Помоги проекту - поделись книгой:
Недавно Школа менеджмента имени Слоуна Массачусетского технологического института[94] и Центр медицинских исследований и технологий, созданный совместно Гарвардским университетом и Массачусетским технологическим институтом, приступили к реализации двухгодичной программы МВА для биомедицинских компаний. Программа направлена на обучение бизнес-лидеров примерно для 150 компаний, действующих в сфере наук о жизни и расположенных в Бостоне и вокруг него, в том числе Biogen, Amgen и Genzyme. Это один из примеров тесного взаимодействия между Школой менеджмента имени Слоуна, естественнонаучными и технологическими факультетами Массачусетского технологического института и Гарвардского университета, биотехнологическими компаниями и университетскими клиниками (например, клиниками Университета Тафтса, Гарвардского и Бостонского университетов). В период с 1996 по 2005 г. эти альянсы привлекли исследовательские контракты в целом на 3,9 млрд долл. Один только Гарвардский университет инвестировал 1,5 млрд долл. в ряд образовательных программ по управлению больницами, в том числе в пятилетнюю программу подготовки докторов медицины (MD) с получением степени MBA для последующей работы на руководящих должностях в фармацевтических компаниях и в сфере оказания медицинских услуг[95].
Мы считаем, что ведущему университету третьего поколения необходимо самому брать на себя инициативу превращения в хаб, объединяющий различные организации, участвующие в создании и коммерциализации ноу-хау. Назовем это явление «каруселью ноу-хау» или «хабом ноу-хау», который можно определить как «группу организаций внутри или вне университета и предпочтительно размещающихся на его территории, которые сотрудничают с университетом, его профессорами и исследовательскими группами, а также между собой». Такой центр может получить международное признание как флагман в создании знаний в конкретных научных областях; это центр, который не могут игнорировать ни один исследователь и ни одна компания, действующие в конкретной области знаний; это центр, в высшей мере привлекательный для студентов и профессоров. Другими словами, это место, где происходит все главное в данной области знаний, где вы должны быть, если хотите оставаться на передовом рубеже ее развития, будь вы компанией, техностартером, исследователем или студентом. Ролевыми моделями здесь в случае США являются Стэнфордский университет с его Кремниевой долиной, Массачусетский технологический институт[96], а также Кембриджский университет (с его дочерней компанией Cambridge Enterprise), Лёвенский католический университет (с его предпринимательской дочерней компанией Leuven R&D и ИТ-парком IMEC), Национальный университет Сингапура (с его дочерней компанией NUS Enterprise) и Вагенингенский университет в Нидерландах с его известной «продовольственной долиной» и многие другие университеты.
В дополнение к университетским структурам, ведущим научноисследовательскую и образовательную деятельность, карусель ноу-хау (см. рис. 2.1) включает в себя научно-исследовательские подразделения компаний, независимые (часто узкоспециализированные) научно-исследовательские институты, инфраструктуру для техностартеров, инвесторов и фирм профессиональных услуг (например, ведения бухгалтерского учета, юридической поддержки, управленческого и маркетингового консультирования, а также защиты интеллектуальной собственности). Чем больше элементов насчитывает такая карусель ноу-хау, чем более тесное сотрудничество возникает между ними, тем более устойчивым становится такой хаб в целом. Основу концепции карусели ноу-хау образует понимание того, что научные исследования мирового уровня возможны лишь при сильном взаимодействии между существующими и недавно созданными компаниями, а также с другими типами научно-исследовательских организаций: получить Нобелевскую премию сегодня невозможно без подобной кооперации. Конкурентное преимущество университета будет зависеть от того, насколько он сможет позиционировать себя как ядро хаба ноу-хау, как открытую сеть взаимодействия с другими исследователями, компаниями, государственными и негосударственными организациями. Подобная концепция резко контрастирует с «закрытыми обществами», которыми были средневековые и гумбольдтские университеты. Лёвенский католический университет позиционировал себя как место, «где необходимо быть» для развития передовых информационных технологий (как ИТ-оборудования, так и программного обеспечения), где присутствуют практически все крупнейшие ИТ-компании мира. Теперь этот университет планирует создать аналогичный хаб по биотехнологиям, который с выгодой для себя использует финансово-инвестиционную и профессиональную экспертизу, сосредоточенную в ИТ-хабе. Таким образом, к развитию хабов ноу-хау применимы законы эволюции: более сложные системы основываются на более эффективных механизмах передачи информации[97].
Может возникнуть вопрос о целесообразности концентрации всех этих организаций в одном месте. Казалось бы, с распространением интернета и других глобальных средств связи географическое положение уже не имеет значения. Мы возьмемся утверждать, что имеет. Если все элементы карусели ноу-хау находятся друг от друга в шаговой доступности, то это облегчит, например, профессорам консультирование компаний и стартапов, а компаниям или неуниверситетским исследовательским организациям – наем студентов на временную работу или привлечение их для выполнения разовых заданий. Если все эти организации находятся в непосредственной близости друг от друга, то люди смогут легко перемещаться между соседними зданиями – и таким образом будут возникать синергетические эффекты и новые возможности. Интернет годится для сбора информации и для обсуждения проектов, которые находятся на стадии реализации и хорошо структурированы. Но он не способствует внезапному случайному озарению, проработке сложных идей, дискуссиям и не позволяет применить накопленный рабочий опыт к проектам, находящимся на ранних стадиях разработки.
