Наука побеждать для начинающих предпринимателей

Как без нот не написать музыку, а без слуха не стать композитором, так и предпринимателю без образованности и осмотрительности невозможно развить и расширить созданный бизнес.

Я много путешествовал и много учился, посещая различные бизнес-школы. В основе одной шведской программы обучения лежал очень полезный призыв «подглядывайте!».

Подглядывайте и учитесь: путь, который другие уже давно прошли, необходимо изучить как можно быстрее. Очень важно узнать процесс поближе: постараться освоить всё, что связано с поставками сырья и материалов, а также разузнать, как работают дилерские и дистрибьюторские механизмы в интересующей вас сфере деятельности, каковы законодательные нормы, налоги и ограничения, какие необходимы лицензии и как сертифицировать выпускаемую продукцию или услугу.

– Практика бизнеса —

…Один мой приятель, будучи уже состоявшимся предпринимателем в сфере оптово-розничной торговли продуктами питания, принял решение параллельно начать новый бизнес. В одночасье приобрёл оборудование по производству зубочисток и запустил небольшой цех. Где-то подсмотрев технологический процесс, он посчитал, что с его более чем пятьюдесятью магазинами (и при опыте реализации большого ассортимента в других дружественных торговых сетях) у него достаточно быстро получится сделать бизнес по производству зубочисток прибыльным. К сожалению, ни предпринимательский опыт, ни прекрасно скопированный технологический процесс не смогли помочь, поскольку у него не оказалось «партитуры» всего процесса производства зубочисток. Было очень важно разобраться: сколько стоит кубометр леса, какого качества древесину необходимо использовать, есть ли возможность наладить регулярное сотрудничество с серьёзным поставщиком сырья и как быть с упаковочной тарой?

Он создал это производство, потому что владел небольшим лесным хозяйством и лесные угодья позволяли иметь дешёвую древесину любого размера и качества. Но оказалось, что лесозаготовка, производство зубочисток, их упаковка и реализация – это разные по прибыльности, объёмам и сложности бизнесы. Когда же предприниматель смешал эти разные бизнесы, то на выходе получил убыточное производство зубочисток, которое впоследствии пришлось продать, так же как и бизнес по заготовке леса. А вот в продовольственном ретейле он до сих пор очень успешен.

…Однажды я решил помочь создать бизнес с нуля. Я был уверен, что достаточно применить некий набор знаний, правильно определить продукт и место его реализации, и всё получится. Мы подобрали немецкий кожгалантерейный бренд «Пикард», закупили непосредственно на фабрике достаточный для торговли объём продукции в максимально широком ассортименте и с максимально возможными скидками, привезли в Россию, растаможили, открыли две торговые точки. Успешные продажи длились всего десять месяцев, пока хозяйка бизнеса лично контролировала весь процесс. Однако обстоятельства сложились так, что пришлось поручить бизнес-управление доверенному топ-менеджеру. Через некоторое время бизнес перестал быть прибыльным, а потом и вовсе закрылся.

Как бы «правильно» ни был организован бизнес, им должен заниматься сам хозяин. Ни один консультант не поставит бизнес так, чтобы он вечно приносил прибыль без участия в нём самого предпринимателя, поскольку по ходу написания «партитуры» бизнеса (а бизнес-процесс никогда не бальзамируется) только предприниматель-«композитор» может вносить изменения и быть бесконечно успешным. Но сам бизнес-процесс – никогда.

ТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ИЛИ МЕНЕДЖЕР?

Бизнес – это процесс, который требует постоянного управления, а лучшего менеджера, чем вы сами, для вашей компании не найти. Но всё же со временем предпринимателю желательно оторваться от рычагов и передать непосредственное управление бизнесом кому-то другому. Поездки на переговоры, бесконечные очереди к чиновникам за различными разрешениями, выставки, конференции, закупки – тысячи и тысячи дел. Конечно, многое зависит от формата бизнеса, но по мере его роста приходит понимание: необходимо нанять топ-менеджера, который возьмёт на себя оперативные решения и ответственность за результат.

