Помоги проекту - поделись книгой:
В начале последнего семестра учебы на биологическом факультете в БТИ Дони Тиртана осознал, что ему необходимо определиться с выбором места работы после окончания университета. Он гадал, что ему делать. Работа в крупной компании или в правительстве не привлекала его, и он обнаружил, что есть «другой путь», то есть предпринимательство. Он решил начать свое дело, и поскольку мультимедиа было его хобби (он изучал аранжировки и активно участвовал в студенческом клубе мультимедиа), он решил сделать мультимедиа своим бизнесом. Первым продуктом его компании Lorco стали CD-диски с интерактивными обучающими мультимедийными программами, рассчитанными на массового потребителя. К сожалению, дело не увенчалось успехом, поскольку маленькой компании оказалось не под силу выйти на массовый потребительский рынок. Но Дони был настойчив и переключился на рынок B2B (рынок сделок между юридическими лицами). Для этого рынка компания разработала три вида продуктов:
• Основными продуктами являются создание мультимедийных презентаций и программное обеспечение для управления персоналом и по работе с клиентами.
• Вторая продуктовая линия – прочие инструменты коммуникации.
• Третий вид продуктов – рекламный.
Основными покупателями Lorco являются предприятия, работающие в узкой рыночной нише: безопасность, здоровье и экология. Нишевая стратегия и сопряженная с этим специализация позволили компании быстро создать сильное имя на своем рынке. По большей части Lorco ведет продажи через интернет, это касается и видеоклипов, которые она создает для своих клиентов.
Поэтому компания фактически не несет расходов на дистрибуцию – все, что она делает, делается под заказ и отправляется клиентам по интернету.
К переключению с рынка B2C («бизнес-клиент») на рынок B2B («бизнес-бизнес») Дони вдохновил пример другой компании из бизнес-инкубатора. Дони признается, что он многому учился у сотрудников бизнес-инкубатора, и, в частности, они постоянно напоминали ему о важности отчетности, являющейся не самой сильной стороной большинства предпринимателей. Он также многому учился у коллег путем обмена информацией, на деловых встречах, но особенно когда они встречались в неформальной обстановке. Кроме возможностей бизнес-инкубатора, учеба в БТИ не принесла Дони реальной пользы; исключением можно назвать участие в клубе мультимедиа. Профилирующий предмет обучения Дони не имеет почти ничего общего с продуктовым портфелем его компании.
3.3. Кейс 2: Русенский университет[124]
Русенский университет, основанный в 1945 г. как Высшая техническая школа, является одним из старейших университетов Болгарии; статус университета был присвоен этому учебному заведению в 1995 г. В 1981 г. университет был назван именем Ангела Кынчева, болгарского повстанца и интеллектуала, который погиб в возрасте 22 лет в борьбе за освобождение Болгарии от Османской империи. В 1980-х гг. Русенский университет дважды побеждал в национальном конкурсе за звание «Исследовательский университет». В тот период бюджет университета формировался по большей части за счет контрактов с промышленными предприятиями; они же дали ему и значительный опыт заказных исследований.
После 1989 г., в период перехода от плановой экономики к рыночной, университет прошел через стагнацию – впрочем, как и все университеты в бывших социалистических странах. Несмотря на недостаточное финансирование, университет поддерживал высокое качество образования; однако научно-исследовательские работы фактически прекратились. Положительной стороной открытия страны для мира стала возможность развития тесного сотрудничества со многими университетами Европы и США.
В этот переходный период бюджеты на исследования для промышленности сильно сократились: государственные предприятия закрывались или приватизировались, а их новые (частные) владельцы тратили много меньше средств на исследования, чем ранее государство. Как раз в это время зарубежные университеты увеличили продуктивность коммерчески привлекательных исследований и начали процесс систематической коммерциализации своих ноу-хау. Сейчас Русенский университет следует этому примеру, желая вернуть былую мощь в заказных исследованиях. Университет успешно работает над реализацией своей основной стратегической цели: «позиционировать себя и развиваться как ведущий и престижный интеллектуальный центр в Русенской области и Северо-Восточной Болгарии и осуществлять образовательные, научные и различные культурные программы, достоинства которых признаны на национальном и международном уровнях».
Сегодня более 9600 студентов университета обучаются на семи факультетах в современных лабораториях и аудиториях. Кроме того, университет имеет ряд специализированных центров: Центр исследований; Центр непрерывного образования; Университетская библиотека; университетский Центр информационных услуг и компьютерных технологий; Центр международного сотрудничества и мобильности; Болгаро-румынский межуниверситетский центр; университетский Спортивно-оздоровительный центр, а также множество других подразделений, о которых будет сказано ниже.
Каждый факультет возглавляет декан. Деканы подотчетны ректору, избираемому на четыре года. Ему же подотчетны три проректора: соответственно, проректор по учебной работе (образование), проректор по научному и кадровому развитию (исследования), проректор по качеству образования и аккредитации, а также заместитель ректора, являющийся финансовым директором университета. Всего в университете работает более 800 сотрудников, из которых около 490 человек являются преподавателями; половина из них – профессора или доценты, имеющие докторскую степень.
Русенский университет принимает участие во многих международных программах, нацеленных на улучшение процесса обучения. Кроме того, он участвует в международных исследовательских проектах, в основном спонсируемых Европейским союзом; также заключены двусторонние договоры с университетами Великобритании, Германии, Греции, Литвы, Португалии, России, Румынии, США, Турции, Украины и государств бывшей Югославии.
Сегодня в Русенском университете осознают, что для превращения в университет третьего поколения необходимо предпринять серьезные усилия. В противном случае университету придется смириться с малопривлекательной ролью второстепенного университета, в основном занимающегося подготовкой бакалавров для местных работодателей. Очевидно, что процесс разделения университетов на первоклассные и второстепенные уже начался. Русенский университет традиционно играл важную роль в экономическом развитии региона, и сейчас он снова принимает на себя эту роль. В университете был организован ряд семинаров для его руководства, в результате которых лидеры университета пришли к выводу, что пути назад нет. Если университет XXI века стремится быть привлекательным для студентов и компаний, он должен осуществить переход к модели университета третьего поколения путем добавления к обучению и исследованиям третьего компонента – коммерциализации своих ноу-хау и сотрудничества с бизнесом. В дополнение к этому техностартеры должны получать адекватную помощь при создании своих наукоемких или технологических компаний. В университете считают, что к числу его главных приоритетов относится развитие и расширение его Центра карьеры, Центра предпринимательства и Центра трансфера технологий. Учитывая возможный синергетический эффект от добавления других структурных элементов, Русенский университет может осуществить желаемые изменения, чтобы достичь соответствия модели университета третьего поколения, хотя на реализацию этих планов потребуется немало времени.
В начале 1990-х гг. в Русенском университете были созданы первые программы по менеджменту бакалаврского и постбакалаврского уровней. В 1994 г. был создан факультет бизнеса и менеджмента, который объединил несколько ранее существовавших кафедр.
На факультете есть четыре кафедры: Бизнеса и менеджмента, Экономической теории, Управления производством и Европейских исследований. Факультет сотрудничает с Корнельским университетом (США), Университетом Центрального Ланкашира (Великобритания), Волгоградским государственным университетом (Россия), Бухарестской академией экономики (Румыния), Высшей школой имени Карела де Грота (Бельгия) и другими учебными заведениями. В рамках программ ЕС многие преподаватели смогли прослушать курсы лекций за границей. Факультет предлагает программы бакалавриата и магистратуры по управлению бизнесом, маркетингу, управлению производством, международным экономическим отношениям, европейским исследованиям, финансовому менеджменту, управлению региональным развитием и экономике сельского хозяйства. Многие студенты участвуют в программах мобильности ЕС, обучаясь в течение одного семестра в университетах стран Евросоюза.
Факультет бизнеса и менеджмента разработал учебные курсы для техностартеров – например, «Как начать собственный бизнес и управлять им», «Предпринимательство и посредничество», «Управление малым бизнесом» и другие курсы по предпринимательству. Это оказало влияние на создание новых технологических компаний, о чем будет сказано ниже. Факультет инициировал создание Центра предпринимательства и разработал для него комплексную образовательную программу. В результате сформировался подход, который включает следующие четыре этапа:
• Программы осознания важности предпринимательства, через которые пройдут все студенты инженерных специальностей – им будут читаться обычные лекции по основам экономики и менеджмента. Цель этих программ состоит в том, чтобы дать студентам общее представление о предпринимательской деятельности.
• Базовое обучение предпринимательству. Студентам предлагается элективный курс по предпринимательству, который дает им более глубокое понимание предпринимательской деятельности; одновременно идет выявление потенциальных техностартеров.
• Продвинутое функциональное обучение предпринимательству. Студенты инженерных специальностей на программах бакалавриата или магистратуры имеют возможность прослушать курсы на других факультетах (например, факультете бизнеса и менеджмента, юридическом и др.) для получения знаний по таким предметам, как разработка бизнес-плана, маркетинг, управление финансами, права интеллектуальной собственности и т. д.
• Углубленная программа обучения предпринимательству. Потенциальные техностартеры получают возможность посещать специальные семинары, организованные Центром предпринимательства, с участием приглашенных лекторов, например консультантов, бизнесменов и т. д.
Последние два этапа должны дать студентам более практические знания и передать опыт в сфере предпринимательской деятельности.
За время своего существования Русенский университет развил ряд направлений, которые критически важны для преобразования в университет третьего поколения. Прежде всего отметим, что университет основал или является членом таких специализированных учреждений, как:
• Центр развития менеджмента и бизнеса в г. Русе, созданный в рамках Программы технической помощи ЕС странам Центральной Европы как совместное предприятие Русенского университета, Русенской торгово-промышленной палаты и Торгово-промышленной палаты Мид-Йоркшира (Великобритания). Каждый партнер владеет одной третью уставного капитала. Центр специализируется на бизнес-консультировании и финансовом планировании и сотрудничает с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) в Лондоне для привлечения инвестиций, направляемых на поддержку стартапов. Другими видами его деятельности являются управление персоналом и иностранные инвестиции. Центр представляет собой важное связующее звено между университетом и национальными и международными компаниями.
• Союз спонсоров университета, постепенно превращающийся в клуб бизнес-ангелов, финансирующих молодых предпринимателей. В настоящее время его участники как приглашенные гости читают лекции, а также предоставляют рабочие места студентам выпускных курсов.
• Центр карьеры, укрепляющий связь между студентами и бизнесом. Он был основан в мае 2005 г. при поддержке Агентства международного развития США (USAID), Проекта «Рынок труда» и компании Job-tiger. В 2008 г. в Центре было зарегистрировано более 5 % студентов, с тенденцией к дальнейшему увеличению этой доли. Центр карьеры организует консультации по поиску подходящей работы, составлению резюме и сопроводительных писем и другим вопросам. Он содействует компаниям в поиске подходящих молодых специалистов. Центр успешно развивается в сотрудничестве с компаниями города и всего региона, многие из которых являются промышленными или представляют ИТ-сектор.
• Центр НИОКР (центр трансфера технологий), основанный в 1965 г. Его главной задачей является организация «исследований и производства, а также студенческих стажировок». На сегодняшний день Центр представляет собой площадку для деловых контактов университета с государственными и частными компаниями и организациями. В рамках Центра НИОКР группы лучших ученых, аспирантов, студентов и технических специалистов проводят на контрактной основе фундаментальные научные исследования, занимаются прикладными разработками, внедрением результатов исследований и консультированием. Конкретные результаты работы этих научных групп находят применение по всей стране и в ряде других стран, таких как Германия, Венгрия, Чехия, Россия, Беларусь и Латвия. Наряду с созданием новых научных знаний и технических продуктов Центр НИОКР содействует наращиванию научного потенциала сотрудников университета посредством модернизации и обновления материально-технических ресурсов и совершенствования процесса обучения в целом.
Помимо этих институций, в университете организуется множество мероприятий, посвященных стимулированию предпринимательства:
• Студенческий конкурс «Написание бизнес-плана», учрежденный в 2000 г. на факультете бизнеса и менеджмента и с тех пор управляемый им. За период с 2002 по 2007 г. в нем приняли участие 64 студента двух факультетов.
• «Встречи клуба», организуемые университетом и Русенской торгово-промышленной палатой с целью сблизить преподавателей и компании малого и среднего бизнеса. Во время таких встреч менеджеры компаний вместе с представителями научного сообщества обсуждают темы, представляющие взаимный интерес.
• Обучение лекторов как «Консультантов по бизнес-связям» в рамках одноименной программы Школы бизнеса Даремского университета (Великобритания). Этот университет специализируется на проблемах малого и среднего бизнеса.
Русенский университет обладает видением, согласно которому исследования, образование, сотрудничество с бизнесом и коммерциализация ноу-хау имеют одинаковую важность. К запуску готовится ряд видов деятельности для обеспечения реализации этого видения.
Центр предпринимательства, наряду с лекциями факультета бизнеса и менеджмента, становится основным организационным элементом в системе поддержки техностартеров. Центр предоставляет возможность техностартерам, другим студентам и выпускникам университета, а также всем заинтересованным людям заниматься коммерциализацией их ноу-хау. У Центра должны быть налажены горизонтальные связи со всеми факультетами и кафедрами университета и вертикальные иерархические связи с ректоратом (ректор и проректоры), который является органом управления университета. Необходимо разработать университетский регламент, который будет регулировать генерирование доходов от коммерциализации ноу-хау, создание системы финансовых поощрений для стимулирования преподавателей побуждать студентов заниматься предпринимательской деятельностью. Чем более щедрой будет система вознаграждений для поддержки (новых) предпринимателей, тем больше их активностей будет инициировано внутри и вне университета, что сделает его более привлекательным для студентов и сотрудников. Получение дохода от инициатив техностартеров не является первым приоритетом. Центр предпринимательства – это долгосрочная инициатива, которая призвана способствовать усилиям университета, направленным на прививание культуры коммерциализации ноу-хау. Центру предстоит стать движущей силой и средством координации всех активностей, связанных с предпринимательством в технологической сфере и даже коммерциализацией ноу-хау.
В университетском Центре непрерывного образования будут организованы специальные программы обучения предпринимательству для окончивших университет техностартеров.
Небольшой собственный фонд университета – Фонд научных исследований – выделяет часть средств техностартерам на базовые исследования. Дополнительное финансирование должно поступить из фондов ЕС, государственного бюджета и Инновационного фонда Болгарии.
На рис. 3.3 представлена локальная сеть внутренних и внешних взаимодействий Русенского университета, направленных на поддержку технологического предпринимательства; международные контакты здесь не представлены.
Русенский университет дал жизнь ряду компаний. Поскольку в прошлом деятельность по поддержке компаний не была особенно развита, они фактически создали себя сами, извлекая пользу из лекций по предпринимательству и общего предпринимательского климата в университете, в том смысле, что много (неявной) поддержки было оказано предпринимателям со стороны отдельных лекторов. Истории некоторых из таких компаний представлены ниже.
Когда Свилен Максимов занялся прокладкой кабелей высокоскоростного интернета в общежитии Русенского университета в 2000 г., он не мог и представить, что спустя шесть лет будет возглавлять крупную русенскую компанию более чем с 60 сотрудниками. Обучаясь на факультете информатики Русенского университета, а затем в Университете Линца (Австрия), он столкнулся с тем, что студенты в общежитиях испытывали потребность в скоростном интернете. На последнем году своего обучения он занялся прокладкой кабелей и оказанием интернет-услуг; впоследствии к нему присоединились двое друзей. Они работают вместе много лет и до сих пор являются единственными акционерами компании, которую назвали Networx. Вспоминая прошлое, Свилен говорит:
«Общежития были самым подходящим местом, поскольку студенты всегда хотят экспериментировать, – именно так мы приобретали опыт. Мы многому научились у студентов с креативным складом ума, которые подсказали новые идеи. Также, пусть и несколько иным способом, мы учились и у студентов-хакеров, незаконно подключавшихся к нашим кабелям и пытавшихся украсть наши идеи. Это были уроки по обеспечению безопасности. К счастью, была также и третья категория студентов – добросовестные клиенты, которые вовремя оплачивали счета. Если бы мы начинали деятельность в центре города, наша идея не сработала бы».
Для начала партнеры арендовали небольшой офис на территории университетского кампуса, впоследствии выехав оттуда, когда спрос на их услуги начал расти. Университет готов был поддержать компанию, однако на то время не имел для этого офисных помещений. Тем не менее на факультете бизнеса и менеджмента читалась лекция по предпринимательской деятельности, которую партнеры посчитали весьма полезной: «Это была одна из немногих лекций, которая давала практические знания, взятые из реальной жизни». Однако Свилен с сожалением вспоминает о том, что большинство студентов не проявляли интереса к предпринимательству. Во время участия в организованном корпорацией Cisco конкурсе Свилен позаимствовал высказывание: «Я учусь по ходу дела». Он воспринимает это высказывание буквально и слушает в машине аудиокниги о предпринимательстве. Он учится постоянно, очень интересуясь абсолютно всем.
К 2008 г. компания Networx проложила на территории города 107 километров оптоволокна, заменив медные и воздушные кабели. Используя технологию, которая позволила увеличить скорость интернета до 100 Мб/с, доступную всем до единого клиентам, компания принесла в дома и офисы интернет и кабельное телевидение, на 20 лет опередив свое время. Networx предлагает услуги интернет-телефонии (VoIP), видео по запросу и обеспечивает общегородское покрытие Wi-Fi, делая г. Русе одним из немногих городов мира, где можно получить доступ к интернету буквально из любой точки. На момент написания книги эта услуга была бесплатной, но компания планировала начать продажу ваучеров, с помощью которых клиенты будут покупать необходимый объем интернет-трафика по аналогии с карточками предоплаты мобильной связи.
Networx передает множество работ субподрядчикам; например, прокладка труб, в которые закладываются кабели, отдается на субподряд строительным фирмам. Один кабель содержит 96 волокон, каждое из которых способно передавать 10 Гб/с. Единственный конкурент Networx в г. Русе использует устаревшие коаксиальные кабели. Networx воспользовалась кредитным финансированием, таким образом владельцам удалось избежать размывания акционерного капитала.
Свилен думает, что необходимо изменить отношение студентов и преподавателей университета к предпринимательской деятельности, хотя и признает, что за время, прошедшее с момента окончания им университета, «кое-какие изменения произошли». Большинство студентов поступают в университет лишь для получения диплома. У таких студентов отсутствует серьезное отношение к учебе, хотя они и надеются трудоустроиться в солидные компании. Именно поэтому образование необходимо сделать более дорогостоящим, следуя примеру других стран. Обучение должно быть более интернет-ориентированным; ведь в реальной жизни Networx покупает в интернете практически все необходимое.
По уикендам Иван Петков обычно помогает своему отцу на ферме. Эта ферма является высокотехнологичным производством с уборочными комбайнами, тракторами и другими видами необходимого оборудования. Отцу и сыну удалось основать и транспортную компанию: для перевозок используется грузовик, которым управляет наемный водитель. Компания работает по всей Болгарии, а в скором времени ее деятельность будет охватывать и ЕС. Интересуясь транспортной проблематикой, Иван поступил на соответствующий факультет Русенского университета. Здесь в сфере его внимания оказалось производство биокомпоста. Это естественное удобрение, которое производится красными калифорнийскими червями из коровьего, свиного и куриного навоза. Биокомпост представляет собой черный высохший волокнистый порошок с легким запахом «весеннего леса». Его легко перевозить, и он имеет длительный период хранения. Производство биокомпоста является естественным процессом, имеющим два преимущества. Во-первых, это естественное удобрение, а во-вторых, оно дает фермерам недорогой способ переработки животного навоза, что представляет все более острую проблему, поскольку законодательное регулирование утилизации навоза с каждым годом становится все более строгим. Навоза всегда в избытке, а указанный производственный процесс относительно прост и не капиталоемкий.
Иван – отличный пример человека с предпринимательской жилкой. Он хотел заняться чем-то новым, имеющим коммерческий потенциал и при этом не наносящим вреда экологии. Ухватившись за идею использования красных калифорнийских червей для получения биокомпоста, он начал собирать в интернете необходимую информацию и обнаружил, что в расположенном поблизости Аграрном университете Пловдива на эту тему читается лекция. Эта лекция стала для Ивана поворотным моментом, и при поддержке этого лектора он начал проводить эксперименты до тех пор, пока не овладел производственным процессом в совершенстве. Затем он вместе с отцом создал компанию, названную ими Ecohumus IVP. Параллельно с этим Иван нашел много дополнительных исследований свойств биокомпоста. Оказалось, что существует широкий спектр возможностей его применения в сельском хозяйстве и садоводстве: благодаря ему значительно увеличивается урожайность (до 40 и даже 50 %) по сравнению с минеральными удобрениями; улучшается структура почвы; а время года для применения биокомпоста не критично. Кроме того, ускоряется созревание фруктов и в них формируется больше витамина С. Хотя все эти знания были подкреплены научными экспериментами, рынок биокомпоста развивается медленными темпами. «Фермеры консервативны, – говорит Иван. – Они не любят экспериментировать».
Иван вместе с отцом построил резервуар для производства биокомпоста, используя навоз с собственной фермы и ферм других хозяев, которые, ради того чтобы избавиться от избытка навоза, доставляют его бесплатно. Для биокомпоста выделено хранилище, поскольку не все удается сразу продать, а установка должна обрабатывать не менее 10 м3 в год. Максимальный объем переработки в первый год составил 40 м3, в последующие годы (с размножением червей) увеличившись до 160 м3.
На данный момент Иван завершает обучение по программе магистратуры в области предпринимательства. Ему особенно интересен маркетинг. Иван хочет начать с верхних сегментов рынка; если удастся это сделать – остальные рыночные сегменты последуют за ним. Биокомпост хорошо подходит для интенсивного земледелия, практикуемого в теплицах. Теперь, когда Болгария вошла в состав ЕС, Иван ожидает расширения возможностей для своей компании, поскольку законодательное регулирование использования минеральных удобрений в ЕС довольно строгое, а биокомпост может стать выходом из положения. Предстоит сделать еще очень многое, но Ивану лишь 23 года. У него достаточно времени, чтобы вывести продукт на рынок, а затем выступить в качестве первопроходца в его использовании, убеждая последовать этому примеру и других фермеров.
Асен Тасев и два его партнера решили стать предпринимателями еще в 1994 г. На момент основания собственной ИТ-компании они уже были хорошими программистами, учились на втором курсе факультета информатики Русенского университета и разрабатывали бизнес-программы для управления складскими запасами и другие приложения. Оказалось, что рынок еще не был готов к подобным продуктам. На тот момент в Русе открылось несколько успешных компаний по разработке программного обеспечения – представительств зарубежных фирм, получавших выгоду от низкой стоимости рабочей силы в Болгарии. Но работа в стиле «работников сборочного цеха» (то есть как офис с временной занятостью без возможности развивать технологию) не входила в планы партнеров. Они поняли, что должны попробовать нечто другое, поскольку не хотели отказываться от идеи создать собственное дело. Вместо разработки программного обеспечения они стали ремонтировать и обслуживать компьютерную технику – как оказалось, традиционно данная ниша была свободна. Они обнаружили, что есть много и других возможностей, и сделали следующий логический шаг: начали продавать компьютеры. В качестве клиентов они выбрали компании среднего размера, поскольку головные офисы крупных компаний по преимуществу находились в Софии, что было слишком далеко.
Продажи оборудования росли вместе с быстро развивающимся рынком. Ключевым фактором успеха стал тот факт, что компания не просто продавала технику, но и обслуживала ее. Они обнаружили дополнительную незанятую нишу для своих услуг, став центром гарантийного ремонта для торговой розницы, которая не могли сама обеспечивать обслуживание дефектного оборудования. В порядке эксперимента Dartek начала предоставлять услуги по поддержке компьютеров (борьба с почтовым спамом и вирусами, срочные вызовы по ремонту оборудования) крупным компаниям в г. Русе. Они могли бы разработать комплекс работ и по профилактическому обслуживанию, но рынок еще не созрел для этого: компании вызывают их при отказе своих систем и пока не готовы тратить деньги на профилактику.
Несмотря на то что университет был готов помочь Тасеву и его партнерам, реальной поддержки после открытия компании получить не удалось, поскольку в университете не имели понятия, как это осуществить. Не забывайте – шел 1994 год! В то время компьютерной техники практически не было и в самом университете; она появилась позже благодаря программам ЕС.
В 2007 г. в компании работало 15 человек, включая трех партнеров. Основная часть доходов по-прежнему приходится на продажи оборудования, однако их доля от оказания услуг увеличивалась. Компания предоставляет гарантийное обслуживание (ремонт компьютерного оборудования по гарантии) не только крупным розничным торговцам, но и производителям, для которых выгоднее передать эти работы местной компании, чем доставлять вышедшее из строя оборудование в Софию. Сегодня в число клиентов компании входят такие фирмы, как Dell, Siemens, Lenovo, Philips, Samsung, Acer и другие известные компании. Dartek уверенно смотрит в будущее, ведь рынок продаж и гарантийного обслуживания компьютерного оборудования находится на подъеме. Все же в бизнесе эта компания уже более восьми лет и за это время продемонстрировала гибкость при выборе спектра видов деятельности. Чтобы найти свои рынки, потребовалось время; но теперь, когда бизнес компании приобрел устойчивость, подтверждаемую числом постоянных сотрудников и парком машин для выездов на вызовы по ремонту оборудования, стоящих наготове рядом с ее офисом, она может заняться экспансией в текущих видах деятельности – и, кто знает, однажды она начнет оказывать услуги и профилактического обслуживания.
3.4. Выводы: три этапа развития университетов
На основе рассмотрения кейсов Кембриджского, Бандунгского и Ру-сенского университетов, а также ознакомления с описанием других университетов, изложенным в части III настоящей книги (особенно это касается Лёвенского, Делфтского и Вагенингенского университетов), можно заключить, что по мере развития все университеты проходят через определенные общие этапы.
На первом этапе, когда университет еще функционирует в рамках традиционной модели университета второго поколения, внутри него возникают частные инициативы по поддержке техностартеров и некоторые преподаватели в частном порядке проводят исследования по заказам компаний. Такие инициативы исходят от отдельных преподавателей и/или выпускников, а позже – от инвесторов. Появляются программы по предпринимательству, скорее инициированные энтузиастами – преподавателями и выпускниками, чем являющиеся следствием реализации политики факультета или университета. Университет приветствует проведение таких лекций и мероприятий, так же как на протяжении веков университеты приветствовали введение в образовательные программы новых предметов. На этом этапе в университете начинают появляться в небольшом количестве иностранные студенты, однако больше ради проведения исследований, а не изучения учебных дисциплин, поскольку все программы все еще проводятся на национальном языке. Также на этом этапе могут формироваться междисциплинарные исследовательские группы из представителей различных факультетов, хотя это пока никак не связано с другими активностями в университете.
Второй этап начинается, когда правление или команда ректора и проректоров университета воспринимает коммерциализацию ноу-хау как свою официально признанную задачу. Подобные решения зачастую принимаются с целью получения государственного финансирования соответствующих видов деятельности. Очевидно, здесь роль правительства страны имеет ключевое значение: если оно не предоставит университету необходимого финансирования, то скорее всего он так и останется на первом этапе развития. На втором этапе начинается создание центров трансфера технологий, центров карьеры, помогающих студентам в поиске мест работы и стажировок, а также центров предпринимательства, оказывающих поддержку техностартерам и организующих лекции по предпринимательству на разных факультетах. Также на этом этапе появляются первые образовательные программы на английском языке – сначала, как правило, в магистратуре, а также в структуре университета формируются институты, направленные на развитие определенной предметной области, а не специализированной области знаний. Когда мы спрашивали представителей университетов о том, продолжат ли они деятельность по коммерциализации ноу-хау и поддержке техностартеров, если государство прекратит соответствующее финансирование, обычно в ответ мы слышали: «Это очень хороший вопрос».
Третий этап характеризуется тем, что можно назвать интернализацией усилий (использование внутренних ресурсов) по коммерциализации ноу-хау. Часто этот процесс сопровождается назначением одного из членов правления университета или проректора, ответственного за коммерциализацию, поддержку техностартеров и сотрудничество с компаниями. В университете открывается полноценный центр маркетинга и коммерциализации ноу-хау, принимается патентная политика. Другими словами, хотя исследования и образование по-прежнему требуют государственного финансирования, университет теперь сам становится движущей силой в зарабатывании денег и деятельность по коммерциализации его ноу-хау профессионализируется. Сотрудничество с бизнесом превращается в важнейший вид деятельности, которая осуществляется главным образом через университетские институты, а не через факультеты. Постепенно преподавание полностью переходит на английский язык.
Если мы беремся утверждать, что деятельность по коммерциализации ноу-хау зависит от финансовой поддержки государства, то стоит отметить, что в этом плане исключением являются США, где университеты сами инициируют подобную деятельность, осуществляя ее за счет самофинансирования, часто из доходов от фондов целевого капитала. Кроме того, существует разница между университетами, где коммерциализация ноу-хау стала возможна благодаря инициативам снизу (как, например, в Кембриджском университете и университетах США), и такими университетами, как Лёвенский, где эта деятельность изначально была результатом преднамеренной политики руководства университета. Однако, как мы увидим в разделе 8.2, даже развитию этой деятельности в Лёвенском университете значительно способствовали отдельные преподаватели; так что, возможно, отмеченные различия не столь уж велики.
Часть II
Создание и коммерциализация ноу-хау
Глава 4
Создание новых знаний и их коммерциализация в компаниях
4.1. Эволюция отраслевых исследований: первые четыре подхода
Компании, действующие в технологически интенсивных отраслях, проводят исселдования, совершают на их основе открытия, которые затем преобразовывают в изобретения, превращаемые, в свою очередь, в инновации путем вывода их на рынок. На данном последнем этапе компания должна получить коммерческую выгоду от всей этой деятельности и возместить расходы, понесенные на этапах НИОКР. До недавнего времени такая последовательность – от открытий и изобретений к инновациям – была типичной. Традиционно компании именно таким образом организовывали процесс разработки новой продукции и инновационную деятельность. Однако со временем такой последовательный алгоритм перестал быть адекватным и экономически целесообразным. В ответ на резко возросшие неопределенность и сложность бизнессреды организация исследований и инноваций в промышленности стала гораздо более сложной и экономически рациональной. Исследования из относительно закрытой и направляемой развитием технологий работы в лабораториях превратились в открытую, коллаборативную и нацеленную на извлечение коммерческой выгоды деятельность – иными словами, в полноправный бизнес. Чтобы оценить логику и необходимость таких перемен, рассмотрим эволюционную череду пяти подходов к отраслевым исследованиям, а переход к наиболее современному, пятому, подходу проиллюстрируем примером конкретной компании[125].
Первый подход подразумевает экспериментальный, преимущественно донаучный поиск возможностей создания новой продукции и производственных процессов. Этим путем шли такие великие изобретатели ХІХ в., как Джеймс Уатт, Томас Эдисон, Дэниел Белл и многие другие. Хотя они и опирались на научные взгляды своего времени, их достижения были скорее результатом применения метода проб и ошибок, нежели систематических научных исследований. Эдисон понял, какую роль играет кислород, пытаясь продлить время горения электрической лампочки, однако ему пришлось экспериментировать с тысячью вариантов нити накаливания, поскольку он не располагал достоверными знаниями о качествах и свойствах используемых материалов. Изобретение Генри Фордом конвейерного способа производства автомобилей было основано на здравом смысле и методе проб и ошибок, а не на научном анализе. На заре Промышленной революции производственные процессы были тем ядром, вокруг которого строилась вся остальная деятельность предприятия. Разработки велись не в специализированных лабораториях, а в отведенных для этой цели заводских помещениях либо попросту в цехах. В стартапах и совсем небольших фирмах в странах с развивающейся экономикой используют эту модель и по сей день.
Впервые научные методы стали использоваться в ХІХ в. в химическом производстве (для создания новых типов красителей). Затем наука пришла в электротехническую отрасль и машиностроение, а следом и в индустрию производства искусственных волокон. Компании начали нанимать ученых, давая им возможность работать в условиях, близких к университетским, и предоставляли полную свободу действий. Руководство ведущих предприятий пребывало в уверенности, что коммерческий успех зависит от уровня технологического развития компании, что создание и вывод на рынок инновационной продукции обеспечит рост доходов и это в итоге позволит во много раз превысить затраты на НИОКР. Считалось, что главное – овладеть технологией, а остальное приложится, поскольку хороший товар будет продавать себя сам: и этот принцип действительно работал, а в странах с развивающейся экономикой работает и поныне. То был период бурного технологического предпринимательства, основанного на убеждении, что лучше всего организовывать работу отделов НИОКР так, как это делают в академических учреждениях. Профессором Гиллзом Холстом[126], занимавшим должность директора лаборатории физических процессов компании Philips Electronics с ее основания в 1914 г. по 1946 г., были разработаны следующие принципы организации НИОКР в промышленности (иногда их приписывают его последователю профессору Хендрику Казимиру):
1. Нанимайте очень способных исследователей, предпочтительно молодых, но уже имеющих опыт академических исследований.
2. Не стоит чересчур вникать в детали выполняемой ими работы.
3. Предоставьте исследователям полную свободу и научитесь мириться с особенностями их поведения.
4. Побуждайте исследователей публиковать научные статьи и участвовать в национальной и международной научной деятельности[127].
5. Избегайте чрезмерно строгой организации рабочего процесса: полагайтесь на компетенцию профессиональных ученых.
6. Не организовывайте лабораторию из представителей одной научной дисциплины, формируйте междисциплинарные команды.
7. Предоставьте ученым возможность самостоятельно выбирать темы исследований, при этом не забывайте разъяснять, что они несут ответственность перед компанией (особенно это касается ведущих специалистов).
8. Не применяйте логику бюджетирования бизнес-проектов к планированию расходов научной лаборатории и не позволяйте производственным отделам контролировать исполнение бюджетов исследовательских программ.
9. Поощряйте переход успешных зрелых исследователей из лабораторий в группы прикладных разработок в производственных подразделениях.
10. Выбирайте темы исследований, основываясь, среди прочего, на информации о последних достижениях науки.
В рамках подхода, движимого технологиями, решения о финансировании НИОКР принимались непосредственно правлениями компаний. Обычно годовой бюджет на НИОКР устанавливался в процентах от годового оборота компании на основе сопоставления с соответствующими показателями у конкурентов. Распоряжение этим бюджетом отдавалось во власть видения и опыта директора по НИОКР как опекуна научно-технологического потенциала компании. Как правило, для реализации этой задачи он формировал консультационные советы из «пользователей» результатов НИОКР, например маркетологов и производственников, однако могло случиться, что директор по НИОКР заботился скорее о признании результатов проводимых компанией исследований в академическом мире, нежели о потребностях самой компании. Повестка исследований во многом диктовалась интересами развития науки, поэтому в отделах НИОКР царила атмосфера оптимизма, а их сотрудники гордились создаваемым приростом знаний и его репутации в научном мире. Недостатком подхода, движимого технологиями, являлось то, что усилия в области НИОКР происходили весьма обособленно, будучи оторванными от основного бизнеса компании. Создав техническую разработку, отдел НИОКР передавал эстафету отделам маркетинга или производства в надежде, что те найдут новой технологии коммерческое применение. Когда так и происходило, никто не жаловался, но в случае неуспеха отделы маркетинга и НИОКР начинали обвинять друг друга: первые – в «разработке технических решений, которые создают только проблемы», вторые – в «неспособности вывести на рынок качественный товар». Подобные «войны отделов» были недостатком функциональной организационной модели, принятой большинством корпораций во времена использования подхода, движимого технологиями. Эта модель была очень эффективна для поддержки развития функциональных возможностей, но не могла помочь в решении межфункциональных проблем, в том числе возникавших в инновационном процессе, поскольку функциональные подразделения начинали взаимодействовать лишь на уровне высшего руководства, когда подобные внутренние конфликты уже сложно распутать или разрешить.
Критическое ограничение подхода, движимого технологиями, был сопряжено с присущим ему недостатком внутрифирменных коммуникаций. Отдел НИОКР испытывал трудности с передачей своих разработок другим функциональным отделам, и хотя исследования были обусловлены потребностями бизнеса, в реальности новые разработки создавались технологически зависимыми умами. Отдел НИОКР скорее работал над проблемами или рыночными возможностями исключительно в меру своего понимания их. Эти неэффективности в коммуникациях были хорошо известны, и руководство компании делало все возможное для улучшения межфункциональных коммуникаций, не меняя, однако, саму организационную модель. Ведь в конечном счете именно отделы НИОКР понимались как создатели основ рыночного лидерства и экспансии бизнеса.
Ограничения, присущие подходу, движимому технологиями, стали проявляться по мере того, как рынки становились более зрелыми, а покупатели – более требовательными. Если в свое время Генри Форд еще мог удовлетворять спрос на автомобиль «любого цвета, лишь бы был черным», то на более поздних фазах продуктового цикла клиентам потребовался выбор, и производителям пришлось этому соответствовать для сохранения конкурентных позиций. Их типичной первой реакцией на рост запросов клиентов было улучшение функциональности продукта. Однако корпоративные исследования по-прежнему не были ориентированы на интересы клиента, который, в свою очередь, не был готов платить за усовершенствования, рожденные в недрах лабораторий и зачастую продиктованные лишь логикой развития технологий.
Хотя для большинства организаций потребность в усилении маркетинговой ориентации стала очевидной, зачастую было очень сложно измененить устоявшиеся практики, ранее доказавшие свою большую успешность, не говоря уже о приобретенных с их помощью позициях на рынке. К пересмотру технологического подхода к управлению НИОКР компании подтолкнул резкий рост инфляции в 1970-х гг.[128] Компании столкнулись со значительным ростом издержек, который лишь незначительно можно было компенсировать повышением цен на их продукцию. Сокращение разрыва между ценой и издержками потребовало серьезных мер по повышению экономической эффективности. Производственные отделы могли бороться с высокой инфляцией на предприятиях с помощью таких мер ее повышения, как рост автоматизации и контроля качества, либо сокращения расходов на других этапах цепочки производства – например, путем улучшения управления закупками и логистикой. Отделы маркетинга и продаж могли снизить свои расходы путем аутсорсинга вспомогательных функций и изменения форм взаимодействия с клиентами.
Расходы отделов НИОКР были тесно связаны с человеческими ресурсами и потому чувствительны к инфляции. Кроме того, в этих отделах оказалось особенно сложно внедрить меры по сокращению расходов, поскольку ранее в управлении исследованиями эффективность не имела особого значения. Однако вопрос об эффективности НИОКР неотвратимо возникал, и ответы на него были неутешительны: обычно в компаниях прибыль приносили лишь два-три проекта из десяти. Аргумент о том, что успех одного проекта закладывается несколькими менее успешными, не мог впечатлить руководство компаний, и избавление от неудачных исследовательских проектов стало ключом к сокращению затрат. Эти полномочия были возложены на отдел маркетинга. Новая парадигма состояла в следующем: «Пусть отдел маркетинга диктует отделу НИОКР, чем тот должен заниматься, потому что в конечном счете именно маркетинг несет ответственность за коммерческий успех». В результате в управлении НИОКР сформировался рыночный подход. В 1980-х гг. в управлении корпоративными НИОКР «произошли серьезные изменения, включая переход на межфункциональную командную работу; усиление акцента на вклад результатов НИОКР в прибыль компании, на способность функции НИОКР быстро выводить на рынок новые продукты, которые ценятся клиентами, на эффективность использования выделяемых на НИОКР ресурсов; и развитие межорганизационных альянсов в сфере НИОКР»[129].
О смене подхода возвестила широко цитировавшаяся статья в журнале
Подход, диктуемый рынком, привел к внедрению системного управления функцией корпоративных исследований. Отделы НИОКР обычно представляли собой коллекцию пытливых умов при их небольшой согласованности; действуя в рамках широко поставленной цели или обширной научной области, каждый исследователь в значительной мере занимался своим делом. На смену такому режиму работы пришла необходимость выполнять исследовательские проекты с четко сформулированными задачами и в составе междисциплинарных и межфункциональных команд. Умелое проектное управление стало средством контроля над расходами на исследования.
Рыночный подход способствовал увеличению доли приносящих прибыль проектов НИОКР. Однако радикальные инновации стали редким явлением; исследователям-визионерам были поставлены жесткие ограничения, и если бы не корпоративные бюджеты на НИОКР, фундаментальные исследования были бы вовсе заброшены. Рыночная модель управления НИОКР также оставляла нерешенной и другую противоречивую проблему: бюджет на НИОКР по-прежнему определялся руководством компании, однако расходы на мероприятия НИОКР аллоцировались на все отделы, которые могли получить выгоду от исследований, независимо от того, запрашивали они эти исследования или нет. Руководитель хорошо управляемого отдела понимал, что результаты его серьезных усилий по уменьшению затрат сводились на нет расходами на НИОКР, оказавшимися вне его контроля.
Но рыночный принцип управления НИОКР с упором на краткосрочное финансирование по принципу «сверху вниз» не позволил полностью преодолеть ограничения технологического подхода. В итоге многие компании внедрили смешанную модель, совмещающую черты обоих подходов. Теперь и отдел исследований, и отдел маркетинга стали отвечать за поиск подходящего решения, которое было бы эффективным по затратам и в то же время позволяло удовлетворить запросы клиентов. В этом варианте были свои достоинства, поскольку удавалось привлечь к разработке новых продуктов ключевых участников данного процесса, но он скорее закрепил, чем разрешил существующие противоречия между технологическим и рыночным подходами. Посему компании продолжали поиск методологии, которая вобрала бы в себя достоинства обоих, избавившись при этом от их недостатков.
Поделиться книгой: