Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Лучшее будущее

Конкретные шаги для преодоления сложившегося положения Банк России начинает предпринимать только в последние годы. Первым серьезным шагом вперед становится перевод российских банков на международные стандарты бухгалтерского учета. Данная мера, безусловно, увеличивает издержки банков (помимо обычного бухучета, налогового учета, необходимо вести еще и международный). Однако это делает банковский бизнес более прозрачным и серьезно усложняет ведение «побочных» операций. В частности, международные стандарты учета не позволяют банкиру с легкостью принимать на баланс и оценивать «по номинальной стоимости» не имеющие никакой рыночной цены активы. Именно эта возможность позволяла банкирам вести бизнес без реально сформированного уставного фонда и в течение многих лет «водить за нос» Центральный банк.

Вторая важная мера – создание государственной системы страхования вкладов. Суть данной программы такова: вклады граждан в ряде коммерческих банков страхуются государством[119]. Пропуск в сообщество банков, вклады в которых застрахованы, выдается далеко не всем кредитным институтам. Точнее, он предоставляется лишь тем, кто достойно пройдет довольно сложную проверку и сумеет внедрить у себя наиболее современные процедуры управления рисками[120]. Иными словами, у банка есть выбор: либо он делает несколько шагов вперед в технологическом отношении, либо остается без лицензии на работу с физическими лицами.

Преимущество вводимых государством мер очевидно: банки вынуждены постепенно усиливать самоконтроль. Действительно, до сих пор банкир знал только две могущественные контролирующие инстанции – ЦБ РФ и налоговую службу. Теперь на первые роли выходит фигура аудитора, который должен подтвердить баланс по МСФО. И если ранее российские стандарты бухгалтерского учета позволяли аудиторам подтверждать почти любую отчетность, то теперь это становится затруднительным. Банки обязаны будут самостоятельно отказаться от части используемых «схем»: прятать в балансе «надутый» капитал и «серую» заработную плату будет все сложнее и сложнее. В итоге, банкиры неизбежно придут к необходимости увеличения капитала и «извлечения на свет» своих фактических доходов и расходов[121]. С точки зрения нашей книги, однако, важен не только этот отрадный результат, но и его закономерное последствие. Работа в теневой нише, несомненно, осложнится, связанные с ней издержки возрастут, а доходы сократятся.

Бесприбыльное настоящее

А можно ли уже сегодня хотя бы приблизительно оценить финансовую ситуацию в российских банках? Несмотря на всю путаность официальной отчетности, определенная методика для решения этой проблемы существует[122]. Так, исходя из сложившихся цен на рынках труда (средняя заработная плата банковского клерка составляет 20–30 тыс. руб. в месяц), телекоммуникаций и недвижимости (аренда помещения класса «Б» не опускается ниже 10 000 руб. за м2 в год), бюджет московского банка будет составлять от 700 000 до 1 000 000 руб. в расчете на одного человека в год[123]. Этот показатель будет колебаться в зависимости от качества арендуемых помещений и соотношения квалифицированного и неквалифицированного персонала: банки с большим количеством кассиров и охранников обменных пунктов будут иметь несколько меньшие удельные расходы. Тем не менее можно утверждать, что средний банк, насчитывающий, например, 150 служащих и расположенный в офисе среднего класса, будет иметь годовой бюджет от 100 до 150 млн руб.[124]

За счет чего банк может заработать такие деньги? Потенциальных источников прибыли не так много. Ставка на доходы от расчетно-кассовых операций на российском рынке пока себя не оправдывает. Жесткая ценовая конкуренция сводит прибыли от данных услуг практически к нулю. На сегодняшний день даже самый успешный расчетный банк едва ли сможет покрыть за счет комиссионных операций хотя бы 5—10 % своего бюджета. Фондовый рынок также не в состоянии всерьез пополнить банковскую казну. Кризис 1998 г. наглядно показал, что доступные в настоящее время инструменты слишком рискованны для того, чтобы делать на них ставку при формировании портфеля активов банка[125]. Таким образом, основным источником дохода в сегодняшних условиях может стать только кредитный портфель[126].

Учитывая, что на российском рынке усредненная процентная маржа не превышает 5–7 % годовых[127], нетрудно подсчитать, что при среднем бюджете средний московский банк (в нем должны работать не менее 100–150 человек) должен иметь «эффективный кредитный портфель» идеального качества в размере не менее 1,5–2 млрд руб. Если учесть возможные потери от невозвратов и «просрочки», то эту цифру нужно будет еще увеличить (2–3 млрд руб.). Теперь зададимся вопросом: а многие ли российские банки на сегодня имеют такой портфель работающих активов? Даже беглый взгляд на официальные рейтинги позволяет сделать отрицательное заключение. За счет чего же тогда зарабатываются необходимые 100–150 млн руб. в год? Ответ на данный вопрос очевиден: банки во многом полагаются на источники доходов, не связанные с классической банковской деятельностью.

