Помоги проекту - поделись книгой:
Мы сидели молча, испытывая одновременно разочарование, опустошенность и страх. Наша команда пришла к финишу, но никто не находил в себе сил произнести это вслух. Наконец Джим нарушил молчание:
– Вот что, парни. «Яблочники» не могут просто так разорвать договор в одностороннем порядке. Мы потратили миллионы на разработку и запуск AppleLink. Пригрозим им судом и заставим выплатить неустойку. А полученные деньги позволят нам оставаться на плаву, пока мы не решим, что делать дальше.
Затем мы остановились на варианте, казавшемся единственно возможным. Он был одновременно очевиден и страшен.
– Мы должны отказаться от использования чужих брендов, – сказал я, словно бросаясь в омут. – Нам нужно создать свою торговую марку и продвигать ее на рынок самим. Причем маркетинговые затраты нам придется оплачивать из своего кармана. Давайте объединим все наши независимые отдельные сервисы – Q-Link, PC–Link, AppleLink и Promenade – в один.
– У нас и «взлетная полоса» уже готова? – не удержался Марк.
– Нет, – терпеливо ответил я, – но мы должны найти способ набрать инвестиций и совершить этот переход на другой уровень. В первую очередь нам следует вытянуть из Apple как можно больше денег. Если они хотят разрыва с нами – это их дело, но заплатить они обязаны. А дальше придется идти уже в одиночку.
Я вернулся в свой кабинет, собираясь еще раз внимательно изучить условия договора с Apple. Самым тщательным образом я переписал все обязательства, которые «яблочники» брали на себя, но так и не выполнили, а затем еще раз все обсудил наедине с Джимом. После этого, сделав глубокий вдох, я взял телефонную трубку.
Не моргнув глазом, я сказал исполнительному директору, что мы не хотели бы затевать долгую судебную тяжбу, подавая на них иск за нарушение условий контракта, что это не в наших интересах, а, следовательно, разовая выплата в $5 млн нас вполне устроит. Она учитывает капитал венчурных инвесторов в рамках договора с Apple, и при выполнении данного требования мы согласимся признать, что контракт утратил свою силу. В противном случае мы подадим иск и разболтаем где только можно, каким необязательным партнером оказалась компания Apple.
Прямого согласия, как и следовало ожидать, не последовало, а сумму в $5 млн сочли слишком большой. Однако стало ясно, что Apple заглотила наживку, признала часть своей вины и готова нам хоть что-нибудь заплатить «по-тихому». Через несколько недель бесконечных поездок в Калифорнию и обратно соглашение наконец-то было достигнуто. «Яблоко» выплачивало нам $3 млн за разрыв контракта, а от нас требовалось не использовать в дальнейшем их бренд и идти своей дорогой.
Получалось, что через несколько лет после «разворота» от СVC к Quantum мы вновь начинали все сначала, но имея теперь финансовый запас от Apple. Наш сплоченный коллектив работал, не глядя на часы: наши сотрудники просто жили созданием новой реальности. В какой-то мере в нас говорил дух авантюризма. Но это была «наша» авантюра, и мы не собирались останавливаться: нам предстояло либо завоевать право торгового имени, либо потерять все. К тому моменту наша команда обрела совершенно определенный вектор. Страх сменился облегчением. Мы поняли, что с точки зрения партнерства Apple была очень сложной компанией, которая без конца создавала нам те или иные проблемы. Первоначальный шок прошел. Наша команда снова вернулась к работе. Мы хорошо представляли себе реальные перспективы, и у нас был шанс организовать выход в онлайн для пользователей, имеющих модем. В этом заключался наш «дальний прицел», но кто бы мог предсказать, как это сработает в дальнейшем? Теперь мы уже не имели ничего общего с торговой маркой той или иной фирмы. Целую неделю наша команда обсуждала название собственного бренда. Выбор пал на Online America. Это имя понравилось большинству наших сотрудников, было весьма благозвучно и оригинально. «А давайте переставим порядок слов, – предложил я, – пусть будет America Online». Моя идея понравилась. Так и родилось название сервиса, а затем и всей компании.
Процесс внедрения сервиса AOL был достаточно сложен. Наши клиенты работали на разных компьютерах, да и сами их цели тоже разнились. Мы потратили целый год, прежде чем получили признание у пользователей. Популярность сервиса резко возросла после адаптации его версии под Windows. Число наших клиентов продолжало расти, и, казалось, нас полюбили. Заинтригованная пресса в своих обзорах изобиловала положительными отзывами. Начав практически с нуля и будучи аутсайдерами, мы выгодно отличались от остальных компаний – «корифеев» этого сектора. Думаю, это происходило потому, что мы действительно чувствовали желания потребителей и не опирались только на данные групповых исследований.
Однажды я обсуждал с сотрудниками вопросы удобства и доступности нашего софта. Совещание проходило в штаб-квартире AOL, в Тайсон-Корнере. На наш взгляд, скептиков, которые не понимали перспектив и будущности Интернета, было еще немало. Им казалось, что виртуальность общения носит слишком обезличенный характер, что оно оторвано от подлинного, реального взаимодействия людей между собой. Я уже тогда, исходя как из собственного опыта, так и из опыта обладателей нашего сервиса, был уверен в том, что эти люди неправы. AOL нисколько не ограничивал социальное взаимодействие, напротив, он расширял круг общения пользователей и позволял им связываться друг с другом так, как никогда ранее в истории человечества. Но нам требовалось знать мнение тех, кто еще не пробовал AOL, и убедить их воспользоваться нашим сервисом.
И тут меня осенило. А почему бы не добавить в софт возможность голосового общения, что прибавило бы сервису более личный характер?
– Нам может помочь мой муж Элвуд, – предложила Карен Эдвардс из отдела клиентского обслуживания. – У него огромный опыт озвучивания на радио.
Раньше я никогда не встречался с этим человеком и не слышал, как он говорит. Тем не менее я предположил, что он может стать хорошим прототипом и его голос послужит образцом, когда мы будем устраивать кастинги актеров. Поэтому я набросал несколько фраз на клочке бумаги и протянул его Карен:
– Взгляни. Если он заинтересуется, то сможет записать эти фразы к концу недели?
– Он их запишет прямо сегодня вечером, – ответила Карен. – Уж я об этом позабочусь!
На следующий день она принесла мне образцы голоса, и мне показалось, что они более чем удачны. Этот человек говорил, словно доброжелательный незнакомец, который вызвался помочь вашей бабушке донести ее сумку с продуктами. Услышав Элвуда, я сразу понял, что мы не станем пробовать кого-то еще. Наши программисты добавили аудиофайлы в новую версию сервиса, и уже в течение одного месяца у миллионов американцев, получивших новые дистрибутивы по почте, звучал голос Элвуда: «Добро пожаловать. У вас есть новое почтовое сообщение».
Можете ли вы почувствовать офисный энтузиазм, возникший у нас после того, как мы осознали: наши начинания оказались успешными? Утихла боязнь сделать что-то не так, и вся команда была увлечена открывающимися горизонтами. Наконец-то после двух фальстартов мы поняли, что нашли свою нишу. Оказалось, что в нашей компании я начал выступать в роли лидера. Сотрудники, безусловно, высоко ценили роль Джима и Марка как людей, умевших расшевелить рабочий процесс, но за советами все чаще обращались ко мне. В январе 1991 года совет компании проголосовал за то, чтобы сделать меня генеральным директором. На тот момент мне было 32 года.
Своей главной задачей я видел расширение клиентской базы. Мы знали, что идет очень жесткая конкурентная борьба, и в этих условиях я все время подталкивал свою команду к постоянному росту. Наш девиз заключался в том, что упрощение и дешевизна программного обеспечения должны стать залогом стабильного успеха на этом рынке. Подобный подход стал своеобразной мантрой дальнейшего расширения компании. Условно говоря, мы резко «нажали на акселератор» расходов на маркетинг.
Но подобное «нажатие» требовало и издержек на дополнительное «топливо». В конце 1991 года мы осознали необходимость более широкого освещения работы нашей компании для общественности. Совет согласился с моим мнением на этот счет, но оставалась одна загвоздка. Дело было в том, что AOL претендовала на роль первого интернет-провайдера страны, но размер рынка при значительных конкурентных рисках оставался неясен. Совет пришел к выводу, что я был слишком молод для успешного привлечения потенциальных инвесторов. Джим пригласил меня на обед, чтобы обсудить этот вопрос.
– Все знают, как много работы ты делаешь, – заверил Джим. – Но ты молод, неопытен, а большинство наших конкурентов имеют в числе своих руководителей людей с огромным послужным списком. Поэтому тебе нужно оставить должность генерального директора и стать исполнительным вице-президентом. Не переживай, это временная мера.
Что я почувствовал? Злость? Ярость? Нет, мне показалось, что меня ограбили. Ведь я не занимал должность генерального директора просто так. Я кропотливо делал свое дело изо дня в день. Для меня было совершенно нелепым, что инвесторы, по существу, начали капризничать, аргументируя это моим возрастом. Я начал размышлять об уходе с должности. Узнав об этом, другие члены нашей команды в знак протеста подали в отставку. Лично я был крайне воодушевлен их поддержкой, но не мог ни позволить себе покинуть компанию, ни дать это сделать другим. Я вложил в нее слишком много, как и мои сослуживцы. Безусловно, я испытывал недовольство, но решил смириться с ним.
В марте 1992 года произошло наше первое публичное размещение акций. В нашей компании к этому времени работало чуть меньше 200 сотрудников, а число абонентов было около 184 000. Годовой доход составлял около $30 млн, что было на $10 млн больше, чем за все предыдущие 7 лет. При всей стоимости компании (с учетом инвестиций) в $70 млн только $10 млн из них ушло на маркетинговые расходы и рекламу. Нужно сказать, что инвесторы не слишком сильно нами интересовались, рассматривая нашу фирму как мелкого игрока в этой нише рынка. Упоминая AOL,
Но наше настоящее развитие только начиналось. Первая публичная продажа наших акций позволила AOL не только увеличить капитал, но и вызвала общественный резонанс. Нами заинтересовались индивидуальные инвесторы, то есть простые рядовые граждане, которые захотели стать частью быстро развивающейся компании, что, согласитесь, не такое уж распространенное явление. Первая «постакционерная» доходность пришла к нам через моего брата. Тед Леонсис, 35-летний генеральный директор телекоммуникационной компании Redgate Communications, нанял фирму Дэна в качестве своего официального представителя при заключении сделок. Как-то раз они разговорились, и Дэн предложил Теду познакомиться со мной. «Вы, ребята, в самом деле должны встретиться, – сказал ему мой брат. – Вы говорите об одних и тех же вещах, а следовательно, найдете общий язык». Когда Дэн позвонил мне с этим предложением, я ответил, что тоже наслышан о Теде.
Леонсис уже стоял у истоков многих ранних компьютерных инноваций. Так же как и я, он был очарован перспективами, которые открывал Интернет. В свое время Тед сказал в интервью New York Times, что еще в 1984–1985 годах начал чувствовать, что начались какие-то прямо революционные процессы. Redgate Communications была одной из первых компаний, которая начала выпускать мультимедийные CD-ROM. Также она сделала первые шаги по внедрению торговых автоматов (до электронной коммерции было еще далеко), использующих графические изображения, что давало покупателям некое визуальное впечатление от совершения торговой сделки. Это выгодно отличало данные автоматы от остальных, поскольку в то время большинство онлайновых сервисов ориентировалось на текстовое отображение информации. Тед был автором трех книг и издателем полутора десятков журналов, посвященных развитию подобных технологий. Казалось, что у него был настоящий талант к таким вещам, он не мог не привлечь мое внимание. Тед обладал даром развития цифровой будущности, а я, со своей стороны, был полностью сосредоточен на задачах, стоящих перед AOL. Поэтому, прежде чем сесть с Тедом за деловой завтрак, я уже был готов к тому, чтобы сделать шаг к партнерству.
Наш интересный разговор проходил в обстановке дружеского взаимопонимания и длился около полутора часов. После того как официантка принесла счет, я решил, что пора сделать Теду конкретное предложение.
– Я хотел бы видеть вас в своей команде, – перешел я от слов к делу. – Мы могли бы стать отличным дуэтом.
– Мне тоже так кажется, – ответил Тед. – Более того, я весьма польщен вашим предложением, но я люблю свою работу в Redgate и не могу уйти из своей компании.
– Вы меня не поняли, Тед. Я же здесь не с целью предлагать вам работу. Я хочу купить Redgate.
Лицо Теда приняло выражение игрока в покер, решающего вопрос о повышении ставки.
– Мы можем уже говорить о каких-то конкретных сроках? – наконец очень осторожно уточнил он.
Но я уже понимал, что Тед – мой. Наше видение настолько совпадало, что он не смог бы ответить отказом. Даже если бы Тед и произнес «нет», его глаза говорили бы совершенно обратное. Он уже представил себе перспективы применения своих незаурядных способностей на «большой сцене». Его согласие было лишь вопросом времени.
После заключения договора о партнерстве Тед стал одним из самых влиятельных руководителей в AOL. Несколько месяцев спустя, когда наша компания уже приобрела Redgate, расположенную во Флориде, Тед согласился переехать в округ Колумбия, чтобы полностью взять на себя курирование сервиса AOL. В скором времени мы назначили его ответственным за киносервис Moviefone и коммуникационную инфраструктуру Digital Cities, которые в тесном взаимодействии с прессой стали предвестниками общедоступного Интернета. Проект получил название AOL Greenhouse. Наша стратегия заключалась в запуске и поддержке новых сервисов собственными командами, а также в отсутствии зависимости от внешних инвесторов. Мы стремились обеспечить работоспособность сервисов, опираясь только на платформу AOL. Под эгидой Greenhouse наша компания запустила десятки новых сервисных брендов – в частности, мультимедийную программу инвестиционных услуг Motley Fool и ЛГБТ-ориентированную PlanetOut. Генеральный директор второго сервиса, Меган Смит, в будущем стала вице-президентом Google, а через некоторое время заняла должность технического консультанта правительства США.
Спустя семь месяцев после того, как AOL начала развивать акционерную деятельность, в
«Безусловно, Prodigy – огромный онлайновый сервис, – писал Моссберг, – компания утверждает, что обслуживает около 1 750 000 абонентов, но этот сервис в своей основе направлен на новичков. Да, этот сервис предпринимает некоторые шаги для того, чтобы стать более быстрым и всеобъемлющим, но в настоящее время я усматриваю в нем ряд серьезных недостатков. Его поисковая система весьма сложна для восприятия и необычна, текстовая информация подается неуклюже, развитие идет черепашьими темпами, а сам контент обещает больше, чем может предложить на самом деле. Данный сервис перегружен платной рекламой, которая отвлекает пользователей, и текстовой строкой, бегущей по низу монитора (включая газетную полосу Wall Street Journal и даже информацию об AOL).
На этом фоне я вижу AOL наиболее более перспективным сервисом. Несмотря на то что у него всего лишь 200 000 абонентов и он также страдает рядом недостатков, его графический интерфейс адаптирован под ПК Apple Macintosh и работает с операционной системой Microsoft Windows, то есть с наиболее распространенным среди пользователей «хардом» и «софтом». Для хранения и отображения текстовой информации сервис AOL использует «перекрывающиеся» окна (что дает одновременный доступ сразу к нескольким информационным потокам), использует простые стандартные команды на английском языке, может работать с «мышью», а красочные «иконки» легко позволяют добраться до самых разнообразных и богатых баз данных».
В каком-то смысле статья Моссберга стала переломным моментом на рынке онлайновых сервисов, она заставила взглянуть на них (и на нас в том числе) более серьезно. Конечно, тогда мы еще только начинали расти, но этот рост значительно ускорился.
Весной 1993 года Джим и я отправились пообедать в небольшой ресторан, находящийся в нескольких минутах езды от нашего головного офиса. Когда подошел официант, Джим заказал бутылку самого дорогого шампанского.
– Мы что-то празднуем? – поинтересовался я.
– Да, конечно!
– Ладно, – мой голос прозвучал несколько неуверенно, – и что же именно?
– Твою новую должность.
– Ты о чем? – я не сразу понял, что Джим имеет в виду.
– О том, что я ухожу, а ты, следовательно, продвигаешься вперед. – Официант хлопнул пробкой и разлил шампанское по бокалам. – Видишь ли, – сказал Джим, словно произносил тост, – я же еще с самого начала говорил: я тут временно…
Совет директоров выбрал меня генеральным директором. За следующие три года наш штат расширился до 4000 человек, мы создавали по 200 рабочих мест ежемесячно. Через семь лет число клиентов AOL возросло до 25 млн, что сделало нашу компанию одной из самых дорогостоящих в мире.
Возможно, кто-то не помнит или, в силу своей молодости, просто не знает, но грандиозную роль AOL в начале эпохи Интернета трудно переоценить. В конце 1990-х годов мы сделали все от себя зависящее для того, чтобы как можно больше людей вошли в онлайновый мир. Ведь, соприкоснувшись с ним, вы когда-то впервые подключились к Интернету: в первый раз послали кому-то письмо, выполнили информационный поиск, получили те или иные информационные бюллетени, совершили покупку, послушали музыку или видео, отправили или сохранили фотографии, связались с друзьями. И все это произошло благодаря AOL. В те времена наша компания для подавляющего числа американцев была одновременно и Google, и Facebook, и Twitter, и Amazon, и Spotify, и YouTube, и Instagram «в одном флаконе».
Безусловно, AOL не являлась первым интернет-провайдером, однако мы первые превратили Интернет в образ жизни. Мы первые предложили миллионам людей способ мгновенного общения друг с другом. Именно мы впервые предложили широчайший спектр торговых услуг, забросив «якорь» в интересы крупных торговых сетей. Мы первые стали деловыми партнерами десятков газет и журналов, став своеобразным звеном между журналистами и потребителями новостной информации. И мы вправе этим гордиться. На основе того, что создавала и культивировала компания AOL, впервые был осуществлен выход в интернет-сообщество.
В дополнение к роли генерального директора я видел себя неким руководителем онлайнового мира, который мы увлеченно выстраивали. Мне хотелось сделать так, чтобы людям было комфортно в новой цифровой среде и они чувствовали дружелюбие и поддержку. В определенных случаях это означало ежемесячную электронную информационную рассылку для старых клиентов. В таких письмах подробно рассказывалось о том, чем занимается компания сейчас и какие новые возможности открываются нашим пользователям. Особенно мне запомнился один телефонный звонок, раздавшийся рано утром. Мне звонил Майк Коннорс, входящий в состав исполнительного руководства IBM, которая занимала лидирующие позиции в рамках использования технологий AOL.
– Кажется, у нас проблема. Мы катимся вниз. На наш сайт никто не может зайти. Горячая линия перегружена звонками с жалобами. А чтобы это исправить, нужно какое-то время.
Это произошло 7 августа 1996-го, практически через четыре года после того, как AOL заявила о себе как о системном администраторе, ответственном в том числе и за программное обеспечение. Последнее условие было залогом нашего роста на рынке онлайновых услуг. В то время мы перешли от системы почасовой оплаты к фиксированной ставке за неограниченный доступ. Этот подход позволил нам за шесть месяцев увеличить число наших клиентов на 1 млн пользователей.
В то время нашим клиентам не был доступен Twitter, с помощью которого они могли бы обсудить возникшую проблему. Не существовало даже Google, а пресса все еще писала слово «email» в кавычках и давала объяснения о том, как происходит обмен электронной почтой. Всемирная паутина все еще оставалась новой концепцией, и весь опыт общения для большинства ее пользователей был связан с сервисом, который предоставляла AOL. В то время более половины всего интернет-трафика страны принадлежало нашей компании. Когда услуги такого глобального сервиса вдруг оказались недоступны, то даже в 1996 году это было событием национального масштаба.
Образно выражаясь, «часы продолжали тикать», и клиентские жалобы захлестнули всю страну. Отсутствие электронной почты парализовало работу как частных клиентов, так и целых компаний. Техники буквально сходили с ума, пытаясь вычислить источник проблемы. Прошло 12 часов, но причину пока так и не обнаружили. Престиж AOL начал падать, чему сопутствовали комментарии телевизионных СМИ. Почти каждая заглавная статья в газетах, издаваемых по всей стране, посвящалась нашей проблеме. Мне пришлось давать десятки интервью, в которых я объяснял произошедшее и прогнозировал, как скоро устранят этот технический сбой. Потребовалось целых 23 часа для того, чтобы восстановить все наши онлайновые системы.
В результате мы получили не только несколько экстремальный опыт, но и разработали способы, которые помогали технически устранить ситуации подобного рода. После стольких лет, в течение которых мы проповедовали онлайн-активность перед весьма скептически настроенной аудиторией, возникший переполох казался чем-то фантастическим. Мы ощущали себя словно в осаде, пытались успокоить потребителей и лихорадочно работали над тем, чтобы получить онлайновый доступ. В конце концов, мы просто волновались, причем не за себя. Что могло бы стать лучшим доказательством того, что Интернет влился в нашу повседневную жизнь? Десятилетняя борьба не прошла даром: Интернет стал неотъемлемой частью цивилизации.
Глава 3
Третья волна
Может показаться, что уроки истории первой волны Интернета уже устарели. Безусловно, она не слишком будоражит умы современных предпринимателей, более того, они не слишком-то ей интересуются. Но тем не менее я по-прежнему считаю, что технологии совершили грандиозный прорыв с тех пор, как в Интернет выходили на простых ПК Apple II с чрезвычайно медленными модемами на 300 бод. Но даже при самых современных технологиях внимание пользователей Сети третьей волны будет сосредоточено не на самой технике. Им будет нужна новая стратегия (чем мы и занимались всегда) и новая инфраструктура. Если изначально мы были озабочены вопросом подключения к самой Сети, то новое поколение возьмется за задачи более широкого спектра, и в этом смысле поиск их решений будет больше совпадать с первой волной, нежели со второй.
Вторая волна характеризовалась резким увеличением числа интернет-пользователей в сочетании с быстрым принятием смартфонов и сервисных приложений. Наиболее успешные компании, например Snapchat и Twitter, пришли на рынок без партнеров, с небольшим количеством технических специалистов. Однако их упорство определило целую эпоху. В настоящее время многое говорит в пользу того, что действующая модель уже готова исчерпать себя. Появляется все больше фактов, доказывающих принципиальное отличие второй волны от третьей и похожесть третьей на первую.
Для третьей волны будет характерна глобальная интернетизация общества. Мы вступаем на новый этап технологической эволюции, когда в Сеть будут интегрированы все аспекты современной жизни: и образование, и здоровье, и управление финансами, и то, как мы встаем по утрам, и как мы работаем, и даже то, чем мы питаемся. Набирающая обороты третья волна ставит под угрозу срыва все лидирующие отрасли мировой экономики. Думаю, что то же самое происходит и в Силиконовой долине. Впервые за несколько десятилетий данный процесс добрался и туда. Представьте себе культуру и масштаб инноваций в любой отрасли нашей экономики. И эта третья волна не просто есть где-то гипотетически, она существует уже здесь и сейчас.
