Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Эта система применяется тогда, когда работу одного человека сложно или невозможно отделить от работы многих, как правило, это имеет место в случаях обслуживания мощных агрегатов бригадами, состоящими порою из многих десятков человек. И надо сказать, что по мере хода технического прогресса таких случаев становится все больше. Вот, скажем, как на заводе, на котором я работал: открытую ферросплавную печь обслуживало человек 6–7 рабочих в смену, при круглосуточной работе 4-х бригад штат печи составлял до 30 человек, а оплачивалась работа всех по тому количеству металла, которое печь выплавила за месяц, и по условиям технологии по-иному оценивать работу штата печи просто невозможно.

При сдельно-премиальной системе людям ставится задание, в СССР это был, как правило, план производства, все рабочие за час работы получают по тарифным ставкам в зависимости от своих разрядов, а разряды зависят от их рабочих должностей. Если они выполняют месячное задание меньше, чем данный им план, то тогда их тарифные ставки уменьшаются пропорционально выполненному. Скажем, если рабочие выполнили план на 90 %, то их тарифные ставки умножаются на 0,9 (у ИТР, правда, оклады остаются без изменений), если рабочие выполнили план на 100 %, то к тарифным ставкам добавляется премия (у нас это было 40 % от тарифных ставок и окладов), а если на 110 %, то у рабочих тарифные ставки умножаются на 1,1, а за каждый процент перевыполнения премия повышалась на 2 %, т. е. при 110 % выполнения размер премии был 60 %.

Кроме этого, была масса отдельных премий (уже чисто премий, без снижения или повышения тарифных ставок) за другие показатели – экономию себестоимости, электроэнергии, сырья и прочие.

Однако должен сказать, что сдельно-премиальная система достаточно хорошо стимулирует тех, кто своим решением может повлиять на выполнение или невыполнение плана: на мой взгляд, у нас на заводе это были старшие мастера, начальники плавильных цехов и главный инженер с директором. (Кроме того, – и их пребывание в должности зависело от выполнения плана.) У всех остальных, чем дальше от печей, тем явственней, эта система превращалась в повременку с неясным и независящим от этого работника исходом. Даже рядовые плавильщики, обслуживающие печь, вряд ли могли связать свою личную работу со своей зарплатой, а уж ремонтные службы или конторские работники эту связь вряд ли когда пытались и искать. Тут, как и при просто повременке, все держалось на авторитете начальников – от бригадира до директора, – на том, как они заставят работать на тех, кому работа не интересна вместе со всеми Великими и маленькими целями общества.

Правда, у начальников был довольно мощный кулак в виде снятия премии с нерадивых, но этот кулак действовал только при выполнении плана, когда премия была. Если же по каким-то причинам предприятие долго не выполняло план, соответственно, не получало премии и снимать в наказание было нечего, то дисциплина и управляемость на таком предприятии рушились на глазах. Так что хотя сдельно-премиальная система и во много раз эффективнее повременной системы оплаты труда в плане стимуляции работников, но и она очень сильно уступает сдельщине. Это шаг в нужном направлении, но маленький.

Органические недостатки сдельной системы оплаты труда

Я уже написал выше, что усложнение расчетов зарплаты больших трудностей не вызывало даже лет 30 назад, когда единственной счетной техникой были счеты канцелярские да арифмометр. Хуже другое – то, что сдельщина вносила ссоры в коллектив, и эти ссоры вызывались завистью и страхом ленивых или малоспособных рабочих, что из-за хорошо работающего рабочего всем остальным поднимут нормы и всем придется работать так же, как и он. Во время войны, или когда весь народ рвется к высоким показателям, тут вряд ли кто посмеет косой взгляд бросить на передовика – вякнешь что-нибудь лишнее, и через месяц уже будешь бежать с винтовкой наперевес и с криком «Уря!» на немецкие пулеметы. А в мирное время, в благостный застой, работяги, понимая, чего именно от них потребует сдельщина, упорно от нее отбивались. Чтобы было понятно, о чем речь, приведу собственный пример.

У меня был такой случай. Я в свое время был председателем цехкома, и одним из моих профсоюзных дел было подведение итогов соцсоревнования, в ходе которого на экспериментальном участке моего цеха выявлялась лучшая по итогам месяца печная бригада – одна из четырех сменных бригад. Делалось это до меня «на глазок», по общему впечатлению начальника участка от работы бригад. И вот я, то ли по указанию завкома, то ли по своей инициативе, уже не помню, решил подведение итогов совершенствовать, переведя мнение начальника участка в числа. Разработал систему баллов, оценивающих работу бригад. Во главу угла поставил технологию – то, как бригада исполняет на печи то, что ей задают инженеры-исследователи, а также ежесменные обязательные работы, связанные с выплавкой экспериментальных сплавов, – за это 100 баллов. Но было еще довольно много работ, которые появлялись не каждую смену – прием и разгрузка сырья в бункера, его дробление, рассев, ремонты передней стенки печи (места, в котором находится летка) и т. д. За это от 2 до 5 баллов в зависимости от трудности и сложности работ. Получалось, что чем больше металлурги выполнят в смене работ, тем больше заработают баллов, и та бригада, у которой этот среднесменный показатель будет самым большим, является победителем соцсоревнования.

Сделал черновик Положения и отдал в экспериментальный участок для обсуждения. Приходит оттуда парторг цеха Леня Чеклинский и говорит, что дело, в общем, нужное и полезное, мое Положение им нравится, но они хотят его немного изменить. Суть: за всю смену и все работы начисляется 120 баллов, а если кто какой работы не сделал, то за это из 120 баллов вычитаются от 2 до 5 баллов (как я и рассчитал).

– Леня, но вы же похерили всю мою задумку! Теперь же у вас главное не работу сделать, а от работы уклониться.

