета директоров PepsiCo Индра Нури стала проталкивать диверсификационные стратегии, основываясь на том, что в долгосрочной перспективе изменение потребительских вкусов может привести к самым неприятным последствиям. Прежде всего это относилось к снижению продаж сладких напитков и высококалорийной еды. Но предложение Нури вызвало сопротивление некоторых акционеров, которые были уверены, что ее попытка внести перемены отрицательно скажется на текущей стоимости акций. Но если Нури удалось отстоять свою точку зрения, то Эллен Холлман, генеральному директору DuPont, это не удалось. Буквально через день после того, как журнал
Приблизительно с такой же проблемой столкнулась и компания Kodak. Существует распространенное мнение, будто Kodak не разглядела вовремя будущность цифровой фотографии. Это абсолютно не соответствует действительности. На самом деле первую цифровую камеру в Kodak разработал Стивен Сассон еще в 1975 году. Вообще, данная компания с самого начала делала очень много правильных вещей, в том числе и развивала партнерство с AOL. В Kodak прекрасно понимали, что будущность цифровых технологий таит в себе угрозу их основному бизнесу, но руководство компании в большей степени было озабочено краткосрочными перспективами. Со слов журналиста
На самом деле крупные компании наделены большей властью, нежели они сами полагают. Они обладают масштабом, партнерами, пониманием политики, а зачастую владеют и глобальным охватом. Все перечисленное является очень ценными активами в третьей волне (в гораздо большей степени, чем во второй). Именно это дает крупнейшим мировым корпорациям возможность уверенно нарушать уже сложившийся порядок. В данном смысле неплохо извлечь урок из опыта игры великого Уэйна Гретцки, который обладал даром сосредотачиваться не на том, где находилась шайба, а на том, где ей следовало быть.
Наконец, руководителям крупных компаний стоило бы выяснить, как лучше взаимодействовать с новыми предпринимателями, в чьи проекты можно было бы осуществлять выгодные вложения. Некоторые давно существующие корпорации создали у себя внутренние венчурные фонды. Они являются в своем роде «радарами раннего оповещения» для «засечки» новых идей, часть из которых в конечном итоге приводит к выгодным партнерским отношениям. Другие корпорации держат своеобразную группу «спецназа», чья единственная работа направлена на выстраивание связей с молодыми командами инноваторов. В какой-то мере они выполняют функции посредников, возводящих прямые мосты между руководством и предпринимателями. Таким образом создается кратчайший путь от таланта до заинтересованного руководителя, и инвестиция уходит в нужном направлении. Но тогда уже сам предприниматель окажется жестко связанным с корпорацией и потеряет возможность строить что-либо по своему усмотрению.
Как бы то ни было, но крупные корпорации должны видеть в третьей волне обе ее составляющие: как уникальную возможность, так и экзистенциальную угрозу. Наиболее успешные лидеры смогут освоить ее скорость и маневренность, сломать внутрикорпоративные барьеры, совместить работу разных подразделений и научиться смотреть за пределы своей отрасли. Это даст таким руководителям более широкое представление о происходящих процессах особенно после того, как под ударами третьей волны их крутые конкуренты рухнут и им откроется идеальный обзор.
Глава 7
Периферийный рост
Итак, представьте себе прекрасный день в конце мая где-нибудь в Пало-Альто. Пред вами выпускники Стэнфорда 2040 года.
Знакомьтесь, это Джессика. Она относится ко второму поколению американцев, специализировалась на вопросах государственной политики и, как и большинство ее однокурсников, в области информатики. Джессика – лидер группы по успеваемости и может выбирать себе работу, поскольку получила предложения сразу от нескольких самых инновационных компаний третьей волны.
Вскоре после снятия шапочки и мантии она садится в самоуправляемый электромобиль и называет адрес. В то время как автомобиль отъезжает от кампуса, Джессика начинает смотреть на ветровом стекле классическое шоу «Силиконовая долина», про которую она много слышала от родителей. Но вот только направляется Джессика вовсе не в Сан-Франциско, а в Новый Орлеан. И никого из бывших сокурсников этот выбор не удивляет.
К тому времени, когда Джессика и ее товарищи окончат университет, предпринимательский ландшафт Америки будет выглядеть совсем иначе, нежели сегодня.