Подводя итоги первой части нашего рассказа, отметим, что общая картина состояния конкуренции и формирования конкурентоспособных предприятий в банковском секторе получается крайне размытая и неясная. Учитывая все обстоятельства, сложно отделить представителей конкурентоспособного «кластера» от членов «олигархического клана», либо «теневого конгломерата». То, что в действительности представляет собой российская банковская система – это слепок «олигархического капитализма» с высокой долей рентоискательства и, как следствие, с большим теневым сектором. Как в этих условиях обнаружить зачатки конкурентоспособных в общепринятом, рыночном понимании банков? Для этого нам придется отдельно обсудить ситуацию в разных группах банков.

Группа 1: лидеры рынка

В эту группу мы с полным основанием можем зачислить наиболее конкурентоспособных представителей сегодняшних банковских олигополистов. Крупнейшие российские банки имеют все необходимые изначальные данные для равной конкуренции с иностранными «кредитными монстрами». Это и значительная доля российского рынка, и солидный капитал, и избыточные ресурсы, и квалифицированные кадры, и не самый плохой бренд. Темпы, которыми сегодня развиваются данные «игроки», и достаточно продуманная политика Банка России, подталкивающая их в сторону цивилизованных форм ведения бизнеса, позволяют не сомневаться в блестящем будущем этих банков даже в условиях конкуренции с иностранным капиталом.

Есть только одно «но»: указанные банки почти на 100 % выросли и «живут» на нефтегазовых и государственных деньгах. Исключение – Сбербанк РФ, который де-факто монополизировал розничные услуги (опять-таки с помощью государства). Таким образом, можно вывести формулу успеха крупнейших российских банков

Конкурентоспособность = Сырьевой бизнес + Государственная монополия. (4.1)

С одной стороны, такой итог неутешителен для исследователя: данная формула не может претендовать на новизну. С другой стороны, это подтверждает сделанное выше предположение о том, что банковская система – уменьшенная копия национальной экономики. Поскольку основу российской конкурентоспособности на мировом рынке составляют крупные фирмы – экспортеры сырья, то и костяк отечественной банковской системы сформировался аналогичным образом.

Группа 2: «кредитующие банки»

Более интересная для нас проблема заключается в том, есть ли в России банки, конкурентоспособные в общепринятом понимании этого слова и при этом независимые от государства и его богатых недр? Сразу оговоримся, что четкий ответ на этот вопрос дать невозможно по ряду объективных причин (непрозрачность российских банков, богатая теневая ниша и зачастую низкое качество их кредитных портфелей).

Тем не менее выше нами был приведен алгоритм расчета, который позволяет хотя бы примерно очертить круг тех банков, которые потенциально могут вступить в конкуренцию в рамках «рыночной ниши». Согласно полученным данным, эти банки уже на сегодня должны иметь эффективный кредитный портфель на уровне 2 млрд руб.[128]Если обратиться к публикуемым в прессе официальным данным [129], то можно сделать вывод: за пределами первых 300 таких банков почти нет. Или по-другому: 1000 из 1300 имеющихся в стране банков «по-белому» работать не просто не хочет, но в рамках обычного бизнеса и объективно неспособна.

Здесь необходимо сделать еще одну оговорку. «Верхние» 300 банков, соответствующие нашему критерию достаточной рентабельности, сумели в условиях жесткой конкуренции создать определенную клиентскую базу и сформировать достаточный кредитный портфель. Но и их к числу конкурентоспособных тоже пока можно отнести только условно. Если выразиться корректно, то ими созданы необходимые предпосылки для вступления в рыночную конкуренцию, но настоящая проверка их способности к открытому соперничеству еще впереди.

При этом описанная выше проблема потенциальной бесприбыльности вполне может привести к тому, что процент выдержавших эту проверку банков будет невелик.

Группа 3: объекты для поглощения

Что касается российских банков, не сумевших создать кредитный портфель, достаточный для продолжения самостоятельного бизнеса, для них, скорее всего, наступит период конкуренции за наиболее выгодные условия присоединения к более крупным кредитным институтам. Эта необходимость возникнет в силу того, что доходы этих банков не позволят им «выйти из тени» и работать так же, как крупные учреждения. Как мы уже отмечали, это приведет их к катастрофическому росту расходов и банкротству. Соответственно, рациональные банкиры постараются максимально «очистить» и структурировать свой бизнес с тем, чтобы присоединиться к более крупным банкам с максимальной для себя выгодой. Она может выражаться в выкупе акций (долей) по хорошей цене, а также в условиях менеджерских контрактов между «новым» хозяином и старой «командой управленцев».

Другой известный из мировой практики путь укрупнения банков – массовые слияния средних банков и формирование на этой основе новых лидеров рынка – представляется для России маловероятным. Главные причины кроются в асимметричности информации и высоких трансакционных издержках при проведении такой сделки. Группе независимых банкиров очень сложно будет договориться между собой и распределить роли в новом крупном банке (для этого нет ни объективных критериев оценки вклада каждого в общее дело, ни опыта ведения «большого» бизнеса). К тому же на практике очень сложно будет решить проблему распределения акций. Для этого необходимо оценить истинное финансовое положение и подлинную долю рынка каждого из участников предполагаемого союза. Учитывая сегодняшнюю степень прозрачности банков, эта задача кажется практически невыполнимой.

Группа 4: первопроходцы новых рыночных ниш

В самое последнее время, по крайней мере в двух секторах кредитного бизнеса (потребительском кредитовании и факторинге), появились признаки формирования новой группы высококонкурентоспособных банков, ведущих свой бизнес классическим рыночным или «белым» способом.

В следующем параграфе мы сосредоточимся на проблеме вторжения малых и средних банков в рыночные ниши, в которых изначальное преимущество имеют более крупные структуры. Данная тема представляет больший интерес, чем природа «рыночного» успеха таких государственных или олигархических гигантов, как, например, «Сбербанк», «Внешторгбанк» или «Газпромбанк». Мы постараемся на конкретных примерах убедиться в том, что мелкий, но грамотно позиционированный на рынке конкурент иногда может выскользнуть даже из самой тугой «ценовой петли».

4.3. Особенности конкуренции в розничном сегменте рынка

Конкуренция под сенью монополии

Парадоксальным образом наиболее ярко процессы классической рыночной конкуренции, не сопряженные ни с теневой, ни с политизированной деятельностью, проявились на, пожалуй, самом монополизированном сегменте российского рынка банковских услуг, а именно в банковской рознице. Действительно, на данном субрынке действует один из самых мощных финансовых монополистов – «Сбербанк России» (далее – «Сбербанк»). Этот банк сосредотачивает в своих руках до 70 % вкладов граждан, а в отдельных регионах имеет абсолютную монополию.

Причины столь очевидного доминирования «Сбербанка» кроются:

✓ в его обширной (с огромным отрывом от других банков России) филиальной сети;

✓ 100 % государственной гарантии вкладов и всероссийской известности, унаследованной еще от советской системы «сберкасс»;

✓ сложившейся на этой основе репутации самого надежного банка страны.

Население выбирает «Сбербанк» по той причине, что ему нет аналогов. Депозиты принимают многие банки, но такой доступностью и надежностью больше не обладает никто.

«Сбербанк», со своей стороны, полностью осознает собственное монопольное положение и умело пользуется им. Его процентные ставки по вкладам обозначают нижнюю границу для всего рынка (7 % по годовому депозиту в валюте[130]). Получая в свое распоряжение столь дешевые ресурсы, «Сбербанк» имеет возможность использовать механизм ценовой конкуренции на рынке кредитования частных лиц. Ставки, по которым он предлагает кредиты физическим лицам, выгодно отличаются от ставок независимых коммерческих банков[131].

Строго говоря, присутствие на рынке такого игрока делает конкуренцию почти невозможной. Ставки по кредитам частным лицам в «Сбербанке» настолько низки, что конкурировать с ними могут только иностранцы. Да и то речь идет скорее о теоретической возможности, которая может быть реализована, только если штаб-квартира какого-нибудь транснационального монстра сделает стратегическую ставку на освоение российского рынка и в больших объемах выделит своему дочернему обществу дешевые ресурсы.

Независимые же коммерческие банки в силу того, что кредитные ресурсы дорого обходятся им самим, вынуждены устанавливать процент на более высоком уровне. Это, во-первых, отпугивает большинство клиентов, а во-вторых, порождает феномен «неблагоприятного отбора» заемщиков. Последнее явление состоит в следующем: круг клиентов, соглашающихся на высокие проценты, в значительной степени формируется из числа недобросовестных плательщиков. Действительно, процентная ставка не имеет для них решающего значения… поскольку они вообще не собираются возвращать кредит. Для банка это оборачивается ростом числа «невозвратов» и проблемных заемщиков. Покрыть соответствующие дополнительные издержки можно лишь снова увеличив ставку процента, что усилит неблагоприятный отбор, а значит, снова подтолкнет ставку вверх и т. д.

Как победить Голиафа?

Есть ли выход из данного замкнутого круга? В случае с банками противопоставить что-либо ценовой конкуренции кажется сложным, ведь банковский кредит – продукт не столь дифференцированный, как, скажем, потребительские или инвестиционные товары. И параметров качества, по которым можно обойти конкурента, здесь не так много. Тем не менее опыт показывает, что, даже безнадежно проигрывая по цене, можно отвоевать целые сегменты рынка банковской розницы.

Итак, чем привлечь клиента, избалованного низкими процентными ставками «Сбербанка»? В широком смысле слова неценовые факторы конкурентоспособности банка на розничном рынке могут быть сведены к повышению удобства. В свою очередь удобство можно разложить на несколько слагаемых, среди которых особо выделяются скорость обслуживания, индивидуальный подход к клиенту и полнота продуктовой линейки. Но важнейшим параметром, составляющим конкурентоспособность розничного банка, можно считать удобство доступа.

Удобство доступа. Банк должен располагаться таким образом, чтобы клиент не тратил много времени на дорогу. В современных условиях такое преимущество дает только разветвленная филиальная сеть. Ее отсутствие серьезно ограничивает возможности банка и практически делает его «локальным» учреждением, обслуживающим местную клиентуру. Приложение 4.2 дает представление о размерах филиальной сети лидеров банковской розницы в России. Очевидно, мощным конкурентным преимуществом по-прежнему обладает «Сбербанк РФ», чья филиальная сеть (свыше 15 000 подразделений) по своим размерам в несколько раз превосходит группу филиалов, принадлежащую всем остальным банкам. Представляется, что такая ситуация надолго закрепляет за этим монополистом его рыночную власть, поскольку создание целой сети удаленных подразделений – дело одновременно капиталоемкое и очень долгое.

Тем не менее для того, чтобы осуществить прорыв на розничный рынок, банки иногда используют для продажи своих услуг чужие «точки». В этой роли могут выступить почтовые отделения, бизнес-центры и торговые комплексы. Соответствующий пример приводится далее в этой главе. Не имея широкой сети филиалов, ряд коммерческих банков сумел завоевать рынок потребительского кредитования, разместив свои офисы в крупных центрах торговли.

Скорость обслуживания. Клиент высоко ценит свое время и отдаст предпочтение тому банку, который умеет его экономить. Но скорость обслуживания не может вырасти сама по себе. Обычно это является результатом продуманных инвестиций в банковские технологии. Ключевая роль здесь принадлежит автоматизации. Действительно, сокращение ручного труда заметно ускоряет выполнение многих операций. Однако в современных условиях не менее важную роль начинают играть так называемые организационные технологии: сокращение ненужных трансакций, оптимизация контроля, упразднение лишних управленческих звеньев и приближение руководителей к клиенту. Иногда для осуществления этого комплекса мероприятий бывает необходима полная перестройка (реинжиниринг) всего банка.

Среди последних примеров удачного внедрения на отечественном рынке современных технологий обслуживания клиентов особое место занимает использование розничными банками методики «скоринга». Данная технология основана на балльной системе оценки кредитоспособности потенциального заемщика. Особенность процедуры состоит в том, что клиент получает ответ на свою заявку незамедлительно, на основании заполненной анкеты, где он предоставляет информацию о своем образовании, доходах, характере работы, накопленном движимом и недвижимом имуществе и т. д. Каждый ответ приносит определенное количество баллов[132], которые и служат для определения кредитоспособности клиента.

Анкеты разрабатываются каждым банком индивидуально, с учетом специфики клиентуры. Примерный образец приводится в Приложении 4.3. Обратим внимание на то, что вопросы подобраны таким образом, чтобы в число заемщиков попали клиенты из определенной группы – люди, которые «крепко стоят на ногах», т. е. имеют стабильный доход и смогут вернуть взятые у банка деньги (и, что немаловажно, захотят это сделать). Документы и справки, которые потребуются для получения стандартного кредита по данной методике, могут быть (причем не всегда) затребованы уже при оформлении сделки, когда клиент получил подтверждение о том, что кредит ему дадут. Количество «хлопот» при этом существенно не снижается, но уровень неопределенности для заемщика, несомненно, ниже.

В случае потребительского экспресс-кредитования (клиент получает недостающие для дорогой покупки деньги прямо в торговом центре) процедура еще проще. Помимо анкеты банк требует только один-два личных документа (обычно паспорт и водительские права), а также подтверждение оплаты 20–30 % стоимости приобретаемого товара. Здесь принцип быстроты обслуживания реализуется в полной мере: вся процедура оформления занимает около 15 минут. Расплатой за обеспечение такой оперативности для клиента, разумеется, будет повышенная процентная ставка. В отдельных случаях она может в разы превышать процент по кредиту в «Сбербанке».

Логическим завершением упрощения получения кредитов можно считать интернет-технологии, подобные совместному проекту интернет-магазина «003.ru», торговой сети «Аристон» и «Транскредитбанка» (обслуживающего крупнейшую транспортную монополию России– ОАО «Российские железные дороги»). Данный проект соединяет в себе возможности электронной сети Интернет и новейшие банковские технологии. Клиенты магазина имеют возможность приобретать бытовую технику в кредит, не отходя от своего компьютера. Все общение с банком происходит через Интернет, деньги (предоплата) списываются с кредитной карточки, а товар доставляется на дом.

Обходительность. Не менее высоко ценится обходительное отношение и профессионализм банкира. Клиент ожидает, что к его проблемам отнесутся с пониманием, и рассчитывает, что уровень обслуживания не снизится с выходом за рамки «стандартной процедуры». Такой идеал достигается крайне редко, и самым лучшим стимулом для продвижения банка в этом направлении, безусловно, является конкуренция. Особенность российского рынка заключается в том, что на индивидуальный подход можно рассчитывать лишь в рамках определенных сегментов. Как правило, клиент может получить либо хорошую цену (низкие тарифы и проценты по кредитам), либо хорошее обслуживание.

Полнота ассортимента. Еще один аспект удобства кредитования заключается в том, что банк должен суметь предложить клиенту полный спектр доступных на рынке услуг. Если какая-либо не столь значимая (с точки зрения доходности) услуга не может быть предоставлена быстро и, как говорят банкиры, «в рынке», т. е. по конкурентоспособной цене, то ее часто стараются не предоставлять вообще. В этом случае клиенту доставляется некоторое неудобство, заставляющее его искать более подходящий банк и полностью переходить на обслуживание туда.

Итак, отсутствие в ассортименте малорентабельных услуг часто ведет к тому, что клиент отказывается покупать у банка и услуги вполне рентабельные. Такое положение дел заставляет российские банки развивать в том числе те направления деятельности, которые заведомо не являются рентабельными, либо окупаются при масштабах деятельности, недостижимых в обозримом будущем. К примеру, небольшие банки иногда инвестируют немалые средства в собственные «пластиковые» проекты (выпуск пластиковых, обычно дебетовых карт), несмотря на то, что по настоящему выгодными они становятся лишь для тех, кому удалось привлечь не менее 5000 клиентов.

Бренд. Клиенты банков хотят иметь дело с известным и респектабельным финансовым институтом, т. е. с банком, который является на своем рынке «брендом». Для рядового потребителя это возможность избежать лишних рисков, ведь «солидный банк» едва ли захочет рисковать своей репутацией и не будет вести себя непрофессионально, либо оппортунистически. Таким образом, для привлечения клиентов и успешного ведения розничного бизнеса необходим солидный бюджет на рекламу и PR[133].

Не менее важно и то, какой именно будет создан бренд. За этим словом должен стоять конкретный образ, понятный и привлекательный для клиентов. Такого результата не добиться, осуществляя разрозненные рекламные кампании, не объединенные целостной концепцией и не подкрепленные пониманием конечной цели. Розничный банк имеет своей целью массовые продажи банковских продуктов, поэтому (в отличие от банка корпоративной клиентуры) его «образ» должен привлечь простого обывателя. Каким критериям должен соответствовать такой бренд?

Для начала отметим, что, согласно исследованиям маркетологов, потребители разделяют известные им банковские бренды по двум ключевым критериям: (1) доверие к институту на интуитивном уровне и (2) его размер. Причем, возникающие у клиента ассоциации (скажем, «Сбербанк» – очень большой, а «Внешэкономбанк» – значительно меньше, «Альфа-банк» – надежный, а BSGV – не столь надежный) могут совпадать, но могут и серьезно расходиться с балансовыми показателями самих кредитных учреждений. Управление этим восприятием – важнейшая цель коммуникационной политики розничного банка.

Каковы особенности восприятия брендов российским потребителем? Согласно проведенным исследованиям, в России, названия компаний, представляющие собой аббревиатуры, а также использующие иностранные буквы, воспринимаются хуже, чем более «понятные» русскоязычные названия[134]. Считается, что данная ситуация может измениться при активной «коммуникативной политике» банков с иностранными наименованиями, хотя для этого потребуется немало времени и средств. На сегодняшний день примером хорошей рекламной кампании и удачно разработанного стиля (помимо признанных лидеров вроде «Альфа-банка», «Банка Москвы» или «Росбанка») может быть признан банк «Дельта Кредит» [135].

Что касается размеров банка, то здесь зависимость нелинейная. Банк не должен быть ни слишком мелким (тогда вызывает сомнение его надежность), ни слишком крупным (пропадает ощущение своей собственной значимости как клиента). Последнее представляется очень важным, поскольку клиент боится «потеряться» в гигантской структуре и не хочет столкнуться с неуважительным к себе отношением. Соответственно, можно говорить о том, что существует некий оптимальный размер банка, который потребитель считает разумным. Это следует учитывать при разработке своего стиля и проведении рекламной кампании: создание и поддержание иллюзии гигантской банковской корпорации не всегда так выигрышно, как может показаться.

«Русский Стандарт»: создание нового сегмента

Как уже было сказано выше, использование неценовых методов конкуренции может дать банку серьезные преимущества на розничном рынке. Постараемся более подробно, чем это обычно делается, проанализировать сенсационный по своей сути пример рынка потребительского экспресс-кредитования. Прорыв на розничный сегмент рынка успешно осуществила целая группа средних по размеру коммерческих банков во главе с первопроходцем – банком «Русский Стандарт»[136]. Этот банк первым среди российских кредитных организаций приступил к системному и целенаправленному освоению рынка потребительского экспресс-кредита как одного из важнейших сегментов банковской розницы.

Какова природа успеха данного банка? Как представляется, «Русский Стандарт» на практике реализовал теоретически продуманную, «вычисленную на бумаге» рыночную стратегию. Очевидно, первым шагом был выбор целевого сегмента рынка – потребительского экспресс-кредитования. Данный сегмент кредитного бизнеса, до недавнего времени совершенно неразвитый в нашей стране, более того, во многом чуждый национальным традициям («жизнь в кредит» – отнюдь не соответствует российскому менталитету), был расценен как наиболее перспективный.

Основание для такой оценки давало распространение в стране психологии общества массового потребления в сочетании с постепенным ослаблением финансовых ограничений. Действительно, доходы населения, упавшие в период кризиса 1998 г., в последующем имели устойчивую тенденцию к росту. Все это создавало предпосылки для роста потребления и успешной кредитной экспансии. Как мы видим сегодня, реальность не только не опровергла предположения, заложенные в стратегический план банка, – она превзошла все самые смелые ожидания.

В частности, к 2005 г. в России уже седьмой год подряд (!) наблюдались рекордно высокие темпы развития рынка потребительского кредитования. По данным Центробанка, объем кредитов, предоставленных российским банковским сектором физическим лицам, вырос за 2005 г. почти в два раза по сравнению с предыдущим годом, составив 1179 млрд руб. и намного превзойдя даже оптимистические прогнозы. А ведь всего семь лет назад этот показатель составлял лишь 26 млрд руб., т. е. рынок вырос в 45 раз!

Устойчивое расширение роли потребительского кредитования обусловлено увеличением численности так называемого среднего класса (включая примыкающие к нему менее обеспеченные прослойки населения – см. ниже), на который в основном и ориентируются банки[137]. Именно эти социальные слои и выступают в роли наиболее активных потребителей дорогостоящих товаров и услуг, что обусловливает с их стороны спрос на кредиты. Одновременно представители среднего класса являются наиболее платежеспособной социальной стратой, что делает выгодным предоставление им кредитов. Если сейчас, согласно оценкам аналитиков, эта социальная группа составляет примерно 20 % семей в Москве и около 15 % по России, то в среднесрочной перспективе ожидается расширение этого слоя до 30–40 %.

Предпосылки конкурентной победы

Однако грамотный выбор целевого сегмента – это еще далеко не все. Банку предстояло стать в своем сегменте лучшим, при этом заведомо проигрывая по цене действующему монополисту – «Сбербанку РФ». Эта задача была решена за счет перечисленных нами неценовых методов конкуренции:

1) банк в прямом смысле пошел навстречу своему клиенту. Желая заниматься потребительским экспресс-кредитованием, банк разместил свои подразделения прямо в крупнейших торговых центрах. Таким образом, без построения филиальной сети был успешно реализован первый принцип – удобство доступа. Естественно, это было бы невозможно без грамотно построенных отношений с партнерами – лидерами рынка розничной торговли. Чтобы достичь этого, «Русский Стандарт» провел пилотный проект с сетью магазинов бытовой техники «М-Видео» и собрал данные, доказавшие, что благодаря экспресс-кредитам объемы розничных продаж вырастают на 40 %[138]. Неудивительно, что в этой ситуации торговые сети активно подыгрывали банку в реализации его амбиций;

2) банк сумел до минимума сократить сроки рассмотрения кредита и упростить процедуру выдачи ссуды. Это было достигнуто за счет использования уже описанной технологии «скоринга». Последняя была разработана и опробована зарубежными банками для своих стран, но адаптация ее к российским реалиям – бесспорная (и немалая, если учесть множество подводных камней) заслуга «Русского Стандарта». Благодаря этой методике, экспресс-кредиты действительно выдаются в течение заявленных в рекламе 15 минут;

3) в отличие от бюрократизированного «Сбербанка», «Русский Стандарт» изначально старался не превращать своего заемщика в просителя. Тем самым был реализован принцип индивидуального подхода. Клиент видел, что банк его ценит вне зависимости от суммы предстоящей сделки, что о его времени и удобстве позаботились и что в таком банке чувствуешь себя гораздо комфортнее;

4) банк осуществил продуманную рекламную кампанию. Самое главное, чего удалось добиться с помощью рекламы, – это снятие у клиентов боязни сложности и недоступности получения кредита, которая до последнего времени была характерна для российских потребителей.

Сладкие плоды победы

Результаты столь грамотной, рыночно ориентированной политики банка налицо. Образованный лишь в 1999 г. банк «Русский Стандарт» смог не только успешно конкурировать с крупнейшей в России монополией – «Сбербанком России», но и сам завоевал монопольную (в определенные моменты до 70 %) долю в нескольких сегментах потребительского кредитования. Со старта программы экспресс-кредитования банка «Русский Стандарт» (т. е. от вхождения в данный бизнес) до начала 2006 г. клиентами банка стали уже свыше 13,5 млн чел., а сумма кредитов частным лицам превысила 5 млрд дол. В 2005 г. «Русским Стандартом» выпущено 6,5 млн кредитных пластиковых карт. И это при том, что предлагаемые «Русским Стандартом» процентные ставки с самого начала были самыми высокими на рынке![139]

Прорвавшись на рынок, обладающий исключительно высоким и – что важно! – до его прихода нереализованным потенциалом, «Русский Стандарт» обеспечил себе возможность феноменального роста. Как видно на рис. 4.1, всего за пять лет с 2001 по 2005 г. он смог добиться 50-кратного увеличения активов. По результатам 2004 г.

«Русский Стандарт» впервые вошел в список 1000 крупнейших банков мира, заняв там 860 место – удивительный успех для еще недавно среднего по размерам российского банка.

Рис. 4.1. Динамика совокупных активов банка «Русский Стандарт»

Поскольку банк «Русский Стандарт» начал выдавать потребительские кредиты на торговых площадках ведущих розничных сетей одним из первых, некоторое время он был практически монополистом. Сложилась довольно интересная ситуация: монополия «Сбербанка», основанная на широчайшей филиальной сети и низких процентах, соседствовала с другой «монополией», основанной на беспрецедентном удобстве и скорости обслуживания. Невысокая первоначальная конкуренция в данном секторе позволяла «Русскому Стандарту» диктовать свои условия на рынке. Как было официально установлено Федеральной антимонопольной службой (ФАС), в 2004 г. кредиты «Русского Стандарта» обходились заемщикам в 66 % вместо обещанных в рекламе 29 %[140]. И клиенты добровольно мирились с этим грабежом», занимая места в очереди к окошкам «Русского Стандарта», а, скажем, не того же «неграбительского» «Сбербанка».

Неудивительно, что прибыль «Русского Стандарта» до налогообложения в 2004 г. составила 5,8 млрд руб. Это была сенсационная сумма, как в абсолютном, так и в относительном выражении. Что касается абсолютной величины, то в России более высокую прибыль получили лишь «Сбербанк», «Внешторгбанк» и «Газпромбанк». Другие банки, в том числе и гиганты, многократно превосходящие «Русский Стандарт» по размерам, не смогли достичь такого результата.

Но особенно впечатляют относительные показатели. Впервые появившийся в списке 1000 крупнейших мировых банков «Русский Стандарт» сразу занял там четвертую (!) строчку, как по прибыльности капитала, так и по прибыльности активов[141]. На каждый доллар своего капитала он заработал в 2004 г. 0,76 дол. Более успешны были лишь American Express Centurion Bank (1,17 дол.), японский Biwako Bank (1,01 дол.) и иранский Bank Melli Iran (0,81 дол.). Для сравнения: средний доход на доллар капитала по 1000 крупнейших банков мира составил 0,20 дол.

Результат «Русского Стандарта» по доходности активов (14,1 %) уступает лишь бахрейнской International Banking Corporation (19,1 %), американской United National Corporation (18,0 %) и южно-африканскому African Bank (17,9 %).

Еще фантастичней дальнейшее развитие банка. Если в 2004 г. сенсацией стало получение 5,8 млрд руб. прибыли за весь год, то в 2006 г. сопоставимая сумма чистой прибыли (4,8 млрд руб.) была получена за одно только первое полугодие.

РЕЦЕПТ УСПЕХА

ФЕНОМЕН «ОБМАННОЙ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ»

Типовой мотив развития событий. В истории успеха программы потребительского кредитования банка «Русский Стандарт» помимо прочих присутствуют следующие повторяющиеся на других рынках черты. Потребительский кредит был активно востребован населением. Формально предложение соответствующего типа кредитов на рынке существовало, но их получение было крайне затруднено из-за бюрократизации процесса выдачи средств «Сбербанком». В то же время казалось, что ни один другой банк на соответствующий рынок вторгнуться не может. Ведь его конкурентная позиция заведомо была бы слабее позиции «Сбербанка». Действительно, (1) ни один другой банк не мог бы предоставлять кредиты под столь же низкий процент, как «Сбербанк», и (2) ни один другой банк не мог бы так приблизиться к потребителю в географическом отношении (у «Сбербанка» неизмеримо более широкая сеть отделений, чем у любого конкурента). Тем не менее успех «Русского Стандарта» был абсолютным.

Диагностика потенциала успеха. Если при наличии значительного потенциального спроса и номинальном существовании предложения реальный рынок почему-то отсутствует, это может служить индикатором того, что конкурентные преимущества лидеров носят кажущийся или, по крайней мере, преодолимый характер. Как бы велики и мощны эти фирмы ни были, вероятно, они производят «не ту» услугу или «не тот» товар и потому отторгаются рынком. Следует проверить, какие слабости мешают действующим лидерам воспользоваться потенциалом спроса.

Аналоги в опыте других российских фирм. Начав с нуля, фирма «СПСР-Экспресс» стала одним из лидеров внутрироссийской экспресс-доставки (в 2004 г. – второе место, в 2005 г. ожидался выход на первое место)[142].

Данная фирма впервые вышла на рынок в 2001 г. В тот момент она располагала до смешного скудными ресурсами порядка 30 тыс. дол., причем не собственных, а заемных средств. К этому времени в данном бизнесе уже действовали транснациональные лидеры экспресс-доставки DHL, UPS, TNT, FedEx. На стороне этих фирм было не только подавляющее финансовое превосходство, но и отлаженная высокоэффективная технология доставки. Кроме них могущественным конкурентом было коммерческое предприятие при «Почте России» («ЕМС-Гарантпост»), имевшее возможность опереться на государственную сеть почтовых отделений по всей стране. Противоборство маленького новичка рынка и перечисленных гигантов на первый взгляд должно было бы неизбежно закончиться поражением первого.

В реальности исход оказался обратным. Дело в том, что ведущие игроки предлагали услуги доставки на таких условиях, которые противоречили запросам потребителей. Транснациональные доставщики предоставляли свои услуги по недоступно высоким для многих клиентов (в частности, для мелких и средних российских фирм) ценам. Они также не были готовы осуществлять доставку в малые российские города. Кроме того, западная жестко стандартизированная схема работы (логистика) фирм, будучи сама по себе весьма эффективной, часто плохо действовала в условиях российской неразберихи. Что касается «ЕМС-Гарантпост», то он доставлял посылки до ближайшего главпочтамта, а в дальнейшем те шли через государственную почтовую систему, что негативно сказывалось как на сроках, так и на качестве доставки. Поэтому востребованная рынком услуга «качественная экспресс-доставка внутри России по умеренной цене» фактически отсутствовала.

Типовое решение проблемы. Ключевое значение имеет идентификация причин отсутствия спроса на существующие товары и (или) услуги и создание продукта, позволяющего перевести потенциальный спрос в реальный. Вполне возможно, что фирма, которая устранит препятствия на пути удовлетворения спроса, станет новым лидером рынка. Конкурентные преимущества более мощных фирм применительно к новому рынку модифицированного продукта обычно перестают быть актуальными.

В случае «Русского Стандарта», как было показано выше, решающую роль сыграло внедрение методики «скоринга», позволившей заменить мучительный сбор документов заполнением простой анкеты. Одновременно с помощью размещения пунктов кредитования в магазинах, торгующих той техникой, на покупку которой выдавался кредит, была решена проблема нехватки отделений банка. Как выяснилось в дальнейшем, при решении этих двух проблем третья трудность – более высокие ставки в сравнении со Сбербанком – перестала быть существенной. Люди соглашались платить дороже, лишь бы кредит стал реально доступным.

В случае «СПСР-Экспресс» удешевленные по сравнению с западными доставщиками тарифы были достигнуты благодаря более низкому уровню внутрироссийских издержек (у «транснационалов» в тарифы закладываются расходы на административный аппарат, занятый в значительной мере трудо– и затратоемкими процедурами международной доставки). Тем самым было достигнуто ценовое преимущество над западными фирмами.

Стратегически важным было также решение осуществлять доставку даже в мелкие населенные пункты. Необходимую для этого разветвленную сеть отделений «СПСР-Экспресс» первоначально заменил контрактами с большим числом региональных и местных доставщиков. В итоге на этих направлениях была полностью устранена конкуренция с инофирмами: иностранные доставщики интересуются в основном городами-миллионниками. «СПСР-Экспресс» до сих пор подчеркивает это обстоятельство как свое конкурентное преимущество: «В то время как рыночным стандартом является доставка до областных центров, мы доставляем корреспонденцию и грузы практически в любой населенный пункт вплоть до райцентров. При этом мы обеспечиваем доставку не только в районные центры, но и в обратном направлении, а также из одного райцентра в другой»[143].

Одновременно в центр всех усилий «СПСР-Экспресс» были поставлены быстрота и качество доставки, а также индивидуальный подход к корпоративным клиентам, что сразу обеспечило конкурентное преимущество над другим важнейшим конкурентом – «ЕМС-Гарантпост», слабым местом которого был бюрократизм. Кстати, вскоре после этого рыночные позиции «ЕМС-Гарантпост» заметно ослабли, и с 2004 г. экспресс-доставкой активно начала заниматься сама Почта России. Действенность указанных решений подтверждается данными, представленными на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Динамика оборота «СПСР-Экспресс»

В настоящее время окрепший «СПСР-Экспресс» (оборот в 2004 г. -22,2 млн дол.) перешел на собственную сеть доставки, отказавшись от услуг региональных фирм. Это позволило дополнительно повысить качество.

Вообще, ситуация коммерческого прорыва новичка, меняющего в пользу потребителя правила игры на, казалось бы, устоявшемся рынке, встречается чаще, чем принято думать. Наличие резкого расхождения параметров спроса и предложения обещает фантастические перспективы роста и стремительный вход в число лидеров фирме, которая сумеет его устранить. Старожилам рынка приходится в этих условиях только негодовать и тесниться.

В основе успеха сети салонов сотовой связи «Евросеть», например, лежит выбор формата «жесткого дискаунтера» (магазина с ограниченным ассортиментом и сильно пониженными ценами). Председатель Совета директоров и совладелец компании «Евросеть» Е. Чичваркин вспоминает: «Когда мы только начинали, торговлей мобильниками занимались хмурые „технари" в пыльных помещениях, а в немногочисленных приличных магазинах наценки были запредельными. Мне, пришедшему из Лужников (крупнейший мелко-оптовый рынок в Москве – прим. авторов), смотреть на это было смешно»[144]. Бизнес-модель «Евросети» заключалась в том, чтобы максимально снизить издержки за счет:

1) создания большой сети магазинов, расположенных в ходовых местах и в силу этого имеющих большой оборот;

2) максимального ограничения ассортимента;