– А ты хочешь, чтобы мы всю смену бегали, искали себе дополнительную работу?

– Естественно!

– Не дождешься!

Слово за слово, и понесли мы свой спор к начальнику цеха, тот послушал и присоединился к мнению Чеклинского, т. е. решил спор в пользу партии против профсоюза. Теперь, однако, я думаю, что Леонид Георгиевич был, безусловно, прав, а я административную горячку порол. Из-за придуманного мною Положения можно было вызвать ссоры между бригадами из-за пустяков, а чтобы вы поняли, о чем я говорю, приведу свой личный пример, о котором я в те годы не вспомнил, а надо бы.

В 1972 году был я на преддипломной практике в Челябинске на ЧМЗ. Практика была больше двух месяцев, и я, естественно, устроился работать на этот же завод. Из-за плохого зрения к печам меня не взяли, а поставили работать на шихтовый двор цеха № 6 шихтовщиком. В мою задачу входило разгрузить прибывающие платформы с ферросплавами, для чего нужно было зацепить стропами крана и снять с их помощью с платформ барабаны (бочки) с ферросплавами, поставить на платформы пустые короба и выполнять прочую похожую работу подкранового рабочего (стропальщика). (Сыпучие материалы, флюсы, металлолом крановщики разгружали и подавали на печи сами, без меня с помощью грейферов или магнитных шайб.) Я был сдельщик, а операции по разгрузке платформы стоили довольно дешево.

Была и более тяжелая, хотя и хорошо оплачиваемая работа, – загрузить флюсами и ферросплавами мульды – стальные короба метра 1,5 в длину и примерно 0,6х0,6 в сечении. Мульды специальная мульдозавалочная машина подавала в окно электросталеплавильной печи и там переворачивала. Загружать мульды надо было лопатой. С флюсами (известью, песком, флюоритом) проблем не было – они легкие и лопатой брались хорошо. Ферросилиций тоже легкий и тоже грузился без проблем. А вот с безуглеродистым феррохромом, металлическим хромом и ферромарганцем дело обстояло паршиво – куски этих ферросплавов очень тяжелые, с острыми краями. В закромах с этими ферросплавами даже по стальному полу подсунуть лопату под эти куски было практически невозможно. Приходилось ковырять их лопатой по одному куску или, если они были более-менее крупными, вообще грузить руками. А если печи начинали плавить нержавеющую сталь, то подать на них за смену нужно было тонн 10–15 безуглеродистого феррохрома. Тогда к концу смены устаешь страшно.

Но мне еще в первый день, когда я только учился, показали эффективный прием. Короба, в которых завозили ферросплавы, состояли из двух шарнирно соединенных половин, т. е. имели конструкцию грейфера (если кто знает, что это). Когда цепляешь за верхние серьги у шарниров и кран поднимает короб, то груз давит на днище короба и не дает ему раскрыться, а когда цепляешь за нижние боковые серьги, то кран, выбирая стропы, сначала раскрывает короб, и содержимое остается на полу. Так вот, если был короб с феррохромом еще не вываленный в закром, то нужно было составить вместе штук 6 мульд, поставить на них сверху короб и дать крановщику осторожно его открыть. Феррохром в образовавшуюся в коробе щель просыпался в мульды, а если остаток феррохрома еще оставался в коробе, то стропы снова цеплялись за верхние серьги, кран тянул, короб снова закрывался, и этими остатками феррохрома можно было загрузить очередную порцию мульд. Проблема, однако, была в том, что полные короба с феррохромом редко оставались неразгруженными в закром, поскольку железнодорожники не забирали платформы, если они не были уставлены пустыми коробами. Придет платформа с 10–12 коробами, один используешь для облегчения себе работы, а остальные приходится разгружать в закром, чтобы отправить платформу.

И вот однажды приходит платформа с феррохромом, но я не стал его вываливать в закром, а обежал весь цех, собрал все пустые короба, однородный материал ссыпал из одного неполного короба в другой и т. п., но загрузил платформу пустыми коробами и отправил ее. А полные короба феррохрома выставил рядком, один разгрузил в мульды своей смены, а остальными любовался, предвкушая, как шихтовщики всех смен суток на 3–4 облегчат себе работу.

Прихожу на следующий день и вижу – все мои короба разгружены в закром, причем так, что феррохром вывалился в проход и теперь его брать из закрома чрезвычайно тяжело. А пустые короба стоят аккуратненьким рядком. То есть мой сменщик облегчил себе работу, разгрузив один короб в мульды, а остальные разгрузил в закром – позарился, сволочь, на те копейки, которые стоила эта разгрузка! Мне было обидно до слез, я бы тогда потерял веру в человечество, если бы уже не знал, что человечество – это штука достаточно сложная.

Так вот, возвращаясь к моему Положению о соцсоревновании, – я ведь тоже, по сути, создавал в экспериментальном участке этим Положением ситуацию для подобного рвачества, но умные люди меня вовремя остановили.

Бюрократический ответ сдельщине

Кроме этого, сдельная система оплаты труда, как наиболее антибюрократическая, непременно входила в конфликт с бюрократической системой управления данного предприятия, отрасли и всей страны. Причину легко понять.

В управленческой пирамиде бюрократической системы управления непременно есть клерки, обязанностью которых является установление норм оплаты труда, да и линия прямых начальников тоже за это отвечает. В целом они утверждали, утверждают и будут утверждать, что устанавливают какие-то «справедливые» или «научно обоснованные» нормы оплаты, а на самом деле они стремятся, чтобы оплата труда в тех секторах, за которые они отвечают, не сильно отличалась от средней величины в данной отрасли или для данной профессии. И вот почему.

Если эта оплата труда будет меньше, то работники начнут убегать на другие предприятия, и если начальство выяснит, что у тебя дела пошатнулись по этой причине, то тебя самого с работы выкинут. А если в твоем секторе у всех или у кого-то в отдельности оплата труда будет больше, то тебя выкинут с работы за то, что ты разбазариваешь государственные деньги (или деньги хозяина), и поди докажи начальственным дуракам, что у тебя на рубль зарплаты больше продукции, чем у других, поди докажи, что у тебя высокую зарплату имеют талантливые и работящие трудяги. Начальственный дурак скажет, что твои лучшие работники – это средние работники, а просто дело в том, что у тебя остальные работники ленивы и плохо работают, а ты им платишь как нормальным, т. е. ты все равно окажешься виноватым. Поэтому-то и стремятся в бюрократической системе, чтобы у всех была примерно одинаковая зарплата, поскольку только в этом случае начальственные бараны не предъявят претензии к тем, кто устанавливает и контролирует оплату труда.

Когда я работал слесарем, то помню, как числа с 25-го каждого месяца у меня начинались скандалы с нормировщиком – инженером цеха, устанавливающим расценки сдельщикам за работу. В начале и середине месяца к нему претензий не было, он расценивал работы нормально, но к концу месяца они с мастером прикидывали, кто из рабочих сколько заработает, и начинали «ровнять» зарплату так, чтобы никто сильно не превысил заработков предыдущих месяцев. А я работал хорошо, и в целом мастер был согласен платить мне больше, чем другим рабочим моего разряда, но не очень намного, по крайней мере, меньше, чем я реально зарабатывал (и еще меньше, чем я, само собой, хотел). И вот в конце месяца нормировщик начинал расценивать даваемую мне работу оскорбительно мало – подгонял мою зарплату под зарплату прошлого месяца. Я, само собой, ругался с ним, отказывался эту работу делать, но, правда, мой учитель слесарного дела Герман Куркутов это предвидел и подсказал мне, когда я был еще его учеником, что нужно делать, чтобы преодолеть эту уравниловку. В результате, став работать самостоятельно, я все же сумел поднять уровень своей зарплаты до 150 % и, в конце концов, по этой причине стал лучшим молодым слесарем завода.

И вот такое безобразие было повсеместно.

Вот и оцените: сдельщина стимулирует работника делать как можно больше, чтобы и заработать как можно больше, а бюрократическая система ровняет ему заработок по остальным. Так зачем ему добиваться высоких результатов, если ему все равно оплатят, как и бездельникам? Сдельщина органически входит в конфликт с бюрократической системой управления потому, что сдельщина – это пусть и не прямой, но все же путь к делократизации, а у делократии и бюрократии разные цели: делократы служат Делу, а бюрократы – начальству. И это несовместимо. Не бывает слуги двух господ.

Итак, мы рассмотрели принципиальные способы, которыми руководитель может существенно повлиять на результаты работы своего хозяйства, исходя из поставленных перед ним задач и сложившихся условий. Эти способы известны мне, следовательно, известны и подавляющему числу остальных руководителей хозяйства бывшего СССР.

К месту будет напомнить тем, кто успел забыть, что цель этой главы рассмотреть вопрос – почему опытные руководители бывшего СССР вдруг стали изучать бредовые системы управления, идущие с Запада? Я начал обсуждать книгу Каплана и Нортона, в которой по вопросам управления нет абсолютно ничего внятного, да и не может быть, поскольку показатели (хоть стабильные, хоть не стабильные) – это всего лишь показатели, это даже не решение, а всего лишь материал для оценки обстановки, причем далеко не той, которая оценивается перед принятием решений по совершенствованию управления. Тем не менее, и как ни странно, но Каплан и Нортон утверждают, что от их макакавки в ряде американских фирм получен положительный результат, более того, они дают примеры этих фирм, судя по всему, с не очень искаженными данными. Давайте и мы рассмотрим эти примеры, чтобы понять, за счет чего был получен положительный эффект.

Надежные советские способы

Как я понял, при внедрении макакавки им. Каплана фирма Нортона заправляет компьютеры клиента программами, которые подсчитывают какие-то показатели работы фирмы, и эти показатели то ли считаются сбалансированными, то ли их таковыми надо сделать. После чего будет у этой фирмы отличная бубука, вслед за которой возрастут и прибыли. Однако, как вынуждены признать сами авторы макакавки, руководители фирм саму макакавку засовывают в лучшем случае на второй план, а вместо нее достают рычаги посущественнее: «Все организации, с которыми нам пришлось работать, либо установили, либо собирались установить четкую взаимосвязь между ССП и поощрительными выплатами». То есть ребята на американских фирмах далеко не дураки, и под шумок макакавки им. Каплана усовершенствовали системы оплаты труда, причем, как можно понять, какие-то менеджеры позаботились только о своей зарплате, а кое-кто и обо всей фирме. Слова о взаимосвязи «между ССП и поощрительными выплатами» следует считать очень большим преувеличением, чаще всего этой связи совершенно нет. Судите сами.

Гордостью Каплана и Нортона является фирма «Мобил», которая, якобы, после внедрения «сбалансированных показателей» резко рванула вперед. Этой фирме в книге посвящена целая глава. Но давайте разберемся, за счет чего произошел этот рывок.

Фирма внедрила мелкие усовершенствования, скажем, контролеров, которые под видом клиентов объезжали бензозаправочные станции «Мобил» и потом писали в контору кляузы на грубость конкретных работников «Мобил» с клиентами; отсутствие свежих бутербродов в магазинчиках при автозаправках и т. д. Старо как мир. В СССР работники ОБХСС (отдел борьбы с хищениями социалистической собственности) под видом обычных покупателей магазина заказывали продавцу взвесить разные продукты, расплачивались, а потом доставали удостоверение со словами: «Это была контрольная закупка», – и начинали перевзвешивать купленное. Если много не хватало, то продавца могли судить. Или, скажем, на бензозаправке «Мобил» ввели автоматический расчет за бензин, что уменьшило очереди к кассе и сделало у автомобилистов заправку у «Мобил» более привлекательной. Но, во-первых, это мелочь, а, во-вторых, с какими показателями это свяжешь? Более существенно другое, о чем авторы пишут так.

«Одной из частей стратегии Mobil стала функциональная децентрализация и создание 18 локальных бизнес-подразделений, которые могли оперативно реагировать на специфические условия местных рынков. К тому же централизованные ранее функциональные отделы были трансформированы в 14 вспомогательных подразделений (например, служба информации, финансовый департамент, плановое и аналитическое подразделения, отдел персонала, а также экологическая служба и служба техники безопасности) и должны были продавать свои услуги соответствующего качества локальным бизнес-единицам по согласованным ценам».

А это означает, что если раньше 10 000 работников фирмы «Мобил» руководил один делократ, то теперь таких делократов (вместе с первым) стало 33, а средний штат производственной единицы («бизнес-подразделения») оказался в пределах 500 человек. Напомню, что Дженкинс и Уотермен лет 30 назад нашли, что в США наиболее экономичны фирмы численностью от 400 до 1500 человек. То есть «Мобил» внедрила не макакавку им. Каплана, а очень старые рекомендации американских же исследователей, но эти рекомендации имеют антибюрократическую направленность, а посему обязаны дать эффект. И, само, собой, эту меру никаким боком не привяжешь ни к «показателям» (даже Каплан с Нортоном не пытаются это сделать), ни к «стратегии», что Каплан с Нортоном сделать пытаются, поскольку, напомню, в книге они не поясняют, что имеют в виду под этой самой «стратегией».

Но и это не все. Судя по всему, самый большой эффект дало внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда вместо традиционной американской повременки.

«Цели и задачи были сформулированы таким образом, что максимальный бонус 30 % можно было получить лишь в том случае, если Mobil занимала лидирующее положение по всем показателям в своей отрасли. Если ситуация складывалась диаметрально противоположным образом, то о вознаграждении следовало забыть. В том случае, если компания демонстрировала средние по отрасли результаты, премия составляла всего 10 %. По этой программе плохие итоги приводили к низкой заработной плате (компенсации могли быть на 10 % ниже по сравнению с отраслевыми), очень хорошие – к самым высоким заработкам, а посредственные – к соответствующему вознаграждению».

Разница между сдельно-премиальной системой оплаты труда, применяемой в СССР и внедренной «Мобил», в том, что в СССР все заводы работали на полную мощность, эта мощность была известна, и основанием для выплаты премии был плановый объем произведенной продукции. «Мобил» же для выплаты премии (бонуса) ввело достаточно хитрое основание – положение «Мобил» в среде конкурентов, – но в бесплановой системе это разумно. Однако положение «Мобил» среди конкурентов – это какой-такой «сбалансированный показатель» фирмы «Мобил»?

Иными словами, если смотреть, что именно совершенствовало управление в теперь уже структурных подразделениях фирмы «Мобил» и что именно дало экономический эффект, то, как оказывается, это старая добрая советская сдельно-премиальная система оплаты труда. Да и не мудрено: в условиях, когда работники уже не боятся стать безработными, их надо стимулировать по-советски, поскольку в СССР они никогда этого не боялись, и советские руководители раньше американских догадались, что в таком случае надо делать.

Но у «Мобил» нет профсоюза, а профсоюзные боссы не допустят, чтобы работники фирмы сами зарабатывали себе зарплату, поскольку тогда смысл профсоюзных боссов пропадает: ведь их главная работа – вбить в коллективный договор повышенную почасовую оплату труда. Поэтому профсоюзы естественно будут категорически против не только чистой сдельщины, но и сдельно-премиальной системы оплаты труда. Американские менеджеры сумели обойти эту проблему так: они назначают работникам план и рассчитывают премию за его выполнение и перевыполнение, т. е. делают то, что требует советская сдельно-премиальная система оплаты труда, но премию выдают не наличными деньгами, а ценными подарками. Каплан и Нортон пишут об этом так.

«Нефтеперерабатывающие заводы Texaco Refinery не могли использовать денежную форму компенсации, поэтому внешние консультанты разработали для компании специальную программу «Баллы Техасо» («Техасо Роints»). Один балл равнялся одному доллару, но конвертировать набранное количество долларов можно было только в путешествия, подарки или какие-либо другие виды поощрений, кроме денег.

Вознаграждение зависело от общих результатов деятельности завода, бизнес-единиц и сотрудников. Премии выдавались часто и основывались на месячных, квартальных и годовых итогах. Кроме того, руководители за исключительные успехи могли поощрить сотрудника дополнительно.

В первый год действия программы (1995) два завода поставили рекорд по следующим показателям: утилизация (увеличение стоимости на 11 млн дол.), сокращение затрат (0,13 дол. на баррель, что составило 18 млн дол. в год) и безопасность производства (число случаев причинения ущерба здоровью персонала и окружающей среде сократилось на 36 %). В течение последующих нескольких лет эти результаты продолжали улучшаться».

Как видите, советские приемы совершенствования управления дают прекрасные результаты и на «Техасщине», и даже тогда, когда премия выдается не деньгами, а «борзыми щенками». Или вот такой пример.

«Польза сбалансированной системы показателей при реализации стратегий очевидна даже для небольших организаций. Так, Soutern Gardens Citrus, расположенная в штате Флорида, США, это компания по переработке цитрусовых и одно из подразделений U. S. Sugar Corp., имеющая 175 работников. Стремясь создать высокоэффективную организацию, она в 1995 году внедрила сбалансированную систему показателей. Вице-президент, он же генеральный директор Тристан Чапман для успешной реализации новой стратегии заручился поддержкой своего поставщика оборудования FMC Согрогаtion (компания, одна из первых внедрившая ССП).

Команда менеджеров под руководством Чапмана разработала систему показателей для всех подразделений, причем вознаграждение напрямую зависело от результатов работы. Итог оказался впечатляющим».

Еще бы! Внедрили то, что в СССР называлось «прямой сдельной оплатой труда», как же после повременки не получить «впечатляющих» результатов?

Справедливости ради следует сказать, что среди этих приемов есть и сугубо американские, о которых в СССР и подумать бы боялись.

«В период с 1994 по 1995 годы клиническая детская больница при Университете Дьюка (Duke University Health System) в Дерхаме, штат Северная Каролина, столкнулась с проблемой постоянного повышения затрат (35 %) по каждому случаю заболевания. Для среднего восьмидневного пребывания пациента в больнице рост превышал запланированную цифру на 15 %. Больница теряла деньги, персонал был недоволен, а попытки изменить положение не увенчались успехом. Кроме того, на реализацию программы по расширению больницы необходимо было дополнительное финансирование в размере 40 млн дол. Доктор Джон Мелайонз начал внедрение сбалансированной системы во всех педиатрических отделениях, в том числе и в двух крупных больницах, приобретенных в рамках программы расширения, как призыв к «более разумному практическому использованию» существующих возможностей.

Предварительные результаты были поразительны: сокращение затрат почти на 30 млн дол. и увеличение чистой прибыли на 50 млн дол. Это итог программы совершенствования деятельности больницы и повышения удовлетворенности персонала. При помощи ССП удалось сфокусировать усилия клинического, научного и административного персонала на выполнении новой стратегии, укрепить лояльность пациентов и врачей, одновременно сократив на 25 % затраты и длительность и длительность пребывания в больнице. Все это произошло за два-три года».

Из таблицы видно (не публикуется), что эти «врачи» сократили затраты на лечение одного ребенка с 14889 долларов до 11146 и, как вы видите, за счет того, что стали выкидывать из больницы недолечившихся детей на два дня раньше. Кроме того, как опять-таки видно из таблицы, они на 63 % снизили использование для лечения блоков интенсивной терапии и на 36 % промежуточный уход. И за счет этого отказались от дотации и стали сами «зарабатывать» 10 млн прибыли в год.

В СССР за такое «совершенствование», как минимум, выгнали бы из партии и из больницы, а узнай об этом прокурор – и таким бы врачам года три пришлось бы утешать себя поговоркой «от тюрьмы и от сумы не зарекайся». Но это же США – «свободная страна»!

Таким образом, если не обращать внимание на американский социальный маразм, то во всех случаях макакавка им. Каплана и вызываемая ею бубука являлись прикрытием для внедрения американцами советских способов совершенствования управления – именно эти способы давали реальный экономический эффект.

Старые спецы

Итак, убедившись, что никакие западные «специалисты по управлению» наших отечественных руководителей старой школы ничему научить не могут, я еще больше недоумевал: тогда почему наши руководители тратят время и деньги, чтобы учиться у американцев?

Тут, правда, следует отвлечься на уточнение: я говорю о специалистах, ставших таковыми еще в СССР. Дело в том, что уже после развала Советского Союза образовалось огромное количество владельцев небольших предприятий, сумевших их украсть у народа и теперь вынужденных ими управлять лично, поскольку их дело очень незначительно и не позволяет нанять для своего управления серьезного руководителя. Люди, работающие на таких фирмешках, рассказывают о крайней беспомощности таких «менеджеров». Они, бедные, считали, что главное – это украсть, а деньги потом будут делаться сами собой, и то, что, оказывается, нужно и самим работать, в том числе и организовывать работу своей фирмы, для них оказалось большой неожиданностью. По рассказам их подчиненных, такие менеджеры, не зная, что им, собственно, делать, бросаются из крайности в крайность и пытаются в области управления внедрить что-то услышанное, не понимая, зачем это надо и что это может дать. Скажем, вместо материального поощрения пытаются ввести моральное, что-то вроде почетных грамот и соцсоревнования, точнее, капиталистического соревнования. Вполне можно поверить, что такие менеджеры, в попытках понять суть своей деятельности, могут учиться управлять у кого угодно – у того, кто сумеет сделать себе рекламу, особенно с помощью ученых званий и степеней. Но к чему все эти курсы и профессора руководителям старой школы?

Я в шкуре современного руководителя никогда не был – меня уволили в 1995 году с государственного предприятия через полтора часа после того, как правительство Казахстана отдало его на разграбление частным лицам, и прелестей капиталистического управления я не знаю. Потребовалось у кого-то о них расспросить. И тут, как говорится, на ловца и зверь бежит.

По-моему, году в 1998-м, кажется, Проханов познакомил меня с крупным руководителем отечественной промышленности. Поскольку наш разговор с ним в ряде случаев был откровенным, а я не спрашивал его разрешения на публикацию, то назову этого руководителя просто буквой «Э». Немного о нем. Еще в СССР он был назначен директором завода, и уже тогда ему предлагали повышение, но он отказался, не уверенный, справится ли с новым поручаемым делом. Но когда начался капитализм, его перестали спрашивать и бросали с места на место, заставляя восстанавливать разрушенные демократами предприятия. Когда он сообщил мне перечень восстановленных предприятий, то я пошутил, что за этот подвиг в Советском Союзе Э. стал бы Героем Социалистического Труда. Он засмеялся и сказал, что я его недооцениваю и он, по меньшей мере, Дважды Герой Капиталистического Труда. По нынешнему своему положению – по количеству работников, которых он возглавляет, и по объемам товарной продукции, выпуск которой обязан обеспечить, – в СССР он был бы министром республиканского министерства или начальником главка союзного. Сам он никакой собственности не имеет (с его слов) и работает чисто по найму.

В 2006 году мы встретились на тусовке, которая нам обоим была не интересна, и вспомнили, что уже знакомы, а посему со стаканами виски сели в уголке возле пепельницы поболтать вместе с присоединившимся к нам еще одним таким же руководителем по найму в ранге директора завода, который бросал реплики в наш разговор, потягивая шампанское. Назову его «Т».

Поскольку я был глубоко уверен, что таким людям эти сраные американские «специалисты по управлению» и даром не нужны, то я, боясь их оскорбить, даже не стал задавать вопроса, учатся, либо учились ли они на каких-нибудь подобных курсах. Я задал вопрос «сбоку» – выписывают ли они на фирму и читают ли сами журналы для руководителей, на что оба тут же ответили, как я и ожидал, отрицательно. Но потом, даже не знаю почему – возможно, чтобы показать мне, что он все же поддерживает себя в форме, Э вдруг сообщил, что регулярно ездит за границу, где слушает лекции по управлению и лучших западных профессоров.

А вот этого не ожидал я! Естественно я выпалил: «Зачем?! Чему они могут вас научить?» Этот вопрос поставил Э в трудное положение, и это было видно, тем более что я очень резко высказался о содержании виденных мною современных журналов и книг по управлению.

Версия

– Это правда, – согласился Э, и Т, смеясь, подтвердил, – то, что читают на курсах управления в России, это туфта ужасная. Но вот то, что читают на Западе, – это вещь стоящая.

– Да ведь в России читают те же лекции, что и на Западе, – заявил я, увидев, что он пытается выкрутиться.

Э стал возражать, что это не так, что от западных систем управления есть толк, если их приспособить под местные условия, и он, в частности, одну такую систему видоизменил, приспособил у себя в корпорации и получил прекрасные результаты, но тут же последовал мой вопрос – какие? Э стал говорить «вообще», но я ему напомнил, что я сам бывший руководитель, и мне желательно дать конкретный пример.

– Вот мы на одном предприятии (он его назвал) внедрили эту систему управления и в результате увеличили производство в полтора раза при сокращении штата в два раза…

Сказав это, он смутился и, чокнувшись стаканом, предложил «хлебнуть», а после паузы попытался исправить сказанное более пространными рассуждениями. Однако я поясню, почему он смутился. Думаю, что он понял, что говорит не со своим собранием дураков-акционеров, на которых эти числа – «полтора» и «два», – должно быть, произвели в свое время хорошее впечатление. Он понял, что я понял, о чем идет речь. Тут дело вот в чем.

«Демократы», придя к власти, разрушили народное хозяйство СССР, как и полагается бывшим певунам «Интернационала», что называется, «до основания». Мощнейшие заводы СССР работали, в лучшем случае, на половину своей мощности. А при их восстановлении подъем производства с 40 до 60 % от того уровня, что был в СССР, это и будет «увеличением производства в полтора раза».

А со штатом тут дело вот в чем. Советские предприятия были комплексными, т. е. помимо цехов, выпускающих готовую продукцию, в их составе были и обеспечивающие цехи со своим штатом – транспортные, заготовительные, ремонтные, включая и жилищно-коммунальные отделы, которые содержали жилой фонд завода. И те «специалисты», которые в ходе приватизации захватили эти заводы, стали выделять все вспомогательные цеха в отдельные фирмы, оставляя себе под прежним названием завода или комбината только цеха, выпускающие конечную продукцию. В результате у остатков такого «завода» штатная численность работников резко сокращалась, но общий штат всех фирм на базе этого завода резко возрастал, а при условии еще и падения производства против достигнутого в СССР уровня резко снижалась производительность труда – количество продукции, приходящейся на одного работника, задействованного в ее производстве. Но производительность труда является главным показателем качества управления – чем умнее руководители, тем меньше им нужно людей для того, чтобы справиться с поручаемым им делом. Эти руководители как бы подменяют работающих людей силою своего ума.

Так что дураку можно вешать лапшу на уши про «полтора» и «два раза», а что толку хвалить управление и сообщать эти числа знающему человеку, который может спросить про то, что должен спросить, – про производительность?

И Э, чтобы замять неудобную для него тему, но в то же время и не уклоняться от ответа на вопрос, начал пространно объяснять.

– Вы же знаете, что мы и западные люди – совершенно разные. Скажем, в США сосед может запросто донести на соседа в полицию, что тот, скажем, бьет свою собаку. И все будут считать это нормальным, включая соседа. А у нас такой сосед набьет морду доносчику при всеобщем одобрении. И не потому, что у нас уж сильно не любят милицию, а у них любят полицию, просто у нас не принято доносить, а для них это естественно.

Вот вы вспомните, что у нас в СССР представляли собою инструкции, скажем, технологические? Две странички с общими указаниями, да и те мало кто читал. Почему? Потому что у нас специалист знает, как делать работу без всяких инструкций – на то он и специалист. А у них специалист – это тот, кто назубок знает инструкцию. У нас в инструкции в лучшем случае написано, что работать на агрегате нужно при таких-то параметрах, скажем, при таком-то давлении, таком-то напряжении и т. д. И все. А у них до тошноты подробно описана каждая операция, скажем, «подойдите к агрегату на 30 см, правой рукой нажмите синюю кнопку с надписью «пуск», затем отойдите и подойдите к пульту на 20 см, правой рукой возьмитесь за рукоятку «А» и, глядя на прибор «Б», поворачивайте рукоятку влево, пока стрелка на приборе не дойдет до синей линии…» И, что поразительно, так это то, что они эти инструкции зубрят, а потом еще проводят и тренинг, то есть несколько раз подходят к синей кнопке, нажимают, отходят… У них масса народу разрабатывает эти инструкции очень добросовестно, продуманно, оптимально по параметрам и с как можно большим охватом разных ситуаций. Поэтому, как ни горько это признавать, хотя наши специалисты по интеллекту намного превосходят западных, но в реальном деле западные получают лучшие результаты, чем мы.

Ну что бы такое взять, чтобы пояснить, почему?.. Возьмем, скажем, строительство. Мы же в сметы заранее закладываем 20 % на переделки, потому что знаем, что без них не обойдемся. У нас же мастер или прораб, настоящий строитель и специалист, быстро построит фундамент, но потом выяснится, что другому прорабу нужно проложить кабельный тоннель под фундаментом, и этот фундамент разобьют и отольют снова, но тут выяснится, что еще один специалист смонтировал гораздо более дешевые и прочные колонны, но у них в других местах крепления с фундаментом, поэтому надо фундамент снова разбить и залить с закладными в других местах.

А у западных этого нет – они как роботы: достали инструкции и строго по ним работают – никакого творчества, никакой мысли, но и никаких потерь. В результате, хотя наши и берут за работу дешевле и построить могут быстрее, но в конечном итоге быстрее и дешевле построят западные. Вот это и требует их методы управления совмещать с нашими – оставить наше творчество, но взять их точность…

После этого ответа я попал в положение, при котором задавать вопросы на эту же тему было бы неправильно – может, Э и в самом деле думал так, как говорил, тем более что все сказанное им и логично, и в самом деле имеет место, и необходимость точности для избегания непроизводительных потерь несомненна.

Но тут должен сказать, что когда один прораб ставит в фундамент закладные по старым чертежам, а другой начинает строить тоннель, когда уже готовы фундаменты, то это означает, что на этой стройке совершенно негодное управление. Значит, руководитель стройки не знает ее, не знает, как выглядит этот объект, не знает, что на стройке реально делается – не может разделить между подчиненными стоящее перед ним Дело так, чтобы оно было сделано эффективным образом.

Сразу же скажу, что не ошибается тот, кто не работает, поэтому ошибки естественны, это только в понимании теоретиков все делается без ошибок, а на практике без них не обойдешься. Далее, лучшее – враг хорошего. Да, хорошая инструкция – это очень хорошо, но она пишется задолго до того, как ее начинают использовать, а ведь прогресс идет непрерывно. Следовательно, действуя по инструкции, ты заведомо действуешь устаревшими способами, да еще и лишаешь свою организацию творческого потенциала, заложенного в ее работниках.

Но надо закончить мысль о том, что описанный Э бардак со строительством возникает, когда руководит всем строительством вообще уж баран. Между прочим, поскольку в рассказе Э промелькнуло слово «тоннель», то я вспомнил, где я читал о подобном кретине во главе строительного управления в СССР. Это была книжечка Б. Н. Ельцина «Исповедь на заданную тему», а в роли кретина, возглавляющего стройки, был сам, умерший в 1996 году, Борис Николаевич. Благо, что ни он, надиктовывая свои мемуары, ни тот, кто их записывал, не понимали, о чем, собственно, они пишут – с их позиции (позиции кретинов) Ельцин должен был предстать этаким принципиальным мудрецом. Но вот посмотрите, о чем Ельцин вспоминал, описывая свою бытность начальником стройуправления. К примеру.

«Скажем, был у нас плотник Михайлишин, прекрасный мастер. Я, например, говорю, выручайте, Василий Михайлович, осталась ночь, завтра государственная комиссия дом принимает, двери покрашены, но надо их переставить. Оказалось, что шарниры, по халатности, поставили на заводе наоборот.

…Или еще одна критическая ситуация. Когда камвольный комбинат сдавали, вдруг, практически за сутки, выяснилось, что опять-таки из-за разгильдяйства, халатности не построили метров 50 подземного перехода из одного корпуса в другой. Невероятно, но факт. На этот переход существовал отдельный чертеж, ну а он затерялся».

Как видите, этот баран, строя дом и видя перед собой чертежи, не мог понять, в какую сторону открываются двери, пока комиссия ему на это не указала. Строит комбинат и не представляет, как будут двигаться по нему материальные потоки. То, что у него чертеж «затерялся», это отдельный анекдот, но затерялся-то он по той причине, что сам «строитель» не соображал, что строит. Для СССР такой идиот во главе предприятия был все же редкостью, хотя, надо сказать, не исключительной. Редкостью потому, что идиот во главе предприятия, обязанного давать не бумажную макулатуру, а реальную продукцию, валит с кресла вышестоящего начальника, поэтому от идиотов в СССР вышестоящие начальники все же избавлялись, чтобы не утонуть вместе с ними. Между прочим, пытался избавиться от Ельцина и его вышестоящий начальник, о чем ЕБН не забыл надиктовать в мемуарах.

«Несколько раз он ставил вопрос в горкоме о том, чтобы меня сняли с работы, а я уже был начальником управления. С коллективом я неплохо сработался, горком не давал меня уволить, в это время вторым секретарем работал Федор Михайлович Моршаков – человек интересный, умный, и он не раз меня выручал.

Однажды управляющий мне в один год объявил 17 выговоров – это было рекордом».

Это действительно было рекордом, поскольку после второго выговора начальство имело право ставить вопрос о снятии подчиненного с должности. И то, что Ельцина не снимали с этой должности, объяснялось тем, что его отец, крупный строительный чин, делал сынку карьеру – проводил его через должности, чтобы он мог прыгнуть в обкомовское кресло, на котором никаких чертежей знать не требовалось и руководить можно было «вооще».

Ну, а теперь представьте, сколько таких ельциных сегодня хотя бы в том же строительстве. Они умеют дать «откат», чтобы получить подряд, а дальше начинают строить «вооще». Чему уж тут удивляться, что там что-то развалится, то там упадет, надо удивляться, что падает еще не все сразу. И, естественно, что Э предпочитал западных строителей, пусть и дубовых, но у которых все получается прочнее и дешевле.

Короче, разговор о том, зачем Э учится «западным способам управления», не имея к этому ни малейших оснований, надо было сворачивать, чтобы не ставить собеседника в неловкое положение, тем более что Т, не мудрствуя, сказал об этом по-простому.

– Да ведь на этих курсах народ просто оттягивается. Эти курсы проводятся, как правило, в хороших гостиницах или домах отдыха, обстановка «по высшему классу» – лекции слушаются с чашечкой кофе, пару часов послушал эту галиматью, а потом делай что хочешь. Почему и не послать сотрудников поучиться и отдохнуть за счет акционеров? Вы что, в СССР никогда не ездили на такие курсы и не оттягивались?

Что да, то да, все это так. Но штука-то в том, что это не касалось самих Э и Т. Они-то могли сесть на самолет фирмы и улететь отдохнуть в гораздо более комфортабельных гостиницах и санаториях безо всяких «пары часов галиматьи». Так что вопрос остался без ответа. И я решил выйти на этот ответ совершенно с другой стороны.

Уверенность в себе

– Я, повторю, никогда не был в вашей шкуре, поэтому, если можно, проясните мне такой момент, – начал я.

Во-первых. В СССР пирамида управления комплектовалась, за редким исключением, только специалистами. Скажем, у меня в Минчермете СССР только клерки были москвичами, все мало-мальски значительное начальство было бывшими заводскими работниками: министр, все одиннадцать его заместителей, начальники главков и управлений, главные инженеры – все были бывшие директора металлургических заводов, даже главные специалисты главков были бывшими главными инженерами заводов или, в крайнем случае, заводскими главными специалистами. И если у тебя, скажем, директора завода, возникала какая-то недоработка (невыполнение плана или еще что-нибудь подобное), но ты в этой недоработке не был виноват, то ты всегда мог объяснить причины своим начальникам, и они, сами бывшие директора, прекрасно тебя понимали.

А как сейчас, когда акционерами и владельцами являются хрен знает кто, ни бельмеса не соображающие в том, как работает то, что им досталось? Вот мой пример. Наш завод был отдан «под управление» некой как бы японской фирме, у которой японского было только то, что ее президентом был подставной японец – разорившийся владелец какого-то токийского ресторана. Его, впрочем, никто и не видел, поскольку собственно «управленцы» были американскими евреями советского происхождения, а директором завода они назначили специалиста с опытом торговли помидорами, надо думать, крупными партиями. Наверное, ему удавалось и целый вагон продать. Все эти «специалисты» искренне считали, что наш завод производит только феррохром, а когда узнали, что 75 % мощностей завода предназначено и выплавляет ферросилиций, то для них это стало откровением. Ведь они, бедные, и слово это услышали впервые уже тогда, когда Назарбаев отдал им, этим «японским специалистам», мощнейшее в мире предприятие. Я с ними не работал, поэтому не представляю, каково это, но как вы работаете с подобным начальством?

Во-вторых. В СССР главным начальником для нас был Госплан – он устанавливал план производства. Если ты, директор, этот план и план по себестоимости выполнял и смертельного травматизма на заводе было немного, то тебя никто не мог снять – не было оснований.

– Ну, нет, – тут же перебил меня Э. – Могли, и еще как! Что толку, что они были бывшие директора заводов, а придурки среди них были только такие!

(Тут мне Э возразить было нечего – я сам в жизни насмотрелся на таких придурков.)

– Однако вспомним, ведь такие придурки и сами долго не работали, их самих снимали. Кроме этого, все зависело от человека: если он по жизни перепуган, то покорно уйдет с должности, а если нет? Он же дойдет до министра и до ЦК партии, и тогда еще неизвестно, кого, в конце концов, снимут – его, хорошо работающего директора, или придурка, намеревающегося его снять. У меня был случай, когда меня так снимали – заставляли самого уйти с должности, иначе, якобы, хуже будет. Однако я уперся, потребовал приказ с основаниями снятия, и в результате меня в должности резко повысили. Однако сейчас я не о придурках, а о директорском самочувствии.

Когда был Госплан и ты его задание выполнял, то мог быть спокоен – ты взял с завода все, что мог, поскольку Госплан и план тебе давал, как правило, с превышением проектной мощности. Госплан как бы давал тебе объективную планку, и если ты ее перепрыгивал, то, значит, ты хороший директор и снять тебя с должности трудно, если не невозможно.

Но сейчас-то этой планки нет. Вот вы работаете прекрасно, и сами это понимаете. Но кто это понимает еще, кроме вас? Ну где гарантия, что какой-то тип, позарившийся на те доходы, которые вы имеете от акционеров, не нашептывает им, что вы старый дурак совковой школы, что работать в новых условиях не умеете, что любой на вашем месте даст прибыли в три раза больше, и т. д. и т. п.? И как вам быть? У вас нет и руководителей, которые бы могли оценить вас, исходя из вашего опыта и вашей реальной работы, и нет планки, по которой бы вас можно было оценить объективно.

Этот мой вопрос то ли не приходил Э и Т в голову, то ли они давно уже его пережили и забыли. Во всяком случае, последовала пауза, во время которой Э курил и, скорее всего, прикидывал, нужно ли мне вообще отвечать? Но, отдам ему должное, он ответил, и его ответ следует считать откровенным. Однако начал он издалека.