Как думают великие компании: три правила

Ни в какой-либо отрасли, ни во всей нашей выборке выдающихся компаний мы не смогли обнаружить ни одного иного значимого (даже в широком понимании, с учетом рецептов на уровне житейской мудрости) и незыблемого правила. В любых ситуациях, при любых условиях и ограничениях наши отборные компании упрямо и неизменно соблюдали только первые два вышеуказанных правила.

Расширяющиеся рынки? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Застой или спад в экономике? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Технологический прорыв? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Нашествие саранчи или зомби? Апокалипсис? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Возможно, это вызовет удивление, но отсутствие других важных правил, кроме «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, – это отнюдь не повод к тому, чтобы отключать мозги. Требование строгого соблюдения этих двух правил означает, что все остальное можно обсуждать, и это ставит перед руководством компании трудную задачу – определить, как в максимальной мере соблюсти эти два главных правила в условиях чрезвычайно жесткой конкуренции и резких изменений экономической среды. Иными словами, строгое соблюдение этих правил требует достаточной гибкости.

Чтобы продемонстрировать глубину изменений, которые могут потребоваться для сохранения позиций в поле неценовой конкуренции и формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, обратимся снова к истории нашего «чудотворца» Heartland. Анализ показателей (с помощью статистического метода, описанного в главе 2) позволяет разделить эту историю на два существенно разных периода, две эры: с 1985 по 1994 г. и с 1995 по 2010 г. В течение эры 1 показатель ФР у Heartland составлял в среднем почти 18 %, в то время как среднее процентное значение ФР по отрасли было однозначным, да еще и не самым большим, и это позволяет предположить, что сама Heartland и присваивала значительную долю создаваемой ею стоимости. Вместе с тем показатель ФР у нее в этот период непрерывно уменьшался – с 26 % в 1986-м до чуть более 10 % к середине 1990-х.

Затем это падение вдруг прекращается: с 1995 по 2010 г. среднее значение ФР у Heartland составляло 13 %, но, в отличие от предыдущей эры, оно было необычно стабильным: не опускалось ниже 10, но и не поднималось выше 14 %. Ее преимущество над Werner по годовым значениям ФР также сократилось с почти 11 процентных пунктов (п.п.) до чуть более 6 п.п. Поскольку эти различия в показателях были статистически и экономически значимыми, можно с достаточной долей уверенности предположить, что поведение Heartland в эти периоды было различным, и попытаться выявить эти различия.

Чтобы точнее определить направление поиска, мы использовали важную особенность бухгалтерских тождеств, которая определяет ФР. Используя методику, описанную в приложении A («Расчет составляющих элементов преимущества»), мы разбили преимущество Heartland по ФР на составляющие элементы. В таблице 3 показаны отдельные элементы преимущества Heartland по сравнению с Werner. Эта методика стала главным аналитическим инструментом нашего исследования.

Начнем с нижней части таблицы 3: разность ФР между Heartland и Werner в течение эры 1 (1985–1994) составляла в среднем 9,6 п.п., а в течение эры 2 (1995–2010) – 6,2 п.п. Из этих 9,6 п.п. (в течение эры 1) 2,3 у Heartland приходились на более высокую валовую прибыль, а 4,1 – на более высокую оборачиваемость основных средств (ООС) и т. д.

Различия в элементах преимущества по эрам обеспечивают дополнительные подсказки в отношении того, что именно изменилось; более того, эти различия облегчают отслеживание изменений в поведении, которыми объясняются эти различия в показателях. Заметим, что преимущество Heartland по оборачиваемости суммарных активов в эру 1 сменилось отставанием по ОСА в эру 2, в то время как ее абсолютная и относительная зависимость от валовой прибыли резко увеличилась. Это убедительно доказывает, что Heartland сохранила свои премиальные наценки, но ей пришлось перейти к модели с гораздо более интенсивным использованием активов.

Имеется и убедительное «поведенческое» доказательство того, что именно это и произошло. Создав свой первый распределительный центр в 1993 г., к 2004 г. Heartland довела их число до дюжины. Чтобы удовлетворить спрос клиентов на комплексные сквозные решения, Heartland пришлось резко расшириться главным образом за счет трех приобретений, вследствие которых размеры компании увеличились почти втрое, а ее географическое присутствие распространилось за пределы центральной части страны вплоть до Северо-Восточного и Западного побережий. В результате степень фокусирования ее усилий на определенных клиентах снизилась; в частности, доля пяти ее главных клиентов постепенно сократилась с 60 до 30 % ее общих доходов.

Таблица 3. Составляющие элементы преимущества Heartland над Werner

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Использование разбиения ФР на составляющие для уточнения направлений поисков релевантных особенностей поведения компаний побуждало нас соотносить свои объяснения различий в рентабельности с глубинной финансовой структурой этих различий.

Самым важным, наверное, было то, что Heartland больше не могла отвергать компромисс между использованием услуг В/О-водителей и уровнями обслуживания. Норма текущей прибыли для перевозок с помощью В/О, которая у Heartland в прошлом традиционно была примерно на 10 п.п. выше по сравнению с наемными водителями, снизилась на 15 п.п. – до среднеотраслевого значения для В/О в 2006 г. В результате явный акцент Heartland на использовании В/О, которые в пиковом 1996 г. обеспечили ей более 60 % фрахта, после этого почти исчез. В 2004 г. доля фрахта, приходящегося на В/О, и у Heartland, и у Werner составляла менее 15 %.

Все существенные изменения в бизнес-модели Heartland, которые нам удалось отследить, по-видимому, скорее имели целью сохранение дифференцированного обслуживания и, следовательно, более высоких цен, нежели урезание расходов и минимизацию ключевых активов. Например, ее приобретения (обусловленные необходимостью развития в рамках консолидирующейся отрасли) сопровождались почти противоположным по смыслу неустанным сокращением контрактов и маршрутов. В течение 12 месяцев после того, как Heartland приобрела компанию Munson Transportation (Munson), при этом увеличившись вдвое, 30 % бизнеса Munson было ликвидировано, и не потому, что он был неприбыльным, а потому, что он был недостаточно прибыльным. Кроме того, поскольку теперь Heartland вкладывала гораздо большие средства в парк грузовиков, ей приходилось иметь большие кассовые остатки, чтобы приобретать новые активы, и следовательно, снижать затраты на обслуживание нового парка, являющегося критически важным элементом высококлассного обслуживания.

Все правдоподобные объяснения поддержания Heartland выдающихся показателей в течение длительного времени сводятся к этим изменениям. Именно потому, что они соответствуют выявленным элементам преимущества, мы и можем с еще большей уверенностью утверждать, что именно этими различиями объясняются различия в показателях.

Мудрость Heartland во время этого перехода проявилась в понимании того, что ухудшение показателей на протяжении эры 1 не было следствием того, что она делала что-то не так; просто имела место естественная эволюция отрасли грузоперевозок и формирование нового статус-кво с намного более высоким уровнем конкуренции. Конкуренты приблизились к уровням сервиса Heartland при структурно более низких расходах, благодаря прогрессу, проводником которого в некоторых случаях (в использовании GPS и некоторых других новых технологий) была Werner. Если бы Heartland попыталась и далее удерживать свои необычайно высокие прибыли, дело вполне могло кончиться катастрофой. Но вместо этого Heartland, по-видимому, поняла, что ее преимущество неотвратимо тает, но она все-таки может остаться лучшей в этом бизнесе.

Если бы Heartland ограничилась тем, что приняла на вооружение те же самые технологии таким же образом, как это делали ее конкуренты, ей никогда не удалось бы сохранить дифференциацию обслуживания, необходимую для поддержания повышенных цен. Но оказалось, что для удержания завоеванных высот необходимо полностью трансформировать модель бизнеса, построенную на минимизации активов, которая почти 10 лет обеспечивала Heartland основную долю ее преимущества. Иначе говоря, Heartland изменила практически все, что составляло основу ее прибыльности, чтобы сохранить свою прибыльность!

Такая готовность изменить все, чтобы сохранить позиции в поле неценовой конкуренции и формулу рентабельности, определяемую увеличением доходов, явно просматривается и в других выбранных тройках. Возьмем, к примеру, розничного торговца модной одеждой – компанию Abercrombie & Fitch (A&F) (подробнее см. главу 4). После того как в 1996 г. она отпочковалась от The Limited в качестве публичной компании, A&F в течение четырех лет быстро увеличивала число своих магазинов и имела лучшие в отрасли показатели прибыльности и ФР. Ее конкурентная позиция определялась уникальным сочетанием учета новейших тенденций моды, яркой и остро направленной рекламы и совершенно необычного оформления магазинов, и все это вместе позволило A&F стать ведущим продавцом повседневной одежды для подростков и молодежи. При этом относительные затраты у A&F часто были выше, чем у конкурентов. Ей приходилось тратить больше средств на оплату торговых площадей, стационарное оборудование и зарплату сотрудников (которые назывались моделями и часто принимались на работу из-за своей привлекательной внешности). Более высокие прибыли (несмотря на более высокие затраты) она получала за счет цен, которые у нее были неизменно и существенно выше, чем у конкурентов.

Однако в розничной торговле есть свои характерные циклы роста и спада. Товар, доказавший свою популярность, может распространяться быстро и с высокой прибылью до тех пор, пока он остается популярным и пока остаются еще не «охваченные» им торговые центры. Но когда он начинает приедаться или продается уже везде, где только можно, ретейлеру приходится перестраиваться и пытаться увеличивать его продажу уже в каждом отдельном магазине, а также искать способы, позволяющие оставаться «в тренде» и соответствовать запросам покупателей, одевающихся по моде, которые сегодня даже подумать не могут о том, чтобы надеть то, что еще вчера им очень нравилось.

Abercrombie & Fitch отнеслась к этой проблеме серьезно и приложила много усилий, чтобы сохранить лидерство своего главного бренда A&F, одновременно запуская новые бренды, предназначенные для других сегментов рынка одежды, часто для конкретной возрастной группы. Все началось в 1997 г. с новой коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников 7–14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. – Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами. Успех сопутствовал не всем (например, Ruehl в 2010 г. выпала из обоймы), но все они занимали примерно одинаковые позиции продавцов модных брендов, так что цены у них были несколько выше, чем у большинства конкурентов. При этом A&F по-прежнему демонстрировала лучшие в отрасли показатели ФР. Коротко говоря, A&F была готова создавать новые образы (возможно, это один из главных моментов в розничной торговле модной одеждой), чтобы более эффективно осваивать новые сегменты рынка. Однако она никогда не отказывалась от своей ориентации на конкурентную позицию, определяемую неценовой стоимостью, и формулы рентабельности, определяемой ценами.

Этот способ выживания не всегда бесспорен, даже если он обеспечивает успех на протяжении многих лет. В период очередной рецессии, начавшийся в 2008 г., многие ретейлеры снижали цены, чтобы сохранить объемы и свою долю на рынке. Abercrombie & Fitch в общем и целом этого не делала, за что ее иногда откровенно критиковали{14}. Хотя она еще не вернулась на прежние позиции, наблюдаются признаки восстановления, которые, по-видимому, подтверждают преимущества соблюдения двух первых правил. Ее доходы – при относительно небольшом увеличении объемов – снова растут за счет поддержания высоких цен. А тем конкурентам, которые преодолевали рецессию, используя ценовые скидки, теперь трудно повышать цены, поскольку они приучили своих клиентов к тому, что их футболки никак не могут стоить $30.

Соблюдение этих трех правил не означает, что корпорации нужно залезть в раковину и спокойно сидеть на месте, отключив мозги. Пример Heartland показывает, что в динамичной экономике компания, остановившаяся в развитии, вряд ли сможет просто выжить, не говоря уже о том, чтобы демонстрировать исключительные показатели. Для выдающихся компаний компромиссы недопустимы только в отношении конкурентных позиций и формулы рентабельности. Все остальное можно обсуждать.

Буквально все остальное. Модель управления рабочей силой? В области грузоперевозок мы наблюдали переход от подрядчиков к наемным сотрудникам. НИОКР? В фармацевтике, как мы увидим ниже, имела место эволюция от внутренних исследований к совместным предприятиям с целью внедрения инноваций. Обслуживаемые рынки? В кондитерской отрасли, как мы увидим ниже, произошел переход от местного рынка к глобальному. Интенсивность капиталовложений? В производстве полупроводников, как мы увидим ниже, инвестиции компании существенно выросли. Слияния и поглощения? В производстве медицинского оборудования на место сделок, не влияющих ни на развитие, ни на рентабельность, пришли сделки, непосредственно с ними связанные. Появляется все больше доказательств того, что для сохранения тех же конкурентных позиций и формулы рентабельности необходимо обладать исключительно высокой адаптивностью.

Нет никаких оснований устойчиво ассоциировать какую-либо конкурентную позицию или формулу рентабельности с выдающимися показателями. Всегда найдутся веские аргументы и убедительные примеры в пользу любого из возможных вариантов. Но наши результаты показывают, что некая четкая схема действительно существует, и мы сводим ее к трем правилам:

1) «лучше» важнее, чем «дешевле»;

2) увеличение доходов важнее сокращения расходов;

3) никаких других правил нет.

Последовательное соблюдение этих правил неизменно окупается. Высокоэффективные компании, осуществляющие необходимые изменения во имя сохранения главного – конкурентных позиций и формулы рентабельности, зачастую даже за счет ухудшения иных показателей, в подавляющем большинстве случаев вознаграждаются устойчивыми выдающимися результатами. Те же, кто реагирует на изменение ситуации изменением своих конкурентных позиций и формулы рентабельности (сколь бы разумной при этом ни выглядели их стратегии), опять же в подавляющем большинстве случаев утрачивают свой высокий статус, и часто навсегда. Именно упорство в сохранении конкурентных позиций и формулы рентабельности, в сочетании с возможностью изменения всего остального, обеспечивает выдающиеся показатели на протяжении длительного времени.

Соблюдайте правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и «увеличение доходов важнее сокращения расходов». Кроме этих, других правил нет.

«Хотим стать выдающимися!»

Суть управления заключается в принятии решений. Открываете ли вы новые направления бизнеса или фокусируете внимание на существующих рынках? Покупаете крупного конкурента или небольшую компанию-новичка в смежной отрасли? Тратите деньги на сокращение расходов или на перспективные НИОКР? Судьба организации определяется совокупным воздействием ответов, которые ее руководители дают на эти и многие другие вопросы, то есть выбираемыми вариантами решений, больших и малых.

К сожалению, далеко не всегда, а лучше сказать – редко варианты, из которых приходится выбирать, компромиссы, связанные с выбором одного и отклонением всех прочих вариантов, и последствия каждого такого выбора оказываются четко определенными. Гораздо чаще данные являются неполными, последствия выбора сомнительны, а нехватка времени и денег заставляет нас выбирать одно из примерно равноценных на вид, но несовместимых направлений деятельности.

Но именно в такой ситуации эти три правила достижения выдающихся результатов могут оказаться особенно полезными. Если вам придется распределять ограниченные ресурсы (обычно это люди, время и/или деньги) между приоритетными направлениями (которые у вас несомненно будут), ищите варианты, которые в наибольшей мере способствуют укреплению неценовых элементов вашей позиции или получению доходов за счет относительно высоких цен или увеличенных объемов, и выбирайте именно их.

Например, если ваша программа повышения эффективности предусматривает главным образом сокращение расходов, а программа внедрения инноваций направлена прежде всего на то, чтобы ваша компания смогла выделиться из общей массы, выбирайте инновационную программу. Однако легко представить себе и противоположную ситуацию: если программа повышения эффективности должна обеспечить вам такой уровень обслуживания клиентов, о котором ваши конкуренты могут только мечтать, а инновационная программа имеет целью лишь удешевление прежней продукции, то лучше поддержать программу повышения эффективности.

Является целью приобретения экономия за счет расширения производства (эффекта масштаба) или оно должно помочь вам реализовать потенциал неценовой конкурентной позиции, уже завоеванной вами на рынках, которые вы обслуживаете в настоящее время? Первый вариант вполне может оказаться неплохим, возможно, он даже позволит вам удержаться на своих позициях, но именно второй вариант с наибольшей вероятностью обеспечит вам выдающиеся показатели.

Осознание того, что исключительные результаты в огромной степени связаны с исключительной неценовой стоимостью и повышенными доходами, увеличивает вероятность поддержания правильного баланса между реакциями на краткосрочные запросы и продвижением к долгосрочным целям. А осознание того, что эти цели – единственное, что не подлежит обсуждению, позволяет более четко понять, что можно, а что нельзя менять независимо от условий конкуренции и среды в целом.

Эти правила могут оказаться незаменимыми, если вам придется ликвидировать какие-либо потенциально опасные перекосы финансовых коэффициентов. При определении показателя ФР (и всех ему подобных, в частности рентабельности чистых активов, возврата денежного потока на инвестиции и экономической добавленной стоимости) в качестве знаменателя используется один из количественных показателей для активов, а в качестве числителя – один из количественных показателей для доходов. Эти отношения увеличиваются, если базовые активы уменьшаются, а доход остается неизменным или тоже уменьшается, но в меньшей степени. Методы, основанные на использовании дисконтированных денежных потоков (ДДП/DCF) для сравнения предполагаемой ценности разных вариантов, обеспечивают быстрый возврат средств по сравнению с отложенным вознаграждением. Хуже того, вероятностные методы, обычно используемые для оценки предполагаемого успеха разных вариантов, побуждают нас к выбору вариантов с большей определенностью.

Поэтому, когда клиенты отказываются оплачивать последние новшества компании или когда ей на пятки наступают конкуренты, у которых затраты меньше, в качестве меры противодействия слишком часто выбирается вариант отказа от проблемных рынков или снижения цен, при сохранении прибыльности за счет сокращения затрат и уменьшения активов. Хотя мы верим или, по крайней мере, хотели бы верить, что инвестиции во имя будущего необходимы, с виду неопровержимые выводы, вытекающие из анализа предельных затрат и моделей ДДП, вынуждают нас игнорировать лучшие движения нашей души.

Чаще всего мы понимаем, что это неправильно, что нельзя достичь величия за счет сокращения, но… Возможно, наши выводы могут придать некоторое эмпирическое обоснование тому, что в противном случае оставалось бы просто лозунгом. Мы обнаружили, что выдающиеся компании имеют склонность к расходам и инвестициям. Компании, потерпевшие неудачу в своем стремлении к выдающимся показателям, вводятся в заблуждение обманчиво привлекательной определенностью краткосрочных преимуществ, получаемых за счет сокращения затрат или капиталовложений. И, проплывая мимо этого острова сирен, менеджерам, чтобы использовать три вышеуказанных правила, следует покрепче привязаться к мачте, как это в свое время сделал Одиссей. Если, прочитав эту книгу, новые менеджеры будут более настойчиво укреплять свои конкурентные позиции, основанные на неценовой стоимости, которые позволят им назначать более высокие цены и/или увеличивать объемы, что, как правило, и обеспечивает выдающиеся результаты, мы будем считать, что наш труд щедро вознагражден.

Мы настроены оптимистично, потому что эти три правила поддаются количественным оценкам, а значит, выполнимы. Формируете вы позицию, основанную на большей неценовой стоимости, чем у ваших конкурентов, или нет – теперь это можно измерить. Вы можете узнать, насколько существенно эффективность вашего решения отличается от эффективности альтернативных вариантов, допустимых в тех сегментах рынка, на которые вы ориентируетесь. Вы можете узнать, какова ваша ценовая конкурентная позиция относительно общего состояния цен на рынке, и, как правило, можете также с достаточно хорошим приближением определить свою относительную позицию по затратным показателям. Количественно оценивая степень соблюдения вами этих трех правил, вы можете корректировать свое поведение так, чтобы по-прежнему действовать в соответствии с ними, и это поможет вам неизменно придерживаться направления, которое с существенно большей вероятностью, чем альтернативные варианты, позволяет достичь значительно лучших, а часто и выдающихся показателей. Эти особенности использования наших правил имеют решающее значение, поскольку наше исследование показало, что при сведении причин различий в показателях к небольшому числу универсальных принципов очень легко вместо информативных выводов получить банальности.

Эти три правила вместе составляют полезную рекомендацию, потому что они определяют, какие именно из множества приемлемых альтернатив значимо ассоциируются с выдающимися показателями. Принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» не означает, что ценовой конкуренцией можно пренебрегать, но означает, что если вам нужно сделать выбор и имеющихся данных недостаточно, чтобы выделить очевидно предпочтительный вариант, то между «лучше» и «дешевле» следует выбрать вариант «лучше». Увеличение доходов важнее сокращения расходов не означает, что контроль затрат не важен, но означает лишь то, что увеличение доходов важнее. Других правил нет не означает, что достаточно лишь слепо следовать первым двум правилам, но означает, что необходимо использовать все свои творческие, интуитивные и иные способности для того, чтобы, осуществляя те или иные изменения, все-таки обеспечивать их соблюдение.

Рекомендации, предлагаемые некоторыми из самых известных и часто цитируемых специалистов в этой области, на самом деле просто ловушки. Например, в тех или иных выражениях нам предлагается смотреть в лицо суровым фактам, составить себе достаточно широкое и глубокое представление о рынке, иметь четкую и целенаправленную стратегию и быть гибким, дисциплинированным и сосредоточенным{15}. Трудно не согласиться с этими рекомендациями, но именно в этом и состоит проблема. В самом деле – кто и когда хотел закрывать газа на правду, желал недостаточно глубокого понимания рынка, предпочитал путаную и размытую стратегию и хотел иметь закосневшие мозги, быть недисциплинированным и рассеянным? Высказываются также соображения, что ключ к успеху – в том, чтобы быть точным, методичным и последовательным, привлекать нужных людей и не отказываться преждевременно от своих базовых ценностей{16}. Увы, подобные рекомендации можно считать полезными, только если вы думаете, что могут возникнуть обстоятельства, в которых вам надлежит быть нерешительным, действовать наугад, непоследовательно, набирать никудышных сотрудников или делать что-нибудь заведомо преждевременно.

В противоположность этому, три вышеуказанных правила являются хоть и опровергаемыми, но содержательными утверждениями. Они подтверждаются не логикой, а фактами. Может показаться, что выдающиеся результаты объясняются сниженными ценами, сниженными затратами и способностью манипулировать тем и другим. На самом деле это не так. По причинам, которые мы собираемся объяснить ниже, мы полагаем, что ключ к выдающимся результатам – это последовательное соблюдение трех принципов: «лучше» важнее, чем «дешевле»; увеличение доходов важнее сокращения расходов; и – независимо от стоящего перед вами выбора – никаких других правил нет.

И помните, что стремление к величию состоит более в его сотворении, нежели в ожидании подарков судьбы.

Глава 2

Как различить полезный сигнал в шуме

По жанру эта книга относится к так называемым исследованиям успеха. Возможно, вы читали или, по крайней мере, слышали об известных и важных публикациях в этом жанре, и прежде всего «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) Тома Питерса и Роберта Уотермана и «От хорошего к великому» (Good to Great) Джима Коллинза. В свое время мы внимательно прочли довольно много подобных книг (см. приложение B «Библиография исследований успеха»){17}.

Если вы тоже читаете подобные книги, вас следует отнести к одной из трех обозначенных ниже категорий. Вероятно, вы считаете рецепты, предлагаемые в предыдущих подобных публикациях, убедительными или просто подходящей пищей для размышлений, и в этом случае мы рекомендуем вам читать эту главу с некоторой осторожностью. Далее мы постараемся показать, что выводы предыдущих работ являются ошибочными из-за того, что методы, которыми пользовались их авторы, имели принципиальные недостатки, и что мы приложили много усилий для исправления ситуации путем обоснования разумности и надежности наших выводов.

И в то же время, вероятно, вы склонны игнорировать рекомендации авторов предыдущих работ – опять же из-за того, что методы, которыми пользовались эти авторы, имели принципиальные недостатки. В этом случае мы тоже рекомендуем вам читать эту главу с некоторой осторожностью.

Если же вы не попали ни в одну из этих категорий (а значит, относитесь к третьей), то можете просто пропустить эту главу.

Итак, если вы считаете предыдущие исследования успеха убедительными или, наоборот, игнорируете их как достаточно поверхностные, мы рекомендуем вам прочитать эту главу, потому что наши методы выявления выдающихся компаний и определения причин достижения ими выдающихся результатов кардинально отличаются от тех, которые использовались до нас. Осознание этих различий позволит читателю серьезнее отнестись к нашим выводам.

В каждом исследовании успеха ключевое предположение состоит в том, что выводы о причинах различий в показателях работы компаний можно сделать, сравнив поведение компаний, демонстрирующих высокие показатели, с поведением компаний, демонстрирующих низкие показатели. В большинстве случаев в таких исследованиях задаются (более или менее интуитивно) некие контрольные значения, после чего объявляется, что любые компании, превысившие эти значения, добились выдающихся результатов.

Здесь возникает первая проблема, потому что в отношении того, что считать существенной разницей в показателях, наша интуиция – совершенно негодный арбитр. Например, если вам скажут, что индекс широкого рынка показывал совокупную акционерную прибыль, или совокупный доход акционеров (СДА/TSR), в годовом исчислении на уровне 9,2 % в течение трех месяцев, а у компании A и компании Б значения СДА за тот же период (и тоже в пересчете на год) составили соответственно 9,3 и 9,1 %, сочтете ли вы, что имеет смысл попытаться определить, какими различиями в поведении обусловлена эта разница в показателях компаний? Если ваша интуиция в этом отношении сходна с нашей, вы ответите «нет». Это различие просто недостаточно существенное и наблюдалось на протяжении недостаточно длительного времени, чтобы признать оправданным сколько-нибудь глубокое исследование.

И тут же возникает следующая проблема: если мы утверждаем, что такие различия в показателях настолько малы, что их нельзя считать информативными, то нам придется указать, насколько велики должны быть различия в показателях, чтобы их можно было считать информативными (значимыми). На концептуальном уровне разница в 0,1 % в годовом исчислении в течение трех месяцев не отличается от 10-кратной разницы за 10 лет. И хотя во втором случае разница, конечно, ощущается как существенная и значимая, у нас нет никаких реальных доказательств, подтверждающих то или другое интуитивное предположение. Гораздо лучше количественно оценить вероятность того, что данное различие действительно является различием, заслуживающим изучения{18}. Только в этом случае мы можем надеяться выделить полезный сигнал, скрытый в шуме.

Воспользуемся аналогией. Представьте себе, что вы хотите определить, честен человек или нет, по частоте выпадения орлов при подбрасывании симметричной монеты. Как вы сможете это определить? Вряд ли вы попросите его подбросить монету один раз и, если выпадет орел, будете считать результат смещенным. А если попросить его подбросить монету два раза подряд (вероятность выпадения орлов в обоих случаях 25 %)? А 10 раз (вероятность выпадения орлов во всех 10 случаях 0,098 %)? Любой конкретный результат сам по себе имеет ненулевую вероятность, но, если заранее указать желаемый результат (выпадают только орлы) и рассчитать вероятности, исходя из абсолютной случайности исхода каждого подбрасывания монеты, вы как минимум сможете указать, при каком отклонении числа нужных исходов от его наиболее вероятного значения можно заподозрить, что человек, подбрасывающий монету, предположительно, исказил результат по сравнению с тем, который должен был получиться, если исходить из теории вероятностей.

Учесть такой тип системной изменчивости для подбрасывания монеты просто: мы знаем вероятность каждого из возможных исходов для каждого отдельного броска и знаем, что исход каждого броска не зависит от исходов других бросков, и поэтому можем легко определить вероятность того или иного общего результата для определенного числа испытаний. Но если речь идет о показателях корпораций, здесь все гораздо сложнее. Например, какова вероятность того, что компания, показатели которой в 10 раз лучше среднерыночных, тем не менее не выделяется над уровнем системного шума, а ее показатели нельзя считать информативным сигналом? Возможно, как и для нашей последовательности из 10 орлов, выпадающих один за другим, вероятность получения такого результата в каждом отдельном случае весьма мала, но, если провести достаточное число испытаний, в конце концов он обязательно должен появиться. И если у нас десятки тысяч компаний на протяжении многих лет ведут конкурентную борьбу, а фондовые рынки демонстрируют высокую волатильность, то появление экстремальных результатов становится весьма вероятным, и некоторые компании время от времени могут демонстрировать, казалось бы, замечательные результаты просто в силу особенностей устройства системы, а не потому, что сама компания делала нечто особенное{19}. Значит, нам необходимо найти способ, позволяющий выделять информативный сигнал – показатель эффективности, который означал бы, что, вероятно, компания делает что-то необычное или необычно, – из общего шума, отделив его от того, что мы в обычной жизни назвали бы удачей. Насколько нам известно, до сих пор ни в одном исследовании успеха этот вопрос не рассматривался{20}.

Отчасти это объясняется тем, что включение «удачи» или «случайности» в число факторов, влияющих на показатели корпорации, вызывает большие сомнения. У многих эти термины ассоциируются с действиями некоей магической, иррациональной, мистической силы при частичном или полном отрицании значения преднамеренных действий. Но ведь менеджеры по большей части действуют целенаправленно, намереваясь получить определенные результаты. Как же можно считать полученные ими результаты случайными?

Попробуем заглянуть в обширную сферу статистического контроля процессов и интерпретировать показатели компании как результат действия некоторого сочетания «общих причин» (действующих на уровне системы) и «специальных причин» (действующих на уровне компании). Результаты, которые нельзя отличить от общих фоновых колебаний системы, разумно объяснять общими причинами{21}. Конечно, рассматривая конкретный случай, мы почти всегда можем обратить внимание на нечто, кажущееся следствием какой-либо особой причины, но при этом мы, скорее всего, обманем сами себя. Чаще всего такое «нечто» объясняется действием общих причин.

Чтобы избежать ошибок в поисках проявления специальных причин на фоне, формируемом общими причинами, необходимо более точно описать изменчивость системы, в которой функционирует та или иная компания, а затем посмотреть, какие показатели выходят за рамки обычных значений параметров этой системы. Только тогда мы сможем количественно оценить степень достоверности объяснения наблюдаемого результата характеристиками отдельного объекта, а не более обширной системы, в которой этот объект функционирует.

Какие показатели считать выдающимися?

Ответить на этот вопрос мы попробуем в два этапа{22}. Сначала, используя статистический метод так называемой квантильной регрессии, мы трансформируем значения фондорентабельности (ФР) за каждый год для каждой компании в нашей базе данных в оценки по 10-балльной шкале. Наша модель позволяет нивелировать воздействие отрасли, года, систематической ошибки выжившего и многих других факторов, влияющих на показатели. Итак, совокупность значений ФР (например 11,3, 9,5, 13,2 %) преобразуется в совокупность 10-балльных оценок (например 7, 5, 9), но эти 10-балльные оценки учитывают воздействие всех наших контролируемых параметров. Это обеспечивает равные условия для сравнения любой компании с любой другой компанией в любой год в промежутке с 1966 по 2010-й.

Важнейшая отличительная черта этого метода состоит в том, что более высокие абсолютные значения ФР (измеряемые в процентах) не обязательно должны соответствовать более высоким относительным оценкам ФР в баллах по 10-балльной шкале. Например, оценка 7 баллов для рентабельности в сфере программного обеспечения в 1998 г. может соответствовать значению ФР 20 %, а оценка 7 баллов для рентабельности в производстве стали в 1981 г. может соответствовать значению ФР всего в 5 %; в сфере финансовых услуг компания с ФР = 1,3 % в 2009 г. может получить 9 баллов, в то время как фармацевтическая компания с ФР = 18 % в 1996 г. может получить 5 баллов. Иными словами, такие 10-балльные оценки отражают относительные показатели каждой компании, определяемые факторами, действующими на уровне компании и в той или иной мере подконтрольными ее руководству.

Такие оценки по 10-балльной шкале обеспечивают возможность сравнения из года в год, но в длительной ретроспективе выдающиеся показатели нельзя идентифицировать, просто сверяя эти значения. Например, 7, 6, 8, 9, 7, 9, 8 – это лучше или хуже, чем 6, 3, 9, 9, 9, 9, 6, 8, 7, 9, 5, 2? Как это установить? И здесь мы переходим ко второму этапу нашего процесса. Помните наши рассуждения про исключительные результаты при подбрасываниях монеты? Теперь мы будем искать выдающиеся компании, эффективность работы которых оказывается выше ожидаемой, но уже с учетом параметров системы. Разница в том, что в экспериментах с монетой мы знаем, что означает «правильная», или «симметричная», монета, и можем оценить вероятность получения результата, который заставляет усомниться в ее симметричности.

А если речь идет об оценке деятельности корпорации, мы должны определить параметры системы, а затем оценить вероятность получения того или иного результата при этих параметрах. Только после этого мы сможем оценить вероятность того, что высокие показатели данной компании представляют собой именно полезный сигнал, а не элемент шума (см. приложение C «Идентификация выдающихся показателей»){23}.

Начнем с определения того, какие результаты мы будем рассматривать как значимые, выделив две категории компаний с исключительно высокими – выдающимися – показателями: «чудотворец» и «стайер». «Чудотворцы» – это компании, которые, с учетом длительности их деятельности, получают столько 9-балльных оценок, что это никак не соответствует теории вероятностей, и, значит, приходится заключить, что здесь присутствует что-то отличающееся от простого везения, и они называются так потому, что такие показатели представляются нам удивительными, попросту говоря – чудом. «Стайеры», чтобы преодолеть аналогичный «порог маловероятности», должны в течение достаточно длительного времени иметь оценки на уровне 6–8 баллов (включительно){24}. Для попадания в эту категорию, то есть чтобы некую совокупность показателей компании можно было признать столь же маловероятной, как и для предыдущей категории, она должна получать целевые балльные оценки в течение более длительного времени, потому что здесь и целевые оценки ниже, и их диапазон шире{25}.

Включение компании в категорию выдающихся отчасти зависит от срока ее существования и первого целевого диапазона балльных оценок. Например, чтобы компания, существующая 15 лет, попала в категорию «чудотворцев», она должна получать 9-балльные оценки на протяжении 10 лет, а существующая 20 лет – на протяжении 12 лет. Чтобы стать «стайером», компания, существующая 15 лет, должна получать оценки в диапазоне 6–8 баллов в течение 14 лет, а компания, существующая 20 лет, в течение 18 лет.

Кроме этого, мы выделяем также категорию компаний-«середнячков», имеющих средний срок существования, средний уровень показателей и среднюю волатильность. Эту категорию мы добавляем к обеим категориям наших компаний с выдающимися показателями. Не следует считать эти компании малоэффективными, потому что для подтверждения их плохой работы тоже нужно было бы провести все статистические тесты, которые использовались для выявления выдающихся компаний. Скорее это компании, профили эффективности которых неотличимы от фонового шума, иначе говоря, компании, показатели которых соответствуют понятию «случайных блужданий». Это также не означает, что их руководители плохи или неопытны. Скорее это следствие того, что их способности и навыки невозможно отследить (по причинам, которые мы здесь обсудить не сможем), исходя только из анализа показателей компании.

Любой метод есть результат некоего компромисса. Мы придаем особое значение исключению так называемых ложнопозитивных результатов, то есть случаев, когда компания признается выдающейся, хотя на самом деле не является таковой. За это приходится платить определенную цену, а именно возникает риск искусственного завышения числа ложноотрицательных результатов, то есть случаев, когда компания не признается выдающейся, хотя на самом деле является таковой. Конечно, при этом мы можем больно задеть чувства некоторых людей, потому что мало кто хочет услышать, что его/ее любимая компания, возможно, совсем не так прекрасна, как они полагали. Тем не менее, поскольку цель нашей работы заключается в выявлении факторов, позволяющих достичь выдающихся показателей, мы не обязаны идентифицировать все выдающиеся компании, так что считаем это допустимым компромиссом.

С помощью этого метода и этих определений мы смогли исследовать все компании, бумаги которых когда-либо обращались на рынках США, и выделили «чудотворцев» и «стайеров», существовавших в период между 1966 и 2010 гг. В эту выборку выдающихся компаний попали 174 компании-«чудотворца» и 170 компаний-«стайеров», которые и составляют базу нашего исследования.

Измерение эффективности

Ни один показатель работы корпорации не может отразить все, что имеет значение для всех. Подходящим инструментом для оценки показателей, определяемых факторами, действующими лишь на уровне самой компании, для достаточно широкой совокупности компаний мы считаем фондорентабельность (ФР). Но существуют и другие важные количественные показатели, представляющие большой интерес, – возможно, не более двух, а именно: совокупный доход акционеров (СДА/TSR) и рост выручки[1].

Мы все же предпочитаем использовать ФР, нежели СДА или рост выручки, поскольку нам нужен показатель, отражающий именно роль управленцев в результатах деятельности компании. На наш взгляд, рост выручки отнюдь не является показателем, представляющим второстепенный интерес. Скорее это либо опережающий, либо отстающий индикатор для другого показателя, представляющего интерес (часто – рентабельности или СДА). Относительно СДА заметим, что цена акций отражает в основном неожиданные изменения прогнозируемых значений будущих показателей. Компанию, которая, если судить по цифрам рентабельности, работает очень плохо, но удивляет инвесторов тем, что умудряется оставаться в плюсе, пусть даже совсем чуть-чуть, скорее всего, ожидает заметное увеличение стоимости ее активов и, следовательно, резкий рост цены акций. И наоборот, компания с устойчивым, но гораздо более высоким уровнем рентабельности, вероятно, вскоре столкнется с тем, что цена ее акций совершенно не меняется, обеспечивая – с учетом рисков – лишь среднюю по рынку доходность.

Совокупный доход акционеров (СДА) как показатель эффективности используется во многих исследованиях успеха. Однако доход акционеров больше зависит от изменений ожиданий инвесторов, чем от качества управления. Но ведь мы хотим понять, что помогает сделать компанию великой, а не что помогает привлечь большие инвестиции.

Иначе говоря, между великой компанией и огромными инвестициями существует большая разница. И мы считаем, что для оценки компаний лучше всего подходит показатель рентабельности (profitability), а для оценки инвестиций – СДА. В любом случае мы надеемся, что для того, чтобы наше исследование обрело смысл, достаточно использовать оценки рентабельности (конкретно – фондорентабельность = ФР), по крайней мере, в качестве одного из нескольких важных показателей финансовой эффективности.

В интересах обеспечения полноты мы также проанализировали показатели наших высокоэффективных компаний и компаний, которые идентифицировались как высокоэффективные в исследованиях успеха, перечисленных в приложении B, с использованием показателей ФР, роста доходов и СДА (см. приложение C). При анализе группы из 19 таких исследований, в ожидании, что только 12 % компаний из каждой выборки будут иметь исключительно высокие значения ФР, только 17 % получили 9 баллов по показателю роста доходов, и только 25 % получили 9 баллов по показателю СДА (во всех случаях мы исследуем показатели компаний, используемые в других исследованиях, только за период, соответствующий нашему периоду исследования).

Более скрупулезный анализ не привел к более обнадеживающим результатам. В четырех исследованиях, в которых для оценки использовался показатель роста выручки (The Alchemy of Growth, Blueprint to a Billion, The Granularity of Growth, Stall Points), 9 баллов в исследуемых их авторами выборках получили соответственно 0, 20, 21 и 17 % компаний. Медианные оценки по 10-балльной шкале для компаний с высокими темпами роста в выборках, рассматриваемых в этих исследованиях, равны соответственно 7, 8, 7 и 8, с межквартильным размахом от 1,5 до 3 баллов, что указывает на существенный разброс значений. Для сравнения: у «чудотворцев» и «стайеров» в нашем исследовании, отбиравшихся только по необычно высоким значениям ФР, медианные оценки по 10-балльной шкале были равны соответственно 8 и 7.

В исследованиях, использовавших показатель СДА, таких как Good to Great и What Really Works, 9-балльную оценку СДА в выборках высокоэффективных компаний получили соответственно 30 и 25 % компаний, а медианная оценка СДА в выборке равнялась 7. Чуть более четверти нашей генеральной совокупности, или группы, и чуть более трети нашей выборки имеют по показателю СДА оценку 9 баллов, а средний балл в нашей группе равен 7, что позволяет, с учетом среднего показателя СДА, предположить, что выбор между компаниями, которые в указанных исследованиях выбирались по показателю СДА, и компаниями, которые выбрали мы, основываясь только на статистически подтвержденных выдающихся значениях ФР, был не так уж велик.

Заметим, что пять наших «стайеров» не отвечали нами же установленным критериям выдающейся эффективности. Этот вынужденный компромисс обусловлен необходимостью разбиения компаний на тройки на основании критериев, не являющихся оценками эффективности, таких как годы перекрытия и сопоставимость доходов в начале периода сравнения. Дополнительную информацию по этому вопросу можно найти в приложении D «Анализ категорий, траекторий и эр».

На основе анализа, результаты которого обобщены в таблице 4, мы готовы заключить, что авторы многих крупных исследований успеха по большому счету делали совсем не то, что, как им казалось, они делают. В среднем компании, которые они исследовали, по-видимому, не достигали таких уровней эффективности, которые позволяли бы выделить их из общего фонового шума в группе. И если про большинство описанных ими «великих», «замечательных», «прорывных», «несокрушимых» и «недосягаемых» компаний-победительниц нельзя с уверенностью сказать, что для каждой из них эти эпитеты вполне оправданны, то и к выводам, сделанным на основании таких исследований, следует относиться с особой осторожностью. При этом мы не утверждаем, что рекомендации, предлагаемые в этих исследованиях, ошибочны. Тем не менее наш статистический анализ позволяет с достаточной уверенностью предположить, что доказательства их правоты гораздо менее убедительны, чем кажется на первый взгляд.

Таблица 4. Сопоставление исследований успеха[2]

Источники: цитируемые исследования; Compustat; анализ Deloitte.

Также этот анализ приводит нас к мысли о том, что наша выборка имеет не только серьезные отличия от других, но и некоторые сходные с ними черты, которые, возможно, не менее критичны с точки зрения подтверждения достоверности наших выводов. В отличие от других исследователей, мы использовали показатель ФР, поэтому, как и следовало ожидать, у наших компаний он систематически оказывается выше, чем в других работах. Итак, можно с определенной долей уверенности сделать вывод, что по этому показателю эффективности мы как минимум получили, вообще говоря, другую подборку компаний.

Компании, в других исследованиях идентифицируемые как выдающиеся, на самом деле демонстрировали совсем не столь выдающиеся результаты. Напротив, компании в нашей выборке явно демонстрируют исключительно высокую рентабельность, если измерять ее показателем ФР, и не намного худшую, чем у компаний, идентифицируемых как выдающиеся в других исследованиях, если измерять эффективность показателями роста выручки или СДА.

Однако ни наша группа в целом, ни выборка, по-видимому, не сильно изменяются (если это вообще заметно), если измерять эффективность ростом выручки (доходов) или СДА. Эффективность наших компаний примерно такая же, как и у компаний, отмеченных в предшествующих работах, поскольку показатели роста выручки и СДА у них примерно такие же, как и у компаний, которые отбирались по показателям роста или СДА. Мы полагаем, что вряд ли предыдущие исследователи стремились разработать статистические тесты для определения исключительной производительности, поскольку они выбирали критерии исходя из внешней валидности, которая, как оказывается при более глубоком анализе, задает слишком низкую планку.

Поскольку показатели роста выручки и СДА у наших компаний были в основном такими же, как у компаний, отмеченных в предшествующих работах, наши рекомендации как минимум не должны негативно отражаться на этих показателях. Иными словами, нет никаких доказательств того, что соблюдение трех наших правил с целью достижения высочайшей рентабельности реализуется за счет акционерной стоимости или роста доходов. Более того, три наших правила, возможно, даже способствовали тому, что значения роста выручки и СДА у наших компаний были примерно такими же, как у компаний, эффективность которых оценивалась именно по этим показателям{26}.

Анализ профиля рентабельности

При оценке рентабельности компании мы учитывали весь обозримый период ее деятельности. Так поступали лишь немногие авторы предыдущих исследований успеха; обычно они сосредоточивали внимание на каком-то фиксированном периоде, скажем 10, 15 или даже 30 лет.

Мы считаем такой подход неверным. Это создает реальную возможность стать жертвой так называемой ошибки техасского снайпера – когда цель определяется уже после выстрелов. Если нарисовать мишень не до, а после выстрелов, легко имитировать точность стрельбы, поместив «яблочко» туда, где случайным образом несколько пулевых отверстий оказались рядом.

Например, в работе «What Really Works» подробно исследуется 10-летний период 1986–1996 гг., а в работе «Big Winners and Big Losers» – период 1992–2002 гг. То есть в обоих исследованиях учитывается общий для них пятилетний промежуток (с начала 1992 до конца 1996 г.), и в обоих случаях Campbell Soup отмечена как компания, заслуживающая внимания. Исследуемые периоды пересекаются на 5-летнем отрезке (с начала 1992 по конец 1996 г.), и в обоих случаях компания Campbell Soup считается достойной изучения. Беда в том, что в книге «What Really Works» эта компания числится победителем, а в книге «Big Winners and Big Losers» – явным неудачником. Кто же прав?

Дело в том, что в 1986–1998 гг. у Campbell Soup был мощный спурт: цена акции выросла с $4,17 до $54,61, более чем втрое превысив рыночный показатель. Затем, в 1998–2002 гг., она снизилась до $23,47, так что в целом за весь 16-летний период, суммарно охватываемый обоими исследованиями, ее показатели соответствовали промышленному индексу Доу-Джонса. Отсюда мораль: если вы хотите оценить эффективность компании, нужно учитывать все доступные данные о ней. Базовым параметром анализа должен быть срок существования компании или достаточно адекватный аналогичный параметр, для которого имеются нужные данные. В противном случае вы рискуете «увидеть» виртуозный или, наоборот, несостоятельный менеджмент там, где на самом деле не было ни того ни другого{27}. Похоже, решить, вкусны ли супы Campbell, намного проще, нежели определить, является компания Campbell Soup выдающейся или нет.

Но, может быть, существуют какие-то значимые закономерности изменения эффективности, периодичность хороших и плохих результатов, которые сигнализируют о важных изменениях внутреннего поведения компании со временем? Мы анализируем эту проблему, используя данные об относительной рентабельности (оценки значений ФР по 10-балльной шкале) и абсолютной рентабельности (сами значения ФР) и различные статистические методы обработки тех и других данных, чтобы учесть их принципиально разную природу{28}. Компания идентифицируется как «чудотворец» в зависимости от того, за сколько лет из всего срока своего существования она заслуживает оценки 9 баллов. Если эти 9-балльные оценки случайным образом разбросаны по всему периоду наблюдений (то есть периоду, за который имеются данные по этой компании), мы говорим, что она имеет траекторию удержания НЦКП (неценовой конкурентной позиции, см. ниже); если эти 9-балльные оценки встречаются в основном в начале периода наблюдений, а к концу периода наблюдений встречаются все реже и реже, значит, она имеет траекторию ослабления НЦКП, а если эти 9-балльные оценки встречаются в основном в конце периода наблюдений, значит, она имеет траекторию укрепления НЦКП. К типу траекторий «другие» относятся все остальные типы изменений, но в основном это компании с волнообразным профилем («in-out-in»). Такие же траектории (удержание НЦКП, укрепление НЦКП, ослабление НЦКП, другая) мы используем и при описании компаний-«стайеров». «Середнячки» не имеют явно выраженных траекторий.

Значения абсолютной рентабельности позволяют отслеживать определенные закономерности, которые мы связываем с определенными эрами и которые совершенно не зависят от изменений относительной рентабельности, определяющих траекторию. Например, при неизменном и устойчивом восходящем тренде абсолютных значений ФР компания может оставаться относительной посредственностью, но в конечном счете набрать достаточно 9-балльных оценок, чтобы заработать статус «чудотворца». Такая компания будет иметь одну эру, но два периода и траекторию укрепления НЦКП (Found It). Наоборот, компания-«чудотворец» может в течение некоторого времени переживать снижение ФР, но суметь переломить эту тенденцию до того, как это отразится на ее относительной рентабельности. В этом случае мы можем говорить о двух эрах, но об одном периоде и о траектории удержания НЦКП (Kept It).

Этот анализ систематических изменений относительной и абсолютной рентабельности позволяет более объективно и четко выделить потенциально значимые промежутки времени, для которых имеет смысл искать типичные особенности и различия в поведении. Мы стараемся анализировать цифры ФР по годам, и у нас имеет место характерная тенденция к анализу относительно коротких рядов, скажем для последних трех-пяти лет, во многом потому, что именно таков типичный временной горизонт у многих менеджеров. Следует, однако, заметить, что вряд ли следует в качестве факторов, влияющих на процессы генерации прибыли в сложных организациях, рассматривать периодичность обращения Земли вокруг Солнца или длительность и извивы карьер управленцев. Исследования успеха вызывают максимальное доверие, если их авторы анализируют показатели компаний – их значения и закономерности изменения – совершенно безотносительно к соответствующим причинно-следственным связям, потому что если при определении параметров рентабельности мы поддадимся влиянию наших изначальных установок относительно того, что имеет значение, а что нет, то фактически сами запрограммируем ответ на свой вопрос, в то время как нам нужно его найти.