Своего первого управляющего я нанял, когда в моём штате было всего четырнадцать сотрудников, а бизнесу не исполнилось и трёх лет. И потом я уже ни разу не становился первым руководителем в принадлежащих мне бизнесах; даже будучи генеральным директором своего предприятия, обязательно назначал исполнительного директора. На мой взгляд, нет ничего более эффективного, чем правильно построенный процесс работы, в котором собственник продумывает бизнес-стратегию, не отвлекаясь на решение ежедневных задач, а опытный топ-менеджер успешно руководит компанией.

Возникает резонный вопрос: насколько можно доверять наёмному менеджеру?

Конечно, в бизнесе, особенно молодом, всегда достаточно много предательства. Но, невзирая на случаи хищения материальных ценностей и интеллектуальной собственности, а также всевозможных «персональных подстав», риск оправдан: передача центрального управления в руки наёмного топ-менеджера позволит начинающему бизнесмену быстрее вырасти в зрелого предпринимателя.

В данном случае я бы привёл пример со страховкой транспортных средств на предприятии. Если страховать один автомобиль или пару, то дополнительная страховка (кроме обязательной) может быть оправдана. Однако при дополнительной страховке более десятка автомобилей это излишняя трата денег. Такую зависимость я заметил спустя пять-шесть лет существования моего бизнеса, когда обнаружил, что ежегодная дополнительная страховка транспортных средств обходилась мне в 700–800 тысяч рублей, а аварии случались на общую сумму всех ремонтов не более 200 тысяч в год. Таким образом, потеря составляла 500–600 тысяч. Получалось, что при средней стоимости даже самого дорогого автомобиля около миллиона или полутора миллиона рублей каждые два года можно было бы списывать и покупать один новый, хотя служить они должны не менее пяти-семи лет. Я перестал оплачивать дополнительную страховку своего коммерческого транспорта и начал значительно экономить. С предательством и воровством та же история: при аккуратном и внимательном отношении к персоналу и к бизнес-процессам они будут случаться не слишком часто, а выгода от передачи предпринимателем части персональных полномочий топ-менеджерам значительно выше.

– Практика бизнеса —

…Через два года работы моего первого управляющего банально перекупили, предложив ему более высокую оплату труда. Но он ушёл честно, у меня не возникло негатива, хотя обычно ситуации такого рода рассматриваются предпринимателями неоднозначно и чаще всего отрицательно.

На пятом году бизнеса за руку был пойман мой партнёр и топ-менеджер в одном лице, представивший на закупленную продукцию фальшивую накладную, по которой товар якобы стоил в несколько раз дороже. Пришлось его уволить и разделить с ним бизнес – каждый из нас пошёл своим путём.

Через десять лет проворовался и сбежал генеральный директор (в штате к тому времени было уже более двух сотен сотрудников). Случай, прямо скажем, достойный страниц учебников: не просто воровство и бегство, но ещё и подготовка к запуску аналогичного бизнеса с новыми партнёрами. Для осуществления задуманного были «завербованы» лучшие инженеры компании, работавшие на тот момент над новейшими моделями и конструкциями автомобилей.

Через пятнадцать лет топ-менеджер, отвечавший в компании за экспорт, выкрал техническую документацию, вошёл в сговор с конкурентами и попытался организовать производство новых моделей, разработанных моей компанией.

За двадцать лет бизнеса четыре случая – это и много, и мало одновременно. Для предпринимателя, не готового к таким испытаниям, все описанные происшествия всё равно что нож в сердце. Я горжусь, что с честью про-шёл это «боевое крещение».

Ежедневный поток рядовых дел не позволяет поднять голову над рутиной и рассмотреть перспективы развития бизнеса, держать нос по ветру и чувствовать перемены, не даёт времени на манёвр. Ошибки топ-менеджера болезненны, но они исправимы, в том числе и вами. Ваши же промахи исправить будет некому, и указать на неправильные решения в большинстве случаев никто не посмеет, кроме того, взгляд со стороны на действия своих подчинённых менеджеров всегда более точный.

Так в какой момент своей предпринимательской деятельности лучше передать управленческие полномочия в чужие руки? Когда перестать самому корпеть над сотнями мелких задач? Ответ очевиден – чем быстрее, тем лучше!

Я уже упоминал, как на втором-третьем году бизнеса начал передавать всё больше полномочий подчинённым, назначил управляющего, а сам стал посещать выставки, летать в другие страны, закупать товар на Ближнем Востоке, искать новые направления в бизнесе. В то время мне ещё не хватало умений правильно выстроить систему безопасности, я не знал, как надёжно защитить интеллектуальную собственность, и моя компания не была ещё достаточно известной. Продвижение товаров и услуг на рынке происходило лишь на одном энтузиазме и диком желании удержаться, как мне представлялось, в совершенно невероятной конкуренции. За несколько лет мой бизнес вырос и окреп. Через пять лет в цехах трудились более пятидесяти человек, не хватало места под производство, склады и офисы. В своей нише мы стали одной из трёх самых крупных компаний в городе. Управление лежало на плечах наёмных топ-менеджеров, хотя я, безусловно, всегда был рядом. Но моя главнейшая задача как предпринимателя заключалась в поиске путей развития, «сочинении» новых продуктов, открытии ещё не исследованных рынков.

Мне приходилось видеть разные системы и методы управления бизнесами: от хаббардистских до абсолютно анархических. Вопрос о том, как управлять персоналом, всегда вызывает много споров. Но истина, скорее всего, где-то посередине, а реализация той или иной методики зависит от предпринимателя, самостоятельно определяющего систему управления в своём бизнесе.

Сейчас я точно знаю, что абсолютно правильных или неправильных методик управления бизнесом не бывает. Есть предприниматели, которые никогда не передают управление в чужие руки, а есть такие, кто стремится к максимальному делегированию полномочий.

Предприниматель способен быть великолепным менеджером, и, возможно, никто не в силах сделать лучше его. Да, он может назначить себя генеральным директором, председателем совета директоров, президентом компании – кем угодно. Но зачем? В таком случае он остаётся простым управленцем, а предприниматель должен быть хозяином – это важнее, особенно для тех, кто его окружает.

– Практика бизнеса —

…На встрече в одной стране Ближнего Востока нас стали представлять присутствующим. Их было больше десяти человек разного возраста, положения в обществе и, естественно, позиций в бизнесе. Представили моего директора – все по очереди протянули руки, практически не приподнимаясь со своих мест. Затем представили меня. И в тот момент, когда прозвучало слово owner (собственник, владелец), все дружно встали и, внимательно рассматривая меня, подолгу здоровались. Случай оставил у меня неизгладимое впечатление. Именно тогда пришло понимание той роли, которую общество с рыночной экономикой давно закрепило за собственником бизнеса. Это не только почтение к труду человека, рискнувшего стать предпринимателем, но и уважение к сумасшедшей ответственности любого предпринимателя за людей, работающих вместе с ним, поставщиков и партнёров по бизнесу.

Сложно оторваться от рычагов, ещё сложнее поверить в то, что кто-то сделает ту или иную работу не хуже вас, но использование специалистов в управлении – современный тренд. Сложнейшая бухгалтерия требует специалистов-бухгалтеров, огромное количество уже существующих и постоянно обновляющихся законов обязывает иметь в штате юристов, а компьютеризация офисов не может обойтись без системных администраторов.

Мир ускоряется, и надо успевать за новшествами, в противном случае предприниматель будет вечно опаздывать и кого-то догонять.

– Практика бизнеса —

…Однажды моя компания подготовила новую концепцию инкассаторского автомобиля. Но все попытки убедить клиентов, что разработка улучшит условия труда инкассаторов, позволит серьёзнее защитить перевозимые ценности и сам экипаж, результатов не дали. Клиенты предпочитали рисковать ценностями и людьми, не тратя деньги на укрепление бронеавтомобиля и усовершенствование его конструкции. Тогда подавляющее большинство производителей бронеавтомобилей нередко подменяли настоящие бронированные листы обычными стальными. Одна компания даже создала легенду о том, что она покрывает небронированные металлические листы специальным упрочняющим порошком. Имитируя таким образом бронированную защиту инкассаторского автомобиля, производитель-трюкач добился более низкой цены. И рынок в лице банковских чиновников принимал эти «бронеавтомобили», а сотни жизней инкассаторов продолжали оставаться под угрозой. Платой за такое поведение стали человеческие жизни и похищенные десятки миллионов рублей.

В тот период я принял решение уйти с рынка инкассаторских бронеавтомобилей, где не было места честному производителю. Кстати, тогда мой наёмный генеральный директор был против такого решения. Но я понимал, что рынок рано или поздно раскусит трюкачество и отвергнет его, а тот, кто замарается, никогда не сможет отмыться. Я же хотел строить бизнес «навсегда» – не только для себя, но и для своих сыновей. И оказался прав: двадцать лет конкуренции на рынке производства инкассаторских бронеавтомобилей уничтожили большинство компаний-трюкачей, а клиенты стали понимать, что в вопросах безопасности не должно быть слабых мест. Поэтому сегодня осталось всего несколько серьёзных производителей, которые борются не только ценой, но и качеством, сервисом, широтой предлагаемых опций, внимательным отношением к заказчику. Будь я не только свободным предпринимателем, но ещё и менеджером, ежедневно подписывающим стопки документов, вряд ли смог бы предвидеть такой поворот событий.

Только предприниматель, оторванный от штурвала, способен построить большой и успешный бизнес на многие годы вперёд.

Если говорить о моей методике управления, то она больше похожа на военную и во многом заимствована из уставов Вооруженных сил. В основе действий любой организованной группы бойцов всегда лежит дисциплина, строгая иерархия и набор поведенческих рефлексов, выработанных регулярными тренировками в выполнении определённых действий чётко по команде. Предприниматель, насаждающий такую методику, обязан и сам быть дисциплинирован, являясь для подчинённых примером требовательности к себе и образцом исполнительности по отношению к провозглашённым принципам в работе для всего коллектива.

Только способный подчиняться способен научиться повелевать!

Предприниматель, будучи менеджером в собственном бизнесе, в течение всего нескольких первых лет попадает в ловушку «фетишизма». Для России очень характерны такие атрибуты, как дорогая машина с красивыми номерами, офисы с чрезмерно роскошной мебелью, марочные костюмы и часы, яркие презентации, пусть даже с ничтожными маркетинговыми результатами, дорогостоящие выставочные стенды, не дающие ни одной продажи, – одним словом, мишура.

Опыт мировых передовых бизнесов совершенно другой: успешные компании очень осторожны в маркетинговых шагах, собственники бизнесов обычно незаметны в обществе, а рекламные кампании нацелены на реальные продажи. Что же делать начинающему предпринимателю: придерживаться традиций общества, которое его окружает, или разрушать привычные стереотипы, ориентируясь на ценности развитых экономик? Совет один: всего должно быть в меру, необходимо помнить об этом и стремиться к снижению издержек на показуху и блеф.

– Практика бизнеса —

…Небольшой салон красоты с персоналом в тридцать человек был настолько успешен, что предприниматель решил открыть второй, но уже в элитном районе города. Казалось бы, всё на стороне такого решения, но бизнес не пошёл, прибыль не появилась, и даже «перебрасывание» мастеров и клиентов из салона в салон ничего не дало. А причина была проста: ставку делали на узнаваемость бренда и престижность места, но для клиентов важными оказались близость к дому, удобство бесплатной парковки, конфиденциальность.

…Другой бизнес – продажа кур-гриль. Хозяин установил около десяти передвижных вагончиков во всех центральных местах города. Бизнес начал приносить прибыль, окупать вложения, кредиты, и собственник принял решение его расширить. Красивый бренд и регулярные выступления владельца на всех предпринимательских собраниях создавали ощущение абсолютно защищенного и продуманного бизнеса. Предприниматель являлся генеральным директором и сам организовывал работу каждой точки. На первый взгляд, он делал все правильно: за готовую порцию курицы платили наличные деньги, и ему хотелось собирать выручку самому, никому не доверяя. А ещё нужно было договариваться о закупке свежих и самых лучших кур. Нужно было думать о том, куда деть непроданные остатки. И при этом наваливались вопросы кадров, налоги, придирки проверяющих. Поначалу предприниматель всё успевал делать сам, десять передвижных точек быстрого питания работали как часы. Вскоре он стал чаще ездить на охоту, посещать дорогие курорты, купил шикарный автомобиль, приобрёл жене небольшой медицинский центр, открыл ещё десяток точек гриля… Но бизнес вдруг остановился. Оказалось, что несколько конкурентных преимуществ не было закреплено. И хотя рынок уличной и придомовой торговли активно развивался, предприниматель не смог адекватно оценить окружающую реальность, потому что действовал как менеджер, а не как хозяин. Он не защитил бизнес и не подписал продолжительные соглашения с городскими властями, не получил столь важные лицензии, не зафиксировал своё право на организацию стационарных точек уличного питания в уже раскрученных местах, не побеспокоился о создании канализационных, мусорных и прочих санитарных составляющих, хотя его бизнес уже и начинал входить в конкуренцию даже с такими точками быстрого питания, как знаменитые «Макдональдс» и KFC. Он упустил время – разрешения закончились, договоры исчерпали срок действия, конкуренты расположились рядом в капитальных зданиях с водой и канализацией, со стационарным электричеством и организованным вывозом мусора. Предпринимателю пришлось поставить свои фургоны на заднем дворе, уволить людей и закрыть цех по приготовлению кур. Бизнес не состоялся: хотя как менеджер он и старался, но как предприниматель проиграл.

Предприниматель, стремящийся создать бизнес, должен одновременно думать о безопасности и перспективе его развития, не откладывая на завтра ни то ни другое.

КАК РАСПОРЯДИТЬСЯ ПЕРВОЙ ПРИБЫЛЬЮ

Кто-то улыбнётся: можно ли поделить шкуру ещё не убитого медведя? И будет прав, потому что прибыль появляется не сразу, а начинающему предпринимателю приходится порой долгое время инвестировать в задуманный бизнес-проект (аренда, зарплата, налоги), прежде чем с удовольствием объявить себе любимому, что прибыль пришла. На радостях можно, конечно, закатить пир на весь мир, а можно направить доход на погашение кредита или положить деньги под проценты.

Но сколько предпринимателю можно изымать из тех денег, которые начинает приносить его бизнес? Почему бы не забирать всю прибыль без остатка? Или взять себе столько, сколько необходимо? Надо ли планировать личные доходы и расходы?

Одна из важнейших составляющих успеха – то, как предприниматель умеет распоряжаться личным доходом, взятым из чистой прибыли своего бизнеса.

Когда-то я считал, что часы на руке исключительно для того, чтобы контролировать время. Потом, как и все мои друзья-предприниматели того времени, купил себе более дорогие часы – евро за пятьсот. Еще позже нам захотелось носить золотые часы. Затем я понял, что есть узнаваемые марки часов, которые, даже если не золотые, могут стоить и двадцать, и тридцать тысяч евро. В конце концов увидел, что если часы являются произведением искусства, то предела стоимости в принципе нет, цены могут зашкаливать за сотни тысяч и даже миллионы долларов. То же самое с галстуками, портфелями, автомобилями, мебелью вплоть до домов и поместий. Нет предела человеческому потреблению и эгоизму, которое может быть удовлетворено исключительно с помощью денег.

И хотя Олимп предпринимательского успеха остроконечен и места там всем, конечно, не хватит, однако почти в каждом из нас живёт потребительский эгоизм.

И, на мой взгляд, это нормально. Человек рождён потреблять.

Важно помнить одно: единственный источник, из которого предприниматель может тратить на своё личное потребление, – это прибыль, создаваемая в результате функционирования бизнеса любого уровня успешности.

Никогда не расходуйте на себя деньги, одолженные у кого-то для будущего дела или вз ятые в кредит для бизнеса, поскольку неизбежно наступает время, когда приходится отдавать долги. На себя и на все свои желания деньги можно брать только из прибыли.

– Практика бизнеса —

…Один мой знакомый предприниматель (назовём его Роман) занимался поставкой комплектующих для конвейера на автомобильный завод ГАЗ. Получив запасные части с отсрочкой платежа, он стал дилером одного из заводов – посредником в поставках за определённое комиссионное вознаграждение. Поначалу его компания успешно справлялась с задачей и поддерживала необходимый товарооборот. Я был неплохо осведомлён о зарабатываемой им прибыли, потому что сам участвовал в его бизнесе как инвестор и партнёр.

И вот однажды Роман приезжает на очень дорогом внедорожнике и рассказывает о квартире, которую он присмотрел в центре города. Я только спросил у него: когда и где он успел заработать столько денег? Оказалось – временно взял из оборота. Сумма составляла не более 10% торгового оборота компании, и Роман был уверен, что завод-поставщик не заметит такого временного изъятия денег, но я не согласился с этим и немедленно расторг с ним партнёрские отношения. Его расчёт был прост: большой оборот, который ему доверили, всегда находился в состоянии движения – через его компанию товар поставлялся на завод неравномерными партиями, в свою очередь, завод эти поставки неравномерными суммами оплачивал, поэтому остановить и пересчитать всё в одночасье было невозможно, так же как и нельзя было сверить деньги по факту поставленного продукта, поскольку часть товара всегда в пути, часть на складах, часть в остатках.

История закончилась плачевно. Недостача вскрылась, когда завод внезапно сменил поставщика, и Роману пришлось не только продать квартиру и джип, но и податься в бега – вернуть все «временно» изъятые средства из оборота он уже был не в силах.

Как же поступать с чистым доходом? В соотношении денежных трат, которые ежемесячно необходимо распределять, получая прибыль, я предложил бы любому начинающему предпринимателю придерживаться формулы 25/50/25. Подразумевается: 25% – на себя, 50% – на выплату кредитов или на накопление, 25% – на развитие бизнеса. Обратите внимание, что речь идёт о трёх частях внутри прибыли. Получили 100 рублей чистого дохода – 25 рублей из них можете потратить на себя, жену, детей или сходить на эти деньги в казино. Лучше, если эта сумма, поступающая в личный карман, будет всегда одинаковая, без рывков или по крайней мере нарастающим итогом от месяца к месяцу, от квартала к кварталу, от года к году, но не более 25% от всей получаемой прибыли.

Напоминаю: мы говорим о начинающем предпринимателе с опытом ведения бизнеса до трёх-пяти лет.

Кстати, всегда забирайте свою часть прибыли, не оставляйте её в обороте, иначе она растворится в нём и уже никогда не вернётся. Планово покупайте часы, костюмы, машины, квартиры, острова – всё это вы честно заработали, и бизнес не пострадает. Так же как доить корову, стричь овец или собирать урожай, забирать личную прибыль нужно регулярно и в тех размерах, которые нам позволяет «природа». Исключением могут быть только внезапные финансовые трудности, когда предприниматель осознанно оставляет личную часть прибыли в обороте для оздоровления бизнеса.

Если необходимо приобрести новое оборудование, недвижимость, технологии, другие бизнесы, то идите в банк и берите деньги. Не стоит копить, жизнь очень коротка…

Теперь о той части прибыли, вернее, о её половине, которую надо направлять на погашение долгов или на накопление. Предприниматель всегда будет стоять перед достаточно сложным выбором – как распорядиться 50% прибыли: потратить их на обслуживание кредита или использовать для накопления? Европейские бизнес-тренеры постоянно повторяют как мантру, что самые дорогие деньги – это собственные деньги, которые уже заработал предприниматель. Действительно, сколько же лет нужно накапливать те средства, которые необходимы уже сегодня, особенно если требуется закупить оборудование, сырьё, увеличить оборот, «сшить» внезапно образовавшийся разрыв в «кэш-флоу»?

Кредит и ещё раз кредит! Альтернативы кредиту нет, но его размер обязательно должен быть привязан к 50% прибыли, расчёты по возврату должны исходить из размера этих самых 50% – половины прибыли, которую начинающий предприниматель намеревается получать или уже получает. Когда все кредиты отданы и есть возможность направить половину прибыли на накопление, тогда предприниматель получает новую для себя головную боль – как сохранить заработанное? Депозит, акции, ПИФы или инвестиции в какие-то другие проекты? Я уверен, что для начала надо научиться умело управлять получаемой прибылью, грамотно её распределяя от месяца к месяцу, от года к году. А как сохранить накопленное – это уже другая история и тема для другой книги. Итак…

– Практика бизнеса —

…Допустим, вы взяли кредит на пять лет в размере трёх миллионов рублей под 12% годовых. Выплаты только на содержание процентов – до 30 тысяч в месяц. Однако если возврат «тела» кредита рассчитан таким образом, что отдавать нужно до 60 тысяч рублей ежемесячно, то плата в месяц составит уже 90 тысяч. Следовательно, размер дохода в целом в этом случае должен быть 180 тысяч рублей (напоминаю, что для содержания и возврата кредита необходимо использовать только 50% дохода). Если бизнес работает с эффективностью получения чистой прибыли до 20%, значит, его ежемесячный оборот должен составлять не менее 900 тысяч, но если эффективность получения чистой прибыли10%, то продажи в месяц должны быть не менее 1,8 миллиона рублей. Подводим итог: взяли кредит в три миллиона рублей – немедленно должны иметь возможность продавать на 1,8 миллиона рублей. Такова реальность!

Готов ли бизнес после привлечения кредита размером в три миллиона рублей начать немедленно продавать продукцию или услугу в рамках названных торговых оборотов? Расчёты перед взятием кредита должны быть очень тщательными: если взять больше, чем необходимо, эти деньги станут для будущего бизнесмена непосильным бременем, вся первая прибыль начнёт уходить на выплаты по долгу, а призрачное спокойствие и благополучие развеются, начнутся бессонные ночи, и разочарование в собственных предпринимательских способностях не заставит себя долго ждать. В чём же тогда смысл, ведь я люблю то, что делаю? Зачем начинать свой бизнес: не только же ради денег и прибыли существует человечество?! – вопрошают несостоявшиеся предприниматели или попавшие под первый каток неудач начинающие бизнесмены. Увы, отвечает природа рынка: прибыль превыше всего. Без прибыли работают только клоуны или волшебники.

Взяли три миллиона рублей, купили товар или сырьё на эту сумму, продали в течение месяца на 1,8 миллиона рублей готового товара, заработали 180 тысяч, из которых 90 тысяч направили на погашение и обслуживание кредита, 45 тысяч выплатили самому себе в виде дивидендов, а оставшиеся 45 тысяч направили на развитие бизнеса (купили новое программное обеспечение или зимнюю резину для служебного автомобиля) – это бизнес, всё остальное – филантропия.

Наращивая кредитные обязательства, важно вовремя почувствовать, когда необходимо остановиться в вопросах инвестирования. Допустим, предприниматель рискнул открыть ещё один бизнес не за счёт накоплений, а за счёт очередного кредита, тем самым увеличив финансовую нагрузку на уже действующий бизнес, поскольку возможность обслуживания нового кредита заложил в расчёт, исходя из постоянно получаемого чистого дохода уже существующего и прибыльного бизнеса. Находящиеся в разных плоскостях и на разных рынках старый и новый бизнесы подвергнуты и разным рискам. Поэтому предприниматель может не суметь вернуть деньги банку, и не из-за малоуспешности нового проекта, а из-за неожиданно упавшей прибыли в уже действующем бизнесе, который до этого приносил стабильный доход. Таким образом, предпринимателю грозит не только неудача с новым проектом, но и потеря работающего бизнеса, на который были возложены обязательства по кредитам на другое дело. Поэтому очень важно не связывать уже существующий прибыльный бизнес с вновь создаваемым проектом (даже сверхприбыльным в перспективе).

Два хороших совета:

1 – Расчёт новых инвестиций необходимо вести только исходя из прибыли нового бизнеса как такового, не вешая проблему содержания новых кредитов на уже эффективно работающий бизнес.

2 – Как только предприниматель видит, что все 50% от получаемой прибыли уходят на содержание и возврат кредитов, он должен немедленно остановиться и больше не брать займов, как бы ни были выгодны условия.

Даже если кредитная история и залоги позволяют осуществлять инвестирование, всегда полезно сделать паузу для сокращения размера кредита или увеличения эффективности бизнеса в части размера чистой прибыли. Как же развивать бизнес из прибыли, если 50% уходят на кредиты?

Вспомните формулу, с которой мы начинали эту главу и в которой третья часть (25%) получаемой чистой прибыли должна тратиться на развитие бизнеса. Начинающему предпринимателю достаточно понимать, что это не обязательная аксиома и со стороны его никто не контролирует, но очень важно не стоять на месте, а постоянно совершенствовать те достижения, которые уже есть. Это могут быть новые разработки или проекты, покупка оборудования или попытка диверсификации уже существующего бизнеса, ребрендинг или новый вид рекламы. Предприниматель должен постоянно улучшать свой бизнес и не стоять на месте, конкуренты уже наступают на пятки, невидимый лифт рынка медленно, но неумолимо спускает вас с достигнутой высоты вниз, поэтому часть получаемой прибыли начинающий предприниматель должен тратить на развитие, на движение вверх. Причём это именно та часть денег, которой можно рисковать, ибо без риска нет находок.

Конечно же, необходимо иметь реальный план развития, чтобы не тратить деньги на прожектерство и фанфаронство. Как же часто будущие предприниматели начинают строить бизнес не с производственных площадей, а с офисной части! Кабинет площадью более 10 кв. м я позволил себе только на десятый год существования бизнеса, когда у меня было уже более шести тысяч «квадратов» производственных площадей и свыше 250 сотрудников.

Идеальное развитие бизнеса графически можно изобразить в виде кривой, которая должна обязательно идти вверх. Однако все успешные предприниматели знают, что у бизнеса не бывает абсолютной стабильности, а значит, кривая может периодически «зависать» и двигаться либо ступенчато, либо параллельно плоскости, а зачастую и снижаться. Бизнесу, как летательному аппарату, необходимо всегда иметь определённую скорость и не терять её, чтобы «не упасть». При этом на «скорость» бизнеса влияют как оборот, так и прибыль: если они растут, то вектор подъёмной силы будет не только удерживать бизнес в стабильном положении, точно крыло самолёта, но и тащить кривую графика бизнес-результатов неуклонно вверх.