Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

• Почему вы это делаете?

• Почему существует ваша организация?

Значимая трансформативная цель как конкурентное преимущество

Значимая трансформативная цель дает «первопроходцам» на рынке фактически непреодолимое конкурентное преимущество. Если ваша цель в высшей степени глобальна, конкурентам будет трудно ее превзойти. Например, вряд ли можно сместить Google с позиции лидера с таким лозунгом, как «Мы тоже будем организовывать имеющуюся в мире информацию, только делать это чуть лучше». Мы думаем, что в скором времени компании осознают это уникальное преимущество значимых трансформативных целей и начнут «столбить территорию».

Кроме того, такая цель служит сильнодействующим магнитом, помогающим привлекать и удерживать талантливых сотрудников, что становится все более сложной задачей в условиях обостряющейся сегодня конкуренции за лучшие таланты. Наконец, Значимая трансформативная цель выступает в качестве мощной стабилизирующей силы в периоды неустойчивого роста и позволяет организациям расти с меньшей турбулентностью.

Значимая трансформативная цель эффективно притягивает и удерживает не только клиентов и сотрудников, но и сформировавшуюся вокруг компании экосистему в целом (разработчиков, стартапы, экспертов, НПО, правительственные организации, поставщиков, партнеров и т. д.). И в результате значительно снижает стоимость налаживания отношений с заинтересованными сторонами, взаимодействий с ними и их удержания.

Значимая трансформативная цель не существует изолированно. Она создает вокруг себя сферу влияния, распространяющуюся на все аспекты деятельности и части организации. Одной из первых это осознала компания Red Bull, начав использовать яркий слоган «Red Bull окрыляет!».

Мы прогнозируем, что в скором времени все бренды начнут сливаться со своими Значимыми трансформативными целями и в процессе этого становиться более вдохновляющими. Почему? Потому что вдохновляющие бренды создают положительные петли обратной связи в экосистеме ЭксО: клиентам нравятся ее продукты/услуги, и они гордятся тем, что являются частью более широкого сообщества единомышленников. Вдохновляющий брендинг позволяет снизить затраты, повысить эффективность и ускорить обучение благодаря тому, что опирается на внутреннюю, а не на внешнюю мотивацию.

Наличие Значимой трансформативной цели несет с собой и экономические преимущества. Сегодня мир сталкивается с многообразием глобальных вызовов, и, по словам Питера Диамандиса, «самые большие проблемы в мире связаны с его большими рынками». В результате мы ожидаем, что в течение следующего десятилетия инвесторы начнут учитывать фактор Значимой трансформативной цели в своих инвестиционных стратегиях.

В русле той же тенденции к увеличению роли Значимых трансформативных целей мы также видим заметный рост социального предпринимательства в мире. Исследование, проведенное в 2013 году в странах «Большой восьмерки», показало, что на тот момент там действовало 688 тысяч социальных предприятий, генерировавших 270 млрд долларов годового дохода[2]. Эти организации принимают множество разных форм (социальные корпорации или B-корпорации; компании, реализующие концепцию «тройной итоговой строки»; низкодоходные компании с ограниченной ответственностью (L3C); участники движений «Сознательный капитализм», «Медленные деньги» и т. д.) и используют Значимые трансформативные цели, чтобы интегрировать социальные и экологические аспекты в свои бизнес-процессы наряду с генерацией прибыли. Эта тенденция началась с распространением концепции корпоративной социальной ответственности (КСО) в мире бизнеса. В 2012 году 57 % компаний из списка Fortune 500 опубликовали отчеты о корпоративной социальной ответственности – в два раза больше, чем год назад[3]. Разница заключается в том, что в данном случае инициативы в сфере КСО являются дополнением к основному бизнесу компаний, в случае же социальных предприятий такие инициативы являются их основным бизнесом.

Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, различает три вида счастья: приятная жизнь (стремление к удовольствиям и комфорту, гедонизм), благая жизнь (семья и друзья) и осмысленная жизнь (наличие некой значимой цели в жизни, выход за рамки своего эго, работа на благо человечества). Исследования показывают, что представители поколения миллениума – те, кто родился между 1984-м и 2002 годами, – больше ориентированы на поиск высшей цели и смысла в жизни[4]. Следовательно, можно ожидать, что в качестве клиентов, сотрудников и инвесторов они будут выбирать те организации, которые соответствуют им по духу, которые могут предложить им Значимую трансформативную цель. Более того, мы ожидаем, что эти талантливые люди будут приходить с собственными Значимыми трансформативными целями, которые будут симбиотически дополнять цель самой организации.

По данным Организации Объединенных Наций, за последние 30 лет количество человек в мире, живущих в условиях крайней нищеты, уменьшилось на 80 %. И, по прогнозам, к 2020 году подавляющее большинство населения планеты будет иметь доступ к интернету. Эти факторы позволяют предположить, что постепенно люди будут подниматься на все более высокие уровни Пирамиды потребностей Маслоу в стремлении к самореализации (а разве не именно этому способствует Значимая трансформативная цель?).

Теперь, когда мы разобрались с тем, что такое Значимая трансформативная цель и почему она так важна для организаций, давайте рассмотрим пять внешних характеристик, которые присущи экспоненциальным организациям и отличают их от остальных. Наименования этих пяти атрибутов в английском языке образуют аббревиатуру SCALE («Масштаб»):

• Персонал по требованию (Staff on Demand).

• Основное и широкое сообщества (Community & Crowd).

• Алгоритмы (Algorithms).

• Использование сторонних активов (Leveraged Assets).

• Вовлечение (Engagement).

Персонал по требованию

В 2012 году в своем докладе, подготовленном для Института Аспена, Майкл Чуй, ведущий аналитик в McKinsey Global Institute, так описал подход к управлению персоналом в XX веке:

Лучшим способом использования человеческих талантов было установление эксклюзивных трудовых отношений на основе полной занятости, когда людям платили за количество времени, проведенного на рабочем месте. Сотрудники были организованы в устойчивые иерархические структуры, где их работа оценивалась в первую очередь на основе суждения их начальников, а также по тому, насколько она соответствовала их должностным инструкциям.

Далее Чуй доказывает, что чуть более десяти лет назад все составляющие этого подхода фундаментально устарели и фактически ни одно из них не отвечает потребностям современного мира.

Для любой ЭксО персонал по требованию является обязательным элементом их организационной модели, позволяющим им достигать высокой скорости, функциональности и гибкости, которых требует быстро меняющаяся среда. Грамотное использование рабочей силы за пределами основной организации – это ключ к успеху ЭксО. Дело в том, что, какими бы талантливыми ни были ваши штатные сотрудники, большинство из них «устаревают» и становятся неконкурентоспособными прямо у вас на глазах.

Как отмечает Джон Сили Браун, в прошлом «период полураспада» приобретенных знаний и навыков составлял около тридцати лет. Сегодня этот срок сократился до пяти лет и меньше. В недавно опубликованной книге «Жизнь как стартап» основатель LinkedIn Рид Хоффман пишет, что сегодня все больше людей начинают управлять своей жизнью как компанией, занимаясь продвижением личного бренда (вспомните о Значимой трансформативной цели!), используя стратегии менеджмента, маркетинга и продаж не на корпоративном, а на индивидуальном уровне. В то же время Рональд Коуз, лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 года, указывает, что корпорации очень похожи на семьи и представляют собой больше социологический, нежели экономический конструкт.

Сегодня для любой компании наличие постоянной рабочей силы таит в себе растущую опасность, поскольку большинство сотрудников не способны должным образом обновлять знания и навыки и нуждаются во все более интенсивном руководстве. В результате, чтобы заполнить растущий пробел в профессиональных компетенциях на стремительно меняющемся, интернет-подключенном, глобальном рынке, организации все чаще обращаются к внешней и временной рабочей силе. Например, чтобы обеспечить регулярное обновление корпоративного пула знаний и навыков, крупнейшая страховая компания в Австралии AMP ввела правило, что половина ее ИТ-отдела, насчитывающего 2600 сотрудников, должна состоять из внешних специалистов, работающих по контракту. По словам Аннали Киллиана, директора по глобальным операциям в AMP, такая схема является не только более эффективной, но и все больше становится необходимым условием для выживания в наши дни.

Тогда как наличие постоянного персонала, вероятно, по-прежнему будет оставаться важным в некоторых капиталоемких отраслях, зависящих от физического оборудования, таких как судоходство, горнодобывающая промышленность или строительство, в любом основанном на информации бизнесе многочисленный штат сотрудников становится чересчур дорогостоящим, контрпродуктивным и в целом ненужным элементом. И старый аргумент, что фрилансеры и удаленные сотрудники только увеличивают бюрократию и волокиту из-за сложностей управления ими, быстро уходит в прошлое: благодаря интернету стоимость привлечения внешних специалистов и взаимодействия с ними упала почти до нуля. Кроме того, в связи с быстрым увеличением числа интернет-пользователей, количество и качество фрилансеров за последние десять лет резко выросло.

ЭксО Gigwalk, которая опирается на полмиллиона «внештатных сотрудников», использующих ее приложение на смартфонах, являет собой наглядный пример того, как функционирует эта новая парадигма занятости. Например, если Procter & Gamble хочет узнать, как размещены ее товары на полках в магазинах Walmart по всему миру, она может разместить заказ на платформе Gigwalk, и в то же мгновение тысячи человек – за вознаграждение в несколько долларов – отправятся в расположенные по соседству магазины Walmart и соберут необходимую информацию. Все заказы обычно выполняются в течение часа.

Сегодня платформы, предлагающие персонал по требованию подобно Gigwalk, растут как грибы: oDesk, Roamler, Elance, TaskRabbit и почтенная Mechanical Turk от Amazon. Они дают возможность передать на аутсорсинг любую работу, требующую любого – в том числе и самого высокого – уровня профессиональной квалификации. Эти компании, которые представляют собой всего лишь первое поколение новой бизнес-модели, оптимизируют концепцию «оплаты за результаты» и снижают риски работодателей.

Для талантливых профессионалов возможность одновременно работать над несколькими интересными проектами и получать за них вознаграждение является особенно благоприятной. Но у этой медали есть и обратная сторона, а именно экспоненциальный рост разнообразия идей и, следовательно, конкуренции. Например, компания Kaggle, специализирующаяся на анализе данных, предлагает платформу для проведения конкурсов по разработке и совершенствованию алгоритмов. На ресурсе зарегистрировано более 185 тысяч специалистов по анализу данных со всего мира, которые соревнуются за денежные призы и признание. В 2011 году страховой гигант Allstate, где работает 40 лучших экспертов-статистиков и аналитиков данных, которых только можно купить за деньги, решил узнать, можно ли улучшить его алгоритм прогнозирования страховых требований, и разместил конкурсное задание на Kaggle.

В конкурсе приняло участие 107 команд. Алгоритм, который оптимизировался на протяжении более шестидесяти лет, был улучшен уже через три дня. А к моменту завершения конкурса три месяца спустя точность алгоритма была улучшена на 271 %. И хотя компания выплатила победителю приз в размере 10 тысяч долларов, по оценкам усовершенствованный алгоритм позволит ей экономить десятки миллионов долларов в год. Согласитесь, весьма неплохая рентабельность инвестиций.

На самом деле во всех 150 конкурсах, проведенных Kaggle на настоящий момент, разработанные внешними специалистами алгоритмы с большим отрывом побеждали алгоритмы, созданные внутренними командами. И, мало того, в большинстве случаев аутсайдеры (неспециалисты) побеждали экспертов в их профессиональной области знаний, что наглядно свидетельствует о силе свежего взгляда и разнообразных точек зрения.

В прошлом наличие большой постоянной рабочей силы обеспечивало компаниям преимущество перед конкурентами и позволяло добиваться бо́льших успехов. Сегодня этот же фактор становится якорем, который снижает вашу маневренность и тормозит вас. Кроме того, традиционным отраслям становится все труднее привлекать на штатные должности востребованных специалистов, например аналитиков данных, поскольку эти должности предлагают ограниченные возможности для профессионального развития и роста при изобилии бюрократических препон. Исследование, проведенное компанией Deloitte, показало, что 98 % выпускников последних лет, получивших образование в области анализа данных, пошли работать в Google, Facebook, LinkedIn или различные стартапы, так что для остальных компаний и отраслей осталось не так уж много кадров.

Тем не менее даже рабочая сила компании Google с ее 50 тысячами лучших умов меркнет по сравнению с коллективным разумом 2,4 млрд человек, подключенных сегодня к интернету. Мы убеждены, что этот массив интеллектуального капитала обладает невероятными возможностями, которые, в конце концов, будут задействованы надлежащим образом. Как пишет Крис Андерсон, бывший главный редактор журнала Wired:

Проблема заключается в том, что большинство умнейших людей в мире недоступны для вас. Они родились не в той стране. Учились не в тех университетах. Говорят не на том языке. Они не знают о вас, а вы не знаете о них. И у них уже есть работа.

Когда мы проводили исследования для этой книги, мы воочию увидели, насколько легко сегодня можно передать на аутсорсинг все, что угодно. На самом деле в своем бестселлере «Как работать 4 часа в неделю» Тимоти Феррис предлагает множество оригинальных идей по использованию аутсорсинга.

Компания Advisory Board Architects (ABA) представляет собой интересный пример того, как можно вывести концепцию персонала по требованию на совершенно новый уровень. ABA обратила внимание на две ключевые проблемы с советами директоров. Во-первых, как отмечает партнер ABA Джейми Грего-Майер, «95 % всех советов директоров никак не управляются», поскольку внимание генеральных директоров сосредоточено на управлении компанией. Во-вторых, увольнение неэффективного члена совета директоров, как правило, является очень тонким политическим делом, поэтому генеральные директора редко идут на это. Имея команду высококвалифицированных специалистов, ABA предлагает компаниям передать на аутсорсинг управление советом директоров и контроль за его эффективностью. ABA устанавливает свои показатели эффективности для каждого члена совета (например, три телефонных звонка в месяц, политика открытых дверей и т. д.), а затем оценивает его работу на основе этих показателей. Если член совета директоров не выполняет своих обязанностей, в результате чего принимается решение о его увольнении, ABA берет этот трудный разговор на себя, облегчая давление на генерального директора.

В 2010 году в мире было 1,2 млрд пользователей интернета. К 2020 году их число достигнет 5 млрд. Это почти на 3 млрд больше, причем благодаря смартфонам, планшетам и интернет-кафе люди будут доступны практически всегда и везде, в режиме реального времени. Это открывает возможности, находящиеся за гранью нашего воображения. Сможет ли справиться с таким натиском традиционная организация, завязанная на постоянном штате сотрудников?

Основное и широкое сообщества

Основное сообщество

С мая 2007 года Крис Андерсон занимается развитием сообщества под названием DIY Drones («Дроны – Сделай сам»). Насчитывая на настоящий момент более 55 тысяч членов, это сообщество сумело создать беспилотник, очень похожий на беспилотник Predator, используемый армией США (на самом деле он имеет 98 % функциональности Predator).

Но есть одно существенное отличие: Predator стоит 4 млн долларов, тогда как беспилотник, созданный сообществом DIY Drones, – всего 300.

Учитывая, что 2 %-ная разница в функциональности относится к системам вооружения… как такое вообще стало возможным?

Это стало возможным благодаря тому, что Андерсон собрал большую группу увлеченных энтузиастов, готовых вкладывать свое время и знания в общее дело. «Когда вы создаете сообщество и ставите перед ним интересные задачи, – говорит он, – вам не нужно искать нужных людей – они сами находят вас».

На протяжении всей человеческой истории сообщества формировались на основе географического фактора (племена), затем идеологического (например, религия) и, наконец, гражданско-административного (монархии и национальные государства). Сегодня интернет дает возможность формировать сообщества на основе любого фактора, включая цели, убеждения, ресурсы, предпочтения, потребности, риски, интересы и другие характеристики, не зависящие от географической близости. Для организации ее «сообщество» состоит из членов основной команды, бывших членов команды, партнеров, поставщиков, клиентов, пользователей и фанатов. Это сообщество мы называем «основным». «Широкое сообщество» – это все те, кто находится за пределами этих основных кругов.

Важно отметить, что взаимодействие экспоненциальной организации со своим сообществом не носит чисто деловой, формальный характер. Настоящее сообщество формируется, когда люди добровольно и с удовольствием участвуют в его деятельности. Но в то же время чем более открытым является сообщество, тем более традиционной и эффективной должна быть его модель управления. Крис Андерсон утверждает: «Во главе такого сообщества должен стоять доброжелательный, авторитетный диктатор». Чтобы управлять сообществом добровольцев, требуется сильный лидер, поскольку члены сообщества, хотя и не являются сотрудниками, имеют определенные обязанности и должны отвечать за свою работу.

Создание сообщества вокруг ЭксО включает три основных шага:

• Наличие Значимой трансформативной цели, которая привлекает ранних последователей. Такая цель обладает мощной гравитационной силой, притягивая на свою орбиту заинтересованных людей. Tesla, Burning Man, TED, Github и Университет сингулярности – все сформировали вокруг себя сообщества, члены которых разделяют общие интересы.

• Целенаправленные усилия по развитию сообщества. Андерсон посвящает работе со своим сообществом DIY Drones по три часа каждое утро. Он говорит, что очень важно внимательно слушать людей и реагировать на их потребности. Например, чертежи дронов были выложены в открытый доступ с самого первого дня, однако оказалось, что члены сообщества также хотят получить возможность заказывать детали и наборы «Сделай сам» для создания собственных дронов. Андерсон предоставил им эту возможность. (Такой же спрос на наборы «Сделай сам» обнаружила в своем сообществе одна биотехнологическая компания.) Это был умный ход. «В отличие от цифрового маркетинга, где затраты начинают окупаться почти немедленно, сообщества требуют долгосрочных инвестиций, однако эти инвестиции носят значительно более стратегический характер, – говорит ведущий эксперт в области социального бизнеса Дион Хинчклифф. – Кроме того, сообщества, в работе которых активно участвуют первые лица компании, имеют гораздо больше шансов быть лучшими в своей области».

• Создание платформы для автоматизации коллективного участия и вовлечения. Например, GitHub предлагает своим членам возможность оценивать коды, написанные другими членами, и оставлять отзывы. Airbnb предлагает хозяевам и гостям возможность оценивать друг друга, заполняя специальную форму на сайте, то же самое делают такси-сервисы Uber, Lyft и Sidecar. Открытая новостная платформа Reddit поощряет пользователей голосовать за публикации. В 2013 году Reddit, которая насчитывала всего 51 сотрудника, большинство из которых занимаются управлением платформой, привлекла 731 млн уникальных посетителей, которые проголосовали 6,7 млрд раз за 41 млн публикаций. Впечатляющий успех, согласитесь… (Дальше мы поговорим об этом более подробно.)

Вдохновленный примером сообщества «Горящий человек» (Burning Man), Тони Шей, генеральный директор интернет-магазина Zappos, базирующегося в Лас-Вегасе, решил объединить два типа сообществ – реальное, физическое сообщество и сообщество по интересам – в рамках проекта «Деловой центр Лас-Вегаса». Цель проекта – создать идеальную физическую «среду обитания» для сообщества по интересам, подходящую для работы и отдыха, с жилыми домами, инфраструктурой, хакерспейсами, магазинами, кафе, театрами и т. д. Шей хочет превратить центр города в место, где собираются самые талантливые люди на планете, чтобы максимизировать возможности случайного обучения для всех, в том числе и для сотрудников Zappos. Таким образом, результатом этого проекта должно стать создание сообщества, члены которого не только объединены общими интересами, но и находятся в одном месте физически.

И еще одно замечание: во многих случаях начинающим компаниям проще присоединиться к уже существующим сообществам с похожими целями, чем формировать собственное. Например, движение «Измерь себя» (Quantified Self) объединяет стартапы, разрабатывающие различные технологии количественного измерения всех параметров человеческого организма. Среди членов этого сообщества такие создатели популярных сегодня носимых устройств, как Scanadu, Withings и Fitbit. Разумеется, когда стартап закрепится на рынке, он волен пойти собственным путем и сформировать собственное сообщество, особенно когда его база пользователей достигнет приличных размеров.

Широкое сообщество

Как было сказано выше, широкое сообщество составляют все те, кто находится за пределами круга основного сообщества. Хотя его труднее достичь, оно гораздо более многочисленно и может насчитывать миллионы членов, что наделяет его огромным потенциалом.

Несмотря на сходство, между широким сообществом и персоналом по требованию существует ключевое различие. Персонал по требованию нанимают для конкретной задачи и, как правило, делают это через специальную онлайновую платформу наподобие Elance. Персоналом по требованию управляют – вы говорите людям, что именно они должны делать. Широкое сообщество можно только привлечь: вы ставите интересную задачу, предлагаете финансирование или денежный приз… и люди сами находят вас.

Экспоненциальные организации активно используют широкое сообщество для поиска креативных решений, инноваций, валидации и даже финансирования.

• Креативность и инновации: существующие сегодня инструменты и платформы позволяют перевести весь процесс генерации новых идей, их разработки и распространения на коллективную основу. Среди наиболее популярных платформ можно назвать IdeaScale, Eyeka, Spigit, InnoCentive, SolutionXchange, Crowdtap и Brightidea.

• Валидация: сегодня у вас есть возможность измерить, насколько ваш эксперимент, продукт или услуга удовлетворяют заранее определенным требованиям. Такие инструменты, как UserVoice, Unbounce и Google AdWords, позволяют это сделать.

• Краудфандинг: растущая тенденция, цель которой – обеспечить финансирование идей и проектов путем привлечения большого количества относительно мелких инвесторов через специальные онлайновые площадки. Краудфандинг хорош тем, что позволяет не только привлечь необходимый капитал для реализации идеи, но и оценить интерес к ней рынка. Две наиболее популярные площадки краудфандинга – Kickstarter и Indiegogo. Вот несколько цифр: в 2012 году объемы коллективного финансирования составили порядка 2,8 млрд долларов. К 2015 году эта цифра должна вырасти до 15 млрд, а к 2015-му, по прогнозам Всемирного банка, до колоссальных 93 млрд.

Краудфандинг не только помогает собирать огромные суммы для финансирования стартапов и новых идей, но и демократизирует доступ к оборотному капиталу для всех компаний. Например, производитель дизайнерских джинсов Gustin использует краудфандинг для всех новых моделей. Люди «голосуют деньгами» за понравившуюся им модель, и, когда набирается нужная сумма, компания запускает эту модель в производство и затем рассылает инвесторам. Таким образом, Gustin не несет никаких рисков, связанных с новыми продуктами, и никаких затрат на создание и хранение товарных запасов.

Уже сегодня ЭксО передают основному и широкому сообществам многие из функций, которые традиционно осуществлялись силами самой организации, в том числе генерацию идей, финансирование, разработку, распространение, маркетинг и продажи. Этот радикальный сдвиг становится возможным благодаря феномену, который университетский профессор и гуру социальных медиа Клэй Ширки называет когнитивным излишком. «У человечества есть больше триллиона часов свободного времени в год, которое оно может посвятить реализации коллективных проектов», – сказал он в радиопрограмме TED. И это только на сегодняшний день. К 2020 году, когда к 2 млрд нынешних пользователей интернета присоединится еще 3 млрд пользователей недорогих смартфонов и планшетов, названная Ширки цифра утроится.

Как точно заметил известный предприниматель, легенда Кремниевой долины Билл Джой, «какой замечательной компанией вы бы ни были, большинство самых умных людей в мире все равно будут работать на кого-то другого». Благодаря ориентированности во внешний мир ЭксО превращают свое основное сообщество с его сотнями и даже тысячами членов, а также широкое сообщество, включающее миллионы и даже миллиарды человек, в продолжение своих организаций.

Использование персонала по требованию, а также активное вовлечение основного и широкого сообществ приводят к тому, что постоянный штат сотрудников ЭксО становится все меньше, а человеческий капитал все больше. Благодаря разнообразию и размеру доступных человеческих ресурсов организации становятся не только гораздо более гибкими, но и значительно повышают способность к обучению. Они также могут гораздо быстрее распространять свои идеи.

Алгоритмы

В 2002 году доходы компании Google составляли меньше 500 млн долларов в год. Десять лет спустя они выросли в 125 раз, и компания начала зарабатывать по 500 млн долларов каждые три дня. Центральную роль в этом головокружительном росте сыграл алгоритм PageRank, оценивающий популярность веб-страниц (разумеется, алгоритм не выбирает лучшие с человеческой точки зрения страницы, а ранжирует их по количеству сгенерированных кликов).

Google – не единственная компания, построившая бизнес на алгоритме. Сегодня очень многое в мире основано на алгоритмах – от антиблокировочной тормозной системы в автомобилях до системы рекомендаций на Amazon, от динамического ценообразования авиакомпаний до прогнозирования успеха будущих голливудских блокбастеров, от написания новостных постов до управления воздушным движением, от выявления случаев мошенничества с кредитными картами до определения того, какие 2 % публикаций будут отображены в ленте типичного пользователя Facebook. Короче говоря, алгоритмы присутствуют в нашей жизни повсюду. По оценкам компании McKinsey, из 700 сквозных банковских процессов (таких как открытие счета или получение кредита на покупку автомобиля) около половины могут быть полностью автоматизированы. Компьютеры начинают выполнять все более и более сложные задачи.

Существует даже специальная площадка под названием Algorithmia, где компании могут купить или заказать алгоритмы для анализа собираемых ими данных. Как и на GitHub (смотрите 7-ю главу), разработчики алгоритмов могут открыть код и предоставить другим возможность его улучшить.

Два типа алгоритмов находятся на переднем крае этого нового мира – алгоритмы машинного и глубинного обучения.

Под машинным обучением понимается способность машины выполнять новые, незнакомые задачи, опираясь на известные паттерны, идентифицированные в результате обучения или анализа прошлых данных, а также на основе прогнозирования. Hadoop и Cloudera – самые известные примеры алгоритмов машинного обучения с открытым кодом. Мы регулярно сталкиваемся с машинным обучением в нашей жизни, например, на популярном видеосервисе Netflix. В 2006 году компания Netflix решила улучшить точность системы рекомендации фильмов. Но вместо того, чтобы полагаться только на штатный персонал, она объявила открытый конкурс, предложив приз в размере 1 млн долларов тому, кто сможет улучшить ее алгоритм на 10 %. 51 тысяча конкурсантов из 186 стран мира получила набор данных, включающий 100 млн оценок фильмов, и пять лет на доработку алгоритма. Конкурс завершился досрочно в сентябре 2009 года, после того как в общей сложности было предложено 44 014 наборов предсказаний и одной из команд-участниц наконец-то удалось достичь поставленной цели.

Глубинное обучение – это новый захватывающий раздел машинного обучения, основанный на технологии искусственных нейронных сетей. Технология глубинного обучения позволяет машинам выявлять новые паттерны без опоры на исторические или обучающие данные. Ведущими стартапами в этой области являются DeepMind, приобретенный Google за 500 млн долларов в начале 2014 года, когда в нем насчитывалось всего 13 сотрудников, и Vicarious, финансируемый из кармана Илона Маска, Джеффа Безоса и Марка Цукерберга. Twitter, Baidu, Microsoft и Facebook также инвестировали значительные средства в эту область. Алгоритмы глубинного обучения опираются на «открытие знаний» и самоиндексацию и действуют во многом так же, как ребенок, который учится произносить первые звуки, затем слова, предложения и наконец овладевает речью. Например, в июне 2012 года команда Google X создала нейронную сеть, состоящую из 16 000 компьютерных процессоров и насчитывающую миллиард соединений. После того как эта система в течение трех дней «просмотрела» 10 млн случайно выбранных видеороликов на YouTube, она научилась самостоятельно распознавать кошек, фактически не зная, что такое «кошка». Важно отметить, что это произошло без какого-либо вмешательства со стороны человека.

За истекшие два года возможности глубинного обучения значительно возросли. Сегодня алгоритмы глубинного обучения не только используются для совершенствования систем распознавания речи, создания более эффективной поисковой системы (Рэй Курцвейл работает над этим в Google) и распознавания отдельных объектов; они также способны находить конкретные эпизоды на видео и составлять их текстовое описание, причем без вмешательства человека. Эти алгоритмы даже могут играть в видеоигры, обучаясь правилам игры, а затем оптимизируя свои игровые стратегии и тактики.

Подумайте о последствиях такого революционного прорыва. Технологии сделают большинство продуктов и услуг более эффективными, персонализированными и дешевыми. Но одновременно это приведет к кардинальному изменению множества профессий и даже к исчезновению многих из них.

Например, на сегодняшний день американская транспортно-логистическая компания UPS владеет флотом из 55 тысяч грузовых автомобилей, которые совершают 16 млн доставок в день. При таких объемах перевозок неэффективная маршрутизация может вести к весьма значительным издержкам. Благодаря применению телематики и алгоритмов компания помогает водителям экономить 85 млн миль в год, что уже сохранило ей 2,55 млрд долларов. Похожие технологии начинают широко использовать в сфере здравоохранения, энергетики и финансовых услуг, что означает, что мы вступаем в мир алгоритмов.

Еще в 2005 году предприниматель и издатель Тим О'Райли заявил, что «данные – это новый Intel Inside». И это когда в мире насчитывалось всего полмиллиарда подключенных к интернету устройств. Как уже говорилось в 1-й главе, с приходом интернета вещей их количество возрастет до триллиона устройств.

Перед лицом такого взрывного роста потребность в алгоритмах встает как нельзя более остро. Только задумайтесь на минуту: за последние два года было создано в девять раз больше данных, чем за всю предыдущую историю человечества. По прогнозам Computer Science Corporation, к 2020 году мы создадим 73,5 зеттабайт данных – выражаясь словами Стивена Хокинга, это семьдесят три с двадцатью одним нулем.

Примечательно и зачастую печально, что большинство компаний сегодня по-прежнему полагаются почти исключительно на интуитивные догадки своих лидеров. Даже если они используют данные для анализа, они часто становятся жертвами длинного списка когнитивных ошибок при принятии решений – от ошибки невозвратных затрат до ошибки подтверждения (список наиболее типичных когнитивных ошибок смотрите ниже). Одна из причин успеха компании Google кроется в том, что она гораздо шире опирается на данные, чем большинство других компаний, вплоть до найма персонала.