Ускорение перемен

Едва ли это какие-то непостижимо сложные вопросы. Но сама природа организации с традиционной, иерархической системой управления не оставляет людям достаточно времени, чтобы часто задавать себе эти вопросы. Ведь у каждого человека в иерархической структуре так много дел, которые нужно сделать прямо на этой неделе: проблемы персонала, продаж, закупок, финансовые вопросы – календарь всегда полон. И даже когда есть время оценить новые возможности или угрозы, мощная внутренняя направленность управленческих процессов и внутренне присущая иерархии трудность получения данных с верхних иерархических уровней может сделать эту задачу сложной. На верхнем уровне управления организацией – на уровне правления – все осложняется еще и тем, что у каждого функционального подразделения своя «правда», свое понимание проблем и задач, стоящих перед организацией.

Что поставлено на карту, каковы риски

• Что вы потеряете, не справившись со стратегическими вызовами?

• Если доля на рынке снизилась или снижается, может ли это привести к последствиям, о которых шла речь в третьей главе? Грозит ли вам падение с 1-го места на 2-е или с 5-го на 6-е? Может ли фирма быть разделена или прекратить существование?

• Возможен ли технологический прорыв, который будет иметь катастрофические последствия для вашей организации?

• Можете ли вы превратиться в настолько мелкого игрока в своей отрасли, что большие доходы станут для вас недостижимы?

• Что произойдет с вами со стратегической и экономической точек зрения, если конкурент предложит лучшую альтернативу следующего поколения вашего продукта или предложит его быстрее, чем вы?

• Каковы реалистичные возможности для роста? Каков тот выигрыш, который вы получите, если будете развиваться быстро и гибко?

Все руководители уделяют внимание этим вопросам. Но, как показывает материал третьей главы, в традиционной иерархической структуре люди склонны недооценивать риски в мире стратегических вызовов. И по вполне понятным причинам это приводит нас к катастрофической недооценке потенциальных рисков.

Масштабы требуемых внутренних изменений

• Как много сотрудников организации должны будут изменить свое поведение из-за больших внешних угроз или возможностей?

• Насколько велики те изменения, которые потребуются от менеджеров и персонала из-за того, что вы взяли на себя обязательство выполнить смелую, новую стратегию?

Без серьезного и непредвзятого размышления легко составить ошибочное суждение. Люди могут сказать: «70 человек в ИТ-отделе должны теперь в корне изменить свою деятельность из-за внедрения этой стратегической инициативы». Вы отвечаете: «Но разве деятельность сотрудников ИТ-от-дела не приведет к тому, что тысячи секретарей, специалистов и управленцев среднего звена столкнутся с непривычными программами на своих компьютерах и обязаны будут освоить Arrfx, Duddol или Praxix[40], что совсем не просто. И разве не придется некоторым из них менять систему, которую они использовали добрый десяток лет? Разве многие из этих людей не находятся вдали от штаб-квартиры и не смогут получить помощь от ИТ-специалиста? А сколько из них на самом деле думают, что это нарушение их привычной жизни является необходимым?»

Или люди говорят: «Наша инновационная инициатива означает, что целой сотне работников, участвующих в разработке новой продукции, придется менять, и весьма значительно, способ создания новых товаров для компании». Вы спрашиваете: «Но разве эти продукты потом не потребуют новых действий со стороны почти всех специалистов по продажам? Разве это не потребует новой модели, нового способа мышления для сотен людей, продающих продукты ключевой линейки?»

Дело тут в том, что в современных организациях существуют сложные взаимные зависимости. А связано с В, В связано с С, которое в свою очередь воздействует на А. Карта всех отношений, создаваемых такими взаимозависимостями, часто выглядит невероятно сложной и запутанной. В стабильном мире все это не имеет большого значения. В не изменяется, поэтому его связь с С не становится устаревшей и неприменимой.

Если не уделить самого серьезного внимания этому вопросу, можно обнаружить, что люди считают, будто относительно сложные, трудные и важные изменения нужны десяти процентам работников, в лучшем случае половине их. Если речь идет о проценте работников, который выражается однозначным или небольшим двузначным числом, ясно, что изменения необходимы, но они могут быть осуществлены постепенно в течение 3–5 лет, и это та проблема, с которой вполне может справиться иерархическая структура с использованием расширенных подходов к своей работе[41]. Если же людей, которым нужны изменения, больше, неопределенности больше, а времени – меньше, то силами традиционной иерархии здесь не справиться.