После первой интернет-волны венчурные капиталы в США имели ярко выраженную географическую концентрацию. В 2014 году три четверти всех венчурных долларов текли в три штата страны: в Калифорнию, в Нью-Йорк и в Массачусетс. Наши наиболее предприимчивые выпускники, как правило, и направляются в эти штаты – они идут по следу денег, а деньги приходят за ними. С течением времени такой механизм создает постоянный замкнутый цикл финансовой системы, в котором самые лучшие рационализаторы и инвесторы стягиваются в несколько определенных мест, где они и начинают внедрять самые лучшие идеи.
Собственно говоря, в такой системе нет ничего плохого. Наоборот, формирование подобных инновационных кластеров сотрудничества помогает продвигать вперед новые технологии, и мы не хотим, чтобы этот процесс останавливался. В то же время высокая концентрация технологического сектора только в одном или в нескольких регионах вызывает и концентрацию экономических выгод. Это уже превратило Санта-Клару (город в центре Силиконовой долины) в синоним места для капиталовложений. Таким же образом был создан гигантский финансовый коридор в медицинском и биотехнологическом секторах Массачусетса, что обеспечило и увеличение количества рабочих мест, и соответственно рост налоговых поступлений.
Во многом из-за подобного «перекоса» не произошло экономических выгод от увеличения количества технологических компаний на многих других территориях США. Хотя число потребителей смартфонов, скажем, в Огайо ничуть не меньше, чем в Нью-Йорке, но участвовать в создании софта для этих устройств огайцы могут в значительно меньшей степени. Для первой и второй волн характерна ситуация, когда талантливый инженер, например, из Нашвилла, мечтающий создать собственную цифровую компанию, был вынужден «метаться между берегами» ради того, чтобы хоть как-то реально продвинуться в нужном направлении.
Подобная динамика привела к утечке мозгов внутри страны. Талантливые предприниматели, обладающие творческим потенциалом, вынашивали свои блестящие идеи где-нибудь в глубинке. Затем их компании вместе с этими идеями и сопутствующей им экономической активностью перемещались, захватив сотрудников, в более продвинутые места.
По мере вхождения в третью волну такая ситуация будет меняться, и, более того, перемены в данной области уже начались. Например, в Дареме, Северная Каролина, семь технологических компаний, объединенных в единый центр под эгидой American Tobacco Campus, в период 2013–2015 годов смогли получить венчурные инвестиции на общую сумму около $1,5 млрд. Гипотетически то же ожидает и нашу Джессику, которая отправилась после Стэнфорда в Нью-Орлеан. И это как раз иллюстрация к тому, что я называю подъемом периферии. Журналист Фарид Закария придумал данный термин при описании новых экономических тенденций в Китае и Индии. Но он вполне подходит и для США, поскольку подъем регионов начинает осуществляться и у нас. Я уверен, что в течение следующих двух десятилетий мы увидим новые города, выросшие на местах, где раньше располагались незначительные центры малого бизнеса. На наших глазах произойдут десятки стартапов в Денвере и Канзас-Сити, в Остине и Питсбурге. Мы станем свидетелями появления множества венчурных фирм, открывающих свои офисы и в Индианаполисе, и в Миннеаполисе, и в Солт-Лейк-Сити.
Мы еще услышим об истории Буффало, где заброшенная группа зданий стала центром нового технологического Ренессанса. Как писал корреспондент
Таким образом, географическое разнообразие является жизненно важным для нашего будущего. По данным фонда Kauffman Foundation, «на новые предприятия приходится почти весь объем новых рабочих мест», «новые компании менее чем за один год привлекают в среднем 1,5 млн новых сотрудников». Другими словами, подобные компании являются двигателями нашей экономики. Проявляя незаурядный рекрутинговый талант, они разрабатывают и производят новую продукцию, создают новые рабочие места, в целом улучшают нашу жизнь и обладают способностью к полному преобразованию общества.
Для меня тема «роста окраин» имеет и личный характер. История моей семьи насчитывает более 100 лет проживания на Гавайях. Дед по материнской линии владел универсальным магазином в Хило, а по отцовской – работал казначеем на сахарной плантации острова Кауаи. Оба моих родителя оканчивали университет (отец получил юридическое образование) на материке, однако потом снова вернулись на Гавайи. Тем не менее, когда настала моя очередь отправляться на учебу, я уже заранее знал, что, вероятно, никогда не вернусь назад. Конечно, я не хочу сказать, будто испытываю к Гавайям негативные чувства: они были и во многом остаются моим домом. Но мне хотелось рисовать на большом холсте, и мои амбиции было невозможно воплотить, находясь в Гонолулу. Поэтому у меня есть личный интерес увидеть, как в скором времени изменится жизнь бизнесменов нового поколения, вне зависимости от того, живут ли они в Гонолулу или в Хьюстоне.
Другой аспект «роста окраин» заключается в перестройке инвестиционных стратегий. Некоторые из лучших национальных и мировых идей рождаются и вынашиваются в малых городах, но носители венчурных капиталов не слишком обращают на них внимание. Несколько лет назад я вышел из кабинета и проехался на автобусе по стране, желая лично посмотреть, что происходит на периферии. Побывав в двух десятках городов разных штатов, я убедился, что в самых неожиданных местах процветают целые сообщества талантливых предпринимателей, занимающиеся технологиями будущего. Мне подавали такие новаторские идеи, о которых мало кто слышал раньше, а некоторыми я бы и сам не прочь был воспользоваться. Например, Artiphon я впервые увидел в Нашвилле. Этот музыкальный инструмент собрал не только больше всего денег на краудфандинговой платформе Kikstarter за всю историю существования (в своей категории, конечно), но и вошел в список 25 лучших изобретений 2015 года по версии Time. В Детройте я обнаружил компанию Shinola. Ее основатель Том Картоцис уверовал, что Детройт снова обретет былую славу, и создал компанию прямо в здании, где раньше располагалось бюро внедрения автомобильных инноваций. Сотни бывших работников рухнувшего автомобилестроения прошли профессиональную переподготовку и теперь занимались выпуском часов, велосипедов, кожаных сумок, блокнотов и других товаров, пользующихся широким спросом. Эффектный лозунг компании Where American is Made[12] прокатился по всему миру и стал известен в Нью-Йорке, Лондоне и Вашингтоне. Shinola был выписан самый крупный чек в истории моей инвестиционной фирмы. По сути, мы находимся на верном пути, вложив в развитие «роста остальных» более миллиарда долларов, и это только начало.
Существуют три основные причины, по которым, как я уверен, новые крупные инновационные центры будут зарождаться и процветать по всей стране. Самой главной из них является, собственно, третья волна. Следует понимать, что «периферийный рост» и «третья волна» – это два разных явления, но они пересекаются и, взаимодействуя, усиливают друг друга.
Большинство отраслей, являющихся мишенями для предпринимателей третьей волны, уже сгруппированы в масштабах всей страны, и новые бизнесмены уже начинают укореняться в тех местах, где существуют подобные кластеры. Во время второй волны, когда технология находилась в фокусе внимания промышленности, предприниматели концентрировались в тех местах, где уже сосуществовали и технологические компании, и их источники инвестиций. Однако в период третьей волны, хотя продукция компаний и будет технологична, это не означает, что она окажется технически ориентированной. Объективно продукты станут потребителями технических приложений, но сами тем не менее приложениями являться не будут. Вот почему выгода от окружения техническими новинками снизится. На смену придет значимость уровня экспертов промышленных отраслей, в окружении которых вы будете стараться получить максимальные дивиденды.
Например, компании, которая хочет совершить революционный переворот в агропромышленности, неплохо обосноваться где-нибудь на Среднем Западе, где уже сформированы цепочки поставок и лучше понимается культура сельского хозяйства. Создание революционной отрасли в здравоохранении было бы выгоднее осуществлять в Нашвилле и в Балтиморе, где уже присутствуют яркие сектора этой области, а не заниматься этим, скажем, в Пало-Альто или в Нью-Йорке. Предпринимателей, которые работают в сфере роботизации, с радостью примут в Питсбурге, где располагается университет Карнеги-Меллон, пожалуй, обладающий лучшими в мире программами робототехники. Безусловно, взгляды многих будут по-прежнему обращены в сторону Силиконовой долины, но гораздо в меньшей степени, нежели в прошлом. В конечном счете инновационным предпринимателям следует собираться вместе там, где в наибольшей степени сконцентрированы соответствующие знания и опыт.
В ближайшие годы я ожидаю увидеть отток многих бизнесменов и технических специалистов из района Калифорнийского залива. Они будут уходить из области технологий в область отраслевой экспертизы. Третья волна вызовет огромное количество стартапов, лишенных предпринимательского авантюризма. Вместе с ними будут работать и отраслевые ветераны, и местные новаторы, поскольку они уже живут на местах, являются специалистами в своей области и понимают ее региональные особенности.
Поделиться книгой: