Наука побеждать для начинающих предпринимателей

Приобрести дорогие часы, модную мебель в кабинет, шикарный автомобиль, построить собственный дом и отдыхать на престижных курортах одинаково хочется каждому из партнёров.

Желание соучредителей иметь «всё то же самое» постоянно заставляет балансировать на грани «заработал – не заработал», «заслужил – не заслужил» и даже «угодил – не угодил». При этом только один будет возглавлять предприятие как генеральный директор или председатель совета директоров, остальным достанутся в лучшем случае должности заместителей. При этом психологически партнёры всегда будут на равных: входить в кабинет без стука, опаздывать на встречи или вовсе не приезжать на работу без каких-либо объяснений причин, самовольно отправляться в отпуск или командировки.

При организации бизнеса начинающему предпринимателю важно попытаться заглянуть на несколько лет вперёд и понять: сумеет ли будущий бизнес прокормить всех владельцев?

Практика показывает, что зачастую соучредители вкладывают в развитие бизнеса разные усилия, но при этом делить прибыль хотят поровну.

Ещё не создан тот волшебный прибор, который позволял бы измерять весомость вклада каждого из партнёров в совместный бизнес. Поэтому так важно прописать обязанности и ответственность каждого участника, а ещё лучше присовокупить к этому и систему оценки эффективности. А что если к списку проблем, связанных с бизнес-партнёрством, прибавить скандалы жён, ссоры детей и частое вмешательство родителей начинающих предпринимателей?

При организации небольшого бизнеса следует очень внимательно отнестись к перспективе делового компаньонства. Есть и ещё одно очень неприятное испытание – в случае ссоры бывший партнёр обязательно станет вашим конкурентом.

– Практика бизнеса —

…Производство бронеавтомобилей – нишевой рынок с весьма небольшим потенциалом для роста. Но, несмотря на очень жёсткую конкуренцию, ограниченное количество потребителей, необходимость закупки специфического оборудования и подготовки специализированных кадров, а также получения бесчисленных разрешений, за двадцать лет моей предпринимательской деятельности я нажил четырёх конкурентов, которые буквально выросли на моём бизнесе. Ими стали: сначала мой партнёр, затем коммерческий директор, проработавший в моей команде около десяти лет, чуть позже – генеральный директор, поднявшийся на моём предприятии из рядового инженера, вслед за ним решил попробовать свои силы ещё один генеральный директор, а потом и приятель, которого я взял в отдел ВЭД по работе с Ближним Востоком и Европой. Все они, набравшись опыта и научившись многому в моём бизнесе, создали на том же самом рынке компании, подобные моей. Однако на дан ный момент четыре из пяти этих псевдобизнесов, построенных на воровстве интеллектуальной собственности, уже прекратили своё существование.

…Мой приятель, выпускающий изделия из тентовой ткани, спустя некоторое время обнаружил, что из десяти компаний-конкурентов половину возглавляют его бывшие партнёры и сотрудники. Воевать с ними бессмысленно. И тогда он стал придумывать и производить новые изделия из тентов на основе свежих технологий и развивать свой бизнес в других направлениях, закупая самое современное оборудование и создавая новые дизайн-проекты. Поэтому он до сих пор успешен, а его «клоны» уже ушли в небытие.

НАЁМНЫЕ РАБОТНИКИ: РАСТИТЬ ИЛИ ПЕРЕКУПАТЬ?

Немаловажный вопрос в бизнесе – нанимаемый персонал. В своё время, решая эту задачу, я пережил многочисленные внутренние конфликты и метался от желания переманить зрелого специалиста до стремления создать собственную школу воспитания персонала, подходящего именно моей компании и моему бизнесу.

В подборе кадров не существует готовых аксиом или идеальных рецептов, но мой многолетний опыт теперь мне подсказывает, что любой перекупленный у конкурента сотрудник изначально несёт в себе ряд проблем. Во-первых, он так же когда-нибудь изменит вам или предаст, как только подвернётся случай получить более жирный кусок. Во-вторых, он не будет достаточно дисциплинирован и не станет строго подчиняться всем уровням руководства, уважая субординацию, так как он уже «свой», и очень скоро начнёт «качать права» или пытаться влиять на процессы, которые не входят в его компетенцию. В-третьих, его стоимость всегда будет выше рыночной, что приведёт к увеличению себестоимости создаваемой вашим бизнесом услуги или продукта. В-четвертых, завышенная стоимость перебежчика через пару месяцев станет известна всем сотрудникам, и к вам потянутся с вопросом: за какие заслуги «новенький» получает больше? – и, соответственно, с требованием восстановить справедливость. В-пятых, уволить такого сотрудника (если вы обнаружите, что он, мягко говоря, не соответствует ожиданиям) сложно: стыдно не только перед тем, от кого вы его переманили, стыдно перед всем профессиональным сообществом, да и перед самим собой, потому что пришлось нарушить некие внутренние установки на соблюдение порядочности в бизнесе.

А если вы, не дай бог, из конкурирующего бизнеса пригласите целую команду, то проблемы не то что удвоятся, но даже утроятся. Я обжёгся на этом в первые годы становления своего дела и больше никогда не перекупал действующих сотрудников из конкурирующих бизнесов.

Уходили ли от меня сотрудники, топ-менеджеры, целые коллективы? Да, уходили. И всё равно я уверен, что хотя и хлопотно, но куда выгоднее выращивать собственные кадры, а в особенности топ-менеджеров. Это позволяет на всём протяжении подготовки своего будущего профессионала привыкать к его манере поведения, ритму работы и особенностям характера, почувствовать его лояльность к компании в целом, увидеть стремление к росту в среде вашего бизнеса, в котором он начал трудиться.

Начинающему предпринимателю со штатом до 100 человек важно учитывать при найме на работу сотрудника ряд факторов:

– узнайте, где живёт сотрудник. Если ему будет далеко добираться, то, как только рядом с домом появится похожая работа, он совершенно не вовремя уволится. Поэтому старайтесь нанимать только тех специалистов (конечно, если они не слишком уникальны), которые живут в шаговой доступности от места расположения вашей компании;

– обязательно поинтересуйтесь семейной обстановкой. Атмосфера внутри семьи может иметь неразрешимые проблемы, способные помешать работе;

– постарайтесь узнать, какие хобби у будущего сотрудника, где любит отдыхать, азартен или нет и т. д.;

– не обязательно, но желательно понимать, как он относится к власти и в целом к политике (лучше всего, если аполитичен);

– важно: курит или нет. Мой личный опыт показывает, что некурящий сотрудник более эффективен и ответствен, но, бесспорно, есть и исключения.

Отдельно хочу сказать о специалистах в области управления персоналом, часто нанимаемых предпринимателями для работы со своими сотрудниками. На мой взгляд, в небольшом или среднем бизнесе заместитель руководителя по персоналу не обязателен и даже вреден. Не путайте с кадровой службой: приём и выдача документов при оформлении или увольнении – крайне важная работа (один человек на 100–200 сотрудников). Но вот поиск специально нанятым человеком положительных и отрицательных лидеров в коллективе, мониторинг настроений разных групп сотрудников, определение возможности влияния на них, внедрение различных хитроумных методик и даже таких, когда по утрам поднимают флаги или выкрикивают речёвки, – по моему мнению, всё это создаёт излишнее напряжение в коллективе и напоминает секту. К сожалению, начинающие предприниматели, рассчитывая улучшить управляемость коллектива, нередко тратят много денег и сил на то, чтобы внедрить нечто подобное.

Управляйте процессом воспитания персонала самостоятельно и обучайте этому своих руководителей. Если чувствуете, что не можете сделать это профессионально в силу отсутствия специального образования, – идите учиться умению управлять людьми. Во время становления бизнеса это самая важная часть вашей работы как начинающего предпринимателя.

О корпоративах

Поиск нестандартных форм проведения досуга, анализ совместимости сотрудников в коллективе, корпоративы по любому поводу – всё это обычно навязывают начинающим предпринимателям либо менеджеры по персоналу, которых, как я уже говорил, не стоит нанимать при небольшом штате работников, либо специализирующиеся на этом компании. Я же считаю, что любые корпоративные праздники и посиделки – главное зло, требующее искоренения. Все беды управления начинаются с безобидных празднований 8 Марта или Нового года, потом придумываются походы в исторические места, проводятся спортивные соревнования между коллективами или бригадами – нет тех областей, в которые не проник бы корпоративный отдых.

На увеселительном корпоративном мероприятии, приняв на грудь лишнего, подчиненный считает возможным положить руку на плечо своему начальнику и высказать ему всё о наболевшем, в том числе каким тот бывает несправедливым. Женщины и мужчины в нестандартной обстановке, при наличии возможности потанцевать и расслабиться, начинают рассматривать своих коллег более внимательно и в несколько ином свете. Наутро все благодарят работодателя за коллективный праздник, предприниматель с удовольствием выписывает своему сотруднику по работе с персоналом премию. А через некоторое время выясняется, что несколько семей начали распадаться из-за возникших служебных романов, коллектив лихорадит от слухов и сплетен, особенно если возникают любовные треугольники. Предприниматель мечется между конфликтующими сторонами и в результате сначала теряет контроль над управлением, а затем и часть трудоспособного коллектива.

В частном бизнесе, особенно в небольших и средних коллективах, я бы рекомендовал:

– в дни рождения сотрудников вывешивать на доске информации поздравление именинникам и разрешать на обеде угощать своих коллег чем-то сладким, но не более. Никакого спиртного или посиделок после работы;

– перед Новым годом в последний рабочий день собирать коллектив и поздравлять всех с наступающим праздником, раздав, например, новогодние подарки для детей сотрудников;

– спортивные состязания проводить только с семьями сотрудников и не более одного раза в год;

– время от времени можно устраивать «День открытых дверей» – корпоративное мероприятие в день основания компании, когда все сотрудники могут привести свои семьи, соседей и друзей и показать им своё рабочее место, предприятие в целом и даже кабинет директора. Аттракционы и шутихи, ряженые артисты для детей, оркестр, буфет – всё это создаст праздничное настроение.

Тестирование персонала

Жёсткий и настойчивый совет: не стоит слушать ни в коем случае всякого рода советчиков, которые предлагают проводить различные тесты или использовать полиграф (детектор лжи) в целях улучшения управляемости коллективом, выявления нелояльных или нечестных сотрудников, определения неформальных лидеров, психологической совместимости и прочее, и прочее. Махните на все эти предложения рукой: вы ничего не потеряете, а если всё же решите попробовать, то ничего не приобретёте.

Самый эффективный метод создания современного и отлично управляемого коллектива-команды – выращивание собственных кадров. Это сложный селекционный процесс, которым предприниматель должен заниматься сам. Подбирая сотрудников, не будьте застенчивы и нерешительны – увольняйте неспособных или ненадёжных. Учитесь воспитывать своих профессионалов, в которых нуждается ваш бизнес. Растите, а не перекупайте.

– Практика бизнеса —

На моём предприятии одним из звеньев технологической цепочки была покрасочная камера, в которой работала бригада опытных маляров. В какой-то период эта профессия оказалась очень востребованной: в большом количестве открывались частные автомастерские и дилерские автоцентры. В них-то и потянулись мои маляры, как перелётные птицы, туда, где корма больше и жизнь вольготнее. Работай хоть сутки и «заколачивай», сколько сможешь унести.

Я не стал повышать зарплаты и позволять работать более восьми часов, а решил нанять молодёжь. Набрали бригаду молодых девушек, накупили кузовных деталей для тренировки и организовали первую группу по обучению. При этом объявили конкурс среди поставщиков краски: приоритет отдадим тому, у кого не только соотношение цена–качество будет оптимальным, но и кто возьмётся на протяжении всего срока поставки краски обучать наш персонал. Так мы решили эту проблему раз и навсегда. Позже цена на труд маляра упала настолько, что многие из моих первых мастеров запросились обратно на завод.

«Правило гармошки»

Как быть с нехваткой специалистов? К примеру, инженеры с качественным образованием, хорошим портфолио и великолепным креативным мышлением – редкость. Как же укомплектовать отдел инженерных разработок на предприятии?

Предположим, цена на высококлассного инженера – шестьдесят тысяч рублей против цены выпускника инженерного факультета любого из вузов – двадцать тысяч рублей. Переманивать – дорого, давать объявления или выискивать специалиста на сайтах кадровых агентств – всё равно что ловить рыбу в мутной воде. Я пользуюсь правилом «кадровой гармошки»: нанимаю трёх-четырёх молодых инженеров и расширяю штатную структуру предприятия (как гармонист растягивает меха своей гармошки) – вместо одной штатной единицы появляется три или четыре вакантных места; а через два-три месяца сжимаю штатное расписание (как гармошку) и оставляю одного, но лучшего. При этом нет необходимости увеличивать его оклад раньше результатов, которые он покажет за три месяца испытательного срока. На те же шестьдесят тысяч рублей я беру троих с окладом в двадцать тысяч рублей, затем оставляю одного, предложив ему после испытательного срока тридцать тысяч, как полуторное увеличение. Таким образом, у меня остаётся ещё тридцать тысяч рублей для точечных премий, небольшого регулярного пошагового поощрения нанятого сотрудника за профессиональный рост или для его мотивации в случае некоего революционного прорыва с помощью удвоения оклада. Бывает, что, растянув меха кадровой гармошки, удаётся найти сразу двух самородков.

Те, кто вам нужен, есть всегда, только в чужом бизнесе их искать не стоит. Старайтесь сами вырастить профессионалов из молодых специалистов.

Если вы взяли сотрудника на должность, но ещё не уволили старого работника, кандидат на увольнение сделает всё, чтобы пришедший на замену отказался от предложения: он расскажет про ваше «коварство», про задержки премий и трудности работы в коллективе. Решили уволить человека – увольняйте и ищите замену на вакантное место. Не можете уволить – введите несколько вакантных мест по «правилу гармошки» и спокойно подыскивайте на эти места кандидатов. Найдёте, обучите, затем уволите того, кого планировали, и сократите вакантные места в штате.

Наставничество

Незаменимых не бывает и не должно быть. Нужно стремиться заблаговременно подготовить потенциальную замену любому, кто представляет для вашего бизнеса ценность, и делать это публично, а не тайно.

Молодёжь всегда будет самой быстрой и наиболее способной к обучению. Отсутствие комплексов, лёгкое восприятие технических новшеств, знание современных законов экономики, желание сделать карьеру и быть нужным обществу – отличительные черты сегодняшней молодёжи, которая легко берётся за всё новое и неизведанное. Напротив, консервативные люди среднего возраста не любят командировок и с опаской смотрят на предложения возможного карьерного роста. Поэтому единение устоявшегося коллектива и вновь приходящего персонала через процесс наставничества – залог обновления и сохранения традиций.

– Практика бизнеса —

…На моём производстве каждому новому сотруднику выдаётся жёлтая майка, чтобы было видно – он находится на испытательном сроке. К новичку приказом прикрепляется наставник, который получает не только дополнительное денежное вознаграждение, но и оценку в конце стажировки своего подопечного. Если оценка отличная и новичок оказывается способным заменить «учителя» на всех производственных операциях, то его берут на постоянную работу, а наставник ещё раз премируется. Но если стажёр увольняется до финиша, наставник не получает никаких выплат, а после трёх подобных неудач берётся на заметку как саботирующий наставничество или как не способный быть наставником. И то и другое может сыграть в будущем негативную роль при оценке его личных перспектив.

Правило «перевернутой руки»

Тот, кто хвастается, что в его коллективе сотрудники не меняются уже много лет и состав достаточно постоянен, возможно, не видит или не хочет видеть многочисленных «болезней», которыми страдает его бизнес. Бесспорно, бывают исключения и особенно в семейных и совсем небольших компаниях, но чем многочисленнее коллектив, тем больше он нуждается в смене части персонала, отстающей от требований рынка и бизнеса. Причиной, по которой периодически необходимо менять состав коллектива, может стать как отставание в профессиональном мастерстве, так и внутренняя психологическая несовместимость.

Например, внезапно возникшее в личных отношениях сотрудников напряжение может привести к ухудшению работы всего отдела или даже предприятия. Оставлять это без вмешательства нельзя: в самый ответственный момент кто-то из конфликтующих подставит другого, и пострадает ваш бизнес. Что делать: развести по разным подразделениям, отправить одного на повышение, а другого на понижение или уволить? А если их трое, четверо? И в конфликт будут вовлекаться всё новые и новые работники? Поэтому и необходима «свежая кровь» – новые сотрудники, у которых другие ориентиры и которые не займут ничью сторону в служебном конфликте. Более того, обычно именно новички быстрее других доводят до сведения начальства и владельца компании проблемы, которые замыленное «руководящее око» может и не замечать.

Обновление кадров даёт возможность повысить общую компетентность трудового коллектива. Каждый год университеты и академии выпускают из своих стен специалистов со всё более свежими знаниями, техника постоянно совершенствуется, появляется что-то принципиально новое. Обучить всему этому сразу целый коллектив невозможно.

Правило «перевернутой руки» позволяет непрерывно выявлять отстающих: поверните свою руку ладонью к себе и пальцами вниз, посмотрите на неё – один палец будет обязательно ниже других. Теперь представьте, что это ваш самый худший сотрудник и кандидат на увольнение. Загните палец, «уволив» его, и вы обнаружите, что теперь ниже остальных стал другой палец. Так же будет и со следующим. Всегда, как одиноко выступающий ниже своих соседей палец на перевёрнутой руке, кто-то из коллектива будет отставать. Возможно, и нет необходимости увольнять такого работника именно сегодня, но нужно постоянно держать в уме необходимость этого решения. Самые слабые в среде трудового персонала должны выявляться непрерывно и немедленно становиться кандидатами на увольнение.

Тот сотрудник, который ещё вчера был лучше, чем только что уволенный, сегодня может сам стать претендентом на замену, если не будет профессионально развиваться и стараться опережать своих товарищей. Словом, всегда ищите того, кто отстаёт от других по скорости, эффективности, знаниям или компетенции в целом.

Постоянно обновлять кадры не означает регулярно и безжалостно увольнять людей. Обновление персонала – целая школа, с систематическим накоплением данных о конкретном сотруднике, уважением к его стажу и достижениям, это кропотливый труд по созданию баланса в коллективе и формированию эффективно работающей команды.

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Некоторые возмутятся, услышав, что за десять лет штат моих сотрудников численностью 300 человек изменялся бесчисленное количество раз и за такой относительно небольшой промежуток времени было принято и уволено около трёх тысяч человек. Но я с лёгкостью возражу им, поскольку кроме тех, кто был уволен уже после первого рабочего дня, есть те, кто удержался в коллективе более десяти и пятнадцати лет. Постоянный поиск и отсеивание неспособных и неэффективных сотрудников очень полезен и даже крайне необходим для плодотворной деятельности компании.

– Практика бизнеса —

…Как-то однажды я поинтересовался в кадровой службе, каков средний возраст моих сотрудников, и узнал, что за последние годы средний возраст увеличился с двадцати семи до тридцати четырёх лет. Тогда я приказал усилить работу по поиску и подбору молодых специалистов. И в течение года нам удалось понизить средний возраст коллектива до двадцати пяти лет за счёт притока новых кадров и увольнения тех, кто работал неэффективно. Это немедленно привело к рывку в производительности труда и созданию совершенно неожиданных точек роста бизнеса.

Однако резкое снижение возрастного порога сотрудников повлекло за собой многочисленные внутренние конфликты, которые образовались буквально на ровном месте из-за отсутствия уравновешенных и авторитетных старших коллег, умеющих легко тушить локальные споры. Поэтому поиск компромисса в отдаче предпочтения определённому возрасту, полу и другим критериям – вечный процесс, в котором нельзя применить универсальные схемы решений, но следует руководствоваться опытом, интуицией и личным суждением собственника, преследующего некие цели. Примеры бизнесов, использующих только женский труд или профессии, где нужны определённые внешние данные – секретари, референты, переводчики, – бесспорно, интересны и уникальны, но в таких бизнесах возникают совершенно другие трудности и, соответственно, пути решения будут абсолютно иными.

Я всегда стремился, чтобы в женском коллективе работал мужчина, а в мужском коллективе – одна или две женщины. Это благотворно влияет на поведение людей: дамы стараются хорошо выглядеть и быть доброжелательными, а молодые люди не забывают бриться и надевать свежие рубашки.

Дисциплина

Кому незнакома дисциплина, тот не признаёт авторитетов.

За двадцать лет, управляя бизнесом, я не позволил себе ни одного раза опоздать на работу. Казалось бы, меня никто не может контролировать – бизнес принадлежит мне. Но я всегда понимал, что от моей личной дисциплинированности будет зависеть и порядок в моём коллективе.

– Практика бизнеса —

…Приезжая на предприятие раньше других, я любил быть на виду и со всеми здороваться, называть многих по имени, справляться об их здоровье и делах в семье. Когда в моём коллективе насчитывалось ещё только около тридцати сотрудников, я старался посетить дом каждого из них, а за чаепитием узнавал об их планах и настроении. Когда же штат значительно вырос, то я просто старался запомнить всех по именам, регулярно бывал в местах перекуров или отдыха, чтобы пообщаться в неформальной обстановке. И всегда пытался убедить своих подчинённых в особенной важности дисциплины и бережного отношения к чужому имуществу.

Своим руководителям я часто повторяю одно изречение: «Вождь должен сидеть на камне». Это означает, что подчинённые, приходя на работу и уходя с неё, должны всегда видеть своего руководителя. А руководитель при этом должен осознавать, что он, «сидя» несколько выше и наблюдая за своими сотрудниками, несёт за них непосредственную ответственность. Опоздание руководителя (когда камень пуст) обыкновенно приводит к тому, что персонал немедленно расслабляется и позволяет себе различные вольности, а то и совсем перестаёт организованно и эффективно работать.

Об алкоголе

На территории предприятия алкоголь должен быть категорически запрещён. Даже за запах после вчерашнего употребления по любому случаю необходимо незамедлительно увольнять. На страже этого обязаны стоять руководители всех уровней, но самый эффективный метод – ежедневный осмотр фельдшером со специальным оборудованием на входе в предприятие. Станки и оборудование – механизмы повышенной опасности, и при несчастном случае на производстве для руководителя всё может закончиться скамьёй подсудимых.

Правило «трёх НЕ»: НЕ хочу, НЕ могу, НЕ буду

Три «НЕ», за которые сотрудника следует увольнять без колебаний. Там, где царит порядок и дисциплина, никто из коллектива не позволит себе сказать руководителю: не хочу, не могу, не буду.

Вольность в трактовке распоряжения возможна лишь в том случае, если руководитель оставил сотруднику право самому решать, как выполнить задачу. Но если существует приказ сделать ту или иную работу, дисциплинированный сотрудник без рассуждений обязан стремиться выполнить распоряжение точно и в срок. Спорить или доказывать свою правоту подчинённый может только в момент формирования распоряжения и только если руководитель позволяет ему дискутировать. Здравомыслящий начальник всегда выслушает аргументы своего подчинённого, но если решение принято, руководитель должен добиться его выполнения.

Ищите вора

Всегда оглядывайтесь, но следите не за карманом, а за теми, кто рядом с карманом ходит. Ещё Суворов любил повторять, что каптенармуса через год можно расстреливать без проверки…

Люди, заслуживающие доверия, встречаются довольно редко. Если среди ваших сотрудников окажется такой человек, то в результате «огранки» его профессиональных качеств вы получите бесценный бриллиант. Такие сотрудники потом составляют костяк команды, становясь ключевыми фигурами.

При подборе будущих руководителей ошибаются в основном из-за того, что доверять начинают уже со старта, опираясь либо на деловые качества, либо на личностные знания о кандидате: совместное детство, многолетняя дружба, прежняя общая служба или работа. Удивительно, как порой по прошествии времени меняются некоторые из них, в том числе и очень близкие: ещё вчера обвиняли других в недисциплинированности, а завтра вдруг сами оказываются повинными в тех же грехах. Цинизм, с которым в подобных случаях сталкивается молодой предприниматель, способен привести к абсолютному разочарованию в людях, сделать бизнесмена чёрствым и эгоистичным, безжалостным и глухим к чужим проблемам и просьбам.

Не стоит мерить всех одной меркой. Сколько бы ни причинил вам зла один из ваших подчинённых, нужно верить в добро и оставаться к другим сотрудникам справедливым.

– Практика бизнеса —