Возможные проблемы с расширением/ совершенствованием иерархии

• Если вы в течение прошлого года поручали людям рабочих групп иметь дело с важными стратегическими возможностями или угрозами, как они вели себя? Сколько времени они посвящали работе, было ли этого достаточно?

• Если стратегическая деятельность была передана в консалтинговую фирму и ее люди интервьюировали ваших менеджеров и работников, как реагировали ваши люди? Насколько многие из них чувствовали приближение какой-то опасности или считали, что все это пустая трата времени и денег? Как эти люди вели себя в течение и после интервьюирования?

• Если вы назначали руководителей «ответственными исполнителями» или «спонсорами» при работе инициативных команд, сколько времени они тратили на эту роль? Если другие работники компании испытывали какое-то неудобство или угрозу их интересам из-за деятельности инициативной команды, что делал «ответственный исполнитель»?

• Если осуществление стратегических изменений проходило в рамках управления проектами, насколько хорошо этот подход справлялся с (не слишком большим) сопротивлением людей, которые не понимают изменений, не видят в них необходимости, не согласны с ними или чувствуют угрозу своим интересам, происходящую от этих изменений?

• Насколько гибким и маневренным был ваш стратегический процесс в целом, когда приходилось приспосабливаться к изменению условий? Выдвигать правильные новые инициативы? Быстро выполнять работу?

Совсем не сложно сформулировать еще с полдюжины вопросов. Руководители обычно получают удовлетворительные ответы на них на формальных совещаниях, пока в один «прекрасный» момент серьезнейшие проблемы в организации не станут вопиюще очевидными.

Культурные изменения

• Как велика вероятность того, что решение стратегических вопросов, с которыми вы сталкиваетесь, потребует значительных культурных изменений в организации?

• Поставим вопрос по-другому: заставит ли нас успешное выполнение стратегических инициатив изменить прочно укоренившиеся индивидуальные привычки или групповые нормы?

• Как решался этот вопрос при вашем способе реализации стратегии? Каковы ваши достижения в осуществлении своевременных и эффективных культурных изменений?

Стратегические изменения, которые уже осуществляются

• Если вы используете традиционные методы (рабочие группы, проектный офис, консультантов по стратегии и другие), является ли успех, приносимый ими, достаточным?

• Являются ли затраты на реализацию этого подхода приемлемыми, учитывая необходимость выполнения краткосрочных планов?

• Является ли дальнейшее использование этих подходов (в обозримом будущем) рациональным?

Если ваши ответы положительны, рассмотрим один нюанс. Имея дело с конкретными стратегическими вызовами, традиционная система может функционировать достаточно успешно – но лишь некоторое время. Именно это случилось в примере из третьей главы.

Я нахожу, что эта проблема является более распространенной, чем принято считать и (что очевидно) таит в себе много опасностей. Последствия выходят за рамки одного стратегического провала. После провала стратегии нарушается работа всех звеньев, возникает дополнительное напряжение, люди становятся более скептически настроенными к любым изменениям в будущем.

Было бы хорошо получить на все вопросы ясный и определенный ответ. Но это невозможно. Нужно размышлять, обсуждать, разбираться. Быть лидером без этого невозможно, такова природа лидерства. Тем не менее эти вопросы могут послужить полезной дорожной картой.

Во многих наблюдаемых мной случаях руководитель или группа руководителей обсуждают эти вопросы и приходят к выводу: то, что казалось стратегической инициативой большого масштаба, с которой они хорошо справлялись много раз прежде, является на самом деле чем-то совсем другим. И в некоторых случаях это понимание было самым важным из достижений года.

Я также видел группы, которые, даже приложив максимальные усилия для того, чтобы найти ответы на эти вопросы, все еще не были уверены, пересекли ли они линию, за которой лежит новая территория. Так возникает следующий вопрос – что лучше: считать, что вы уже пересекли эту линию или что вы занимаетесь этим сейчас? Или лучше считать, что вы все еще живете в неторопливом и более стабильном мире прошлого?

Послесловие редактора

Если вы смотрели передачи канала Discovery о дикой природе, то имеете представление о мире, в котором, по мнению профессора Коттера, обитает бизнес. Мир профессора Коттера полон звериной жестокости и простых, незыблемых правил. В мире профессора Коттера каждую компанию ежеминутно подстерегает гибель от рук конкурентов, молодых и проворных. В мире профессора Коттера секундное промедление в изменении курса несет процветающей компании мгновенную смерть. И сложнее всего в безжалостном мире Коттера приходится крупным компаниям – неповоротливым монстрам с обилием подразделений-щупалец и разветвленной системой нервных связей, вяло передающей сигнал от одного органа другому. При этом профессор знает, что эти монстры цепляются за жизнь едва ли не более отчаянно, чем их маленькие и юркие соседи по конкурентным джунглям. Им – монстрам – и адресует Джон Коттер книгу за книгой, начиная с фундаментальной «Впереди перемен» до комикса «Наш айсберг тает» (моя любимая).

В мире Коттера есть несколько действующих лиц. Во-первых, сама компания. Во-вторых, complacency – чувство самоуспокоенности – главный внутренний враг (по Коттеру). Именно самоуспокоенность убивает компании, ибо они перестают следить за внешней средой, перестают изменяться и, конечно же, погибают. Третий герой Коттера – sense of urgency, чувство безотлагательности (обычно добавляют – чувство безотлагательности перемен). Это тот антидот от самоуспокоенности, который Коттер прописывает всем крупным компаниям (не повредит оно и некрупным), основа «секретного рецепта». По Коттеру, самый простой в понимании и самый сложный в исполнении прием, которым должна овладеть компания, называется creating the sense of urgency – создание/выработка ощущения безотлагательности перемен. В моей практике работы в советах директоров я столкнулся с тем, что временами не только отсутствует ощущение безотлагательности перемен, но и сама попытка его привить, разрушив абсолютную самоуспокоенность, воспринимается Правлением компании как подрыв морали. Мое решение самоустраниться от работы в той компании оказалось верным и только на полгода опередило банкротство этой довольно крупной структуры (активы порядка 2 миллиардов долларов), лишний раз подтвердив правоту Коттера – в атмосфере самоуспокоенности, самодовольства и сытого сна компании живут крайне недолго.

Четвертый персонаж книг Коттера – emotional engagement. Не уставая повторять общеизвестную истину о том, что люди действуют по указке сердца, а не разума, профессор требует от людей и компаний, чтобы они задействовали эмоции сотрудников каждый раз, когда передают им важное послание. Лучшими в обращении к эмоциям оказываются лучшие из жителей мира Коттера – лидеры (leaders). Лидер ≠ менеджер, знает Коттер – и пишет нам об этом в каждой своей книге. На семинарах Коттер показывает неплохой актерский дар, демонстрируя отношения лидеров и менеджеров, а также поведение первых. Я надолго запомню показанную Коттером сценку выступления Мери Кей перед аудиторией Harvard Business School, где присутствовал и исполнительный директор Mary Kay Cosme tics. Мери Кей в роли лидера и исполнительный директор в роли менеджера оказались необычайно показательны. Лидер ведет людей за собой, показывая им пример и образец, но совершенно не обязательно погружен в «текучку» и следит за ценой акций компании на бирже. Лидер обязательно переживает за сотрудников, у него велика эмпатия, но дорог он Коттеру не только этим. Главное, чтобы у лидера было увлекающее видение будущего (compelling vision), на меньшее профессор не согласен.

Если лидер зажигает огонек в маяке, который светит компании из будущего, то проводники перемен (change agents) несут вахту на корабле, плывущем в этом направлении. Проводники перемен добровольно вызвались помочь лидеру в его нелегком деле перемен и должны, в первую очередь, сформировать из своего числа команду реформаторов (guiding coalition), вокруг которой соберутся и все остальные работники. Быть участником команды реформаторов не только почетно и приятно, но и очень перспективно, ибо профессор Коттер (никогда нельзя забывать – один из топ-25 гуру менеджмента всех времен, по версии «Time») точно знает, что реформаторы превращают свою организацию в организацию будущего.

Об этом и написана книга, которую вы держите в руках вскоре после того, как она увидела свет на английском. «Ускорение перемен» – это книга о фантастическом будущем, причем это фантастическое будущее, так же как, скажем, Google Glass, экзоскелет, самоуправляемый автомобиль на дорогах общего пользования или банальная Tesla – электромобиль с запасом хода 350 километров, – доступно здесь и сейчас.

Компании будущего, о которых пишет Коттер, являют собой две системы управления в симбиотическом слиянии. Такую конструкцию он назвал dual operating system, а мы перевели как «комбинированная система управления». Половина этой системы управления – стандартная сегодня управленческая иерархия, с директорами, департаментами и 100 уровней подчинения. А вторая, новая, половина – неформальная сеть тех самых проводников перемен (change agents), о которых мы говорили. Объединяет проводников не только и не столько лидер (или много лидеров), а общая задача. Профессор объясняет нам в своих книгах, что всегда надо обращаться к сердцу, а не уму, и в этой книге просит еще и обращаться обязательно с позитивным, а не негативным посылом. Объединить людей вокруг burning platform («горящей земли» под ногами), пишет Коттер, невозможно надолго. Надо показать заманчивый, позитивный и привлекательный образ. Этим образом становится Big Opportunity Statement, Декларация Большой Возможности, где лидеры сформулируют то, каков шанс у организации и насколько лучше станет жизнь каждого при том, что мы эту возможность реализуем. Я уверен, что каждый умный и талантливый лидер в любой российской компании может сформулировать Декларацию Большой Возможности своей компании, даже если его разбудить среди ночи.

Микаэл Горский

Об авторе

Джон П. Коттер – всемирно Признанный авторитет в вопросах лидерства и изменений, автор деловых бестселлеров, провод ник идей по управлению бизнесом, выдающийся предприниматель, вдохновенный оратор и профессор Гарвардской школы бизнеса. Его идеи и книги, а также созданная им компания, Kotter International, помогают тысячам людей лучше руководить организациями и их собственной жизнью в эпоху стремительных и резких изменений.

Образование Коттера – Массачусетский технологический институт и Гарвардская школа бизнеса – заложило основу его страсти к просветительской деятельности: он занят обучением менеджеров, мотивацией их, консультацией и поддержкой. В 1972 году он стал преподавателем Гарварда, а к 1980 году, в возрасте 33 лет, – самым молодым гарвардским профессором. Его статьи в журнале «Harvard Business Review» (HBR) выдержали более миллиона перепечаток – больше, чем статьи любого другого автора. В 2012 году статья Коттера в HBR, названная «Ускоряйтесь!» («Accelerate!»), получила премию McKinsey за прикладной характер и поистине новаторское мышление в сфере бизнеса и управления. Профессор продолжает вести учебные программы для топ-менеджеров в Гарвардской школе бизнеса, которые, как считается, порой меняют жизнь его учеников.

На сегодняшний день Джон Коттер является автором 19 книг, 12 из них – бестселлеры. Наиболее популярная книга – «Наш айсберг тает» – издана первый раз в 2006 году и сразу вошла в список бестселлеров «New York Times». Книга «Впереди перемен» отмечена журналом «Time» как одна из 25 наиболее влиятельных книг об управлении в мире. Его книги известны миллионам людей и выдержали 150 изданий за рубежом.

Для распространения своих идей и в дополнение к книгам Коттер выпустил несколько видео, получивших сотни тысяч просмотров на YouTube и являющихся полезным инструментом для самых разных людей – от студентов до руководителей бизнеса высшего уровня. Видео «Succeeding in a Changing World» («Как преуспеть в изменяющемся мире») получило награду как лучшее учебное видео года от журнала «Training Media Review» и награду Telly Award[42].

В 2008 году Джон Коттер инициировал создание консультационной компании Kotter International – стремительно растущей группы консультантов, внедряющей и развивающей идеи, сформулированные в работах Коттера.

Профессор Коттер с женой Нэнси Дирман живет в городе Кембридж, штат Массачусетс. У него двое детей.

Для получения дополнительной информации о работе Джона Коттера и компании Kotter International посетите сайт www. kotterinternational.com.