Как думают великие компании: три правила

Наша выборка «девять троек» включает в себя девять компаний-«чудотворцев»: три компании с траекторией укрепления НЦКП (Found It), три компании с траекторией ослабления НЦКП (Lost It), две компании с траекторией удержания НЦКП (Kept It) и одну компанию с другой траекторией (подробнее см. приложение D). Сравнивая «чудотворцев» и «стайеров» на участках с повышенной относительной рентабельностью друг с другом и с «середнячками», мы надеемся понять причины их высочайшей рентабельности. Сравнивая поведение отдельной компании на участках с повышенной и пониженной рентабельностью, мы можем получить некоторое представление о том, какие изменения в поведении вызывают изменения рентабельности (эффективности)[3]. Этот аспект оказался чрезвычайно ценным, потому что позволил еще раз проверить наши основные выводы. Мы не только установили, что различия между отдельными компаниями и между категориями компаний можно объяснить соблюдением или несоблюдением трех наших правил, но и что траектория изменений состояния компании определяется степенью соответствия поведения компании этим трем правилам.

В приложении E «Диаграммы изменений рентабельности» все эти параметры эффективности для 27 компаний из нашего исследования представлены в графической форме с помощью диаграмм изменений рентабельности. Так, Heartland имеет траекторию удержания НЦКП, то есть ее рентабельность оценивается 9 баллами в течение всего периода наблюдений (лишь несколько лет оценки у нее были ниже 9 баллов). У этой компании также можно выделить две эры (см. выше в главе 1), которые характеризуются разными средними значениями, разными трендами и разной изменчивостью ФР{29}.

Мы выявляем компании, которые в течение срока своего существования демонстрировали эффективность (рентабельность), позволяющую заметить их на общем шумовом фоне. Затем мы выделяем в этом шуме сигнал рентабельности каждой выдающейся компании, отслеживая характерные профили рентабельности этой компании на протяжении долгого времени. Периоды относительной эффективности (рентабельности) и эры абсолютной эффективности (рентабельности) обеспечивают точную индикацию значимых изменений в поведении корпораций.

Следовательно, при поиске различий в поведении, которыми можно было бы объяснить различия в относительной рентабельности, мы должны рассматривать весь промежуток с 1986 по 2010 г. как один период. Однако при поиске изменений, происходящих со временем в одной компании Heartland, мы должны сравнивать данные за 1986–1994 гг. с данными за 1995–2010 гг. Колебания ФР от года к году можно смело игнорировать, поскольку это просто шум. Именно параметры профиля рентабельности компании позволяют выделить полезные сигналы: компания Heartland – пожизненный «чудотворец», она пребывала в этом статусе постоянно, но ее показатели рентабельности позволяют выделить две разные эры, в течение которых ее преимущество обеспечивалось разными факторами.

Причины изменений рентабельности

Поиск компаний с рентабельностью, различимой на фоне шума, и определение составляющих ее профиля позволяет нам строить значимые сравнения. Можно сказать, что наши зависимые переменные, или, иначе, то, что мы надеемся выделить и объяснить, – это различия в рентабельности между «чудотворцами», «стайерами» и «середнячками». Обратимся теперь к тому, что мы будем считать независимыми переменными, а именно к различиям в поведении, которые делают «чудотворцев» «чудотворцами» и объясняют, как «стайеры» обретают свой статус и почему они все-таки не могут прорваться в высший эшелон рентабельности, а также почему «середнячки» классифицируются именно так и таковыми остаются.

Эффект ореола

Существуют две особенно глубокие ямы-ловушки, в которые легко угодить, пытаясь найти объяснение высоким показателям работы корпораций. Первая из них – это так называемый эффект ореола, проявляющийся в том, что выдающиеся показатели побуждают комментаторов объяснять достижения компании какими-то конкретными ее действиями, а то и вообще трактовать любое ее действие как фактор успеха{30}. Если акции растут, значит, руководители компании смелые и решительные (но когда акции идут вниз, те же самые люди как по волшебству вдруг становятся узко мыслящими и самонадеянными){31}. Это не было бы проблемой, если бы многие исследования успеха не использовали в качестве основного источника данных материалы СМИ. Из-за этого, по словам одного комментатора, многие самые знаменитые исследования успеха на самом деле являются не исследованиями причин появления выдающихся показателей, а исследованиями описаний поведения компаний{32}.

Решая эту проблему, мы стараемся выделить максимальное число независимых переменных, которые можно было бы оценить количественно, безотносительно к рентабельности компании. Так, например, в нашей дискуссии о причинах выдающейся рентабельности компании Heartland мы отметили ее ориентированность на нужды клиентов в плане географического охвата и процент от продажи услуг, приходящийся на самых крупных клиентов, объяснили относительную интенсивность использования ею активов высокой долей фрахта, приходящегося на водителей – владельцев машин, и зафиксировали надбавку к цене.

Нежелательный побочный эффект такого подхода состоит в том, что обсуждения людей и личностей могут показаться важными «от противного» – именно из-за того, что в нашем исследовании конкретных компаний они практически отсутствуют. При этом мы не говорим ни о культуре и ценностях, ни о чертах характера – часто весьма колоритных – людей, возглавляющих наши выдающиеся компании. И не потому, что мы считаем, что эти факторы не имеют значения, – конечно, имеют. Но мы анализируем показатели за целые десятилетия, и доказательства, необходимые для того, чтобы можно было сказать по этому поводу нечто существенное и обоснованное, просто отсутствуют.

Наверное, найдутся желающие обвинить нас в том, что мы уподобляемся пьяному из известного анекдота, который ищет ключи не в темном переулке, где он их уронил, а под фонарем, потому что «здесь светлее». Но нам ближе другая метафора: мы своего рода палеонтологи, исследующие прошлое корпораций и вынужденные – просто в силу природы этого ремесла – иметь дело только с палеонтологическими летописями. Мы и сами хотели бы знать, какого цвета были динозавры и какие звуки они издавали при спаривании. Мы можем попытаться угадать то и другое, опираясь, например, на закономерности изменения защитной окраски или полового отбора, или попытаться сделать выводы, исходя из формы и размеров носовых пазух в их черепных коробках, но, увы, цвет кожи и вопли страсти не сохраняются в окаменелостях, и мы никогда не сможем получить ответы на эти вопросы, не сможем узнать, как оно было на самом деле. Так и организационная культура и мотивации отдельных участников, наряду с прочими «мягкими тканями» корпораций, не сохраняются, если только они не были изучены в режиме реального времени и с помощью правильных методик, что, конечно, случается чрезвычайно редко. Мы хотели бы побольше узнать и о взаимной личной борьбе отдельных руководителей в процессе преобразований организаций с целью поддержания выдающихся показателей на протяжении десятилетий, но сейчас это уже невозможно.

Однако, с нашей точки зрения, отсутствие этих данных не так уж катастрофично. При выводе трех наших правил мы пытаемся выявить такие критерии принятия решений, которые, если применить их к обстоятельствам, в которых действовали компании из нашей выборки, побудили бы их выбирать именно те решения, которые в итоге и были приняты – и привели к нужным результатам. Мы не знаем, применялись ли эти критерии на самом деле, но надеемся показать, что наши выдающиеся компании вели себя так, как если бы они применялись. Поэтому имейте в виду, что вам не обязательно «быть как они», а нужно просто проявлять творческий подход и искать возможности применения этих правил в конкретных ситуациях.

Мы надеемся, что это облегчит вам задачу. Действительно, что же делать, если вы обнаружили, например, что вам нужно быть похожим на «лидера пятого уровня» и при этом у вас еще и не хватает ресурсов для этой роли?{33} Вместо попыток копирования вам следует поискать возможности реализации собственного стиля руководства, каким бы он ни был, с соблюдением трех наших правил, то есть формируя базу для выдающихся показателей уже на стадии поиска решений.

После этого – значит по причине этого?

Вторая из двух ям-ловушек, в которую легко угодить при попытке раскрыть «истинные» причины достижения любого конкретного результата, заполнена вариациями на тему «после этого – значит по причине этого», хотя математики учат нас, что корреляция не означает наличия причинно-следственной связи{34}. Из того, что две компании вели себя по-разному, не следует, что интересующие нас различия в показателях были обусловлены именно этими различиями в поведении. Однако обычно упускается из виду наличие гораздо более объективной связи между различиями в поведении и различиями в рентабельности, которая к тому же допускает почти идеальную количественную оценку.

Используя такие показатели, как совокупный доход акционеров (СДА), сделать это очень трудно, если вообще возможно. Если использовать столь «зашумленную» и полидетерминированную переменную, как рыночная оценка акций, то нахождение значимых закономерностей в массе зачастую противоречивых киплинговских «Сказок просто так» становится совершенно неподъемной задачей[4].

В главе 1 мы уже упомянули методику разложения ФР на составляющие, которые мы так и назвали составляющими элементами преимущества, и отметили, что она позволяет точнее определить направления поиска при попытках объяснить различия в рентабельности различиями в поведении. Например, компания-«чудотворец» Medtronic, производитель медицинского оборудования, имела годовые показатели ФР на 2,1 п.п. выше, чем у Stryker, «стайера» из той же отрасли. Обе компании имели траектории укрепления НЦКП. По годовому показателю РП преимущество Medtronic составляло 5,2 п.п., а по годовому показателю ОСА она отставала на 3,1 п.п. То есть рентабельность продаж у Medtronic была выше, а оборачиваемость активов ниже.

Чтобы объяснить разницу в рентабельности различиями в поведении, необходимо исследовать то, что мы называем «палеонтологической летописью», или попросту «окаменелостями», которые мы используем только применительно к параметрам поведения (которые могут быть описаны независимо от рентабельности). При этом возможные объяснения должны проверяться на предмет их соответствия базовой финансовой схеме преимущества и на значимость.

Финансовая структура различий в рентабельности между этими двумя компаниями является одной из форм независимой переменной, потому что структура преимущества по ФР не зависит от самого преимущества по ФР. Поэтому элементы, обеспечивающие преимущество Medtronic над Stryker, существенно ограничивают разнообразие элементов поведения (дополнительные независимые переменные); они необходимы, чтобы мы могли уверенно утверждать, что именно они стали причиной соответствующих различий в ФР. Действительно ли показатель ОСА у Medtronic был ниже, чем у Stryker, из-за ее сравнительной неэффективности, или дело в том, что более высокие значения РП у Medtronic стали результатом компромисса, так как были получены за счет уменьшения ОСА? Как мы увидим в следующей главе, успех компании Medtronic во многом объясняется тем, что она использовала общую платформу для разработки своих продуктов, а также ее лучшими производственными возможностями и несколькими удачными приобретениями. Все это вместе помогло Medtronic сформировать конкурентную позицию, основанную на неценовой стоимости и формуле рентабельности, обусловленной повышенными ценами. Пониженные значения ОСА у Medtronic были обусловлены необходимостью масштабных инвестиций в специализированные активы, что позволяло ей сохранять передовые позиции на быстро и резко меняющемся рынке медицинского оборудования.

Напротив, Stryker в конкурентной борьбе, по сравнению с Medtronic, меньше полагалась на дифференциацию своих продуктов и больше на цены. Ассортимент у нее был не столь широким, и она могла систематически и эффективно производить свою продукцию, используя сравнительно меньшую базу активов. В процентном отношении эта компания росла примерно так же быстро, как Medtronic, а работала она, если судить по показателю РП, гораздо лучше Medtronic. Но ее рост и эффективность использования активов оказались недостаточными, чтобы компенсировать преимущества Medtronic, обусловленные удачным сочетанием конкурентной позиции и формулы рентабельности{35}.

После идентификации особенностей поведения, которые оказали нужное качественное воздействие, мы можем оценить – по крайней мере, в некоторой степени – существенность этого воздействия. Чем более значимо данное различие в поведении компаний, тем тяжелее «бремя доказывания». В некоторых случаях нам удалось создать грубые финансовые модели, которые позволили оценить правдоподобность предлагаемых объяснений.

Например, наш анализ составляющих элементов преимущества показал, что преимущество Heartland в рентабельности обеспечивалось в основном за счет большей РП, которая, в свою очередь, обеспечивалась большей валовой прибылью. Мы обнаружили, что надбавка к цене у Heartland составляла не менее 10 %. Эта особенность поведения соответствует финансовой структуре преимущества Heartland. Построение очень простой и прозрачной модели – просто отсечение 10 % чистой прибыли Heartland – позволяет нам оценить, пусть грубо и в качественном отношении, но все-таки с пользой в плане информативности, в какой степени преимущество Heartland можно объяснить наблюдаемой ценовой надбавкой. В этом случае ценовая надбавка оказалась существенной (чего нельзя было бы сказать о ценовой надбавке, например, в 2 %). Мы применили тот же метод ко многим другим особенностям поведения, которые, как нам казалось, имели значение для объяснения различий в рентабельности: мы разработали своего рода «пробы на запах» и «тесты на здравомыслие», чтобы доказать, хотя бы в первом приближении, что идентифицированные модели поведения обеспечивают достоверные объяснения.

Заметим также, что составляющие элементы преимущества представлены в виде среднегодовых значений в процентах по периодам, длительность которых может превышать 10 лет. Стоит подчеркнуть, что эти средние значения являются репрезентативными для схем, протяженных во времени; в конце концов, различия в ФР и составляющие элементы этих различий могут быть весьма изменчивыми: так, преимущество по ФР может возникнуть из-за доходов, не связанных с основной деятельностью компании в течение данного года, например благодаря выигрышу от выбытия активов, а в следующем году – за счет оборачиваемости активов, потому что компания, используемая для сравнения, истратила много денег на какое-либо приобретение. Если мы ищем характерные различия в поведении, в то время как основной процесс сам подвержен сильнейшим, но неявным флуктуациям, высока вероятность того, что наши выводы будут ошибочными. В приложении F анализируются взаимосвязи между отдельными элементами РП и ОСА, а также абсолютные меры согласованности для выборки и для каждого попарного сравнения и каждого релевантного периода. Наш вывод состоит в том, что элементы преимущества как в попарных сравнениях, так и в рамках всей выборки достаточно согласованны, чтобы их можно было объяснять общими особенностями поведения.

Обобщение выводов

Будем считать, что мы вас убедили и вы поверили, что мы составили правдоподобную выборку выдающихся компаний и идентифицировали формы поведения, благодаря которым возникли различия в рентабельности. Эти формы поведения подразумевают такую схему выбора оптимального варианта, которая соответствует трем нашим правилам: «лучше» важнее, чем «дешевле»; увеличение доходов важнее сокращения расходов; никаких других правил нет. При всем при том полезность нашего исследования во многом зависит от того, насколько уверенно мы сможем экстраполировать его результаты на другие компании, которые не были охвачены нашим исследованием. Именно возможность обобщения и будет служить подтверждением надежности предлагаемых рекомендаций{36}.

Во многих подобных исследованиях возможности обобщения чаще всего обосновываются разнообразием компаний в выборке: по отраслям, по анализируемым периодам и др. Мы тоже используем этот подход: девять наших троек относятся к самым разным отраслям, в частности к производству лекарственных препаратов (фармацевтике), электропроводки, кондитерских изделий, к автомобильным грузоперевозкам и продаже модной одежды в розницу.

Вероятность эффективного обобщения для разнообразной выборки, конечно, выше, чем для однородной, но одного разнообразия для этого далеко не достаточно, особенно если учесть важность обсуждаемого предмета. Проблема в том, что мы не знаем заранее, какие характеристики сходства и различия имеют значение, а какие нет. Что важнее: различия между отраслями по интенсивности использования активов или по темпам роста? Нормативные ограничения или технологические изменения? Острота конкуренции или экзогенные шоки? Просто мыслимых вариантов различий слишком много, и, чтобы отразить их все, не хватит никакой выборки. Да, разнообразие выборки облегчает дело, но этого мало.

В нашем случае мы определили генеральную совокупность исключительных компаний, а затем фактически случайным образом сформировали из нее выборку. Мы можем с достаточной степенью уверенности утверждать, что наше исследование (по крайней мере, потенциально) полезно, потому что оно позволяет оценивать гораздо более широкий круг компаний. Наши объяснения открывают возможность определения характеристик других компаний, нежели те, которые в нем упоминаются{37}.

Однако эти соображения, конечно, менее значимы, чем ваши интуитивные ощущения относительно применимости наших выводов к вашей собственной компании. Попытки улучшить собственные показатели путем изучения великих примеров (в любой области) могут привести к обескураживающим результатам. Должен ли студент-физик подражать Ньютону, Эйнштейну, Хокингу? А начинающий писатель – Шекспиру, Толстому или Твену? Надо ли восходящей звезде бизнеса перенимать методы Слоуна, Уэлша, Джобса? Эти люди действительно были исключительными. Разве сможем мы реально чему-то научиться у них? Вполне возможно, что их эффективные методы были эффективными именно потому, что они сами были тем, кем были. Что делать, если самое важное для того, чтобы быть великим, не то, что вы делаете, а просто – нужно быть великим?

Точно так же исследование великих компаний может перестать быть интересным, если задрать голову слишком высоко. Google есть Google, кто же спорит. Эта компания, конечно, поражает воображение, но не стоит обманывать себя: факторы, обусловившие ее исключительную рентабельность, не имеют к нам, остальным, никакого отношения. В ряду исключительных компаний – не только этот поисковый гигант, но и многие другие знаменитые компании, в частности General Electric, ExxonMobil, Johnson & Johnson. Наверное, мы просто на интуитивном уровне не можем соотнести себя с этими компаниями. Независимо от того, обусловлена их исключительность уникальными особенностями соответствующих отраслей или индивидуальными особенностями самих компаний, между «ними» и «нами» часто существует непреодолимый разрыв. Если мы не сможем практически на личностном уровне вжиться в опыт выдающихся компаний, то наши попытки воспользоваться им в конечном счете окажутся тщетными, потому что мы не сможем ни интериоризовать его, ни тем более использовать в своей практике.

Однако на самом деле все не так печально, поскольку, наряду с повсеместно присутствующими культовыми символами типа Microsoft или Oracle в области программного обеспечения или Amgen и Genzyme в биотехнологии, существует множество компаний и даже отраслей с уровнем деятельности, намного более близким к масштабам обычного человека. В качестве примера можно привести не только компанию 3M с ее легендарной тягой к инновациям и тысячами продуктов на потребительских и промышленных рынках, но также и WD-40, весь бизнес которой держится на одном-единственном незапатентованном продукте, первоначально разработанном для предотвращения коррозии в ракетах, несущих ядерные заряды, который, как оказалось, без всяких изменений можно использовать для смазывания скрипучих петель и т. п. Повсеместно присутствующая McDonald’s – исключительная, но исключением является и Luby’s Cafeteria, владеющая сетью из 43 заведений, из которых только три находятся за пределами Техаса. В этот список входят и IBM, и Syntel, которая в 200 раз меньше IBM{38}. И мы находим выдающиеся компании всех форм и размеров именно потому, что наш метод позволяет отдельно оценивать влияние управленческих решений на рентабельность компании.

Мы уверены: наши выводы полезны, потому что они представляют собой содержательные утверждения, а не прописные истины. Это важно, но этого недостаточно. Чтобы при принятии важных решений люди принимали наши выводы всерьез, они должны быть истинными или как минимум достаточно справедливыми. Так это или нет, можно определить только с помощью методов, которые мы использовали, чтобы найти доказательства, подтверждающие их правильность.

Аналогично, выборка в нашем исследовании включает в себя компании и отрасли, которые, наверное, вам хорошо знакомы: производитель бытовой техники Maytag, производитель кондитерских изделий Wrigley, розничный продавец одежды Abercrombie & Fitch и производитель фармацевтических препаратов Merck – компании если не общеизвестные, то, во всяком случае, легко узнаваемые. Эти компании обязаны своим величием, в частности знаковым, устоявшимся брендам, агрессивной глобализации, новаторской рекламе, которая сама стала культурным феноменом, и суперзвездным руководителям. Их истории вдохновляют нас, потому что дают нам ощущение того, что «это возможно».

Вместе с тем в нашу выборку входят и гораздо меньшие и менее известные компании, борющиеся с конкурентами в отраслях, привлекающих гораздо меньше внимания. Небольшая семейная автотранспортная компания Heartland показывает, каким образом фокусирование бизнеса может обеспечивать выдающуюся рентабельность. Thomas & Betts показывает, что инновации могут быть важным фактором успеха в низкотехнологичном сегменте – изготовлении электропроводки. Weis Markets показывает, насколько эффективными могут оказаться смелые стратегические шаги в продуктовом бизнесе в сельской Пенсильвании. Это, пожалуй, еще более вдохновляющие примеры, но совсем в ином плане, потому что для многих из нас их истории так или иначе перекликаются с нашим собственным опытом.

Мы посвятили эту главу описанию наших методов и в той мере, в какой сочли это уместным, сравнению наших методов с другими. Наши методы не являются совершенными, но совершенных методов не существует. Но мы полагаем, что нам удалось существенно улучшить методы выявления компаний с действительно выдающейся рентабельностью за счет выделения периодов с высокой и низкой рентабельностью и сопоставления различий в поведении с различиями в рентабельности, так чтобы это обеспечивало более высокую степень достоверности выводов.

В следующих главах мы подробнее опишем наши методы и представим доказательства обоснованности трех правил: «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет. К тому времени, когда вы дойдете до главы 6, вы уже сможете оценить справедливость наших требований.

Глава 3

«Лучше» важнее, чем «дешевле»

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» – это суть того, что удалось выяснить в ходе нашего исследования относительно связей между конкурентной позицией и выдающимися показателями. Конечно, конкурентная позиция является предметом исследования и обсуждения на протяжении многих десятилетий. Но при всех кажущихся различиях между подходами и концепциями конкурентное пространство, как правило, определяется неценовой стоимостью, которую получает клиент, и относительной себестоимостью производства у конкурирующих поставщиков{39}.

С нашей точки зрения, конкурентная позиция определяет, каким образом компания создает стоимость для клиентов, и, следовательно, первым, более полезным из этих двух традиционных параметров является неценовая стоимость. Например, при покупке автомобиля клиенты, как правило, учитывают самые разные факторы, в частности функции безопасности, надежность, выбросы углеродистых соединений, внешний облик и отделку, разгон с места (приемистость), максимальную скорость, управление, комфорт, настраиваемые опции (например, цвет или обивку салона), опыт продаж, легкость и доступность обслуживания и др.

Большинство элементов неценовой стоимости можно оценить количественно, хотя и с разной степенью точности: приемистость автомобиля – параметр вполне измеряемый, рейтинги безопасности – в меньшей степени, а элегантность и стильность можно в лучшем случае описать, указав особенности внешнего облика. Далее, например, при проведении совместного анализа эти параметры можно использовать для оценки относительной важности каждого параметра, что позволяет компаниям определять, в каких отношениях (по отдельным аспектам или в сочетаниях) они должны стремиться превзойти конкурентов, чтобы отвоевать конкретные группы клиентов или целые сегменты рынка{40}.

Вторым основным параметром в рамках традиционных подходов к анализу конкурентной позиции является относительная себестоимость, которая не имеет прямого отношения к правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», потому что она не характеризует способы, с помощью которых компании создают стоимость для клиентов. Компания может выбрать вариант снижения себестоимости, чтобы обеспечить высокую рентабельность при ценах, аналогичных ценам у конкурентов. В такой ситуации, хотя понижение себестоимости обеспечивает компании определенные преимущества, это не имеет никакого отношения к клиенту. Поскольку правило «лучше» важнее, чем «дешевле» относится к созданию потребительской ценности (customer value), нашим вторым параметром при определении конкурентной позиции является относительная ценовая стоимость (price value), значение которой – в восприятии клиентов – увеличивается при снижении цены{41}. Цена, то есть денежная сумма, которую клиент платит за ту или иную покупку, легко поддается количественной оценке, поэтому, как правило, можно сравнительно легко определить, какое из двух примерно одинаковых взаимозаменяемых предложений обойдется дешевле (то есть имеет более высокую ценовую стоимость).

Рыночная доля автомобиля, который по всем ценностным показателям был бы лучше всех прочих автомобилей, составляла бы 100 %. Но ни один автомобиль не занимает 100 % рынка, то есть весь рынок целиком, поскольку разным группам клиентов нужны разные комбинации ценностных параметров, многие из которых неизбежно имеют отрицательную взаимную корреляцию. Кому-то нужен большой автомобиль (для большой семьи), а кому-то автомобиль меньших размеров (например, чтобы можно было вписываться в ограниченные пространства на парковках). В любом подобном попарном сравнении ни одна машина не может быть одновременно и больше, и меньше другой. Аналогично, отрицательная корреляция имеет место между скоростью и расходом энергии (при прочих равных условиях), потому что для перемещения данной массы с большей скоростью требуется больше энергии. Существуют и ограничения, полностью зависящие от обстоятельств: например, для создания минивэна, более сексапильного, чем спортивный автомобиль, необходимо, чтобы у людей изменились вкусы.

Иными словами, ограничения принуждают к компромиссам. Ни один продукт или услуга не может удовлетворить всех по всем параметрам, и все мы знаем о существовании множества сегментов на рынке и исходим из этого очевидного факта. Компании, которые отказываются идти на компромиссы, улучшая одни показатели за счет других, очень часто в итоге приходят к так называемому «расщеплению различий» и могут удовлетворить лишь немногих клиентов{42}.

В итоге в качестве параметров конкурентной позиции остаются ценовая и неценовая стоимость. Взаимное расположение сходных продуктов или услуг в конкурентном пространстве определяется их различиями по этим параметрам. Компромиссные решения, по крайней мере в отношении некоторых компонентов стоимости, могут сделать дифференцированные конкурентные позиции прибыльными, но позиции, основанные на продукции, лучшей по всем показателям одновременно, встречаются редко{43}.

Относительность конкурентной позиции

Конкурентная позиция, как и физическое положение объекта, весьма относительна. Абсолютной системы отсчета, в которой можно было бы ее точно определять, не существует. Мы не можем ответить на вопрос «Какова [конкурентная] позиция компании Х?», не указав компанию или компании, с которыми мы ее сравниваем.

Возьмем, например, гостиничный бизнес. Что можно сказать о конкурентной позиции компании Four Seasons? Странно было бы утверждать, что она конкурирует за счет цен. Отели этой компании славятся своей роскошью и уровнем обслуживания, и, конечно, это отражается на ее ценах, которые, как правило, выше, чем в большинстве отелей, услугами которых пользуется большинство людей. Точно так же, если попросить людей определить позицию компании Motel 6 в пространстве ценовой и неценовой конкуренции, можно ожидать, что в большинстве случаев люди ответят, что эта компания ведет ценовую конкуренцию, потому что ее цены ниже, чем во многих других отелях.

Эти качественные суждения, исходящие из «здравого смысла», основываются на неявных сравнениях с неким воображаемым «средним» отелем или мотелем. Такие сравнения, однако, приносят мало практической пользы, потому что клиенты выбирают не между конкретным вариантом (Four Seasons или Motel 6) и этим воображаемым средним отелем, а между несколькими конкретными вариантами. Недостаточно просто сказать, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию; сначала нужно указать, против кого она ведет неценовую конкуренцию.

Если сравнивать Four Seasons и Motel 6, вряд ли кто-то не согласится с тем, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию, а Motel 6 ведет ценовую конкуренцию. Однако значимость такой оценки зависит от того, насколько взаимозаменяемыми являются услуги, предоставляемые этими компаниями. На первый взгляд, раз обе компании занимаются гостиничным бизнесом, значит, можно на полном серьезе утверждать, что их услуги, вообще говоря, взаимозаменяемы: если вам нужен номер в гостинице, обе компании предложат вам более или менее приемлемое решение.

Между тем их услуги далеко не взаимозаменяемы. Сколько клиентов, серьезно обдумывающих бронирование номера в отеле Four Seasons для проживания в нем в ходе определенной поездки, вдруг выбрали бы для той же цели номер Motel 6, потому что он обойдется дешевле? И многим ли из тех, кто пользуется услугами Motel 6, придет в голову снять номер в отеле Four Seasons, скажем, просто чтобы пустить пыль в глаза друзьям или подружке? Мир велик, почти наверняка кто-нибудь когда-нибудь делал и так, но вряд ли можно считать такое поведение типичным.

Реальными конкурентами Four Seasons, пожалуй, стоит считать гостиничные сети Ritz-Carlton, Le Meridien и Conrad. В пределах этой совокупности Four Seasons в сравнении с каждым из конкурентов имела бы уже другую конкурентную позицию, основанную на других относительных ценовых и неценовых факторах, нежели при сравнении с Motel 6. Аналогично, если сравнить Motel 6 с La Quinta, Red Roof Inn и Best Western, мы уже не сможем столь быстро и уверенно сделать вывод, что она использует ценовую конкуренцию.

Не существует «правильных» и «неправильных» сравнений для оценки конкурентной позиции компании, как не существует правильной или неправильной системы отсчета для определения физического положения. Но существует некий набор приемлемых вариантов, определяемый накладываемыми ограничениями. Сравнивать две сильно различающиеся компании практически бесполезно. Как определить взаимные относительные конкурентные позиции автомобилей Toyota и шампуней Procter & Gamble? Автомобиль и шампунь ни в коей мере не могут заменить друг друга, так что сравнивать их, скорее всего, бессмысленно. Они обслуживают настолько разные потребности, что говорить о конкуренции между ними можно лишь применительно к дискреционным расходам, полностью основанным на неценовых компонентах стоимости: вы выбираете Prius, чтобы на нем ездить, и Pantene, чтобы мыть голову.

Сравнения слишком близких компаний тоже вряд ли могут быть достаточно информативными. Если мы настаиваем на абсолютной взаимозаменяемости по неценовым параметрам, то у нас по определению не остается ни базы для ценовой конкуренции, ни пространства, позволяющего узнать что-нибудь о неценовой дифференциации.

Однако, несмотря на все их различия, сравнение Four Seasons и Motel 6 помогает узнать много интересного о (почти наверняка очень разных) решениях, которые они выбирают, стремясь обеспечить высочайшие уровни соответственно неценовых и ценовых параметров стоимости. Мы также можем узнать нечто очень полезное, поняв, каким образом Four Seasons и Ritz-Carlton конкурируют между собой. Их намного более близкие позиции в ценовом и неценовом пространстве позволяют выявить более тонкие компромиссы, на которые каждая из них вынуждена идти в отношении тех или иных параметров стоимости, чтобы обеспечить нужную дифференциацию в пределах достаточно узкого сегмента. В любом случае следует соблюдать осторожность и интерпретировать то, что удается узнать, только в контексте проводимого сравнения.

Конкурентная позиция и рентабельность

Логически необходимой связи между какой-либо конкретной конкурентной позицией и исключительной рентабельностью нет. Существуют веские аргументы в пользу как ценовой, так и неценовой конкуренции, и результаты академических исследований по этой тематике неоднозначны{44}. Пытаясь понять взаимосвязь между конкурентной позицией и показателями компаний, мы оценивали конкурентную позицию каждой компании из наших троек в сравнении с каждой из двух других компаний. Наши оценки основываются, насколько это возможно, на объективных данных. И если мы утверждаем, что одна компания конкурирует с другой по цене, обычно у нас есть доказательства снижения цен на продукты или услуги, составляющие основную долю продаж этой компании. Аналогично, наши утверждения о неценовой конкурентной позиции подкрепляются доказательствами в виде повышенных значений неценовой стоимости для параметров, относящихся к соответствующим товарным рынкам и потребительским сегментам.

Напоминаем, что конкурентную позицию можно оценивать только по отношению к конкретной альтернативе. Если рассматривать пары в каждой отрасли, у нас не остается иного выбора, кроме как называть одну компанию неценовым конкурентом, а другую ценовым конкурентом{45}. При наличии трех компаний одна из них может занимать промежуточную позицию{46}. Кроме того, при наличии трех компаний не обязательно, чтобы каждая компания занимала обособленную позицию: две компании могут отличаться от третьей компании примерно одинаковым образом и, следовательно, иметь одинаковые конкурентные позиции, даже если они не являются в строгом смысле слова идентичными. Например, «стайер» и «середнячок» могут участвовать в ценовой конкуренции (в сравнении с неценовой конкурентной позицией компании-«чудотворца»), а остальные различия между ними могут быть несущественными.

Таблица 5. Конкурентные позиции в пределах троек[5]

Источник: анализ, выполненный авторами.

Наконец, количественная оценка конкурентной позиции отличается от измерения высоты или веса, и позиция, которую мы приписываем той или иной конкретной компании, может быть оспорена. В этой и двух последующих главах мы подробно объясним, почему мы считаем, что конкурентные позиции компаний в наших тройках в таблице 5 определены точно. Пока что мы просим вас принять эти утверждения на веру, с тем чтобы позже, по мере развертывания аргументации, вы смогли оценить их правильность.

Такое распределение компаний по классификационным категориям позволяет заметить, что различия в эффективности, по-видимому, в значительной степени связаны с различиями в конкурентных позициях: мы можем более чем на 90 % быть уверены, что компании, отнесенные к разным категориям эффективности, будут иметь разные конкурентные позиции (см. табл. 6, а также приложение G «Статистический анализ малых выборок»). Кроме того (и это намного важнее), мы обнаружили, что компании с неценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «чудотворцы», компании с промежуточными позициями – это, как правило, «стайеры», а компании с ценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «середнячки».

Значения в строках показывают вероятность связи между категорией и конкурентной позицией; то есть вероятность того, что компании-«чудотворцы» в нашей выборке не случайным образом распределены по трем типам конкурентной позиции, а, как правило, имеют неценовые конкурентные позиции, составляет 97,5 %.

Значения в столбцах показывают вероятность связи между конкурентной позицией и категорией; то есть вероятность того, что компании из нашей выборки, имеющие ценовые конкурентные позиции, не случайным образом распределены по трем категориям эффективности, а, как правило, относятся к «середнячкам», составляет 94,1 %.

Таблица 6. Какие конкурентные позиции чаще обеспечивают лучшие показатели?

Источник: анализ, выполненный авторами.

Напомним, что для каждой из наших двух категорий компаний с выдающимися показателями («чудотворцы» и «стайеры») мы выделили четыре возможных типа траектории: удержание НЦКП (Kept It), ослабление НЦКП (Lost It), укрепление НЦКП (Found It), другой тип траектории (Other). Это позволяет нам характеризовать позицию каждой компании отдельно в периоды повышенной и пониженной относительной эффективности. Например, Maytag – это компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП. Период ее повышенной эффективности – это 1966–1989 гг., и в эти годы ее конкурентная позиция определялась неценовыми факторами. В течение этого периода абсолютные значения ФР у нее неуклонно снижались. В начале 1980-х ее конкурентная позиция стала смещаться в сторону ценовой конкуренции, и к тому времени, когда указанный период повышенной относительной эффективности у нее закончился, она вела уже в основном ценовую конкуренцию и занимала такую позицию в течение всего периода пониженной относительной эффективности – в 1990–2005 гг. Это характерно для выдающихся компаний с траекторией ослабления НЦКП: утрата неценовой конкурентной позиции, по-видимому, становится основной причиной снижения относительной эффективности. Напротив, выдающиеся компании с траекторией укрепления неценовой конкурентной позиции (НЦКП), в особенности «чудотворцы», как правило, входят в период повышенной относительной эффективности именно вследствие смещения конкурентной позиции в направлении неценовой конкуренции.

На приведенной ниже схеме представлены обобщенные результаты регрессионного анализа, подробно описанного в приложении H «Изменения конкурентной позиции и изменения рентабельности». Вдоль вертикальной оси отображаются изменения конкурентной позиции компании со временем (смещается ее конкурентная позиция в сторону усиления ценовой конкуренции, или в сторону усиления неценовой конкуренции, или остается неизменной по сравнению с другими компаниями в данной тройке). Помните, в главе 1 мы отметили, что конкурентная позиция у Heartland в этом отношении со временем не изменялась, а у Maytag изменялась, смещаясь в направлении усиления ценовой конкуренции. По горизонтальной оси откладывается наша зависимая переменная – относительная рентабельность, то есть отображается траектория компании: у компаний с траекторией ослабления НЦКП показатели снижаются, у компаний с траекторией удержания НЦКП они существенно не изменяются, а у компаний с траекторией укрепления НЦКП они увеличиваются.

Рис. 1. Изменения конкурентной позиции и изменения эффективности[6]

Источник: анализ, выполненный авторами.

Это означает следующее:

1. Конкурентная позиция имеет большое значение.

а) Различия в конкурентной позиции связаны с различиями в эффективности (рентабельности).

2. Неценовые конкурентные позиции, вообще говоря, обеспечивают большую прибыльность.

а) «Чудотворцы» чаще всего встречаются среди компаний с неценовыми конкурентными позициями.

б) «Стайеры» чаще всего встречаются среди компаний с промежуточными конкурентными позициями.

в) «Середнячками» чаще всего оказываются компании с ценовыми конкурентными позициями.

3. Компании с неценовыми конкурентными позициями в целом чаще демонстрируют максимальную прибыльность.

а) «Чудотворцы» чаще всего имеют неценовые конкурентные позиции.

б) У «стайеров» оба типа конкурентной позиции встречаются с примерно одинаковой частотой.

в) «Середнячки» чаще всего имеют ценовые конкурентные позиции.

4. Изменения конкурентной позиции связаны с изменениями эффективности (рентабельности).

а) Смещения в направлении ценовой конкурентной позиции связаны с уменьшением эффективности (рентабельности).

б) Смещения в направлении неценовой конкурентной позиции связаны с увеличением эффективности (рентабельности).

Мы считаем, что на основании имеющихся данных вполне уместно предположить наличие связи между конкурентной позицией и рентабельностью, тем более что достаточно оснований и для предположения, что конкурентная позиция в значительной мере и обеспечивает высокую рентабельность. Но, чтобы сделать однозначный вывод, что именно конкурентная позиция влияет на рентабельность, а не наоборот, нам нужно собрать больше объективных доказательств. Это означает, что необходимо глубже вникать в специфику каждого конкретного случая. Если существует последовательный, правдоподобный и убедительный контекст, связывающий конкурентную позицию и рентабельность и позволяющий объяснить полученные значения рентабельности, то утверждения о наличии/отсутствии причинно-следственной связи будут иметь совершенно иной уровень достоверности{47}. Далее в этой книге мы будем проверять и перепроверять все имеющиеся доказательства по конкретным случаям. Теперь мы отдельно рассмотрим три тройки, в которых связь между конкурентной позицией и рентабельностью прослеживается особенно отчетливо: это полупроводники, медицинское оборудование и электропроводка.

Пытаясь определить значимость и механизм влияния конкурентной позиции на показатели рентабельности, мы были вынуждены вновь и вновь искать ответ на вопрос, как уже давно казалось, не разрешимый ни для ученых, ни для практиков-управленцев: каковы взаимосвязи между конкурентной позицией, управлением и ситуацией в отрасли, определяющие эффективность работы компании? Мы обнаружили, что взаимосвязи между этими тремя весьма общими факторами удобно пояснить, используя аналогию с «американскими горками».