Если вы – технический специалист, ищущий себе наиболее эффективное применение, то что может быть лучше, чем приложить свои знания для работы в системе здравоохранения? Данная область огромна, она составляет около 1/6 всей экономики США, но использование в ней новейших технологий находится на крайне низком уровне. Это может подтвердить каждый из нас. Придя в клинику, мы ощущаем, что сделали временной шаг назад. В подавляющем большинстве случаев там используются бумажные носители и факсы. Во многих медицинских учреждениях вам даже не смогут сразу точно сказать, в какую сумму обойдутся те или иные услуги. В основном медицинские разработки направлены на создание новых медицинских приборов и лекарственных препаратов, использованию же новых компьютерных технологий, позволяющих улучшить работу, уделяется очень мало внимания. Отсутствие внутренней координации во врачебной практике приводит к тому, что система здравоохранения пронизана ошибками. Зачастую нам, пациентам, приходится повторно обращаться к врачам в поисках «второго мнения», которое тоже стоит денег. И происходит подобное вовсе не потому, что так хочется страховым компаниям. Это является следствием постановки ошибочных диагнозов, причем первичные ошибки носят не единичный, а обескураживающе массовый характер. В сентябре 2011 года аналитики Онкологического центра им. М. Д. Андерсона пришли к выводу, что вторичная диагностика заняла у них почти 25 % времени.
В течение многих десятилетий мы лишь могли созерцать данную ситуацию, но самоуспокоение в этом вопросе больше не работает. Может, вы задумывались над тем, почему американская система здравоохранения намного дороже по сравнению с системами других стран, но тем не менее эта дороговизна не является залогом ее результативности? Готов ответить почему. Наши клиники застряли в своем «безинтернетном» мире, а страдают от этого прежде всего пациенты. К счастью, уже сделаны первые шаги, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. В 2014 году сумма затрат на использование интернет-технологий в медицине оказалась в четыре раза выше, чем в 2010-м. Те же самые «умные браслеты», или, как их еще называют, фитнес-трекеры, измеряющие шаги, скорость передвижения и пульс, уже получают свое новое аппаратное и программное воплощение, позволяющее пользователям передавать и сохранять весь жизненно необходимый комплекс данных и своевременно оповещать пациентов и их врачей при возникновении каких-либо проблем. Ежедневное отслеживание жизненно важных показателей превратится в такую же обыденную процедуру, как чистка зубов. При всей своей простоте она будет иметь сильное влияние как на личности самих пациентов, так и на всю систему здравоохранения в целом.
Сейчас, проводя диагностику и получая сводные данные о состоянии вашего здоровья, медики используют методы, которым не хватает точности. Слишком часто врачи задают вопросы: «Когда вас начало что-то беспокоить?», «Замечали ли вы те или иные симптомы?» – и так же часто не получают точного ответа. Конечно, в большинстве случаев этот «недостаток точности» не носит критического характера, но иногда от него может зависеть жизнь пациента. Онлайновая информация позволит врачу определить, является ли ваша головная боль простой мигренью или смертельно опасной аневризмой, еще до того, как вы отправитесь за получением медицинской помощи. Другими словами, смартфон сам предупредит вас прямо на дому, что вы подвержены риску инсульта или инфаркта. В этой ситуации ваше мобильное устройство окажется самым умным и важным помощником.
Данная технология поможет уменьшить число болезней, идущих от «безалаберности» самих пациентов, а ведь на них приходится более чем 30 % от общих расходов. Обладая подключенными устройствами контроля, врачи смогут отслеживать людей, подверженных высокой степени риска заболевания, состояние их жизненно важных органов и своевременно назначать прием тех или иных препаратов. Инновации подобного рода помогут ежегодно спасать десятки тысяч жизней, а уровень общих затрат на систему здравоохранения тем не менее снизится.
Безусловно, третья волна предполагает не просто работу врачей, которые проводят анализ состояния вашего здоровья. Это будет прежде всего работа сторонних программных приложений, созданных для того, чтобы поддерживать в вас здоровье. Представьте себе возможности экспресс-диагностики, которую проводит не врач, а суперкомпьютер Watson от IBM. И подобные перемены произойдут во всей структуре здравоохранения. По данным Центра по контролю и профилактике заболеваний США, ежегодно до 200 000 смертей, вызванных хроническими заболеваниями, можно было бы предотвратить. Стоило забрать человека в клинику на день или даже на час раньше, и это спасло бы ему жизнь. По результатам исследований, проведенных консалтинговой компанией McKinsey, цена такого мониторинга к 2025 году может составить $1 трлн в год. Доступ исследователей к анонимным данным позволит получать результаты, о которых нельзя было бы и мечтать. Это относится как к отслеживанию эпидемий, так и к анализу природы самих болезней. Данные технологии позволят совершить настоящую революцию в медицине в целом.
Перейдем к более личному и индивидуализированному вопросу, который также касается сбора информации и управления ей. Говоря о третьей волне, я подразумеваю ее в целом, а не только будущность здравоохранения. В полной мере это относится и к другой большой и важной сфере – системе американского образования.
Организации, работающие в данной области, как частные, так и некоммерческие, в рамках третьей волны будут использовать новые технологии, позволяющие революционизировать способы и пути нашего обучения. Во времена первой и второй волн подобные технологии не сильно различались. Студенты, сидя за компьютерами, делали презентации в PowerPoint, просматривали веб-страницы и общались с виртуальными друзьями по всему миру. Безусловно, что каждый из этих и других способов получил самые лучшие рекомендации, но лишь немногие из них были специально разработаны как образовательные. В третьей волне все начнет меняться.
Уже сейчас есть техника, с помощью которых учителя взаимодействуют с родителями в формах, невозможных еще 20 лет назад. Во многих школах используются виртуальные панели управления, на которых преподаватели могут разместить все необходимое, начиная от домашних заданий и тестов и заканчивая видео, на котором ваш ребенок читает доклад перед классом. Технологии подобного рода сыграют роль нового и важного инструмента, привлекающего родителей к процессу образования в тех видах, которые не существовали раньше.
Эти новые технологии предназначены не только для школьников и их родителей, они полезны также для студентов и преподавателей вузов. Например, в 2015 году я инвестировал в веб-приложение Pear Deck, разработанное в штате Айова. Оно позволило преподавателям осуществлять интерактивные презентации в режиме реального времени и тут же проводить коррекцию ошибок выступающих. Существует и другая интернет-продукция в этой области. В 2015 году
Некоторые компании используют технологии, практикующие индивидуальный подход к процессу обучения. Они способствуют тому, чтобы усвоение материала происходило максимально эффективно. В не слишком отдаленном будущем школьники смогут получать некий эквивалент виртуального репетитора, который будет не просто выдавать обучающую информацию, но и контролировать ее усвоение, а также корректировать программу для достижения наилучшего результата. «Виртуальные учебники» станут умными, а студенты обретут возможность получать знания в режиме «один на один». Короткие целенаправленные задания, создаваемые учителями, позволят обучаемым двигаться в том направлении, где они смогут проявить себя наиболее рационально. На смену «культуре стандартизации» придет «культура персонализации». Все мы учимся не одинаково и материал усваиваем не одними и теми же темпами, а следовательно, и учить нас всех нужно по-разному.
На стадии третьей технологической волны сама программа обучения будет изменяться в зависимости от успехов учеников. Что может быть хорошего в ежегодных стандартизированных тестах? Новые технологии позволят преподавателям и родителям получать подробные отчеты по самому широкому спектру показателей, а также дадут возможность постоянно сравнивать результаты обучения между учащимися конкретного класса и другими школами. Таким образом, данные об индивидуальной личности обучаемого сделают уровень образования выше, поскольку единое тестирование не способно точно оценить качество обучения.
С течением времени может быть пересмотрена роль и самого педагога. Например, некоммерческая организация Khan Academy дает студентам возможность смотреть курс лекций на планшетах, а классное время тратить на то, что раньше называлось «домашним заданием». Вместо того чтобы читать одну «общую» лекцию 30 слушателям разного уровня, преподаватели могут лишь находиться в аудитории с целью помочь обучающимся решать ту или иную индивидуальную задачу. В будущем мы не станем оценивать размеры класса по количеству учеников, вместо этого мы будем считать количество минут, которые преподаватель проводит с учеником один на один, а также учитывать фактические успехи. Данный подход позволит сосредоточиться только на удовлетворении образовательных потребностей каждого отдельно взятого ребенка.
Вопрос, принесет ли такая модель лучшие результаты, пока остается открытым, однако в любом случае этот подход позволит собирать и обрабатывать персональные данные. Мы получим возможность запустить серию недорогих образовательных экспериментов и выяснить эффективность учебных программ в режиме реального времени. Можно легко провести апробацию таких программ на учениках разных классов и сравнивать результаты. Полученные данные будут обрабатываться очень быстро, и школам не придется долго ждать, вводить новые дорогостоящие системы оценки знаний и решать, помогает или вредит та или иная модель образования. Сами учителя легко адаптируют наиболее успешные программы и методику преподавания до общешкольного уровня. А от неудачных образовательных начинаний всегда можно будет отказаться раньше, чем они причинят вред.
В этом и заключается преобразующая сила третьей волны при ее интеграции в систему образования. На сегодняшний день барьеры в инновационной деятельности в данной сфере еще достаточно высоки. И дело заключается далеко не в безграмотности самой образовательной политики. Просто взгляните на любую государственную или частную школу в стране, и вы увидите структуру, которая почти не претерпела изменений с XIX века. Поговорите с реформаторами в этой области, и они скажут вам, что одна из главных проблем системы образования кроется в чрезвычайной осторожности при принятии решений. Риск попробовать что-то новое пугает учителей больше, чем риск сохранять устаревший статус-кво. И второй вариант побеждает слишком часто. Третья волна не решит эту проблему полностью, но она способна ощутимо помочь в ее решении. За счет третьей волны появится возможность снять с повестки дня вопросы, ответов на которые раньше не было. Она объяснит ранее не видимые нами закономерности и высветит те проблемы, о существовании которых мы раньше и не подозревали.
В конечном счете перестройка системы образования требует многоаспектного подхода. Конечно, в основе любой преподавательской деятельности лежит изучаемый материал или, если будет угодно, контент. Но уже на самом раннем этапе начала работы AOL мы увидели, что нельзя сосредотачиваться на одном лишь содержании, это ошибка. Будучи еще только в первой волне, мы поняли: контекст и сообщество одинаково важны. У себя в компании под словом «контекст» мы понимали некий комплекс, состоящий из «внешней упаковки» и ее дальнейшего курирования, помогающего людям пройти через бесконечное множество вариантов сотрудничества с мультимедийными компаниями, имеющими достаточно надежный бренд, привлекающими широкую аудиторию потребителей. Под «сообществом» в AOL понимали процесс создания способов для групп пользователей связываться между собой и обмениваться информацией. Это чем-то напоминало бизнес-модель 3 C’s, только ее составляющими, вынесшими AOL на гребень успеха первой волны, являлись «контент», «контекст» и «сообщество»[8]. Думаю, что они будут главными энергетическими компонентами революции и третьей волны. Мы очень нуждаемся в учителях, которые представляют себе направления развития контента в нужном русле, но на этом нельзя останавливаться. Нам необходимо создание новых уважаемых брендов в государственном масштабе (например, ведущих вузов страны), предлагающих своего рода верительные грамоты, гарантирующие высшее качество услуг. Сообщества, формируемые вокруг контента, позволят студентам учиться друг у друга и заводить долгосрочные отношения. Таким образом постепенно выстраивается долговременная сеть, которая будет существовать и после окончания учебного процесса. В вопросах образования первая волна слишком сильно сосредотачивалась на создание технологий, вторая – на контенте. Апологеты третьей волны будут обращать внимание не только на развитие технологий и контента, но и на важность сочетания «контекста» и «сообщества». И только комплексный подход, заключающийся в первую очередь в общем партнерстве, произведет революционный скачок образовательного процесса, про который говорят уже несколько десятилетий, но дальше разговоров дело не пошло.
Отрасль пищевой промышленности – это сектор рынка в $5 трлн. Если вы занимаетесь сельским хозяйством и ведете свой собственный бизнес, то, безусловно, вы станете активным пользователем новых интернет-технологий. Каждый предприниматель, столкнувшийся с третьей волной и работающий в этом секторе, не откажется от статистических данных, чтобы оценить свои возможности. Инновации третьей волны дадут ему шанс изменить современные способы производства пищевой продукции, ее распределения и потребления. Конечно, это не означает, что в будущем мы начнем питаться микрочипами. Никто не съест ваше «Яблоко», оно останется вместе с вашими беспроводными соединениями через iPhone или MacBook. Кроме того, это совсем не значит, что нам следует ожидать массового перехода на альтернативную пищу в виде сои и растворимых порошков, которые так популярны у части элиты Силиконовой долины.
Третья волна повлияет на другое: она фундаментально изменит принципы производства, выращивания, хранения, безопасной транспортировки и доставки пищевых продуктов потребителям. Сельскохозяйственное производство уже давно охвачено техническими инновациями, поскольку они необходимы в этой отрасли.
Например, уже в течение многих лет в фермерских хозяйствах по всей Америке используются датчики, отслеживающие температуру, химический состав воды для полива, а также другие важные параметры, которые обеспечивают высокую урожайность. Однако третья волна выведет сельское хозяйство на совершенно иной уровень. В частности, как рассказывала журналистка из
Давая интервью для Кобье, один из ведущих разработчиков данной системы, Уилл МакХью, рассказывал: «Наша электроника делает две основные вещи. Во-первых, она отслеживает температуру, во-вторых, производит, собственно, само тепло». Когда датчики обнаруживают локализацию пчелиных личинок, предрасположенных к поражению клещом, они нагревают площадь вокруг, убивая паразитов, но не нанося вреда ни личинкам, ни конструкции улья. «Самим пчелам это ничем не грозит, – пояснил МакХью, – зато клещи, размеры которых значительно меньше, лопаются, как попкорн».
Еще один пример. Мясная продукция, производимая в США, оценивается по системе обеспечения безопасности пищевых продуктов, созданной еще век назад, во времена правления Теодора Рузвельта. С тех пор данная система не сильно изменилась. На большинстве мясоперерабатывающих предприятий инспекторы способны оценить качество не более 1 % продукции, причем делается это, что называется, «на глаз». Даже при проведении тестов на наличие патогенной микрофлоры не всегда достигается надежный результат, поскольку сальмонеллы могут не поддаться идентификации. Это таит в себе большую опасность. С точки зрения общественного здравоохранения вопрос контроля безопасности пищевой продукции нуждается в технологических усовершенствованиях.
Предприниматели третьей волны уже готовы полностью изменить данный процесс. Например, существуют компании, разрабатывающие оборудование для облучения мясной продукции. Их технология уничтожает патогенные микроорганизмы без нагрева и гарантирует безопасную обработку. Другие работают над созданием «умных» упаковок с метками радиочастотной идентификации RFID, технологией беспроводной бесконтактной высокочастотной связи NFC или Bluetooth. Они позволяют осуществлять постоянный мониторинг продукции в реальном времени от фабрик-производителей до холодильников.
Переход на новый этап технологического развития не заставит себя долго ждать. Представьте себе холодильник, определяющий, не подвергалось ли ваше мясо перезаморозке, или печь, которая отказывается его готовить, если оно побывало в сомнительных условиях хранения. И мы говорим не о научной фантастике, а о производных третьей волны.
Внедрение подобных технологий будет происходить на фоне демографических изменений, перемен самого образа жизни и появления новых тенденций, формирующих направление развития всей пищевой промышленности. Нынешняя молодежь более многочисленна, нежели поколение детей беби-бума 1940–1950-х годов. Она большее внимание уделяет культуре еды и разнообразию. Современная молодежь, в отличие от своих предшественников, как правило, предпочитает питаться вне дома и склонна выбирать наиболее полезные для здоровья продукты. Например, по данным
Поскольку я рос на Гавайях, то часто убегал на побережье покататься на доске. Как-то раз я наблюдал за парнем-серфером, который скользил по волнам с удивительной легкостью. Ему это удавалось намного лучше, чем мне. Пока он ждал очередной волны, я подгреб к нему и попросил у него совета.
– Ты должен знать только одно, – ответил мне серфер. – Когда тебя перехлестывает волна, ты или оказываешься в водяной трубе, или тебя выкидывает на песок.
Третья волна и есть такой перехлест. И не важно, являетесь ли вы частным предпринимателем, желающим поймать данную волну, или работаете в составе целой корпорации, готовящейся сделать то же самое. В обоих случаях третья волна – это не то событие, которое можно проигнорировать.
Глава 4
Запуск и ускорение
Несмотря на успешность AOL, меня никогда не покидало ощущение, что где-то за углом скрывается новая незнакомая технология, которая станет жестоким конкурентом и уже готова к прыжку. За прошедшее время появилось несколько новых конкурентных проектов, и мы не спускали с них глаз, но большинство наших опасений было связано с крупными компаниями, делающими значительные шаги в этом рыночном пространстве. Наиболее капитализированные из них и обладающие мировыми именами – в том числе General Electric, Microsoft и AT&T – стремились к захвату рынка, и мы переживали, что в случае атаки столь превосходящих сил будем просто ими раздавлены.
В число таких компаний входила и Prodigy – одна из крупнейших игроков в сфере онлайнового сервиса в конце 80-х. Да, первоначальный продукт Prodigy был несколько неуклюж, но она потратила миллионы долларов на исследования потребительских запросов и, учтя результаты, устранила недостатки. Компания говорила о составлении портрета «типичного» потребителя на основании обработки данных групп по сбору общественного мнения в крупных торговых центрах по всей стране. Полученные отзывы привели к разработке сервиса для людей, которые ранее никогда не пользовались ПК. Но ведь в число основных пользователей, по крайней мере на начальном этапе, входили и те, кто уже имел опыт работы с компьютером и привык к графическому интерфейсу Windows. Онлайновые приложения Prodigy использовали более простые интерфейсы в виде меню, но компания полагала, что эти сервисы будут работать с таким же успехом.
Тем не менее компания Prodigy пользовалась поддержкой IBM, CBS и Sears, их финансовое объединение позволяло выделить сотни миллионов долларов на привлечение новых пользователей. Поэтому Prodigy являлась для нас вполне реальной угрозой. Тщательно все продумав, мы сделали пару умных шагов, позволяющих не свалиться в пропасть.
В первую очередь совместно с IBM мы приступили к созданию лицензированного онлайнового сервиса Promenade. В то время многие не могли понять, почему IBM пошла на партнерство с AOL, предварительно потратив $500 млн на запуск и поддержку нашего главного конкурента. Но мы знали вполне логичное объяснение.
Несколькими годами ранее первый персональный компьютер IBM PCjr не получил распространения. Не желая терять место в высокодоходном секторе бизнеса, IBM отказался от производства PCjr, а сами потребители обратили внимание на ПК от Apple и Commodore. В дальнейшем IBM уже не хотела проигрывать и возвратилась к созданию нового домашнего компьютера. Внутри компании была создана целевая группа, занимающаяся вопросами разработки, производства и маркетинга, IBM освободилась от корпоративной офисной бюрократии и настроилась (наконец-то) на работу с потребительским спросом.
Первый визит команды IBM в AOL нас, естественно, насторожил, так как мы не исключали, что это была «разведка боем» в пользу Prodigy. С другой стороны, мы были не против пойти на партнерство и изменить ситуацию в свою пользу. Для начала мы предложили IBM стать первым производителем домашних ПК, обладающих встроенным модемом как элементом стандартной комплектации (до сих пор данное устройство позиционировалось и продавалось как периферийное). Представители IBM решили так и поступить, причем отчасти и ради помощи Prodigy.
Как только мы узнали, что модем перейдет в разряд стандартного функционала новой линейки ПК IBM, мы решили сделать новый онлайновый сервис в «одной упряжке». После ряда дискуссий с IBM и целой серии внутренних «мозговых штурмов» наша компания придумала достаточно интересное стратегическое решение. Мы напомнили IBM, что продукция Prodigy адаптирована под использование на любом ПК, следовательно, даже работая вместе с IBM, она все равно не сможет что-либо делать для реальной дифференциации между пользователями компьютеров от различных производителей. По нашему мнению, IBM следовало бы заплатить AOL за создание «родного» для них, собственного сервиса. Причем этот сервис, на наш взгляд, должен был иметь обучающую направленность. Это делало его привлекательным для широчайшей покупательской аудитории в лице родителей, желающих дать своим детям наилучшее образование. IBM согласилась на сделку и выплатила нам несколько миллионов долларов за создание онлайнового сервиса, получившего название Promenade. Стоит ли говорить, что это очень не понравилось Prodigy.
Кроме этого мы разработали дешевый и простой способ непосредственного выхода на клиентов Prodigy. Как и другие онлайновые компании, она экспериментировала с различными способами увеличения числа своих пользователей. В какой-то момент Prodigy предложила различным компаниям осуществлять электронную рассылку потребителям сервиса. Тогда мы подумали, а чем, собственно, мы хуже, и если другие компании могут продавать свою продукцию подписчикам Prodigy, то почему это не может делать AOL? Связавшись с их менеджерами по продажам, наша компания заключила сделку и стала осуществлять свою электронную рассылку через сервис Prodigy, быстро став для них серьезным источником дохода. Таким образом, Prodigy тратил сотни миллионов долларов на выстраивание своей клиентской базы, а мы на свою – всего несколько миллионов. Этот контракт действовал около года, пока кто-то из руководства Prodigy не понял, что, несмотря на краткосрочный доход, идея подобного сотрудничества была не из лучших.
Но еще большая потенциальная угроза скрывалась для нас в компании CompuServe. Она появилась на рынке онлайновых услуг одной из первых и была собственностью H&R Block с головным офисом в городе Колумбус, штат Огайо. С самых первых дней существования, как и предсказывалось многими, CompuServe стала доминирующим игроком в этом секторе рынка. Хотя данная компания и была намного крупнее AOL, она косилась на нас несколько обеспокоенно, особенно после того, как мы стали уверенно развиваться. Придя к выводу, что AOL представляет реальную угрозу для CompuServe, последняя предприняла попытки поглощения. Для начала Джиму Кимси было прямо предложено $50 млн. Когда сумма увеличилась до $60 млн, заинтересованность в сделке возросла. Сам Джим был «за», поскольку беспокоился о перспективах AOL и сомневался, что в условиях неизбежного усиления конкурентной борьбы мы сможем выдержать натиск. Голоса на совете директоров разделились 50 на 50: половина считала, что есть смысл «взять деньги» и уйти под CompuServe, остальные же предпочитали придерживаться прежнего курса на сохранение независимости. Я выступил в самой агрессивной форме и решительно высказался против сделки: «Продавать компанию сейчас – это безумие. Мы только-только входим на перспективный рынок, который лишь начинает взлет». На заседании я умолял совет вспомнить о наших первых амбициях и даже угрожал уйти в отставку в знак протеста, если продажа осуществится. В итоге я все-таки одержал победу, «перетянув» один лишний голос на свою сторону.
В число менее известных конкурентов AOL входила компания GEnie, созданная General Electric. Когда она впервые появилась на сцене, я был очень взволнован. Конкуренты под эгидой таких культовых американских брендов, как правило, не вызывают желания идти против них. Именно поэтому мы видели в GЕnie одну из своих главных угроз.
Как оказалось позже, онлайновые сервисы не входили в число приоритетных направлений этой компании. Создание сервиса было идеей небольшой группы сотрудников, проекту уделялось совсем немного внимания, да и финансовых ресурсов на него практически не выделялось. Отчасти из-за этого Джина Уэйкс, руководитель отдела маркетинга GЕnie, в 1988 году предложила нам сотрудничество. Вскоре она начала работать в интересах AOL и вошла в число ключевых руководителей нашей компании. Через десять лет мы стали мужем и женой. Церемония бракосочетания состоялась в узком кругу у нас дома, в Маклине, штат Виргиния.
Поделиться книгой: