Помоги проекту - поделись книгой:
При развитии системы управления инновационными процессами в высокотехнологичных компаниях представляется необходимым четко осознавать, что источник инноваций – это всегда конкретные работники, настроенные на творчество и способные к таковому. Даже самые универсальные виды оборудования и технологий не могут обеспечить появление новых решений инновационного содержания. Разумеется, возникновение инновационных идей и условий для их воплощение в производство – это не только высокопрофессиональные знания и настрой работников на творчество. Фактор инновационного переоснащения бизнес-процессов и формирование под это адекватной системы управления представляет собой, прежде всего, способность структур, управляющих инновационными процессами своевременно отследить тенденции рынка, понять его конъюнктуру, сформулировать стратегию и под неё Миссию инновационных действий. При реорганизации системы управления инновационным переоснащение всех факторов воспроизводства необходимо использовать определенные правила, способствующие непрерывности изобретательства, а, следовательно, и удержанию занятых рыночных позиций и созданию новых продуктов для новых рынков. Такие правила уже применяются многими компаниями и их суть сводится к следующему.
Во-первых, это – стремление к тому, чтобы не менее 30 % оборота компании приходилось на новые продукты. Во-вторых, это «правило трех С (слушать, смотреть и спрашивать). Данное правило распространяется на организацию и управление информационными потоками, поступающей от заказчиков, поставщиков и потребителей. В ареол данного правила входит и управление поощрительной системой, центр которой сфокусирован на поддержание творческих инициатив работников. Общеизвестно, что стимулирование индивидуальной инициативы работник формирует «инновационный климат» в компании. Самые, на первый взгляд, несовместимые с реальностью идеи по улучшение этой реальности следует принимать, поскольку руководитель всегда обязан поддерживать инициативы работников. Но, даже если она никуда не годится, важно не убить желание предлагать новые решения. В данной связи уместно привести высказывание легендарного CEO компании 3М Вильям Мак-Найта (1929–1966 гг.): «Найдите правильных людей, дайте им ресурсы, направление деятельности, право на ошибку – и оставьте в покое»[52]. Желательно, чтобы таким принципом руководствовались руководители подразделений компании, управляющие инновационными проектами.
Глава 3. Перспективы активизации системы управления инновационными проектами и программами
3.1. Возможности развития институтов и инструментария управления инновационным переоснащением факторов воспроизводства корпорации
Развитие корпоративной экономики на инновационной платформе развития определяется при прочих равных условиях способностью руководства экономическими блоками создавать условия, обеспечивать конкурентоспособность экономических субъектов во всех сферах национальной экономики. Модель обеспечения конкурентных преимуществ национальной экономики государства – это базовые слагаемые, за счет которых правительство любого государства создаёт и поддерживает конкурентоспособность сфер экономики и их отдельных сегментов. Визуальное представление такое модели даёт рис. 3.1.1.
Рис. 3.1.1. Слагаемые модели обеспечения конкурентных преимуществ национальной экономики государства
В плане долгосрочной стратегии можно рассматривать вероятность того, что национальные системы стимулирования инноваций, в конечном итоге, интегрируются, что может обеспечить понимание причинно-следственных оснований восходящей динамики мировой экономики, развивающейся на инновационной основе. Использование зарубежного опыта с необходимой долей его адаптации к российским условиям необходимо, поскольку внутренняя изоляция никогда не приносила позитивных результатов в инновационном перевооружении факторов воспроизводства.
Таблица 3.1.1. Ресурсообеспечение научной и инновационной инфраструктуры
Стимулирование наращивания знаний, исторически являвшихся основой фундамента инновационной деятельности, является главнейшей задачей современного этапа экономического развития всех без исключения стран мира. Применительно к высокотехнологичным сферам российской экономики
Рис. 3.1.2. Потребности в трансформации системы управления научно-технологических развитием компании
Рис. 3.1.4 Логическая схема стратегии функционирования научно-производственной сферы
Использование такого важного свойства элементов системы как эмерджентность позволяет постоянно поддерживать систему управления в «рабочем» состоянии. Редукционизм утверждает, что целое можно изучать, расчленив его на части и затем, определяя их свойства, определить свойства целого. Это и есть подержание системы для целей результативного управления. Авторское видение потребности модификации системы управления ГК «Росатом выражено блок-схемой на рис. 3.1.2.
При решении проблем инновационного переоснащения факторов воспроизводства, как уже было обосновано в первой главе исследования, определяющую роль играют знания и профессионализм их носителей. На федеральной и региональных уровнях системы государственной власти и управления разрабатываются. Программы формирования и управления знаниями. На рис. 3.1.3) нами представлена блок-схема, дающая представление о компонентах (блоках), формирующих функциональные механизмы системы управления знаниями.
Рис. 3.1.5. Модель Институциональной структуры, формирующей научно-производственной сферы атомной отрасли
Логическая схема консолидации усилий по формированию научно-производственной сферы (включая институциональную структуру, стратегию, функции, процессы и связи между ними) разработаны автором и представлены на рис. 3.1.4.
Для реализации ряда предлагаемых нами мер по совершенствованию НПС в атомной промышленности требуется переформатирование функционирующей в ней институциональной структуры для успешной работы экономических субъектов НПС ГК «Росатом». Нами разработана Модель переформатирования, содержание которой показано на (рис. 3.1.4).
Задачи экономических субъектов по всем четырём уровням иерархической системы управления инновационным развития НПС атомной отрасли проиллюстрированы на рис. 3.1.5.
Рис. 3.1.6. Функциональные задача экономических субъектов Институциональной структуры, формирующей НПС атомной отрасли
В ходе исследования особенностей управления инновационными процессом в ГК «Росатом» мы пришли к выводу, что необходимо конвергировать управленческие структуры в сферах научно-исследовательской деятельности, технологических инноваций с внедренческими бизнес-процессами корпоративного развития, а не со структурами функционального управлением относительно самостоятельных отдельных производств корпорации.
Для конвергенции усилий субъектов сферы образования и науки на инновационное преобразование факторов воспроизводства в высокотехнологических компаниях считаем необходимым создавать Консорциум опорных ВУЗов в каждой высокотехнологичной отрасли, конвергированных с научно-производственной сферой высокотехнологичных компании (далее КОВиНПС). Создание подобных Консорциумов позволит решить следующие проблемы:
• дефицит квалифицированных кадров;
• реализация задач активизации инновационных процессов;
• создание относительно самостоятельно подсистемы управления инновационными процессами;
• реализация инновационных проектов на основе интеграции научного, образовательного и инновационного потенциалов.
Такого рода конвергенции усилий в новой структуре КОВиНПС сформирует позитивные характеристики взаимодействия и координация образовательных учреждений, входящих в периметр Консорциума опорных ВУЗов. Это необходимо для обеспечения инновационного характера образования, адаптивности образовательных программ к международным стандартам качества и потребностям реальной экономики, формирования систем: комплексной оценки качества развития региональных структур образования, непрерывного образования и научно-образовательных центров высокотехнологичных корпораций. Кроме того, считаем возможным предусмотреть участие представителей КОВиНПС в совершенствовании учебных программ и планов, участие сотрудников ВК в преподавательской работе, развитие системы практик и стажировок студентов, аспирантов и научно-преподавательского состава ВУЗов в структурах высокотехнологичных корпорациях, развитие системы непрерывного образования работников, совместное участие в технологических платформах и проектах поддержки развития малого и среднего инновационного бизнеса (например, создание бизнес-инкубаторов, малых инновационных компаний при ВУЗах и др.).
В конечном итоге одним из позитивных результатов функционирования КОВиНПС может явиться создание высококвалифицированного кадрового резерва для высокотехнологичных отраслей. Данный процесс схематично отображен на рис. 3.1.7.
Рис. 3.1.7. Процесс формирование кадрового потенциала для высокотехнологичных отраслей
Для эффективного функционирования научно-производственной сферы во всех высокотехнологичных секторах приоритетных сфер российской экономики требуются, прежде всего, целый ряд необходимых условий. Главным условием является создание общенациональной системы управления российской экономикой на основе моделей индикативного планирования стратегий, каждая из которых учитывает специфику секторов экономики и интересы страны в целом. Следует полагать, что необходимо возродить систему вертикального планирования, ориентированную на постановку и реализацию директивных целей/задач по приоритетным направлениям (сектора экономики, обеспечивающие безопасность страны и сектора жизнеобеспечения граждан). В данную систему органично должны быть встроены подсистемы регулятивных инструментов и мониторинга; подсистемы оценочных критериев исполнения планов, а также подсистемы мер санкционного характера, действующие в отношении вины ответственных лиц за невыполнение и несоответствия фактических значений целевым показателям (например, посредством федеральных целевых программ (далее – ФЦП)). Основательная характеристики результативности мер, направленных на реализации целевых установок федеральной целевой программ в атомной промышленности в плане её перевода на инновационный путь развития будет дана в следующем параграфе 3.2.