Университеты, которым не удалось создать вокруг себя успешно функционирующую карусель ноу-хау, не обязательно исчезнут, но, скорее всего, они не смогут претендовать на большее, чем региональные научно-образовательные центры. Большинство университетов университетов набирают студентов программ бакалавриата в радиусе 100 км от себя, поскольку выпускники средних школ отдают предпочтение обучению в университетах, ближайших к местам их проживания. Лишь меньшинство принимает хорошо обдуманное решение относительно того, в какой именно области знаний они хотят специализироваться или какой именно университет наиболее подходит для этой цели. Однако после получения диплома бакалавра и перед лицом выбора программы магистратуры они уже хорошо знают, чего хотят и где могут это получить, благодаря информации из интернета и коммуникациям по электронной почте с друзьями. В Европе и США университеты стимулируют мобильность студентов, признавая дипломы бакалавра, выданные другим университетом, в качестве критерия приема на свои магистерские программы. Сегодня расходы на транспорт и коммуникации значительно снизились и перестали быть преградой для поездки на обучение за границу, как это было в середине ХХ в. Университеты, которые не развивают себя как центры хабов по созданию новых знаний, по-прежнему могут действовать как «пылесосы», собирая талантливых студентов из ближайших окрестностей, и оказывать поддержку местным малым и средним компаниям, оставаясь при этом «перевалочными пунктами» для лучших и наиболее способных умов (см. рис. 2.2).
Однако не только университеты превращаются в хабы ноу-хау; то же самое делают и крупные корпорации. Так, компания Philips Electronics создала в голландском городе Эйндховен на базе своего исследовательского подразделения площадку под названием «кампус высоких технологий», куда пригласила и стартапы, и даже конкурентов[98]. Одновременно она заключила соглашение с американской венчурной компанией New Ventures Partners о выведении на рынок тех ноу-хау, которые являются собственностью Philips. Полагая, что все стороны только выиграют от сотрудничества на ранних этапах НИОКР и от открытого рынка ноу-хау, крупные корпорации открывают для внешнего мира отделы НИОКР, которые раньше оберегали как святая святых и куда доступ посторонним был заказан. Компании могут сотрудничать на доконкурентных стадиях исследований, когда разработка базовых ноу-хау все еще оставляет достаточно пространства для конкуренции в дальнейшем на этапе разработки конкретных решений по их применению. Этот подход, а также заметное удорожание разработки базового ноу-хау[99] во многих отраслях объясняют тенденцию к созданию хабов ноу-хау как на базе университетов, так и на базе крупных корпораций.
Трансдисциплинарные исследования не всегда сводятся к сочетанию науки и технологии. В своей прорывной книге «Единение: слияние знаний» Э. О. Уилсон предложил новую трактовку термина «единение»
«этот термин уходит своими корнями в древнегреческую философскую теорию о присущем миру порядке, который управляет Вселенной и по своей сути постижим путем логического мышления; эта концепция противоречила мистическим учениям различных культур Эллады. Рационализм, набравший силу в средние века, отделился от богословия в эпоху Возрождения и достиг своего расцвета в эпоху Просвещения. Именно в этот период, на заре современных наук, на смену принципу единения всего сущего постепенно пришел принцип фрагментации и узкой научной специализации, влияние которого мы наблюдаем на протяжении последних двух столетий. Противоположностью единению в этом смысле был редукционизм»[101].
Исходя из этого принципа, Уилсон утверждает, что между точными и гуманитарными науками нет непреодолимой пропасти. Когнитивная психология и биологическая антропология являются иллюстрацией набирающих силу тенденций создания единого поля знаний, включающего гуманитарные науки и биологию. Такое единение (Уилсон намеренно избегает терминов «согласование» или «взаимосвязанность», имеющих иное значение) открывает перспективы для более точной характеристики человеческой природы. Интуитивное понимание человеческой природы является основой для изобразительных искусств и базой для социальных наук. Как пишет Уилсон, «объективное понимание человеческой природы, научный подход к ее изучению и понимание во всех ее проявлениях сопоставимо с обнаружением Святого Грааля – реализацией мечты эпохи Просвещения».
Университеты являются инструментами редукционизма. Мы снисходительно терпим «прикладные искусства» (arts), например архитектуру и промышленный дизайн, в технологических университетах, хотя и не считаем их «научными» дисциплинами. В университетах будущего следует восстановить синтез (или, лучше сказать, «единение») приемов редукционизма и атмосферы креативности. Интересный подход предложил Дэвид Келли, основатель Школы дизайна Стэнфордского университета (d.school)[102]: здесь «…для решения сложных запутанных задач, требующих междисциплинарных решений, формируются команды из студентов, специализирующихся в разных областях. Их работа в сотрудничестве с представителями бизнеса может привести к радикально новым результатам»[103]. Авторы этого подхода считают, что таким образом можно подготовить не только высококлассных дизайнеров, но и руководителей, способных принимать комплексные решения по самым сложным проблемам. Данный подход используется и в Европе, например в группе профессора Алекса Вахчица из Люблянского университета.
Университетам второго поколения сложно воспринять концепцию единения. Недавно назначенный ректор одного из технических университетов спросил у своего коллеги, что делать с факультетами промышленного дизайна. Может, имеет смысл вывести их за пределы университета, как не вписывающиеся в систему научного анализа и развития технологии? Эти слова вызывали бурный протест деканов соответствующих факультетов, ведь среди их выпускников есть знаменитые дизайнеры и архитекторы. Разве они не прославились на весь мир? Аргумент вполне понятный, но к сути дела не относящийся. Вопрос, который следует задать, звучит так: что есть для нас наука?
Промышленный дизайн не является искусством, подобно живописи, скульптуре или сочинению музыки. В его основе лежит глубокое знание инженерных дисциплин. Как говорит английский изобретатель и предприниматель Джеймс Дайсон[104], «чтобы добиться серьезных успехов, мало быть просто дизайнером. Нужно быть еще и инженером»[105]. Школы промышленного дизайна стали базой для возникновения множества новых компаний, причем работающих не только в сфере высокотехнологичных инноваций, но и занимающихся совершенствованием привычных бытовых предметов. Например, сам Дайсон изобрел новую конструкцию тачки, в которой вместо колеса использовался шар. А еще он изобрел пылесос нового типа. В результате сотрудничества Douwe Egberts и Philips Electronics родился новый способ приготовления кофе. Группа студентов из Делфтского университета, воспользовавшись знаниями аэродинамики, придумала новый тип зонта, которому не страшен штормовой ветер. Все эти примеры стали возможны благодаря сочетанию творческого подхода и знаний в области дизайна, эргономики и инженерного дела. Мы поэтому считаем, что университеты третьего поколения не будут полноценными без факультетов промышленного дизайна. В концепцию университетов второго поколения факультет промышленного дизайна вписать непросто, поскольку представители этого факультета не готовят научные статьи для журналов, учитываемых в ISI (Intercollegiate Studies Institute, Институт межуниверситетских исследований), и, соответственно, лишены не только высокого статуса в научной среде, но и дохода – ведь университеты получают дополнительные дотации за такие публикации.
Для трансдисциплинарных исследований необходимо объединение усилий представителей нескольких факультетов. Данные опросов показывают, что большинство исследователей гораздо чаще проводят время с коллегами с других факультетов, нежели с собственного. Во многих университетах все чаще и чаще формируются исследовательские команды из представителей нескольких факультетов или университетские институты. Но так как сотрудники таких подразделений подчиняются руководству факультета, подобные проекты вступают в конфликт с факультетской структурой университетов. Это относится не только к исследовательской деятельности, но и к процессу обучения, поскольку преподавание многих магистерских программ ведется межфакультетскими группами или университетскими институтами. Мы обсудим это подробнее в главе 7.
В 2001 г. Городской университет Нью-Йорка (CUNY) приступил к реализации программы поддержки лучших студентов, включающей освобождение от оплаты за обучение и даже выдачу им стипендии в размере 7500 долл. в год и персонального компьютера. Программа была направлена главным образом на выходцев из малообеспеченных семей. Ее участниками стали 1100 из 60 000 учащихся университета. Результаты экзаменов показывают, что студенты – участники этой программы входят в 7 % лучших студентов США. Интересна история Городского университета Нью-Йорка[106].
Университет был основан в 1847 г. как Городской колледж в Гарлеме. Благодаря высокой планке требований к абитуриентам из его стен вышли девять лауреатов Нобелевской премии (с учетом филиалов их двенадцать). Однако под давлением студентов в 1969 г. руководство университета пошло на упрощение требований при приеме. Этот фактор наряду с отсутствием платы за обучение привел к резкому увеличению числа студентов. Качество образования катастрофически снизилось. Позднее городские власти ввели плату за обучение (университет финансируется из городского бюджета), а правила приема были ужесточены, особенно для тех, кто претендует на обучение по программе повышенной сложности. Как ни странно, это привело к небывалому притоку абитуриентов, что позволило университету отбирать лучших из лучших. Этот новый подход также привлек пожертвования в фонд целевого капитала университета, которые быстро достигли половины от поставленной цели в 1,2 млрд долл.
Университеты, созданные по гумбольдтской модели, были спроектированы для подготовки будущих ученых и специалистов, которые исповедовали бы научный подход в своей профессиональной деятельности. В интеллектуальном плане это были элитарные университеты. В 1960-е гг. удачное сочетание идей консерватизма («образование как основа будущего благосостояния») и социализма («равные возможности для всех») привело к возникновению новой парадигмы. Результатами ее реализации были резкое увеличение числа университетов («каждому региону – свой университет») и взрывной рост количества студентов. Это, в свою очередь, привело к перенаселенности лекционных потоков (доходя порой до 1600 студентов), переходу на экзамены в форме тестов с многовариантными ответами и установлению личного контакта с преподавателями только на старших курсах – при написании дипломных работ. Штучная работа по выращиванию будущих ученых стала затруднительной ввиду большого числа студентов, которым требовалось дать профессию. Для большинства студентов изначальная идея образования на основе научных исследований практически ушла в небытие. Университетам стало все сложнее и сложнее сохранять чистоту научного подхода в преподавании[107], а средним специальным учебным заведениям профессионально-технического образования пришлось уделять больше внимания научным дисциплинам, а не развитию чисто прикладных навыков; в результате дистанция между этими двумя типами образовательных учреждений сократилась. Во многих странах политехнические вузы добились права называться университетами (как, например, в Великобритании) или планируют лоббировать законы, которые предоставят им такое право. В странах континентальной Европы такие «институты высшего образования» выдают дипломы бакалавров гуманитарных и естественных наук, позволяющие их обладателям продолжить образование в магистратурах университетов. Впрочем, и сами такие институты реализуют от своего имени магистерские программы, а иногда делают это в кооперации с традиционными университетами. Для сохранения высоких стандартов подготовки будущих ученых Городской университет Нью-Йорка ввел так называемый «триединый подход», в рамках которого:
• ужесточаются правила приема;
• создаются особые условия для лучших студентов;
• создаются фонды целевого капитала для финансовой поддержки лучших студентов и финансирования передовых научных исследований.
Ужесточение правил отбора абитуриентов может стать удачным решением для университетов США и ряда других стран, где экзамены не запрещены законодательно. Там же, где подобный запрет существует, для большинства университетов нет альтернативы превращению в университеты массового образования. Чтобы обеспечить подготовку будущих ученых, большинству университетов третьего поколения придется стать «двунаправленными» университетами. Это означает, что они будут предлагать большинству своих студентов пройти обучение по стандартной программе с довольно хорошими основами университетского образования, в то время как лучшим и наиболее талантливым студентам будут предложены настоящие университетские программы с сильной ориентацией на передовые научные исследования. Такие «высшие школы»
Еще один способ решения данной проблемы –
В средние века университеты тоже работали в двух направлениях. Во-первых, они передавали новым поколениям, не ставя под сомнение, знания «отцов» (античных ученых или отцов Церкви). Во-вторых, они стимулировали дискуссии по философским и религиозным вопросам, требуя логической и открытой аргументации. Логической – потому что аргументы должны были вытекать один из другого, а открытой – потому что в такой дискуссии обмен аргументами был открытый и их оспорить могли все желающие (дань уважения школам Сократа, Платона и Аристотеля). Но при этом мышление в эпоху средневековья было во многом иррациональным. Было принято считать, что все на свете происходит от Бога и что Бога невозможно познать, поэтому в отношении него можно лишь строить догадки. Современный научный метод был основан на наблюдении природных явлений и на постановке экспериментов с ними. Логический метод познания был дополнен объективным наблюдением и открытым экспериментом. С расцветом декартовского рационализма иррационализм был предан забвению – по крайней мере в университетах. Обучение прикладным искусствам и музыке, без которых невозможно и помыслить факультеты искусств в средние века, практически исчезло из учебных планов университетов второго поколения, переместившись в специализированные «ненаучные» академии.
В университетах третьего поколения преподавание ведется на английском языке. На английском языке организовано все: лекции и семинары, документация (даже административная), а сотрудники университета все чаще и чаще будут привлекаться с международных рынков соответствующих специалистов. Национальные языки сохранят определенную роль – например, как инструмент общения в клубах, созданных студентами, приехавшими из одной и той же страны. Такие клубы – скорее форма проведения досуга и не имеют ничего общего с влиятельными землячествами средневековых университетов.
Нравится это или нет, но английский язык стал новым
Команды, объединяющие людей с различным образованием и опытом, отличаются повышенным потенциалом креативности. Университеты третьего поколения являются мультикультурными университетами; руководству университета и фактически всем его сотрудникам и студентам предстоит научиться работать в условиях культурного многообразия. Более того, им необходимо научиться извлекать из этого пользу. В отделе кейтеринга нидерландской авиакомпании KLM работают представители 54 стран, и, по словам директора этого отдела, «у нас в процессе работы можно стать свидетелем любого из существующих в мире конфликтов». В компании реализуется четко продуманная программа по укреплению взаимопонимания и взаимного уважения. Первоначально ее целью было предотвращение конфликтов на рабочем месте, но позже она превратилась в программу по достижению взаимопонимания. Культурное разнообразие, которое являлось одним из ключевых элементов средневековых университетов, в XIX в. было утрачено в сугубо национальных университетах второго поколения. Оно возродится в университетах третьего поколения.
В средние века университеты получали финансирование в основном от Церкви и монархов. Определенный доход им приносила недвижимость и взносы студентов. В XIX в. национальные государства взяли на себя основную заботу о финансировании университетов. С появлением массового образования в 1960-е гг. финансирование университетов стало одной из важнейших статей национальных бюджетов, а государственное регулирование вузов приобрело удручающие масштабы. Во многих странах управление бюджетами на научные исследования было передано независимым фондам, которые на основе экспертизы коллег проводили отбор исследовательских проектов для финансирования. Но даже в таких обстоятельствах основное финансирование университетов поступало непосредственно от государства. Процветание университетов третьего поколения в условиях жесткого государственного регулирования невозможно. Средства государственного финансирования университетского образования будут поэтому переданы независимым организациям-посредникам. Из этого не следует, что государство прекратит финансировать университетские исследования и образование. Просто прямое финансирование будет заменено финансированием через независимых посредников. Мы обсудим это в разделе 7.3.
Тенденция к освобождению университетов от государственного бюрократического контроля наблюдается по всему миру. В октябре 2006 г. федеральная земля Северный Рейн-Вестфалия (ФРГ) предоставила своим 33 университетам полную самостоятельность в формировании учебных планов и назначении профессоров[111]. Аналогичные, хоть и не столь радикальные изменения, направленные на увеличение автономии университетов, произошли и в других федеральных землях Германии. Университеты нескольких земель впервые ввели плату за обучение (500 евро за полугодовой семестр) – до этого в Германии было запрещено взимать плату за университетское образование. Хотя сам факт оплаты студентами университетского образования – обычное явление в большинстве стран (так, в Великобритании она составляет в среднем 4500 евро в год[112]), Германия в этом отношении являла собой заметное исключение. Еще одним признаком отказа от эгалитарной культуры, которую поддерживали политики в университетской среде, явилось присвоение трем университетам статуса «элитных», что подразумевает выделение в течение пяти лет дополнительных исследовательских грантов в размере 21 млн евро в год. Эти средства были частью бюджета в 1,9 млрд евро, выделенного для реализации начатой в 2004 г. программы по созданию в Германии конкурентов лучшим университетам мира, причем число таких «элитных» немецких университетов должно было быть расширено. Во Франции президент Николя Саркози одним из первых своих действий объявил о поручении министру образования подготовить и направить в парламент Законопроект о предоставлении университетам большей автономии. Университетам следовало дать право самостоятельно принимать на работу и определять размер вознаграждения своих сотрудников, право собственности на используемую недвижимость и возможность распоряжаться ею, а также право привлекать инвестиции из частных источников. У студентов появлялась возможность поступить в любой вуз, в то время как университетам не разрешалось их отбирать на основе вступительных экзаменов[113].
Наконец, кратко рассмотрим фонды целевого капитала, являющиеся «четвертым каналом финансирования» университетов. Среди комплекса зданий Кембриджского университета есть здание имени Уильяма Б. Гейтса (нетрудно догадаться, кто профинансировал его строительство)[114], а в университетах США, похоже, нет ни одного корпуса, который не был бы целиком построен на деньги спонсоров. Альфред Манн, серийный предприниматель из Лос-Анджелеса, основатель компаний-первопроходцев в области солнечной энергетики, электрокардиостимуляции, нейростимуляции и ряда других высокотехнологичных направлений бизнеса, пожертвовал Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе (UCLA) и Университету Южной Калифорнии (USC) в общей сложности 200 млн долл. Его целью было «создание биомедицинских институтов, которым предстояло связать бизнес и «башни из слоновой кости». Такие институты, связывающие бизнес и университеты, были задуманы как крупные организации, более чем со 100 сотрудниками каждый, и должны предоставлять лицензии на использование своих ноу-хау широкому кругу компаний, в том числе не принадлежащих Манну. Тем самым создавался механизм генерирования потока доходов для университетов – участников проекта[115]. Размер фонда целевого капитала Гарвардского университета – 29 млрд долл. (и только в 2006 г. он принес доход в 16,7 % после расходов и сборов)[116] аккумулированных пожертвований; у Йельского университета он насчитывает 12 млрд долл.[117]
В странах континентальной Европы подобное спонсорство является редкостью – университеты винят в этом особенности менталитета богачей[118]. Однако университеты должны упрекать самих себя и прилагать значительно больше усилий для привлечения пожертвований. Им надо научиться отвечать на вопрос потенциальных доноров: «Что вы можете предложить взамен человеку, у которого и так все есть?» На самом деле университеты способны предложить такую наивысшую награду и редкую ценность, как бессмертие. Оно наступает, когда кому-то присуждают Нобелевскую премию, или, если взять менее величественные почести, присваивают звание почетного доктора университета, или порой называют здания университета именами выдающихся профессоров. Здание университета простоит с вашим именем, возможно, вечность, и данное ему имя многие поколения молодежи будут связывать с перспективами личного и профессионального развития. Такое предложение могло бы стать воплощением мечты для многих очень богатых людей, которые готовы заплатить крупные суммы денег при условии надлежащих гарантий. Хороший тому пример – Клаус Якобс[119], пожертвовавший в пользу Бременского международного университета в Германии 200 млн евро. Без этих денег университет с его 30 образовательными программами, по которым проходят обучение 1000 студентов из 86 стран мира, попросту разорился бы. Впрочем, Клаус Якобс передает деньги не просто так. В период с 2006 по 2010 г. он ежегодно направлял университету по 15 млн евро, а оставшуюся сумму в 125 млн евро университет получит, только если продемонстрирует значительный прогресс в своем развитии. Этот университет сменил свое имя на Jacobs University[120]. Будем надеяться, что традиция пожертвований[121] получит большее распространение в Европе.
Основная часть средств в фонды целевого капитала альма-матер поступает от выпускников. Девиз доктора Берта Тваалфховена, успешного выпускника Гарвардской школы бизнеса, предпринимателя, бизнес-ангела и спонсора, оказывающего активную поддержку предпринимателям из академической среды через принадлежащий ему Европейский фонд исследования предпринимательства (EFER), звучит так: «Учись, зарабатывай и отплати добром». Это означает, что, получив диплом и заработав деньги предпринимательской деятельностью, следует вернуть часть этих денег родному вузу в виде пожертвования. К этому можно добавить, что успешность университета напрямую зависит от успешности его взаимодействия со своими выпускниками.
2.3. Выводы: университет третьего поколения в виде семиконечной звезды
Основные отличительные черты университета третьего поколения можно представить в виде семиконечной звезды, как показано на рис. 2.3.
Как уже говорилось в предыдущей главе, каждой эпохе присущ такой тип университета, который она заслуживает. В средние века схоластические университеты ставили перед собой в качестве главной цели закрепление общих догм и преподавание их тем, кто впоследствии встанет во главе общества. Ролевой моделью здесь был Парижский университет.
В эпоху рационализма создание новых знаний становится второй целью университета, а ученые-исследователи – его новой элитой. В эпоху редукционизма универсальные истины были низведены до частных теорий и гипотез, проверяемых при помощи логики и экспериментов, а мир сжался до конкурирующих между собой государств. В качестве ролевой модели здесь нами был использован Берлинский университет имени Гумбольдта.
Сегодня мы вступаем в новую эпоху, которую условно можно назвать «цифровой эрой», когда достижения рационализма подходят к логическому завершению: все, что нам известно и можно ощутить, легко сводится к цифровым символам. Одновременно отмечается и возврат к некоторым более ранним тенденциям: более холистическому подходу и глобализации.
Новой эпохе потребуется университет третьего поколения. Контуры такого университета еще только формируются, но, используя Кембриджский университет в качестве ролевой модели, уже можно говорить о следующих его отличительных особенностях:
1. Третьей целью университета третьего поколения является «трансфер обществу его новых возможностей». Из этой формулировки вытекает несколько важных выводов: университет теперь служит не элите, а обществу в целом; университет более не является независимым «государством в государстве», подчиняющимся лишь законам науки; университет должен создавать конкретные ценности для общества на основе генерируемых им новых знаний. Университет третьего поколения решает триединую задачу: его целью в образовании является подготовка специалистов для массового рынка, и эту задачу выполняют традиционные факультеты; он организует передовые исследования посредством создания в своей структуре мульти– и трансдисциплинарных институтов в кооперации с бизнесом и в качестве инструментов привлечения новых источников дохода.
2. Университет третьего поколения является по своей природе предпринимательским, он активно участвует в создании конкретных ценностей для общества (в этом заключается третья цель его существования) путем поддержки техностартеров и получения доходов от прав интеллектуальной собственности.
3. Университет третьего поколения является глобальным, а не национальным, он служит центром международной карусели ноу-хау, привлекая сотрудников и студентов со всего мира, и использует английский язык как
4. Университету третьего поколения необходим новый организационный формат для достижения трех своих целей. Это подразумевает снижение роли факультетов, новый подход к каналам распределения и приоритизации финансирования научных исследований, новые методы преподавания и массового образования и т. д.
Глава 3
Два кейса перехода к университету третьего поколения
3.1. Классификация университетов
В этой главе представлена классификация университетов по критерию изменения качества научных исследований и образования в процессе перехода университета к университету третьего поколения (см. рис. 3.1). Первый, второй и третий типы университетов соответствуют университетам первого, второго и третьего поколений, в то время как четвертый и пятый типы являются лучшими образцами университетов второго и третьего поколений.
Университеты первого типа являются исключительно или по большей части «обучающими» (teaching institutes) и составляют большинство из 30 000 имеющихся в мире институтов высшего образования. Научно-исследовательская деятельность в них ограничена по масштабам и разнообразию либо полностью отсутствует. Значительная часть таких университетов предоставляет образование на уровне высшего профессионального
В университетах второго типа уже имеется основательная научная база, в числе преподавателей есть выдающиеся ученые, а образование тесно связано с научными исследованиями. Это уже «настоящие» университеты, а не просто учреждения высшего образования, в которых нет ничего от университета, кроме названия. Когда такие университеты начнут активно сотрудничать с бизнесом и другими партнерами в коммерциализации своих ноу-хау и когда они создадут обширные образовательные и производственные мощности для поддержки техностартеров, тогда они станут университетами третьего типа. Но если такие университеты смогут создать развитую научно-исследовательскую базу, то они становятся университетами четвертого типа. Однако переход к университету мирового уровня – весьма дорогостоящий процесс; к примеру, по оценке Европейского союза затраты на создание Европейского института инноваций и технологий[122], сопоставимого с Массачусетским технологическим институтом, составят 35 млрд евро.
К университетам четвертого типа относится небольшое число ведущих университетов, которые ведут действительно прорывные исследования, а ученые лучших из них получают Нобелевские премии. Впрочем, и сама модель по своей сути переходная: чтобы удержать передовые позиции в научных исследованиях, такие университеты должны трансформироваться в университеты пятого типа. Если же университет четвертого типа не преуспеет в этом, то его статус понизится до университета второго типа.
Большинство университетов, движущихся по пути превращения в университеты третьего поколения, являются университетами второго типа, пытающимися стать университетами третьего типа. Примеры университетов пятого типа вдохновляют их, но являются уникальными и потому вряд ли для них достижимы. Посему мы опишем два университета второго типа, которые находятся на пути к превращению в университеты третьего типа. Оба примера были выбраны с целью продемонстрировать, что для превращения в университет третьего поколения не обязательно быть Массачусетским технологическим институтом, Стэнфордским, Кембриджским или Оксфордским университетом. Напротив, превращение в университет третьего поколения является вполне решаемой задачей для университетов второго типа.
3.2. Кейс 1: Бандунгский технологический институт
Бандунгский технологический институт (БТИ), основанный в 1920 г., – старейший университет Индонезии и один из ведущих технологических университетов Азии. Он может похвастаться множеством успешных выпускников, включая первого президента страны Сукарно. В отличие от большинства индонезийских университетов в БТИ имеется сильная научно-исследовательская база, отличные международные связи и сильная ассоциация выпускников. В БТИ осознают, что экономика Индонезии может стать более инновационной, если избежит примитивной роли рынка сбыта для международных корпораций, и в связи с этим БТИ видит задачу по извлечению выгоды из своих ноу-хау как одну из своих обязанностей перед нацией.
Руководит университетом его Попечительский совет, который назначает ректора и утверждает наиболее значимые управленческие решения, касающиеся университета. Ректор является высшим должностным лицом университета; Академический блок (SA), Блок развития Фонда целевого капитала (SKD), а также Блок инноваций и развития предпринимательства (SUK) напрямую подотчетны ректору. Последние два являются относительно независимыми подразделениями; кандидаты на должность их руководителей предлагаются ректором, но назначаются Попечительским советом. Академический блок состоит из двух частей: Научно-исследовательского центра (LPPM) и факультетов, возглавляемых деканами и называемых «школами».
В Научно-исследовательском центре имеется Отдел интеллектуальной собственности (HAKI), выдающий третьим лицам лицензии на использование созданных в университете технологий. В Блоке инноваций и развития предпринимательства имеется бизнес-инкубатор (IPB), поддерживающий техностартеров и молодые компании, возникшие благодаря его усилиям, а также Отдел эксплуатации зданий и сооружений – LAPI. Организационная структура университета представлена на рис. 3.2.
В БТИ на программах бакалавриата, магистратуры и аспирантуры обучаются в очной форме 15 000 человек; общее число сотрудников университета – 2100 человек, из которых 1200 человек – преподаватели.
В БТИ серьезно воспринимают необходимость создания новых предприятий. В стратегическом документе БТИ под названием «Общая политика развития на 2001–2006 гг.» было заявлено, что университет хочет «осуществлять исследования с целью разработки применимых технологий и создания национального экономического потенциала. От БТИ ожидается подготовка технопренеров[123], способных повысить конкурентоспособность местной промышленности в глобальной экономике». Данное заявление четко показывает стремление университета помочь созданию индонезийских технологических компаний, которые смогут конкурировать в глобальной экономике. Его можно рассматривать как третью цель университета, наряду с двумя другими: научными исследованиями и образованием. Все они отражены в организационной структуре университета. БТИ ставит перед собой следующие задачи, реализация которых поддерживается рядом академических и неакадемических структурных подразделений:
• обогащение академической среды;
• трансфер технологий и их коммерциализация;
• экономическое развитие региона.
Деятельность, связанная с развитием технологического предпринимательства, начала осуществляться в БТИ еще в 1973 г., когда бывший в то время ректором профессор Искандер Алисиабана инициировал создание компании Radio Frequency Communication plc, единственным учредителем которой стал университет и которая занималась исследованиями и продажей современных телекоммуникационных систем. Спустя некоторое время эта компания перешла в ведение Министерства обороны, поскольку ее ноу-хау было признано имеющим оборонное значение. Другой причиной этого изменения было то, что в те времена университеты Индонезии не имели права владеть компаниями. После перехода в собственность Министерства обороны множество сотрудников покинули Radio Frequency Communication plc и открыли собственные компании. Одной из них была Control Communications, которая впоследствии разделилась на несколько отдельных компаний, включая Hariff.
Компания Hariff начала свою деятельность в 1982 г., имея всего 20 сотрудников, а сегодня в ее офисах и на складах по всей Индонезии работает 500 человек. Hariff разрабатывает и поставляет кастомизированные телекоммуникационные системы и системы резервирования энергии для компаний и других клиентов. Она также разрабатывает и частично производит оборудование, которое становится элементом предлагаемых компанией проектов «под ключ». После инсталляции Hariff проводит сервисное обслуживание собственных систем. В этом Hariff гарантирует впечатляющую скорость сервиса, обеспечивая их двухчасовое восстановление после отказа на территории острова Ява и четырехчасовое – на остальной территории Индонезии. Рост компании Hariff полностью финансировался банковскими кредитами, которые предоставлялись под конкретные проекты. Этот сравнительно дорогой вид финансирования был выбран основателями и менеджментом компании, поскольку привлечение сторонней организации для инвестирования в акционерный капитал было признано слишком рискованным. Исследовательская работа Hariff по своей природе кастомизирована, и компания поддерживает свою репутацию посредством развития сетевых отношений с клиентами, а не путем рекламных акций, что ведет к получению все новых и новых проектов. Hariff является хорошим примером раннего университетского спин-аута. Компания имеет потенциал превращения в крупного экспортера и может нарастить свой портфель продуктов и услуг, если сумеет привлечь финансирование для их разработки.
Школа бизнеса и менеджмента была основана в 1990 г., когда БТИ запустил двухлетнюю программу MBA (тогда называвшуюся «Магистр менеджмента»); тогда БТИ был одним из четырех университетов в Индонезии, которые первыми начали ее реализовывать. Открытию программы MBA и созданию школы предшествовали долгие споры о приемлемости подобного образования для технологического университета. Программа MBA оказалась довольно успешной, и в 1996 г. школа открыла трехлетнюю программу подготовки бакалавров менеджмента. Эта программа реализуется на английском языке (только в первый год обучение проводится на двух языках), а максимальное количество студентов на курсе составляет 100 человек в год.
Школа бизнеса и менеджмента занимает в университете сравнительно независимое положение, поскольку имеет право самостоятельно принимать множество решений (например, нанимать и увольнять сотрудников). Школа аккумулирует все доходы от сторонней деятельности своих сотрудников, в отличие от общепринятой практики, когда преподаватели сами получают гонорары за свои консультации. Школа спонсируется Фондом Путрасампоро и участвует в международных проектах кооперации, например с Университетом Санкт-Галлена в Швейцарии, Национальным университетом Сингапура (NUS), Малазийским университетом в Куала-Лумпуре (Малайзия) и Университетом Гронингена в Нидерландах. В кампусе в Джакарте открыта программа Executive MBA. Кампус стратегически удачно расположен в индустриальной части Джакарты всего в двух часах езды от Бандунга.
Важным образовательным инструментом БТИ является курс «Управление инновациями и предпринимательство», который читается Школой бизнеса и менеджмента на всех факультетах (пусть и под разными названиями и с различными особенностями). Данный курс обязателен для всех студентов бакалавриата БТИ.
Миссией бизнес-инкубатора (Pulsat Inkubator Bisnis) является «выращивание предпринимателей и компаний посредством оказания поддержки и предоставления инфраструктуры, необходимых потенциальному предпринимателю».
В бизнес-инкубаторе ведется база данных по результатам всех университетских исследований, которые могут быть коммерциализированы. Информация в эту базу данных поступает из Научноисследовательского центра и Отдела интеллектуальной собственности. Таким образом, сотрудники бизнес-инкубатора имеют хорошее представление о ноу-хау университета. Другой функцией бизнес-инкубатора является поиск потенциальных предпринимателей как среди студентов и выпускников последнего года и прошлых лет, так и за пределами университета. Бизнес-инкубатор также договаривается об условиях предоставления финансовой поддержки предпринимателям. В соответствии с законодательством индонезийские государственные компании обязаны перечислять 2 % от собственной прибыли в фонд венчурного капитала. Государственная компания может самостоятельно основать такой фонд и управлять им или же передать взнос в уже созданный для таких целей фонд. Средства фондов не обязательно полностью передаются техностартерам, они могут быть использованы в иных целях – например, для развития местной инфраструктуры. Несколько стартапов бизнес-инкубатора БТИ были профинансированы из фонда индонезийского телекоммуникационного гиганта Telkom. Другими источниками финансирования являются частные инвесторы, компании и инвестиционные фонды.
Базовый план поддержки технопренеров состоит из трех этапов:
1. На доинкубационном этапе предприниматели должны утвердиться в принятом решении, продумать и подготовить бизнес-план, собрать команду, провести рыночные исследования и подготовительные мероприятия перед запуском бизнеса. Данный период длится шесть месяцев.
2. Инкубационный период, на протяжении которого компании размещаются на территории бизнес-инкубатора, длится 24 месяца. На этом этапе компаниям предоставляются все виды услуг и производится регулярный мониторинг их деятельности.
3. В постинкубационный период (следующие шесть месяцев) компании должны покинуть территорию инкубатора – многие переезжают в частный индустриальный парк в окрестностях Джакарты. Это не означает окончание участия в их судьбе бизнес-инкубатора БТИ, который продолжает предоставлять компаниям услуги.
Общая продолжительность активного участия бизнес-инкубатора в становлении компаний составляет три года.
В августе 2006 г. мы изучили работу трех технопренерских компаний, которые тогда были в бизнес-инкубаторе БТИ: Fermentech, Natural Resource Foundation и Lorco Multimedia. Далее суммированы результаты нашего знакомства с этими компаниями.
Изначально эта компания была основана в 2004 г. Заки Рахманом Нуром, студентом-биологом, проходившим обучение в Бандунгском технологическом институте с 1999 г. Компания Fermentech производит и продает замороженные безалкогольные напитки на йогуртовой основе в собственных магазинах под брендом Ciko; в этом названии содержится отсылка к Сиконенгу – региону в Западной Яве, где производят молоко. В каждом магазине есть стойка, где продаются продукты компании, и мини-ресторан. Это место идеально подходит для отдыха в перерыве работы или учебы. Сейчас в ассортименте Ciko широкий выбор безалкогольных напитков, кофе, но основным продуктом бизнеса остаются напитки на йогуртовой основе. Благодаря привлекательному и запоминающемуся дизайну магазины Ciko легко узнаваемы (как и точки McDonald’s или Starbucks, их невозможно не заметить) и уже пользуются популярностью в Бандунге и его окрестностях, так что в планы Заки входит создание франшизы на основе этого бизнеса, что позволит компании очень быстро распространиться по всей стране. Компания Fermentech арендует неподалеку от Бандунга фабрику, где производятся ингредиенты для йогуртовых напитков. Сами напитки взбивают в миксере непосредственно у прилавка. Заки понимает, как критически важно при этом соблюдать правила гигиены, ведь любая оплошность может стоить компании репутации, что негативно скажется на работе всех ее магазинов. Поэтому он тщательно обучает персонал, уделяя особое внимание вопросам гигиены, и нанимает работников только после того, как они успешно пройдут обучение.
Учеба не сыграла практически никакой роли, когда Заки начинал свой бизнес; он целиком придумал его вне связи с учебой. Серьезная поддержка ему была оказана сотрудниками бизнес-инкубатора, которые проводили с ним коучинг и дали ему множество полезных советов; кроме того, ему предоставили дешевое офисное помещение. Если бы не бизнес-инкубатор, Заки пришлось бы гораздо труднее. Особенно ему не хватало знаний по маркетингу, и только после их получения он смог запустить свою компанию.
Он разработал свои напитки на йогуртовой основе и основал компанию, будучи студентом БТИ. Эти дела отнимали так много времени, что учебу в БТИ пришлось отложить. Тем не менее он оказался настойчив и весной 2006 г. окончил учебу, потратив в целом семь лет для получения степени бакалавра. Однако, по его мнению, это невысокая цена за то, чтобы мечта – создать собственную компанию – стала явью.
Сейчас сеть Ciko состоит из двух магазинов, каждый из которых обслуживают двое работников. На фабрике также заняты двое рабочих. Заки занимает пост генерального директора и работает с тремя партнерами, ведущими дела его компании по совместительству. «Экспансия» – это первом слово, с которого он начинает ответ на вопрос о планах на будущее; и, кажется, он знает, что для этого нужно делать. Беспокоит ли его конкуренция? «Нет, – говорит он, – все дело во вкусе, а у наших напитков он уникален; взять, например, йогуртовый напиток со вкусом манго, который я создал сам». Кроме того, хотелось бы добавить, что сеть магазинов Ciko обладает неповторимым стилем, который поможет ей занять свое место на индонезийском рынке.
Изучая фармацевтику в БТИ, Дженти Сетьянингрум заинтересовалась народными методами лечения, основанными на травах. Постепенно она стала хорошо разбираться не только в травах («лучше всего их покупать в Восточной Яве: травы там лучше на вкус, чем те, что растут в Западной»), но и в том, какими из них можно лечить определенные болезни. Поэтому в 2003 г., еще во время учебы в БТИ, она основала компанию по производству травяных смесей. Рецепты создавала сама. На следующий год, окончив университет, она устроилась в аптеку, а в свободное время вместе с друзьями ведет собственный бизнес. Она работает в паре с партнером, который занимается закупкой трав и процессом производства, в то время как сама Дженти отвечает за разработку продукции и маркетинг.
Травы промывают и кипятят с добавлением сахара, затем процеживают и разливают по флаконам. Есть несколько видов смесей, каждая имеет свои целебные свойства в зависимости от симптомов или заболевания – например, диабета, повышенного уровня холестерина в крови и т. д. В одной партии содержится десять флаконов, и в настоящее время компания ежедневно производит одну такую партию. Флаконы продаются через распространителей. Дженти ведет программу на радио о советах по здоровью, а также открыла первую клинику, пациенты которой могут пройти процедуру детоксикации с помощью натуральных лечебных средств и массажа. Клиника называется Ruma Herba, что означает «Дом трав».
Идея создать собственный бизнес посетила Дженти еще на втором курсе, когда один из профессоров убеждал студентов в необходимости начать свое дело для борьбы с безработицей в Индонезии. Она считает: создавая рабочие места вместо того, чтобы работать по найму, она вносит свой вклад в решение этой проблемы страны. На начальных этапах Дженти нашла значительную поддержку в лице того самого профессора; позже ей помог бизнес-инкубатор БТИ. Компания начала приобретать популярность после того, как представила свою продукцию на выставке – и на волне интереса индонезийцев к своему здоровью стала пользоваться успехом.
Что касается планов на будущее, то у Дженти их много. Прежде всего ей хотелось бы расширить ассортимент медицинских средств, которые она производит. Также она хотела бы выпускать экстракты трав в капсулах, но для этого ей еще нужно овладеть технологией этого процесса. Также она мечтает о создании сети клиник и собственной радиопрограммы. Спит ли она вообще когда-нибудь? «Это же замечательно, когда ты ведешь активную деятельность и приближаешься к своей мечте. Я чувствую, что занимаюсь делом, нужным не только мне, но и моим клиентам. Кроме того, создавая рабочие места, я приношу пусть небольшую, но все же пользу экономике своей страны», – считает она.
Поделиться книгой: