Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Пусть несколько и по иным причинам, но для антибюрократической борьбы недоступны и наработки Японии.

Японские способы борьбы с бюрократизмом

Эти способы в своей сути являются применением к национальным особенностям все тех же сталинских методов. Только служение Великой Цели – Родине и Коммунизму, заменено служением своей фирме как Великой Цели. То, что это способ сталинский, японцы и сами никогда не скрывали, как и не скрывали, что сталинский лозунг «Кадры решают все» лежит в основе всех их экономических успехов.

Чтобы сделать Великой Целью успех своей фирмы, японцы организовывают свои предприятия на идеях семьи, соответственно каждый работник фирмы чувствует себя в семье: и на фирме к нему относятся соответственно, и он соответственно относится к фирме. Может, и невидимой, но главной целью японских фирм является не прибыль, не захват каких-то выгодных позиций на рынке – это всего лишь способы достижения главной цели, которой является рост благополучия и процветание всех работников фирмы и, само собой, каждого в отдельности. Не будем вдаваться в исторические и социальные причины того, откуда это у японцев взялось, но это факт. (Правда, по моим наблюдениям, если есть возможность что-либо у своей фирмы ухватить лишнего, японец все же ухватит (и взятку японцы вполне возьмут), но ведь и в обычной семье дети не прочь ухватить чего-нибудь лишнего, пока отец не смотрит. Но эти же дети и будут пахать до седьмого пота, если семье это надо.) В результате и у японцев на фирмах появляются фанатики, которые в стремлении улучшить положение семьи бескомпромиссно проламывают бюрократические заслоны.

А этих фанатиков трудно остановить еще и потому, что японский начальник не может поощрить и наказать работника. «Бюро» в Японии не имеет такой власти над подчиненными, как в остальном мире, поскольку поступающий в японскую фирму работник поступает на работу на всю жизнь. Японцы не увольняют своих работников ни при каких обстоятельствах (при его добросовестной работе, само собой), их зарплата неуклонно растет со стажем работы, а процент премии одинаков для всех. Да, японцы не подчинили своих работников полностью власти Дела, но зато освободили, насколько это возможно, от власти бюро.

Отсюда та гибкость, то терпение персонала, с которым японские фирмы идут на временные убытки для захвата рынков, отсюда та мгновенная реакция на новшества, то исключительное качество японской продукции. Любые проблемы решаются огромным количеством заинтересованных умов при безусловном доверии друг к другу и руководителям. Уверен, что в жизни и у японцев все сложнее, чем я пишу, но вот эти семейные основополагающие принципы достаточно легко просматриваются. Зайдите на любой завод, и вы легко увидите и сталинские корни «японского чуда».

Помню, на заводе фирмы «Шарп» в Точиге мы шли вдоль главного сборочного конвейера видеомагнитофонов, а слева была глухая, метров 100 длиной, стена цеха. И по всей ее длине висели доски почета с передовиками производства, графики соревнования и прочая, привычная для советского завода наглядная агитация. На одном стенде с фотографиями я вдруг увидел, что на части фотографий прикреплены розовые бантики. Меня это заинтересовало, поскольку в царской армии бант был дополнительной наградой к уже имевшемуся ордену. Я спросил, в чем дело, но оказалось, что бантиками выделяются фотографии женщин-передовиков. Фотографий было так много, что мне казалось, что на этих стендах должны были висеть фотографии всех работников цеха: или в качестве передовиков производства, или лучших рационализаторов, или лучших контролеров качества.

Но база такой организации управления кроется внутри японцев, поэтому механически воссоздать ее у себя нельзя, если не хочешь добиться какого-либо маразма типа «корпоративных вечеринок для сплочения коллектива». Разве же дело в совместной выпивке с хозяином? Сплочение по-японски – это когда хозяин служит своим работникам, а не своей алчности, но где они, эти хозяева, вне Японии?

Один американский бизнесмен с присущим американцам юмором сказал, что ввести на американских предприятиях японские системы управления и организации труда очень просто: только и того, что надо укомплектовать весь штат предприятия японцами. И я бы добавил, главное – это чтобы и хозяин был японцем.

Англосаксонский способ борьбы с бюрократизмом

Суть вот в чем. Страх бюрократа принимать решения основан на его некомпетентности – на незнании Дела, на непонимании его. И первый, приходящий в голову прием борьбы с бюрократизмом, – не назначать некомпетентных людей на должность, а назначать людей, знающих Дело. Ну, умник, – скажут мне, – да на всех фирмах и во всех организациях только так и делается: на все должности у нас ставятся лучшие специалисты, окончившие лучшие учебные заведения!

Да, это так, но вот в этом-то все и дело. Об этих «чистокровных специалистах», окончивших всякие там гарварды и кембриджи, Генри Форд писал (я это уже цитировал в Предисловии): «Я никогда не беру на службы чистокровного специалиста. Если бы я хотел убить своих конкурентов нечестными средствами, я бы предоставил им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе». Форд, возможно, был «последним из могикан», пытавшимся сохранить в Америке ту старую, надежную систему подготовки специалистов, которую еще к концу XIX века ученые называли «англосаксонской» и противопоставляли ее «латинской» – той, которую мы имеем в настоящее время и которую толпа считает единственно верной.

В своей написанной к началу XX века книге «Психология масс» уже упомянутый мною французский психолог Ле Бон, используя труды психолога Тэна, пытался предотвратить трагедию в обучении и воспитании молодежи, довольно подробно поясняя, в чем эта трагедия заключается. Дефективность уже принятой тогда во Франции нынешней системы обучения Ле Бон пояснял так.

«Главная опасность этой воспитательной системы, вполне справедливо именуемой латинской системой, заключается в том, что она опирается на то основное психологическое заблуждение, будто заучиванием наизусть учебников развивается ум. Исходя из такого убеждения, заставляют учить как можно больше, и от начальной школы до получения ученой степени молодой человек только и делает, что заучивает книги, причем ни его способность к рассуждению, ни его инициатива нисколько не упражняются. Все учение заключается для него в том, чтобы отвечать наизусть и слушаться. «Учить уроки, – пишет один из бывших министров народного просвещения, Жюль Симон, – знать наизусть грамматику или конспект, хорошенько повторять и подражать – вот забавная воспитательная система, где всякое усилие является лишь актом веры в непогрешимость учителя и ведет лишь к тому, чтобы нас умалить и сделать беспомощными».

Но если не учиться в университете или институте, то где тогда учиться? – спросите вы. Опираясь на труды Тэна, Ле Бон указывал причину маразма латинского обучения и альтернативу ему.

«Идеи образуются только в своей естественной и нормальной среде. Развитию зародыша этих идей способствуют бесчисленные впечатления, которые юноша получает ежедневно в мастерской, на руднике, в суде, в классе, на верфи, в госпитале, при виде инструментов, материалов и операций, в присутствии клиентов, рабочих, труда, работы, хорошо или дурно сделанной, убыточной или прибыльной. Все эти мелкие частные восприятия глаз, уха, рук и даже обоняния, непроизвольно удержанные в памяти и тайно переработанные, организуются в уме человека, чтобы рано или поздно внушить ему ту или иную новую комбинацию, упрощение, экономию, улучшение или изобретение. Молодой француз лишен всех этих драгоценных восприятий, соприкосновения с элементами, легко усваиваемыми и необходимыми, и притом лишен в самом плодотворном возрасте. В течение семи или восьми лет он заперт в школе, вдали от непосредственного и личного опыта, который мог бы дать ему точное и глубокое понятие о вещах, людях и различных способах обращаться с ними.

Приобретенные ими познания, слишком многочисленные и слишком тяжеловесные, непрерывно исчезают из их ума, а новых они не приобретают. Умственная сила их поколебалась, плодоносные соки ее иссякли; перед нами человек уже «готовый» и часто совершенно конченый.

Знаменитый психолог указывает нам затем разницу, существующую между нашей системой и системой англосаксов. У этих последних нет такого множества специальных школ, как у нас; у них обучают не книги, а сами предметы. Инженер обучается там прямо в мастерской, а не в школе, и это дает возможность каждому приобрести познания, отвечающие его умственным способностям, остаться простым рабочим или сделаться мастером, если он не в состоянии идти дальше, или же стать инженером, если это дозволяют его способности. Такой метод, без сомнения, гораздо более демократичен и гораздо более полезен обществу, чем такой, который ставит всю карьеру 18– или 20-летнего человека в зависимость от испытания, продолжающегося всего лишь несколько часов.

В госпитале, на рудниках, на фабрике, у архитектора, у адвоката ученик, поступающий в очень молодых годах, проходит весь курс учения и практики, почти так же, как у нас проходит его клерк в конторе или живописец в мастерской. Перед тем, до поступления в учение, он мог пройти уже какой-нибудь краткий общий курс, который служит основой, на которую наслаиваются новые знания. Кроме того, у него под рукой часто имеются технические курсы, которые он может посещать в свободные часы, чтобы приводить в порядок вынесенные им из своего ежедневного опыта наблюдения. При таком режиме практические способности ученика увеличиваются и развиваются сами собой, как раз в такой степени, какая отвечает его природным дарованиям, и в направлении, нужном для его будущей деятельности, для того специального дела, к которому он хочет приспособить себя».

Повторю, что эти точные мысли об образовании так и не были восприняты толпой, толпа уверена, что умным становятся только после защиты диплома, в упор не видя, что после защиты диплома чаще всего и получается дурак, но с большими амбициями.

Генри Форд не был толпой, и Форд эту проблему видел, а посему на его заводы можно было поступить только на конвейер, какое бы образование ты ни имел. Но при этом тебя изучали: если ты смышлен, быстро осваиваешь любую операцию, трудолюбив и авторитетен в кругу остальных рабочих, то из тебя делали десятника, мастера, а затем учили на менеджера. А если тебе нравится техника, если ты стремишься ее усовершенствовать, то тебя снимали с конвейера и направляли в инструментальное производство, и ты здесь же, у Форда, становился инженером. В результате Форд комплектовал штат своих заводов не начетчиками, знающими умные слова, но не знающими, что за этими словами кроется, а людьми, прекрасно понимающими Дело как с технической, так и с организационной стороны. В результате компания Форда устойчиво работала даже в период депрессии, и даже при злобном противодействии еврейской банковско-голливудской мафии.

(Понимаю, что после прочтения этих строк возникает немой вопрос – а куда же мы пристроим деток после окончания ими институтов? Вопрос этот, конечно, интересный, но речь в данной работе идет все же не о детках, а об управлении.)

Ради полноты исследования следует упомянуть, что фордовский способ подготовки кадров можно назвать «прусским», если исходить из того, как немецкая армия готовила офицеров вплоть до конца Второй мировой войны. Ведь у немцев не было никаких офицерских училищ в нашем понимании. Хочешь стать офицером – получи полное среднее образование в гимназии и вступай в армию рядовым. Если армейские офицеры убедятся, что ты хороший воин, то тебя они же начнут готовить в лейтенанты. А пока ты будешь служить солдатом, продвигаться в званиях младших офицеров до тех пор, пока армейские офицеры не убедятся, что тебе можно доверить быть заместителем командира роты – лейтенантом. А потом тебя будут учить (вернее, ты сам будешь учиться) на гауптмана, и т. д. Вспомним результат: началась война с немцами, и как-то сразу же выяснилось, что наше кадровое офицерство и генералы, получившие блестящее военное образование в офицерских училищах и славных академиях, с «необразованными» немцами справиться не могут.

Однако вернемся к управлению экономикой.

Американский способ борьбы с бюрократизмом

Прошло какое-то время после Форда, в компании и на фирмы США пришла армия специалистов, получивших образование в лучших университетах и технических школах, теперь американские компании стали консультировать лучшие профессора, и стало заметно, что в экономике США творится что-то неладное. Уже не вспомню, из какого источника в конце 80-х выписал такую цитату.

«Ни одна из фирм большой семерки, контролировавших рынок ЭВМ на Западе, не сумела оценить важность микропроцессоров и микрокомпьютеров. Оценили их мелкие фирмы, не имевшие большого аппарата, и крупно на этом нажились. А гиганты понесли огромные убытки в виде недополученной прибыли. ИБМ, например, в несколько миллиардов долларов. Фирма «Айтем» разорилась, оставив после себя миллиард двести миллионов долларов долга, чем чуть не разорила своего поручителя страховую компанию «Ллойд», которая до тех пор никогда так крупно не ошибалась в оценке риска. Точно так же эти фирмы просмотрели машинный язык «Ада». Его изобретатель не смог никого из гигантов уговорить заняться этим делом, создал сам маленькую фирму, которая только за счет компиляторов нажила два с половиной миллиарда долларов, а к девяностым годам ее ежегодный доход ожидался в пределах пятнадцати миллиардов».

Где-то в то же время этой проблемой занимались исследователи Дженкинс и Уотермен, которые, надо сказать, не умничали, а честно писали, что не понимают, что происходит и почему при укрупнении предприятия, когда численность работников превышает 1500 человек, резко ухудшаются показатели его работы. Эти специалисты исследовали множество предприятий и пришли к выводу, что оптимальная численность штата составляет 400–500 человек.

Между прочим, именно факт, что американцы оценивают размер предприятия не в мегаваттах используемой мощности и не в миллионах долларов производимой продукции, а в численности персонала, говорит о том, что вся проблема вызвана недостатками управления. Ведь с точки зрения затрат и прибыльности чем крупнее предприятие, тем меньше условно постоянные расходы в затратах на единицу продукции, тем больше прибыль, получаемая с единицы продукции. А в США получалось все наоборот. Почему? Почему пять швейных фабрик с численностью по 400 человек в сумме дают больше прибыли, чем одна с численностью в 2000 человек? Это же за пределами всякой экономической логики!

Тут дело вот в чем. Хозяин предприятия выступает, само собой, в двойной роли, как и любой руководитель бюрократической системы управления: он управленец, делящий свое Дело между подчиненными, но он же и носитель власти – он сам поощряет и наказывает своих подчиненных. Этим он заставляет служить подчиненных не Делу, а лично себе, и за указаниями, как делать порученное им Дело, они обращаются к нему. Для них святы его указания, а не состояние Дела. Я уже написал об этом чуть выше.

Если на предприятии работают 400 человек, то получается один делократ (сам хозяин) на 399 бюрократов, а если численность персонала 2000 человек, то тогда один делократ должен обслужить уже 1999 бюрократов. Здесь вступает в силу закон перехода количества в качество.

Что такое предприятие со штатом 400 человек? По советским масштабам – это цех, причем не очень большой. Те, кто работает или работал в промышленности, знают, что бывают начальники цехов, чрезвычайно преданные Делу, даже если они непосредственно Делом не поощряются. Они днюют и ночуют на работе, они в цехе при любой аварии, словом, они «каждой бочке затычка». Эти люди воспринимают любые изменения в Делах своих подчиненных и успевают вовремя дать указания, успевают продумать их. Разумеется, что таким человеком должен быть и хозяин предприятия. Ему и деваться некуда, поскольку иначе его разорят 399 бюрократов, которые в 17.00 начинают думать только о выпивке и женщинах.

Но ведь работа в промышленности – это не война, не боевая работа, не уничтожение противника. Здесь нет осмысленного противодействия Дела, оно не так часто меняется, как в боевых условиях. Поэтому, в зависимости от способностей конкретного человека, иногда и один может обеспечить работу и 1000, и 2000 бюрократов. Кроме того, в коллективе всегда есть работники, которые и без поощрения от Дела стремятся его сделать хорошо, стремятся поддержать хозяина. Бывает, что и хозяин сам создает такой климат.

Короче, предельная численность персонала предприятия 1500 человек, которую нашли американцы Дженкинс и Уотермен, – это предел человеческих возможностей по обслуживанию такого количества бюрократов в мирных условиях экономики. Однако за этим пределом человек бессилен, и тогда в фирме начинается застой по известным причинам. Дело меняется, нужно действовать сообразно ему, а пойти к шефу и получить соответствующее указание сложно: он или занят, или раскричится, что к нему лезут с пустяками. И начинается бюрократическая волынка: не зная, поощрит или накажет шеф за самостоятельное решение без его указания, на изменения Дела не обращают внимания и либо действуют так, как было приказано раньше, либо начинают устраивать разные совещания и согласования с тем, чтобы не нести личную ответственность…

Это я описал суть проблемы, но поскольку эта суть американцам была неизвестна, то ими практическим путем определяется и вывод: если большое предприятие начало очень плохо работать и есть возможность его разделить, то нужно делить на фирмешки численностью от 400 до 1500 человек, и нужно постараться, чтобы во главе этих коллективов встали руководители, по своей ответственности, правам и возможностям похожие на настоящего единоличного хозяина. Давайте этот способ борьбы с бюрократизмом назовем американским, хотя бы потому, что он уж точно не советский.

Итак, я перечислил все практические способы борьбы с бюрократизмом, о которых все знают, хотя они и наработаны в условиях, когда о сути бюрократизма даже не помышляли. Но главным инструментом ослабления бюрократизма все же следует считать оплату труда.

Опора руководителя

В экономике, да и во многих отраслях жизни, поощрение и наказание работников ведется деньгами. Привычный доход и, тем более, увеличение дохода – это поощрение, а уменьшение дохода или его отсутствие – наказание. Перевод на нижеоплачиваемую должность или увольнение – тоже наказание, поскольку сопровождается потерей дохода, но в строгом смысле слова это замена неподходящего исполнителя подходящим.

Моральное поощрение (почет и слава) и моральное наказание (позор) можно было бы считать даже более эффективным способом установления власти над исполнителем, нежели деньги, но эффективность этого приема зависит не от руководителя, а от исполнителя – оттого, чем для исполнителя являются моральные рычаги: одному это важно, а другой плевать хотел и на славу, и на позор. А в деле управления, в котором требуется, чтобы исполнитель сделал порученное ему Дело обязательно, лучше опираться на то, что зависит от тебя, руководителя, чем на то, что зависит от исполнителя. Поскольку зарплата исполнителя зависит от того, кто устанавливает над ним власть – начальник или дело, то лучше и опираться на зарплату (хотя моральные рычаги никогда лишними не бывают).

Поэтому в рамках данной главы рассмотрим только способы оплачивать труд, и начнем со способа, характерного исключительно для бюрократической системы управления.

Повременка

Это способ, при котором для руководителя проблемы, связанные с оплатой труда, минимальны. Наверное, многие сразу же объяснят, что при этом способе работнику предлагают размер почасового или дневного заработка, а потом только умножают эту норму на количество отработанного работником времени, – вот и все хлопоты. Однако дело не в этом. У руководителя в бухгалтерии есть расчетный отдел, и этот отдел рассчитает зарплату любому работнику, в каком бы сногсшибательном виде вы ее не задали. Руководителя эти расчеты не грузят. Дело в другом.

Повременка – это самый примиряющий всех работников способ оплаты труда. При повременке никто никому не завидует, и нет причин для тех самых яростных внутренних конфликтов, которые возникают именно на почве зависти. При повременной системе оплаты труда работники одного и того же статуса получают одинаковые деньги, а посему либо спокойны, либо требуют, чтобы всем повысили часовую оплату равным образом. Причем даже не сами требуют, а нанимают себе для этой цели бюрократов – профсоюз.

Повременка чрезвычайно важна для стран, в которых население не поражено индивидуализмом, а очень ценит свое общество и старается сохранить и его, и себя в нем, – для тех стран, в которых люди практически любое свое действие сопровождают внутренним вопросом: «А что люди скажут?». В таких странах граждане сами боятся как-то выпячиваться и выделяться на фоне общества.

Между прочим, такой страной был СССР, и у нас, исходя из образа мыслей советских граждан, надо было бы повсеместно вводить повременную систему оплаты труда. Вспоминаю результаты социологических исследований, проведенных, по-моему, на предприятиях Запорожья лет 30 назад. Работников предприятий расспрашивали об их заработке, а потом сверяли сообщенные ими числа с реальными бухгалтерскими. И выявили такую особенность: все, кто получал меньше среднего по предприятию, завысили свой заработок в ответах социологам – люди чувствовали себя неудобно оттого, что они не в центре общества. Но что еще более поразительно, все, кто получал выше среднего, занизили свой заработок – и эти тоже чувствовали себя неудобно.

Сравните вот этот наш менталитет с американским – ведь у населения США прямо паранойя выдвинуться, и американцы не чувствуют себя неудобно ни от чего, если это позволяет им возвыситься над толпой. Вспомните Монику Левински. Девушка сделала минет президенту, хладнокровно сплюнула сперму на платье, заботливо законсервировала платье в холодильнике и встала в центре скандала, после которого у нас бы с этой сукой и рядом стоять постыдились бы. Но вспомните ее фото тех времен – ведь у Моники была на этих фото абсолютно счастливая и довольная собой рожа – ни тени смущения! Ни тени осуждения ее со стороны остальных американцев. С таким качеством рабочей силы повременная система оплаты труда американцам совершенно не нужна.

А вот Япония – другое дело. Там повременка и к месту, и недостатки ее нивелируются. Японцы повышают заработки с каждым годом работы, но это никому не обидно – на японские фирмы устраиваются на всю жизнь, посему высокие заработки придут в известное каждому время – главное, чтобы фирма процветала.

Такой вот удививший меня случай. Я ведь привык и считал абсолютно естественным, что человек, сделавший новшество, давшее предприятию экономический эффект, должен быть поощрен материально. А как же иначе? Если работник своим изобретением или рацпредложением дал заработать всему коллективу, то разве это справедливо – не наградить его? И вот на заводе в Японии спрашиваю у руководителей, каков у них на заводе размер премии заводским рационализаторам, которых, судя по доскам почета, было море. Сначала японцы вообще не поняли, о чем я спрашиваю. Минут 5 переводчик и на японском, и на английском растолковывал им, что я хочу узнать. Наконец, страшно удивившись, японцы поняли и сообщили цифры. Я не поверил, и они мне написали их на бумажке, и тут уже я страшно удивился.

После переговоров я пошел в магазин, чтобы оценить японскую премию за рацпредложение. У нас в СССР были такие маленькие круглые булочки, стоили они 3 копейки, так вот на японскую премию их можно было купить целых две. Или две пачки сигарет. То есть, по советским меркам, эта премия была от 6 до 60 копеек. А у нас даже если рацпредложение не давало экономического эффекта, но было внедрено, то независимо от числа соавторов каждый получал 10 рублей. И вообще, в СССР премий меньше червонца не было, меньше – это не премия, это так – не стоит и бумагу марать, поскольку работник все равно такой премии не почувствует. (Человек чувствует изменения в своей зарплате, если они больше 5 %, а если меньше, то он их видит, но не чувствует – такие изменения ничего в его жизни не меняют.)

Японцы же, как я понял, этой премией символизировали факт внедрения рацпредложения, и только. Им и мой вопрос был непонятен – все и всеми силами должны работать на благо фирмы. Ну, сделал он новшество, конечно, он молодец, но какие-то особые деньги ему за что платить? Его все любят, все ценят, портрет его на доске почета, а заплати ему лишние деньги, ему начнут завидовать и возненавидят. Зачем ему это? Правда (и в плане этой работы об этом надо обязательно сказать), нескольких самых лучших передовиков фирма за свой счет во время их отпуска отправляет в заграничное путешествие.

Итак, повременная система оплаты труда очень проста и, главное, практически исключает дрязги в коллективе, чем существенно облегчает работу руководителей. Но на этом ее достоинства и заканчиваются, поскольку повременная оплата труда – самая любимая база для бюрократа, для человека тупого, ленивого, не желающего осваивать Дело, не желающего его улучшать и изо всех сил стремящегося никогда не принимать по делу собственные решения. Повременка и умного, трудолюбивого работника, и ленивого дурака оценивает одинаково, и при повременной оплате труда ленивому дураку спокойно – он такой же, как все, ему не обидно.

Напомню, что лауреат Нобелевской премии В. В. Леонтьев в свое время тщетно указывал, что не бывает экономики «вообще», не бывает никакой «теоретической экономики», экономика – это всегда конкретное хозяйство и любые меры в экономике нужно обязательно применять к конкретным условиям. То, что хорошо в одном хозяйстве и при определенных условиях, вызовет потери в другом хозяйстве или при других условиях. То же самое относится и к повременной системе оплаты труда.

Да, повременка никак не стимулирует исполнителя к работе, но ведь есть и такой нехилый стимул к работе, как кулак начальника, под которым нужно иметь в виду возможность руководителя выгнать тебя с работы и этим полностью лишить дохода. Выше я сказал, что благодаря исключительному индивидуализму американцев повременная система оплаты труда для них просто смешна – это все равно что на арабском скакуне воду возить. Рабочей силе с такими прекрасными для Дела задатками нужна была только сдельщина, в худшем случае – сдельно-премиальная система. Тем не менее, повременка – это лейбл США, и она там до сих пор главная система оплаты труда, мало того, долгое время она давала прекрасные результаты. Почему? Из-за местных условий, в том числе и из-за индивидуализма американцев.

Даже до начала прошлого века СМИ Америки и Голливуд были еще не полностью захвачены одним маленьким, но очень талантливым народом, худшие представители которого непрестанно убеждают мир, что главным счастьем в жизни является не работать, для чего допустимо урвать или просто украсть деньги любым способом. До учреждения власти этого маленького, но очень талантливого народа в СМИ Америки работа в США (как и вообще на Западе) очень ценилась и была престижем американца именно из-за его индивидуализма. Не имеющий работу был в глазах американцев совершенно бесполезным членом общества, ну и как можно было переносить отсутствие работы людям, которые благодаря своему индивидуализму стремятся выдвинуться? Чтобы понять менталитет американца, давайте повторно послушаем мнение настоящего представителя этой когда-то великой промышленной страны по вопросу, тесно связанному с базой для бездельников, – с благотворительностью. Генри Форд по этому вопросу, напомню, писал:

«Во-первых, в том, что носит название «благотворительность», очень мало подлинного, идущего от сердца сочувствия и заинтересованности. Во-вторых, никому не нравится быть вынужденным получать милостыню.

Такая «общественная помощь» создает напряженное положение, берущий излишки чувствует себя униженным подачкой, и еще очень большой вопрос, не должен ли чувствовать себя униженным и дающий. Благотворительность никогда еще не разрешала задачи на сколько-нибудь длительный срок. Благотворительная организация, не поставившая себе целью сделаться в будущем излишней, не исполняет подлинного своего назначения. Она всего-навсего добывает содержание для самой себя и еще более усиливает «непродуктивность».

Благотворительность станет ненужной в тот миг, когда неспособные к содержанию самих себя будут извлечены из класса «непроизводящих» и включены в класс производящих. Опыты на нашей фабрике доказали, что в хорошо организованной промышленности всегда найдутся места для калек, хромых и слепых».

Это сегодня в Америке престижно не работать и жить на пособие, в Нью-Йорке есть семьи негров, которые уже в третьем поколении никогда не работали. Это сегодня в США десятки миллионов человек не работают и прекрасно себя чувствуют, еще и довольны собой, что так ловко могут «устроиться». А в годы Генри Форда, как видите, он смело писал, что «никому не нравится быть вынужденным получать милостыню».

Добавьте к этому бесплановость, либо спорадическую плановость американской экономики, обуславливающую постоянное наличие армии безработных, и вы оцените, какой мощный кулак был у американского работодателя – он не нуждался в сдельщине, поскольку боящиеся потерять работу американцы и на повременке стремились делать Дело так, чтобы хозяин или мастер были довольны.

Мало этого, добавьте и открытый Фордом конвейерный способ производства, при котором руководители задавали темп работы скоростью конвейера, и в результате получится, что по большому счету необходимости в сдельщине в те времена в США никто не ощущал, а повременка исключала раздраи среди исполнителей и ссоры с профсоюзом. Как говорится, от добра добра не ищут, посему это еще один повод обратить внимание на слова Леонтьева о том, что не бывает экономик «вообще».

Большой шаг к делократизации

Суть сдельной системы оплаты труда проста – при ее внедрении работнику платят не за отработанное время, а за тот товар или услугу – за то Дело, которое он сделал. В таком звучании эту систему можно даже считать делократической, так как в ней работника поощряет не столько бюро, сколько само Дело, а еще точнее – бюро, как бы по поручению Дела. Однако эта система делократическая только отчасти, поскольку в том виде, в котором сдельщина существует, работник получает не всю стоимость Дела, которое он сделал, а только ту часть, которая приходится на стоимость его труда.

Предположим, столяр, работающий на мебельной фабрике, сделал табуретку, за которую покупатель готов заплатить и платит 10 рублей, но столяр получает не эту десятку, а только тот рубль, который руководители фабрики назначили ему за изготовление табуретки. Правда, столяр сам не покупает лес и инструмент, которыми он работал, и он сам не занимается сбытом (что является для него благом, так как он не отвлекается от работы, в которой он и является специалистом), но то, что поощрение столяру идет все же от бюро, полностью эту систему управления не делократизирует. Но, тем не менее, сдельная система оплаты труда – это огромный шаг в нужном направлении – в направлении замены бюрократической системы управления делократической. При сдельной оплате труда у работника появляется свой собственный стимул сделать дело в как можно большем объеме и как можно качественнее (если за качество тоже платят), – у него появляется стимул творить. Причем, что, пожалуй, особенно ценно, стимул творить появляется даже у рабочего – у того, кто непосредственно делает Дело, а это самый большой класс работников экономики. Попробую подтвердить это парой собственных примеров.

Стимул творчества

У меня в жизни так получилось, что я, если исключить время, когда учился на слесаря-инструментальщика и получал ученическую зарплату 35 рублей в месяц, практически никогда не работал на работе с повременной оплатой труда, а посему и плохо ее представляю. Где бы я ни работал, эта работа была либо сдельной, либо сдельно-премиальной. Так вот, как-то в бытность мою слесарем-инструментальщиком дали мне работу исправить 200 дисковых фрез – в их посадочных отверстиях забыли прорезать шпоночный паз. Мастер объяснил технологию: надо было зажать фрезу в тиски с алюминиевыми губками, чтобы не сломать уже впаянные и заточенные победитовые зубья, разобрать ножовку и вставить полотно ее в отверстие фрезы под шпиндель фрезерного станка, собрать ножовку, прорезать ею боковые границы паза, затем разобрать ножовку, крейцмейселем (тонким зубилом) аккуратно (чтобы от ударов не сломались зубья) вырубить паз, а затем довести паз до размера надфилями. Я попытался отказаться, так как не любил муторную работу – не любил однообразности больших серий изготовляемых деталей, но мастер заставил, кроме того, он пообещал довольно высокие расценки. В первый день я сделал 9 штук, во второй – 11 и обратился к своему учителю слесарного дела Герману Куркутову с просьбой помочь убедить мастера распределить эту работу хотя бы между всеми молодыми слесарями. Герман спросил, сколько эта работа стоит, немного подумал, потом взял в кладовой новый квадратный драчевый напильник и заточил его на наждаке с двух сторон так, что его толщина стала чуть меньше ширины паза. Сунул напильник в отверстие фрезы и буквально в десять движений прорезал паз, а затем надфилями вогнал его в размер. Работа убыстрилась фантастически: в этот день я сделал 140 фрез, а на следующий закончил партию, развив в эти дни производительность свыше 1000 %. Причем ни до, ни после я никогда не встречал этого приема – заточить напильник.

Я хорошо читал чертежи, и мне стали поручать разметку листов под вырезку деталей газорезчиком. Собственно в начертании линий проблем не было, но газорезчик в темных очках этих линий от чертилки не видел. Навести эти линии мелом тоже было нельзя – детали были мелкие, часто с очень кривыми краями малых радиусов, а мел перед струей резака выгорал и газорезчик не видел, как ему резать. Нужно было кернить – заостренным прутиком, называемым кернером, делать на прочерченных линиях вмятины в металле – керны. Но резчик обычные керны диаметром где-то 0,5 мм (от одного удара молотком по кернеру) тоже не видел, ему нужны были керны диаметром 2–3 мм. Чтобы сделать такой керн, нужно было ударить по кернеру раз 10–20, и так по всей линии через 20–30 мм. Я от такой работы взвыл и начал жаловаться мастеру, что ничего на этой разметке не зарабатываю, и пусть он ее распределяет равномерно между остальными слесарями. Но остальные молодые слесари, вдобавок к своему нежеланию делать эту работу, плохо читали чертежи, и мастер разметку под газорезчика на меня валил и валил. И вот в очередной раз, когда я ругался оттого, что мне опять всучили груду чертежей для разметки, Герман спросил меня, в чем дело, а поняв суть проблемы, взял центр от токарного станка (это такой конус диаметром около 50 мм с хвостовиком), заточил его, взял кувалдочку и одним легким ударом получил на линии разметки пятно керна диаметром в 3 мм. Работа по разметке убыстрилась в несколько раз и стала для меня очень выгодной – я стал на ней хорошо зарабатывать.

А вот пример посложнее. В бытность мою начальником цеха заводских лабораторий Ермаковского завода ферросплавов в плавильном цехе № 6 случилась авария, закончившаяся гибелью бригадира печи, инвалидностью начальника смены и травмой плавильщика, – в печи произошел взрыв. Причиной взрыва занималась, как в таких случаях полагается, комиссия министерства и Госгортехнадзора, но в первую очередь занимался сам завод, поскольку, сами понимаете, нам на этих печах надо было работать, и нас их безопасность волновала больше, чем кого-либо.

Печи 6-го цеха сверхмощные, 63 МВА (мегавольтампер), таких в мире не было, да, пожалуй, и сейчас нет. Взрыв имел свои специфические особенности, отличные от взрывов на менее мощных печах, но причина его оставалась прежней – в печь поступала вода из охлаждаемых конструкций свода печи, и прекратить ее поступление в той смене вовремя не успели. На маломощных печах, скажем, на печах мощностью 21 МВА, в подавляющем числе случаев взрыв под сводом срывал клапаны на своде печи и не влек за собою большого ущерба и, тем более, человеческих жертв. А взрыв на печи мощностью 63 МВА печные клапаны не предотвратили, этот взрыв разворотил весь свод и, как видите, окончился трагедией.

И на печах 21 МВА настоятельно требовалось быстро находить утечку воды, но теперь стало ясно, что это вопрос первостепенной важности. Главный инженер завода собрал совещание и потребовал ото всех специалистов и инженеров срочно искать способы быстро обнаруживать прогоревший элемент свода, чтобы быстро отключить его от охлаждения водой и прекратить ее утечку под свод.

Искал технический способ решения этого вопроса и я, хотя, по большому счету, это был вопрос мехоборудования печей, а не их технологии, поэтому я это делал, как говорится, в порядке личной инициативы. Представьте суть проблемы.

Над колошником печи – над огромным костром, из которого могут выбиваться струи раскаленных до 20000 газов, находятся плиты свода, элементы загрузочных воронок и детали крепления свода – всего до 40 устройств, которые охлаждаются циркулирующей в них водой. Немного об этом.

Вода для охлаждения поступает из оборотного цикла – из запаса воды, который постоянно находится на заводе. Холодная вода прогоняется насосами через трубы и полости охлаждаемых элементов сводов печей и их конструкций (щек, токоподводов и т. п.), при этом вода, забирая тепло у нагреваемых элементов, нагревается сама, нагретая вода подается на градирни – специальные сооружения, в которых горячая вода охлаждается атмосферным воздухом, а холодная вода с градирен вновь подается на охлаждение элементов печей – почему эта система водоснабжения завода и названа «оборотным циклом».

К печи подходят несколько водоводов холодной воды – труб диаметром 100–150 мм. Они заканчиваются поперечной трубой с десятком кранов с «ершами» – патрубками, на которые надеваются резиновые шланги. Этими шлангами вода подается к каждому охлаждающемуся элементу печи. С него уже нагретая вода тоже по резиновому шлангу течет к коллектору – стальному корыту, собирающему горячую воду. Снизу к корыту подведена труба большого диаметра, по которой насосы откачивают горячую воду и подают ее на градирни. Сверху в корыто подают горячую воду «гусаки» – идущие снизу и изогнутые вверху вниз – в корыто – короткие стальные патрубки с ершами, снизу к ершам подсоединяются шланги сброса воды, нагретой в охлаждаемых элементах печи. Резиновые шланги на подаче и на сбросе воды электрически разъединяют печь и заземленные водоводы оборотного цикла. Это необходимо, поскольку как ни изолируй конструкции свода, но во время работы они все же попадают под напряжение, а такие элементы, как щеки и токоподводящие медные трубы, изначально под ним находятся.

Итак, представьте, вдруг на печи какой-то из водоохлаждаемых элементов свода прогорел, то есть в нем образовалась дырочка или дыра, из которой там внутри под сводом, невидимо для вас, в печь начала поступать вода. При этом она поступает и в печь, и в коллектор, поэтому снаружи никаких видимых изменений нет. Приборы моментально показывают повышение водорода в отходящих газах, опытный глаз заметит изменение цвета пламени, становится понятно, что в печь поступает вода, но не понятно главное – из какого из 40 охлаждаемых элементов свода? На него немедленно нужно перекрыть подачу воды, но как узнать, какой из 40 кранов нужно закрутить?

Делалось это так. Отключают печь и по очереди, начиная с наиболее вероятных, перекрывают воду на охлаждающие элементы. Закручивают кран на подачу, затем слесарь снимает проволоку, удерживающую шланг на гусаке сливного коллектора, и снимает шланг. Бригадир берет шланг и над корытом сливного коллектора поднимает его срез выше уровня воды в проверяемом элементе свода. Дает команду, и его помощник приоткрывает воду на подачу в этот элемент. Из среза шланга вверх начинает бить вода, бригадир командует снова ее перекрыть, и в удерживаемом им вертикально шланге уровень воды находится у среза. Тут два варианта: если этот уровень так и будет держаться, то значит водоохлаждаемый элемент свода, который сейчас проверяют, цел; если же уровень воды в шланге резко упадет, то значит в проверяемом элементе дыра, и вода из шланга ушла в нее под свод. Все просто. Но если не угадал, то тогда нужно снова присоединить шланг к гусаку и подать воду на охлаждение проверенного элемента свода. После чего приступить к проверке следующего элемента, следующего и т. д., пока не найдешь дырявый. А может оказаться, что их, дырявых, уже несколько, отключишь один, а через второй вода будет продолжать поступать. И простои по поиску поступающей в печь воды могли длиться до часа, в течение которого вода поступала и поступала в печь, делая ее все более и более опасной.

Следовательно, проблема формулировалась так: найти устройство, которое бы позволяло быстро определить, в котором из 40 охлаждаемых элементов появилась дыра.

Я начал перебирать, какое бы устройство здесь можно было бы приспособить. Никакие датчики давления или электрического потенциала не подходили из-за непредсказуемого изменения давления воды на охлаждение и электрического напряжения на элементах свода. Получалось, что старый способ является, по сути, наиболее надежным. Но что делало его медленным? Процесс снятия и надевания шлангов на гусаки – это первое, и поочередность проверки охлаждающих контуров свода – это второе. Зачем снимают шланг? Чтобы поднять его срез вертикально и выше охлаждающего элемента. Ну, так надо заранее все 40 шлангов поднять вверх и выше! Тогда не нужно будет их снимать, а надо будет только найти тот, в котором уровень воды упадет. Но! Если сбрасываемую воду ввести в коллектор не гусаком сверху вниз, а вертикальной трубой вверх, то из этой трубки струя воды под давлением будет бить вверх на несколько метров и вокруг печи можно будет уток разводить, а то и карасей. А печь-то электрическая, а обычная вода – это неплохой проводник тока. Увеличь вокруг нее влагу, и плавильщиков будет дергать током непрерывно. Думал-думал – ничего путевого придумать не могу, все получается в виде каких-то громоздких, трудно эксплуатируемых конструкций.

Наконец остановился вот на чем. Нужно водосбрасывающий гусак поднять повыше и врезать в него сбоку стеклянную водомерную трубку. Тогда, если отключить подачу воды на охлаждение всех элементов свода сразу, можно будет просто пройти вдоль коллекторов сброса и посмотреть на водомерные трубки на каждом гусаке: в которой не будет воды, тот охлаждаемый элемент и прогорел. На бумаге это выглядит неплохо, но, как говорится, «гладко было на бумаге, да забыли про овраги, а по ним – ходить!». Дело в том, что каждые три месяца во время ППР (планово-предупредительного ремонта) с печи лебедками стаскивают многотонные секции свода и натаскивают новые. И от такой технологии наших ремонтников все вокруг трещит – бетон лопается, сталь гнется. Что же это будет с моими стеклянными трубочками? Не помню, что я придумал, по-моему, сделал корыто коллектора со съемными гусаками, чтобы перед ремонтом эти части свинтили и отнесли подальше от ремонтников в безопасное место. Хотя, надо признаться, я понимал, что относить корыта будут не часовых дел мастера, а плавильщики, а эти рационализаторы, скорее всего, их не понесут, а поволокут. Но ничего лучшего по первому вопросу я придумать не смог – не совсем красивым получилось решение, но на производстве нет времени ждать, когда родится идеальное решение.

Зато второй вопрос – как избежать очередности проверки контуров – я решил сразу. Нужно отключать их не кранами на подводящих водоводах, а отключить весь водовод сразу, тогда останется пройтись вдоль коллекторов сброса и посмотреть на водомерные трубки. Вся операция по поиску течи воды со свода могла занять не более нескольких минут.

Начертил эскизы, написал рационализаторское предложение («рацуху» – по принятому на заводах жаргонному сокращению) и отдал ее главному инженеру, тот утвердил и отправил в проектно-конструкторский отдел для разработки чертежей. А я забыл об этом деле, так как у меня и плановых забот было достаточно. Однако спустя какое-то время на совещании по технике безопасности у главного инженера вновь всплыл вопрос о несовершенстве определения прогоревших элементов сводов печей, и я напомнил о своей рацухе. Главный, соответственно, вспомнил о своем задании начальнику ПКО, сказал ему пару теплых слов, и тот пообещал немедленно заняться этим проектом.

Вечером или на следующий день ко мне пришел конструктор ПКО и сообщил, что ему поручили выполнить чертежи по рацпредложению, но он не понимает эскиза, и Андронов послал его ко мне. Конструктор начал задавать вопросы, и тут уже я перестал понимать, о чем он спрашивает. Попросил эскиз. Это был довольно примитивный рисунок от руки, и вдобавок не мой. Однако я был, что называется, «в теме», поэтому быстро разобрался, что к чему, и восхитился!

Напомню, самое простое было поставить трубки сброса вертикально, но тогда бы из них во время работы фонтанировала бы под напором вода. Я не смог найти решение, как от этого фонтанирования избавиться, и придумал эти дурацкие стеклянные трубки.

А теперь пойдите в ванну, снимите шланг душа, направьте сетку вверх и включите воду. Оцените, на какую высоту бьют ее струи. После этого налейте воды в тазик, ведро или в саму ванну, суньте туда сетку душа отверстиями вверх и включите воду. Струи будут гаситься слоем воды над ними, никакого фонтана не будет, вода будет бурлить на поверхности и сливаться через край ведра. Элементарно, Ватсон!

Из эскиза следовало, что на конец вертикально поставленного сливного патрубка (одно– или полуторадюймового – не помню) приваривался стакан из куска трубы диаметром 100–150 мм. И это все, и никаких стеклянных трубок. Рацуху подал бригадир печи цеха № 6 Иван Буле, единственно – он не догадался, что нужно не поочередно перекрывать краны, а перекрыть подачу воды на водоводе. (Потом Иван меня за эту идею похвалил, но не все же работяги должны придумывать, на что-то же нужны и инженеры.)

Я разъяснил конструктору, что тут к чему, пояснил, что нужно предусмотреть хорошую задвижку на подводящих водоводах, после чего написал главному инженеру служебную записку с просьбой аннулировать мое рацпредложение за ненадобностью.

Тут надо понять, что рабочие, да и вообще все те, кто делает Дело непосредственно, видят его предметно, знают на ощупь и поэтому могут найти такие решения, до которых руководители и технологи никогда не додумаются.

«Чистая» сдельщина

Таким образом, сдельщина и ее разновидность – аккордная система оплаты труда, присоединяют к мозгам инженеров огромное количество мозгов тех рабочих, кого сдельщина стимулирует на творчество.

И тут будет к месту остановиться на парадоксе, о котором я уже начал писать. Американцы – индивидуалисты, им подходит сдельщина, но она у них не приживалась из-за своей излишнести – при резервной армии безработных в США хорошо работать может заставить и мастер. А вот в СССР все наоборот – советские люди коллективисты, и им сдельщина не по нутру. Сталин, свою юность, молодость и часть уже зрелых лет проведший среди народа в практической революционной работе, это прекрасно знал – не мог не знать. Тем не менее, он вводит в СССР сдельщину, поскольку условия требовали именно ее. Плановость народного хозяйства развивала экономику так, что СССР практически всю свою историю находился в условиях жесткого дефицита рабочей силы, в связи с чем советские руководители предприятий не имели американской силы, чтобы заставить работника работать: надави на него, а он плюнет и уйдет на другой завод.

И Сталину не оставалось ничего, кроме перевода экономики на сдельную оплату труда – не нравилась она основной массе рабочих, а что было делать? Конечно, в том феноменальном рывке, который сделал СССР при Сталине, на первое место сдельную оплату труда не поставишь, поскольку главными все же были плановость и коммунистическая Высокая Цель, а во время войны – патриотизм. Но разве можно сбросить со счетов то, что все вышесказанное подпиралось рублем материальной заинтересованности – подпиралось сдельщиной?

До войны советский рубль в своем золотом обеспечении был равен царскому (собственно золотые монеты, ходившие в обороте, были царскими, советские монеты были отчеканены, но в оборот не поступили – обошлись и без них).

Если сделать сравнение в сопоставимых ценах (1928 г.), то уровень промышленного производства 1913 г. – 11,0 млрд рублей – СССР достиг уже в 1927 г., в следующем перекрыл его – 16,8 млрд рублей. Но дальше произошел никем не виданный и до сих пор никем не перекрытый рывок: в 1938 г. промышленное производство составило 100,4 млрд рублей! По объему производимой товарной продукции СССР вышел с пятого места в мире и четвертого в Европе на второе место в мире и первое в Европе. Он стал производить 13,7 % мировой промышленной продукции. США производили 41,9 %; Германия – 11,6 %; Англия – 9,3 %; Франция – 5,7 %.

Но, конечно, величие Сталина как экономиста особо проявилось в Великой Отечественной войне, когда остатки экономики СССР победили экономику чуть ли не всей Европы, работавшей на Германию, когда Советский Союз за войну произвел боевой техники, оружия и боеприпасов больше, чем получили всего этого немцы, а остатки сельского хозяйства СССР сумели прокормить и армию, и народ.

Эффективность сдельщины хорошо видна по итогу – по падению цен на оружие: если бомбардировщик «Пе-2» в 1941 г. стоил 420 тыс. рублей, то к 1945 г. он стоил уже 265 тыс. Начатый производством в 1937 г. и, следовательно, хорошо отработанный бомбардировщик «Ил-4» в 1941 г. стоил 800 тыс. рублей, а к 1945 г. – 380 тыс. Танк «Т-34» к 1941 г. стоил 269,5 тыс. рублей, а к 1945 г. гораздо более сложный и трудоемкий «Т-34-85» стоил всего 142 тысячи. Гаубица «М-30», принятая на вооружение в 1938 г., в 1941 г. стоила 94 тыс. рублей, а в 1945 г. – 35 тыс. Пистолет-пулемет «ППШ» в 1941 г. стоил 500 рублей, а в 1944 г. уже 148 рублей. Даже отработанная донельзя винтовка Мосина, стоившая и в 1941 г. всего 163 рубля, к 1943 г. стала стоить 100 рублей.

А многие ли знают, что развитие сдельной оплаты труда шагнуло и в Красную Армию? Что во время войны сдельно оплачивался даже сбор стреляных орудийных гильз и ящиков из-под снарядов? В 1943 г. было выплачено за сбор гильз 38 млн рублей, а получено их на сумму 738 млн, что дало возможность сэкономить помимо работы по их изготовлению и 100 000 т латуни. Даже в 1945 г. гильз было собрано на 799 млн рублей.

А многие ли знают, что за уничтоженный немецкий танк наводчик и командир орудия (танка) получали по 500 рублей, а остальные номера расчета (члены экипажа) – по 200? Наводчик противотанкового ружья за подбитый танк получал 500 рублей, номер – 250. За уничтожение танка индивидуальными средствами – 1000 рублей, если в его уничтожении участвовало несколько человек – 1500 руб. на всех поровну. Для справки: оклад командира полка был 1800 руб., командира дивизии – 2200 руб.

Летчик-истребитель за сбитый одномоторный самолет получал 1000 руб., за двухмоторный – 2000. За вылет на 5 штурмовок – 1500 руб., через 15 вылетов на штурмовку еще 2000 руб., через 25 еще 3000 руб. через 40 еще 5000 руб.

Каждому члену экипажа штурмовика или самолета ближнебомбардировочной авиации за 10 заданий днем или 5 ночью – 1000 руб., за 20 (10) еще 2000 руб., за 30 (20) – еще 3000 руб. За лично сбитые самолеты противника: за 1 – 1000, за 2-й еще 1500, за 5-й еще 2000, за 8-й еще 5000 руб.

За средний ремонт тяжелого танка – 800, среднего —500, оружия – 200, трактора – 300 руб. И т. д. и т. п.

Сдельно-премиальная система оплаты труда