3.2. Разработка критериев комплексной оценка результатов управления инновационными проектами в высокотехнологичных компаниях России
В настоящее время перед аналитиками существует широкий выбор показателей оценки результатов реализации инновационных проектов. На наш взгляд, применение таких показателей, скорее всего, будет целесообразным в оценке результата использования в воспроизводстве конкретного фактора, по отношению к которому применен результат завершенного инновационного проекта. Применять эти показатели непосредственно к оценке результативности проекта достаточно сложно, поскольку завершение проекта может и не дать запланированных видов инновационных продуктов, а если такие и получены, то оценка их стоимости может быть лишь экспертной, а, следовательно, приближенной. В любом случае в оценке результатов реализации инновационных проектов следует сопоставлять две величины: вложенные в проект инвестиции и полученные выгоды (материальные и финансовые) от коммерциализации инновационных продуктов. Согласно сложившейся оценочной практике, главным критерием в оценке эффективности инвестиций принимается чистая текущая стоимость инвестиций (далее – NPV). Такой показатель, как подтверждают методологи экономического анализа, «можно рассматривать как цену, по которой при прочих равных условиях – инвестор мог бы продать свой проект, получив нормальную экономическую прибыль. Никакой другой показатель, относительный или абсолютный, не обладает в совокупности всем набором качеств, необходимых для оценки благосостояния собственников компании». На практике в зависимости от особенностей финансово-хозяйственной деятельности и других свойств бизнес-процессов и систем управления инновациями в компании её менеджмент может выбирать и иной показатель в качестве главного, однако, любой из выбранных показателей должен давать представление о соизмеримости затрат и результатов по каждому инновационному проекту.
Для оценки проекта нововведений на этапе его завершения и подготовке к продаже следует использовать показатель «результативность проекта», а не «эффективность нововведения», как это часто приводится в специальной литературе. Термин «результативность» в большей степени соответствует оценки проекта нововведений, поскольку более ёмкий по сравнению с термином «эффективность». Показатели «эффект» и «эффективность» требуют алгоритмизированной формализации, а разработка таковых с максимальной степенью точности невозможна в связи с неосязаемостью самого понятия научная ценность нововведения. Разумеется, в специальной литературе предлагается множество математизированных методик, но расчет результата от выхода нововведения в плоскость практического использования в любом случае будет условным (приблизительным).
Для уточнения существа проблемы рассмотрим несколько наиболее дискуссионных положений оценки результативности проекта инновационного назначения. Так, например, Филиппов Д.В. в своей диссертации указывает на то, что им «разработана система комплексной оценки инновационной деятельности предприятия в зависимости от вида инноваций за счет взаимосвязи традиционных и нетрадиционных видов анализа (технико-экономического, финансово-экономического, инвестиционного, институционального, стратегического и риск-анализов), позволяющая обеспечить необходимую комплексность подхода к оценке как краткосрочных, так и долгосрочных эффектов использования инноваций. Дополнен и расширен состав критериев оценки осуществимости инновационного проекта за счет введения авторской системы показателей: научно-техническая состоятельность новации, характеризующая научную новизну и уникальность ее свойств; производственная осуществимость новации, позволяющая оценить технико-технологические возможности ее производства; организационно-управленческая осуществимость, характеризующая возможность реализовать проект с учетом организационной, правовой и политической обстановки институциональной среды, оценки эффективности организационной структуры управления проектом; инвестиционная привлекательность проекта, позволяющая оценить его привлекательность с точки зрения оценки его эффективности для инвесторов; коммерческая реализуемость проекта, позволяющая оценить способность проекта генерировать потоки доходов достаточные для компенсации инвесторам вложенных средств и взятого на себя риска; финансовая осуществимость проекта, характеризующая наличие финансовой возможности его осуществления, с учетом затрат по привлечению заемных средств; осуществимость с учетом действия риска, что позволяет оценить возможность реализации проекта в условиях неопределенности и риска» [205]. На наш взгляд, указанные в этой цитате оценочные критерии требуют соответствующей расшифровки, поскольку, например, приведенный Филипповым Д.В. критерий «научно-техническая состоятельность новации, характеризующая научную новизну и уникальность ее свойств» представляется весьма расплывчатым. Такой критерий можно представить только вербально, но для реальной практики он неприменим.
Интерес представляет система комплексной оценки результативности завершения инновационного проекта, представленная белорусскими учеными [24]. Предложенный метод комплексной оценки позволяет использовать его в качестве элемент анализа системы управления бизнес-процессами, способствующего принятию своевременных управленческих решений при регулировании видов инновационной деятельности на различных этапах жизненного цикла инноваций.
В других научных работах ученые приводят более конкретные показатели оценки проектов инновационного обновления факторов воспроизводства компаний [218] Данная позиция поддерживается нами, и согласно предложенной концепции нами предпринята попытка оценить результат реализации инновационных проектов в ГУК «Росатом». Нами были изучены методические материалы, позволяющие оценить и затратную и доходную составляющие от реализации проекта инновационного переоснащения того или иного фактора воспроизводства, указанного в Стратегии инновационного развития корпорации.
При всём многообразии методик оценки реализации проектов инновационного содержания, практически отсутствуют методики оценки системы управления такими проектами. На наш взгляд, содержание таких методик сводится к двум оценочным критериям: а) оценка проекта путём сравнения плановых и отчетных показателей во всё их многообразии б) оценка результативности труда менеджеров по инновациям. В рамках исследования нами уже приведены доводы относительно сложности такой оценки и наличии противоположных позиций экспертов о необходимости такого специалиста в компании. Результативность труда любого менеджера оценить сложно и руководство каждой компании вырабатывает собственную систему оценок, поскольку унификация в этом вопросе невозможно из-за специфики финансово-хозяйственной деятельности компаний и различий методов управления коллективом, структурами и отдельными бизнес-процессами.
При оценке эффективности системы управления проектами необходимо рассматривать обширный набор аспектов-критериев. Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы управления проектами по этим качествам. Практика показывает, что набор критериев зависит от сферы деятельности компании, характеристики проектов и особенностей системы управления. Критерий (греч. criterion) – признак, показатель, на основании которого формируется оценка качества деятельности экономического объекта, процесса; это – мерило такой оценки. Например, критерий эффективности характеризует степень соотношении затрат и результатов от запуска того или иного элемента экономической системы (факторы воспроизводства). Критерий оптимальности показывает, насколько эффективность функционирования элементов такой система близка к ожидаемому результату (измеряется оптимум сложившимся в отрасли, в однотипных компаниях соотношений затрат и результатов). Однако, учитывая то, что и затраты и результаты имеют стоимостное выражение, а стоимость денег на рынке предельно волатильна, а, кроме того, здесь оказывает влияние инфляции, геополитические факторы и многое другое, параметры оценки могут быть условными (приблизительными). И какие результаты необходимы для получения представления о тенденциях и на их основы формулирования закономерностей результатов инновационной деятельности при формировании новой или обновления существующей стратегии развития бизнеса.
Следует отметить, что в литературе не существует четкого набора критериев для оценки эффективности управления проектами, особенно проектного управления инновациями, поэтому оценка эффективности является сложным процессом. При оценке эффективности необходимо рассматривать набор показателей по различным аспектам проектной деятельности, таким как финансовые, временные, методологические, организационные и др.
Попов В.Л. [199], Бовин А., Чередникова Е.Л. [33, 200] всю совокупность критериев и показателей оценки эффективности управления инновациями предлагают делить на две группы: качественные и количественные (рис. 3.2.1).
Рис. 3.2.1. Типовая градация показателей оценки эффективности реализации инновационных проектов
В зарубежной и отчасти в отечественной практике крупными корпорациями при реализации целевых ориентиров Стратегии её развития бизнеса, структур и бизнес-процессов используются визуальное представление целей в виде «стратегических карт». Применение таких карт позволяет мониторить ситуацию по достижению целевых ориентиров Стратегии, устанавливать отклонения и выявить их причинно-следственные связи. Именно это является главным предназначением стратегической карты. Следовательно, это, так называемая, «счетно-контрольная карта» позволяет не только описывать показатели, заданные Стратегией, но и своевременно фиксировать динамику их достижение (электронно-графические сводки). Характерно, что динамика целевых значений показателей по факту рассматривается как инициативы, выбранные для стимулирования деятельности коллективов корпорации или отдельных работников по достижению целей Стратегии в той или иной плоскости её составляющих элементов (сфер деятельности: управление финансовыми потоками, кадрами, связями с клиентами, внутренними заданиями и др.).
Как свидетельствует практика, корректная разработка стратегической карты позволяет ответственным лицам за ту или иную сферу деятельности в корпорации без труда определить ключевые «точки эффективности», достижение которых свидетельствует или об успехе реализации ориентиров Стратегии или о нежелательных отклонениях. В соответствии с чем, и принимаются различные управленческие решения.
Как справедливо полагают эксперты, «несмотря на видимые преимущества, компании постоянно совершают фундаментальные ошибки, создавая СК. Построение стратегической карты, несмотря на кажущуюся простоту, скрывает ряд трудностей, которые необходимо разъяснять. Важная точка старта при создании СК – это осмысленное видение и формулировка миссии или цели верхнего уровня. К сожалению, большинство формулировок неконкретные, например, «быть первым номером для наших клиентов» или «быть признанным «инкубатором» для взращивания креативных, меняющих мир, идей, которые изменят репутацию и бизнес наших клиентов». Важный этап создания стратегических карт – это индивидуальные интервью с командой топ-менеджеров, проводит эксперт-фасилитатор. Важно, чтобы руководящий состав был вовлечен в создание карт. Фасилитатор, помимо прочего, должен оценивать предложения, делиться инсайтами и знаниями об успешных практиках. Фасилитатор должен быть политически нейтральным и иметь полномочия ставить под сомнения видение руководящего состава».
Управление бизнес-процессами с помощью стратегических карт следует признать результативным. Однако при составлении стратегической карты следует руководствоваться важными правилами, которые рекомендуют успешные фасилитаторы. Так, например, Власов В.Д. полагает, что «помимо структуры карты, особое внимание следует уделить ее содержанию. Типичная ошибка в наполнении карты – это включение множества целей, фактически описывающих все, чем занимается организация. Карты из 30, 40 или даже 50 целей, к сожалению, не редкость. Такие перегруженные карты скорее можно назвать организационными или операционными, но никак не стратегическими. Стратегия подразумевает выбор и расстановку приоритетов. Кроме того, громоздкая карта сложна в обращении и быстро выходит из числа реальных инструментов управления. Главное правило: СК должна включать в себя крайне ограниченное количество наиболее важных коммерческих и не коммерческих целей, которые вместе обеспечат успех компании. Главное здесь – крайне ограниченное количество. Стратегические карты крупных компаний содержат до 20 целей»[53].
В соответствии с вышеизложенными доводами в пользу применения стратегических карт, нами разработана карта для ГК «Росатом» (рис. 3.2.2).
Выше нами отмечалась и важность использования в оценке результативности реализации целевых установок Стратегии такого инструмента как «система сбалансированных показателей». Эта система была нами применена для оценки реализации Стратегии ГК «Росатом» (табл. 3.2.1).
Рис. 3.2.2. Карта реализации базовых элементов Стратегии развития ГК «Росатом»
Таблица 3.2.1. Сбалансированная система показателей (ССП) реализации стратегической карты ГК «Росатом» (разработано автором)
Как следует из информации в табл. 3.2.1, показатель до 2030 г. по новым продуктам и разработкам установлен на уровне 40 %, поскольку, на наш взгляд, данный процент коррелируется с объявленной суммой финансирования затрат на НИОКР до 2030 г. – 3,4 млрд/USD, что будет способствовать росту общей мощности в 2–2,5 раза и росту выручки. Целевое значение по показателю «строительство АЭС за рубежом» было установлено на основе потенциально возможных зарубежных проектов по строительству АЭС (исходя из подачи заявок на участие в тендерах). В соответствии с этим аналогично была просчитана доля зарубежных операций и активов. В связи с тем, что основная стратегическая цель ГК «Росатом» – стать международным лидером, то показатель «узнаваемость бренда» имеет индикатор топ-10 в мире. Показатели рентабельности инвестиционного капитала были приравнены к объему зарубежных проектов. Показатели клиентской составляющей были установлены на самом высоком уровне, в соответствии с выбранной траекторией развития корпорации. Внутренние составляющие разработанной системы сбалансированных показателей установлены, основываясь на заявленных намерениях увеличения финансирования НИОКР, о котором уже говорилось в исследовании. Составляющие «обучения и развития» также установились на максимальном уровне, в связи с выявленной нехваткой квалифицированных кадров и необходимостью совершенствования IT платформ.
Как было обосновано в параграфе 2.2, управление научно-исследовательской деятельностью компаний и научных учреждений на федеральном уровне осуществляется посредством разработки, реализации и контроля Федеральных целевых программ (далее – ФЦП). В настоящее время эта практика управления имеет как позитивные результаты, так и положения, подвергаемые критике со стороны экспертов [32]. На наш взгляд, для улучшение результатов управления ФЦП на корпоративном уровне ответственными за их реализацию должны стать Центры конкурентоспособности высокотехнологичных отраслей. По завершении планового цикла исполнения установок программы на каждом этапе производится оценка результативности работ по данному циклу ФЦП
Как правило, в оценке этапов исполнения ФЦП в разрезе целевых показателей применяется такой инструмент как ключевые показатели эффективности (далее – КПЭ). Совокупность таких ключевых показателей эффективности можно использовать при оценке результатов труда работников высокотехнологичной компании и их коллективов, занятых в реализации ФЦП. Данные целевые показатели разрабатываются на основе директивного плана (ФЦП), спускаемого правительством РФ.
Цель системы ключевых показателей эффективности использования кадрового потенциала – более эффективное достижение ключевых целей
Стратегии высокотехнологичных компаний, постановленных перед работниками, их коллективами, подразделениями и всей компанией в целом. При этом важно обеспечивать наличие прочных причинно-следственных связей результатов работы каждой оцениваемой «единицы» (работник, отдел, структура, компании). Это необходимо для мотивирования работников на достижение поставленных целей.
Базовые принципы построения системы общегосударственного планирования целевых установок ФЦП представлены нами на рис. 3.2.3.
Рис. 3.2.3. Принципиальная основа формирования целей ФЦП
Бессбойное функционирование системы управления научно-производственной сферы высокотехнологичных корпораций обеспечивает успешную реализацию целевых установок ФЦП. Это позволит корректировать развитие всех компаний, входящих в периметр консолидации, в соответствии с целями инновационного развития всей экономики России. По нашему мнению, необходимо вменить выполнение плановых показателей (ключевых показатели эффективности (далее – КПЭ) каждой компании, входящей в структуру, каждому руководителю в виде разработанной нами «карты индивидуальных целей» (табл. 3.2.2)
На уровне компании стратегические карты в разрезе секторов экономики компании, её структурных подразделений и их отделов управления бизнесом дают общее представление о векторах развития, в рамках которых менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели развития. Данная карта формируется на основе метода «каскадирование целей» до уровня сотрудника, что позволяет менеджерам соответствующего уровня четко определить, какие действия способствуют или затрудняют реализации мер по улучшению экономических и финансовых результатов бизнеса.
Таблица 3.2.3
Система общенационального планирования и все целевые индикативные планы, «спускаемые вниз» в разрезе сфер экономики и видов деятельности, должны отвечать принципам SMART.
Считаем возможным по результатам выполнения или невыполнения целевых показателей системы управления общегосударственным планированиям осуществлять в конце финансового года пересмотр заработных плат и организационной структуры компаний, входящих в периметр консолидации, применять меры административного и финансового контроля.
Можно полагать, что предложенные в данном параграфе 3.2. методические рекомендации будут способствовать инновационному развитию высокотехнологичных отраслей. Целевые значения карты высокотехнологичных корпораций должны выноситься на рассмотрение Правительства РФ с целью оценки и выработки общенационально Стратегии развития экономики в использованием инноваций. Кроме того, реализация всех предложенных в данном параграфе 3.2. мер будет способствовать эффективному управлению развитием и функционированием научно-производственной сферы в высокотехнологичной корпорации ГК «Росатом» и, соответственно, будет способствовать инновационному развитию энергетической отрасли. Эффективное воплощение рекомендаций в высокотехнологической корпорации атомной промышленности будет являться основой для выбора траектории развития других корпораций, входящих в периметр энергетической отрасли.
На наш взгляд, опыт интеграционного механизма ГК «Росатом» необходимо транслировать на другие корпорации отрасли энергетики, данное предложение также подтверждает мировой опыт – основной движущей силой развития современной экономики являются крупные корпорации, в которых сконцентрированы финансовые, материальные, трудовые ресурсы и научно-технический потенциал. Это позволит добиться целостности экономики России.
Поделиться книгой: